关键词：BPR；流程；高校人事管理；再造与优化
中图分类号：G717 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2017）17-0010-02
一、业务流程再造与信息化的关系
业务流程与信息化有着共同的指导思想，就是通过互联网技术来打破传统的任务分工形式和控制作业流程，从而实现管理的动态化、电子化、网络化、部门集成化。在这样的指导思想下，管理的业务流程会更加科学，能够积极调动相关人员的工作积极性，同时也可以转变传统的管理模式，将“服务”理念融入工作之中，最大限度提升管理工作效率，以得到被管理者的认可。
1、在进行业务流程再造与规范时，相关人员应该从实际企业及单位的实际状况出发，要充分考虑业务流程的性质、要求与最终目的来制定实施过程，最大限度保障流程的顺畅性与科学性，提高业务人员的工作效率。此外，制定业务流程时，相关人员也要及时消除一些不必要的操作环节，做好整个流程的优化、整合工作。
2、在开展业务时，相关人员需要对业务服务对象负责，比如业务人员要积极向上级汇报自己的工作状况，同时也要加强自身专业知识的学习，做好自我管控，以确保业务质量。企业以及单位内部也要做好信息公开工作，充分利用信息网络实现工作监督，加强与客户之间的信息交流，了解业务工作问题并及时改善，以达到服务客户的工作目标。
3、在开展业务工作时，企业及相关单位还要利用好信息化技术，实现业务开展的自动化，不断提升业务流程质量与服务效率，给予用户更好的服务体验，从而推动企业及相关单位的发展。
二、我国高校传统人事管理存在的问题
近些年来随着我国互联网技术的发展，高校传统的人事管理问题日益突出，与现代化管理要求不相符，其主要表现为：
1、工作效率水平不高。高校在开展人事管理工作时，往往比较重视本部门及人员的利益，有时甚至会单方面遵从领导者意愿进行流程的确定，没有从高校实际需求出发，也没有顾及管理工作全局，最终会降低工作效率，不利于人事管理工作的顺利开展。
2、内部协调难度较大。这是因为传统人事管理中高校一般采用专业分工和相互制衡的形式，这样会使得内部协调工作难度加大，比如部门之间的矛盾突出，被管理者之间协调性差，领导人员意见不一等，从而影响人事管理质量。
3、人事管理流程比较复杂。高校传统认识管理的流程非常复杂，面对不同部门可能需要采用不同的流程，这样会增加管理者的工作量，也不利于实现各个部门之间的制衡，最终影响到整个人事工作水平。
4、缺乏资源共享的信息平台。当前我国许多高校人事管理信息共享性不足，各个学院以及各个部门之间的人事沟通较少，不利于人事的统一管理。
三、基于信息化技术的业务流程再造的原则与方法
BPR的基本内涵式以工作任务执行过程为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡正确运用信息技术以用户导向、组织变通、员工授权为主的业务流程。
迈克尔哈默在《再造不是自动化，而是重新开始》一文中总结了八条原则：要围绕结果进行组织，而不是围绕任务进行组织；要让利用流程结果的人自行流程；要将信息处理工作归入产生该信息的实际工作流程；要将分散各处的资源视为集中的资源；要⑵叫械幕疃连接起来，而不是合并它们的结果；要将开展工作的地方设定为决策点，并在流程中形成控制；要从源头上获取信息；要获得领导的支持。此外根据BPR的思想精髓，还可以将流程再造实施分为观念重建、流程重建、组织重建三个层次，各个层次彼此关联作用。
四、BPR应用于高校人事管理应确定的问题和实现途径
1、高校在采用BPR进行人事管理时，管理人员应该要转变以往的观念，应该将被管理者放入到工作中心位置，坚持“以人为本”的理念，这样才能更好提升被管理者的工作积极性，端正他们的工作态度，以达到人事管理的工作目标。管理过程中，管理人员应该要更加注重“人”的需求，比如要及时了解被管理者的工作状况，结合他们的实际来调整自身的服务方向，真正实现人事的动态化管理，从而推动高校管理工作的顺利开展。此外，管理过程中相关人员还要做好人事结构上的调整，因为人事管理不仅仅是对人的管理，更是对整个职能部门的管理，所以管理者需要做好各部门之前的协调工作，实现各个院系之间的人事信息共享，增强教师的人事主体地位，从而确保人事评价的客观性，满足更多人员的实际需求。
2、高校在采用BPR进行管理时，应该采用以下途径：第一，要做好组织结构的调整。要敢于打破以往的部门和层级结构，将工作重点放到核心组织重构中，从而提升人事组织结构的反应能力，提高人事工作服务效率。第二，要从高校的实际状况出发，对内部资源重新规划，要着重突出高校优势资源，自身不擅长业务可以外包出去，这样能够节省大量人力物力，以确保高校人事管理治疗过。第三，要实现高校人事管理组织机构的扁平化发展，领导部门要积极下方管理权限，建立较为完善的人事考核体系，端正教师的工作态度，增强院校学术竞争力，以满足高校人事管理现代化发展需求，为我国高校今后的发展奠定良好基础。
五、基于信息化建设的高校人事管理流程再造与优化的实施策略
1、学校领导人员应进行直接领导再造工作。高校在进行人事管理时，应该要加强领导人员的参与度，实现他们的直接领导再造，这样能够更好推动高校内部业务流程、学术研究、教育水平的提升，为广大师生创建更好的校园管理环境，最终达到管理工作目标。此外，该种管理方式也能够增强管理者的工作信心，能够保持管理流程中人力、物力的充足，以推动人事工作顺利完成。
2、要制定科学的管理策略。在开展高校人事管理业务流程再造工作时，管理人员需要从工作整体角度入手，这样才能保障工作流程的顺畅性与一致性，从而达到人事管理工作目标。开展相关工作时，人事管理人员还要不断增强自身的专业知识，明确认识管理流程再造工作目标，制定完善的管理策略，发现问题后能够及时解决，最大限度保障人事管理流程的科学性，最终实现高校的稳定发展。
3、专业咨询公司参与再造。这是因为专业咨询人员具备更加专业的再造知识，他们能够帮助高校制定完善的人事管理体系，以确保认识管理水平。因此高校要加强与专业咨询公司的合作，同时高校管理层也要做好咨询公司再造的配合工作。
4、建立完善的远景规划。对再造系统、流程、结构、技术、价值、工作角色和环境等未来状态进行合理规划，是再造成功的必要条件。另外，必须在整个人事管理部门中充分分析这个远景规划，让执行者在实施过程更能做到分寸把握，使实施更加顺利。
5、做好信息化技术的应用。高校在进行人事管理业务流程再造工作时，应该要努力实现信息化，这样能够最大限度减少管理成本，保障管理信息的真实性与准确性。同时信息化管理还能够减少组织的管理层次，加强内外部的监督，不断优化业务流程，从而达到高校人事管理的工作目标。
总的来说，将信息技术应用于高校人事管理中，对高校人事管理进行重新定位，删减繁复、重复的业务流程，精简核心业务流程，以达到业务的最短化、最优化执行，对高校传统的、基于劳动分工理论的人事管理组织机构具有十分重要的指导意义。
参考文献：
(一)学生数量增加，教学管理人员不足，教学秘书常年超负荷工作学院的学生招生规模不断的扩大，学院的在校人数从2003年的2000人，发展到2011年的4100多人，学生人数不断扩大，且学生是教学管理流程和环节中的主角之一，包括对学生的课程安排、考试安排、选课管理、四、六级考试等方面的管理也为教学管理的流程和各环节带来了很大的压力。随着招生人数的急剧增长，教学管理的工作量也在急剧增加，而学院从事基层的本科教学管理工作的教学秘书不足，而且教学秘书队伍不稳定，这样有限的管理人员很难应付不断增加的管理工作，工作难于创新。另外，教务处下设的各职能部门所有的信息流都要传递至学院教学管理办公室，再由其去传达或完成，大量行政事务的下移，使院系教学管理办公室的工作任务越来越繁重。教学秘书需要应付学校各部门的指令，需要应付学院领导、教师及学生等交办的事务与咨询，不停地输入、输出，不断的处于协调、再协调中，其工作任务量与职能部门行政人员的工作量形成了较大的反差。常年超负荷工作，基层教学管理人员情绪十分低落，也无法保证工作的质量。(二)专业设置变化快，课程教材变化大市场对人才的需求不断变化，学校为了适应市场对人才的需要，经济管理学院各系的专业设置也不断发生变化，新增专业不断出现。随之教学计划修订、专业课程设置、配套教材组织等相关的管理工作也日渐增多。(三)教学资源相对不足，难以满足教学活动需要由于学院学生人数增加过快，学校教学资源相对不足，在教室、实验室、体育场馆、训练实习基地等统筹安排上很难避免“撞车”，校、院两级协调难度大，难以充分满足教育教学活动的需要。(四)师生比偏高，排课难度加大由于扩招速度快，学院的师资队伍建设很难跟上扩招的步伐，师生比偏高，教师数量明显不足，又受到教学场地的限制，很难排课，加上学校有多个校区，校区之间有一定距离，进一步加大了排课的难度。
二、教学管理流程化设计
高校的教学管理工作主要包括人才培养规划、教学管理运行、教学质量评价及教学后勤服务等四个方面，同样，学院的本科教学管理工作也涉及这四个方面。那这四方面教学管理工作的流程化将会保证学院的教学管理工作高效、有序的进行，不因教学管理工作人员，尤其是教学秘书的不稳定性，给最基本的教学管理工作带来非延续性，另外，为使得管理人员做事有指引、有规则，本文将编制教学管理中出现的教学管理流程;同时，也是服务学生、服务教师的具体体现，不熟悉教务管理工作的师生在办事前，通过阅读流程规范，大大减少跑冤枉路的情况，极大的提高办事效率。具体流程包括:1、人才培养规划流程包括学科建设与专业规划与建设、人才培养方案涉及等子流程。2、教学管理运行流程是核心业务流程，包括学籍管理、课程管理、考试管理、实践管理、双学位专业管理等子流程。其中学籍管理包括新生入学基本信息、学籍异动处理、成绩管理、毕业审核等;课程管理包括开课计划与安排、选课管理、师资管理、排课管理、教学进度与运行监控、调、停课处理等;考试管理包括出卷通知、试卷审核、试卷印发、试卷保管、考场安排、监(巡)考安排等;实践管理包括实验教学管理、毕业论文管理、专业见习管理、毕业实习管理等。3、教学质量评价流程包括学校评教、学院评教、学生评教、教师评学、毕业生质量调查等子流程。4、教学后勤服务流程包括教材征订管理等子流程。根据流程图实例，图1是教学效果评估流程。
三、实现教学管理流程化的政策建议
关键词：电力系统；通信；IT服务管理
一、电力系统通信部门的IT服务管理
电力系统通信部门IT服务管理体系包括展现层、功能层、数据层。通过对各种系统状态进行实时监控，将现有软硬件环境、网络资源、应用系统、人力资源、知识库有机地融为一体，合理调配资源，切实解决了机构人员、管理模式、业务流程、技术集成等方面实际问题，真正实现科学高效的IT服务管理。
二、典型处理流程
IT服务管理是一种面向流程的管理模式。在电力系统通信部门原有的业务流程的基础上，对其进行优化和改造，在此提出了IT服务管理四个典型处理流程，下面分别从流程目的、功能等角度进行说明：
（一）事件管理流程
事件是任何不符合标准操作且已经引起或可能引起服务中断和服务质量下降的事件。在ITSM引入以前，事件管理没有特定的流程，所有事件都通过通信故障专线通知到通信调度部门，然后由值班员派工单给检修班成员，并不区分事件的“轻重缓急”，也没有技术层面的审核，因此故障派修单回单率一直很低，很多单据由于不具备执行条件而在班组和通信科之间来回推诿，降低了故障解决时间，也没有相关考核指标。
事件管理的流程如下：首先，事件通过运行单位填报、用户填报或者通信检修部门巡视发现填报，所有事件记录进系统，对于已经处理的缺陷只要补报即可。接着通信调度进行分类预判断并分派，确定是事件的影响范围和优先等级：如果是事件处理影响范围小或无影响，则直接进行派单；如果事件处理影响范围大，则要求检修部门先进行停服役申请，再进行事件处理。然后，检修部门消缺完毕后，由用户和通信调度分别进行消缺验收，判断是否已解决确定问题：如解决，则由检修班回单给通信科，则纳入审核管理或者填报缺陷归档，关闭记录；如没有解决，则纳入通信科审核管理继续诊断，纳入下一季度大修工程，必要时转省调、厂商和集成商、服务商等进行支持解决等。最后更新文档，必要时进行回顾，事件支持人员将根据管理要求定期产生相关报表。
（二）问题管理流程
问题管理流程设立的主要功能是分析已被列为问题的事件（一组或一个）的根本原因，然后找出和建议永久性解决方案。其目的包括：（1）确保分析并确定事件的根本原因，以防止再次发生；（2）确保问题分派了正确支持人员，提高解决率。（3）根据IT资源情况分派问题优先级；（4）主动提供预防性措施；（5）提高IT服务的可靠性；（5）降低IT支持成本；（6）提高通信部门的整体形象和名誉。
（三）配置管理流程
通信部门的所有资源都通过手工和电子配置管理是通过手工形式派发“电路（设备、线路）投入、改接单”，单据与实际资源状况出入较大。待单据完成后，由专人进行手动的资料更新和管理，而经常出现资料忘记更新或资料更新出错，缺乏必要的考核体系。
配置管理的流程如下：首先进行配置申请。接着配置管理员根据需求进行方案设计，经配置管理经理审批后生成配置工单。配置工单由配置经理审核后进行工单派发，此时由于工单并未真正实施，配置资源处于预占状态。然后配置管理员根据班组回单进行完成确认，若确认完成，则将资源预占状态更改为运行状态；否则取消资源预占状态。并定期进行资源检查验证，流程回顾，每个一个季度由系统自动生成配置管理报告，据此可进行资源分析、预警等。
（四）变更管理流程
变更管理流程将通过标准统一的方法和步骤管理和控制所有对通信系统运行环境有影响的变更。其目的在于：通过对所有变更的正确评估，可以维护通信系统运行环境的完整性；确保变更和变更实施得到正确记录，并提供审核统计；减少或消除由于变更实施准备不当等原因出现的故障；提供一致性的变更实施质量控制；提高资源使用率（如未得到正确控制和授权的变更需要更多的后续资源）；确保实施的变更不会超出预定的系统利用限值确保紧急变更请求得到快速实施。
三、IT服务管理体系的实施效果评价
杭州市电力局通信部门IT服务管理系统2006年初上线运行，截止到2007年9月30日，IT服务管理系统的配置项数据包括服务器、客户端设备、网络设备、变电站通信机房、变电站通信屏体信息、数据采集与监视控制系统（SCADA）采集点以及其他各种设备信息，总计有36个分类、95000多条记录。自投运以来总共记录有效服务呼叫8546条，电力通信网和管理信息化共关闭8492条，完成比率达99%。
杭州市电力局通信部门IT服务管理系统固化了18种处理流程及衡量标准、20项事件流程服务指标、10项工作量考核指标、28种事件分类指标等可量化的IT运行维护指标,电力通信网和管理信息化都分别设置了流程经理,每个流程又明确了流程负责人，负责处理流程时限、效率和质量。IT服务管理系统提供了可观、可测、可控、可量化的工作环境,工作量考核、系统风险识别、流程实施关键绩效指标（KPI）、人员技术能力等都可用“数字说话”。通过系统实施，事件处理更加高效,变更管理更加规范、问题管理更加可控、IT服务水平和人员素质得到了极大提高，为IT管理人员提供了方便高效的管理手段。
四、结语
IT服务管理系统运行两年的实践证明了ITSM是一套科学的方法论。实施效果表明该体系应用成效显著，流程清晰,责权分明,运行维护内容可量化，服务质量可考核，运作模式彻底告别了被动的救火队式的管理，开始步入主动的有预案的IT服务管理良性发展轨道。通过系统的实施，各流程的关键绩效指标越来越好，问题的可控程度也越来越高。因此，有计划、分步骤地将各流程应用在日常的系统运行维护和管理中去是现阶段最切实可行的方法。
参考文献
[1]曹汉平，王强，贾素玲、现代IT服务管理——基于ITIL的最佳实践[M]、清华大学出版社，2005、
[2]孙强，左天祖，刘伟、IT服务管理——概念、理解与实施[M]、机械工业出版社，2007、
【关键词】 高校；人事管理制度；重要性；问题；措施
由于现阶段高校人事管理制度仍存在一定的问题，因此，作为新时期背景下的高校人事管理人员，必须充分认识到高校人事管理制度的重要性，并认真分析高校人事管理制度主要存在的问题，从而建立科学、高效的人事管理制度，以此为维护高校正常管理秩序、促进高校和谐发展奠定坚实基础。
一、高校人事管理制度的重要性
人事管理一般被称为人力资源管理或是劳动人事管理，主要是指管理领域所属行政管理中的一个分支。人事管理的职能有岗位设置、岗位管理、岗位聘用、分配奖惩、争议仲裁、考核评价等，均是与人的任用及其报酬进行管理有关的职能。
第一，管理对象主体性较强。高校人事管理的对象均接受过高等教育，其以智慧的方式传递着智慧，所以具有较强的主体意识。第二，劳动价值模糊性较强。难以严格、有序的按照相关指令对高校教职员工的劳动进行管理，其劳动价值具有实现周期长、不直接等特性。第三，涉及内容敏感性较强。高校人事管理内容复杂，敏感性较强，主要涉及到教职工引进、使用及该过程中职称评审、考核奖惩、薪酬结算等，其中的任何一个环节都有牵一发而动全身等特点，均关系到高校教职工的切身利益。以上这些足以说明高校人事管理制度的重要性，因此必须加强人事管理制度的分析探究。
二、高校人事管理制度存在的问题
1、过度科层化中的理性缺失
现代社会主导性组织制度就是科层制，而过度科层化则造成理性缺失，这是当前高校人事管理制度主要存在的问题之一。科层制是高校内部管理体系中典型的管理模式，这造成高校在行驶其行政权力时科层化的特征极为明显。高校科层化管理模式的职位主要能分为校长、处长、科长等，且这些职位的承担人员均应是具备相应资历的人员并赋予承担者相应的控制权力。一般情况下，高校中职位气氛越浓，就越能激发该校教职员工的竞争欲望，从而导致大部分教职员工舍本逐末，忘记或是忽视自身相应的职责，把教学科研的本职工作放一边，将精力集中在对职位的竞争中，一味只考虑如何拍好上级领导马屁，以便在竞争中获胜，获取更高的职位。
2、量化考核中的理性缺失
量化考核的盛行，导致不科学合理或盲目的量化考核频繁出现，这是除过度科层化导致理性缺失之外又一造成高校人事管理理性缺失的重大体现，亦是当前高校人事管理制度主要存在的问题之一。高校教职员工的考核能分为两种，分别是定性考核与定量考核。其中定性考核主要是指对高校教职员工工作优劣与绩效方面进行总体概括，而通常采用概括性语言对考核结果进行评价。定量考核主要是指通过对数学方法的运用，得出相关数据，进而利用数据对教职员工各项素质以及工作绩效情况进行正确反映。
量化考核方法存在的问题主要是：第一，高校教师的工作与那些看得见、摸得着的有形产品不同，不能按产品的计件制来对其进行比较和评价，高校教师的工作具有周期长和潜移默化效应，这是无法采用数字进行准确表达出来。第二，高校的教学、管理、科研等工作特点各不相同，将其折算成统一的分值进行评价和表明将会产生严重的问题。第三，现阶段量化考核结果已经与高校教职员工的利益挂钩，这就造成高校教职员工轻视质的提高，注重量的追求，从而致使其摆不正自身心态，极易令心态产生学术浮躁，更为严重的甚至已经忘记了教师的本质，而一味追求自身利益，也忘记了价值理性的初衷。
三、高校人事管理制度的改进措施
1、高校人事管理流程再造
第一，高校人事管理制度的流程概述。在高校人事管理流程再造过程中，应将职能型组织结构向流程型组织结构转变，以此达到提高组织流程效率目的。要做到这点，必须对于现有流程的不足之处有充分的认识，并将其内部以结构化语言表达出来。
第二，高校人事管理流程分析与诊断。高校人事管理流程再造工作首先就是绘制高校人事管理综合流程图，在绘制完成后就进行对流程的分析与诊断工作。高校人事管理流程进行分析与诊断的目的就是对现有流程进行有效利用，接着进行科学的评价，而后仔细诊断是否存在问题，并寻找出改进机会。
第三，高校人事管理流程的重新设计。通过以上阶段的工作之后，就能明确找出高校人事管理核心流程，从而重新进入设计阶段。高校人事管理流程的重新设计虽然能作为一种艺术化活动，但是其仍然具有科学的步骤与合理的目的。通常高校人事管理流程的重新设计的方法能分为全新设计法与系统化改造法两种。其中全新设计法主要就是从基础上对产品或服务提供方式进行重新考虑，属于零起点的设计流程；而系统化改造法主要是就是对现有流程进行仔细的辨析理解，从而在现有流程基础上通过系统的组织创建提供所需产出的新流程。
2、高校人事管理应始终坚持以人为本
一是高校人事管理应始终坚持以人为本，建立和谐社会科学发展的核心理念，高校的发展离不开教师的努力与奉献，坚持以人为本不仅能为教师与他人带来更好的利益和福祉，还能进一步促进高校良好的发展。二是高校人事管理部门还应建立以人为本的管理机制，以此确立教师在学校教学中的地位。建立人本管理机制不仅能发挥广大教师在学术、科研上的积极作用，进一步发挥广大教师在学校日常管理工作中的积极作用，还能充分发挥教职工代表大会的作用，从而有效确保教职工行使民利，民主管理学校。三是高校在实施人本管理的同时应注重教师的自主管理。高校的教师作为一个特殊群体，不仅是管理者也是被管理者，针对这一特性高校实施以人为本的人事管理中还应注重教师的自主管理。这样有助于真正体现人本管理理念，也能促使教师自我激励，从而让教师更为出色的完成和实现教学目标。
四、结语
总之，对高校人事管理制度进行分析与探讨具有十分重要的意义。高校人事管理是一项内容复杂、意义显著的工作，必须建立人事管理制度给予支持，因此，加强高校人事管理制度的研究，并不断创新完善制度，不仅有利于高校的良好、快速发展，还有助于促进我国教育文化事业的可持续发展。
【参考文献】
[1] 刘笳，王强、高校人事管理制度创新与可持续发展[J]、沈阳建筑大学学报（社会科学版）、2007、04：503-506、
关键词：高校；精细化；教学管理
精细化管理是建立在常规管理的基础上，将社会分工和服务质量精细化，并将常规管理引向深入的思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式，是现代管理的必然要求。
培养人才是高校的基本职能，教学是培养人才的主要途径，服务于教学活动的教学管理是高校管理的核心。精细化教学管理是“教书育人、服务育人、管理育人”的教育思想在管理中的具体体现，其目的就是把大家平时看似简单、很容易的事情用心、精心地做好。随着精细化管理研究的不断深入，将精细化管理的理念和手段引入到高校教学管理过程中，已成为高校教学管理发展的，必要。
一、精细化管理的本质内涵与方法
1、精细化管理的本质内涵。精细化管理是一种管理理念，一种管理文化，以精、准、细、严为基本原则。精是做精，求精，追求最佳、最优。准是准确、准时。细是做细，具体是把工作做细，管理做细，流程管细。严就是执行，主要体现对管理制度和流程的执行与控制。精心是态度，精细是过程，精品是成绩。
2、精细化管理的方法。精细化管理是一种管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。即把复杂的事情简单化；把简单的事情流程化；把流程化的事情定量化；把定量的事情信息化。
二、高校精细化教学管理的内涵与实施原则
1、高校精细化教学管理的内涵。高校的精细化教学管理是紧紧围绕以人为本的管理理念，以精心的态度，精细地组织教学过程的每一个环节，培养出优秀的高级专门人才。在教学管理过程中，要将管理责任具体化、明确化，要求每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，每一个人都要到位、尽职，把“小事做细，细事做精”。精细化教学管理中的“精”要求教职工对教学活动有精益求精的态度，工作目标要明确，重点要突出，岗位职责要具体，工作流程要优化；“细”要求学校的教学管理要覆盖教学工作的每一个环节，将规则系统化和细化，把工作做细，管理做细，流程管细；“化”要求树立规则意识，强调程序化、制度化、数据化、信息化。
2、高校精细化教学管理实施的原则。(1)程序化原则。程序化管理，是把工作事项或任务，沿纵向细分为若干个前后相连的工作单无，将工作过程细化为工作流程，然后进行分析、简化、改进、整合和优化。(2)数据化原则。强调用数据说话、用数据分析、用数据要求、用数据检验。(3)操作性原则。就是使制定的规则具有可操作性，而且对实施过程有措施进行监控。(4)标准化原则。就是要学中各类管理活动的标准，这是做到规范化的核心内容和基本保证，也是实现操作性的前提条件。
三、高校精细化教学管理的实践
1、培养教职工的精细化观念和意识。精细化管理是一种先进的管理理念，是从企业管理引申到教学管理中，将精细化管理理念贯彻到所有教职工和教学管理工作的各个环节，是实施精细化教学管理的前提。我校通过专家指导、专题讲座、专业培训、参观学习等形式，培养教职工的精细化观念和意识，让全体教职工清楚地认识到精细化管理是有利于学校发展、工作推进、学生培养、自身成长的管理方式，倡导“关注细节、精益求精”、“细节决定成败”、“学校无小事，事事皆教育”的精细化管理理念。
2、强化细节意识，明确管理目标，具体岗位职责。“天下大事必作于细，天下难事必成于易。”精细化教学管理强调细节管理，要求明确管理目标，具体岗位职责，细化工作任务。高校教学管理的任务是研究教学及其管理规律，改进教学管理工作，提高教学管理水平；建立稳定的教学秩序，保证教学工作正常运行；研究并组织实施教学改革；努力调动教师和学生教与学的积极性。我们在精细化教学管理实践中，根据教学管理的职能范围，完善了教学管理组织机构，设置了教学建设与改革、教学运行管理、实践教学管理、教学质量监控、教学条件建设等管理科室，设置不同的管理岗位，每个岗位都有明确具体的管理职责，把教学管理的主要内容细化到了每一个工作岗位上，每一项工作任务中，做到人人有事管，事事有人管。
3、强化规则意识，完善工作流程，健全管理制度，加强考核监督。精细化管理崇尚规则意识。规则就是程序和制度。程序是指导人们做正确的事和正确地做事；制度是防止并惩罚组织成员做错误的事。规则的完善，需要经过从无到有，从有到对，从对到好的过程。教学活动是以教师为主导、以学生为主体、师生相互配合的教学过程，教师和学生是教学管理过程中的两个方面。泸州医学院在精细化教学管理的实践中，针对教学管理中两大主体――教师和学生，考虑整体流程的各个衔接点和流程的配合，制定和完善了相应的工作流程和管理制度，并将之付印成册，发放给全院教师和学生。如《教师调、停课制度》、《学生学籍管理制度》、教师成绩登录流程、学生成绩查询流程等。在管理过程中，强调考核监督，力求靠精细创造公平，靠公平激发活力。使全体教职工在公平、公正、公开的考核制度中创造性地开展工作。
企业流程制度就像一个国家的法律制度，它规定了企业人员业务工作要共同遵守的准则，流程建立之时，是企业各职能部门、各岗位职责的再分配，是各角色接口关系的再明确，也是权力的再分配过程。国外企业为什么就能把流程制度贯彻下去，中国企业为什么就不能，这些表面现象背后的根本原因到底是什么？
一、导致中国企业流程制度执行效果不佳的主要障碍
1、流程制度建立过程的随意性
首先，在一些关键职责分配上，企业领导不重视，只交给流程管理人员去操作，下面人员往往是议而不决。在新的流程制度推行时，领导不进行表态、强调，员工由于惯性而不去遵守、甚至抵制。
其次，一些企业错误地认为，流程建设就是流程部门的事情，与业务部门无关，流程管理部门把流程建立好了，我们业务部门来执行就可以。这会导致以下结果出现：一是编写的流程、模板、制度与企业的业务工作相距太远，可执行性差；二是业务部门没有参与流程制度制订，在执行时抵触情绪较大。由于领导的不重视和业务部门的参与性缺失，这样建立的流程制度往往形同虚设，不能发挥管理的优势。
2、执行力在流程制度建设过程中的缺位
流程制度既然已经制定了，就要百分之百地去执行。我们的企业往往会发生这样的案例：在体系外部审核时审核老师说把流程制度拿出来，操作人员现场找不到，最后费尽周折在某个角落里找到了。如试想一下，这样的结果就是换一个人换一套操作方式，这样我们的产品质量拿什么来保障？流程制度不适合可以去修改，但是决不能让流程制度束之高阁，无人理会。
流程制度是否能够按照预定的规则得到良好的执行，取决于参与流程的人的自觉性以及高层领导的管理尺度，我们在执行流程时，必须仅对流程负责，而不是其它的人负责。如在制度流程中，已经规定了你的岗位在这个制度流程中所承担的角色及责任，那么就应该及时地按流程要求执行，而不是要随时不停的去请示领导后才去执行，这样严重影响工作效率。
3、流程制度没有及时进行优化和固化
流程不是僵死的，要随着企业的业务发展得到持续优化。有些企业制订的流程从之日起就是僵死的，没有一个持续优化的机制。为什么要优化？一方面是因为企业的业务在发展，另一方面流程本身存在一些缺陷。在一些成功的企业中，由流程管理部门组织对企业流程制度持续收集改进建议和企业管理薄弱环节，然后优化流程或者制订新的子流程并向企业。流程制度只有得到持续优化才会有生命力。
随着信息技术的发展，我们的流程制度还需要电子系统来固化，仅仅依靠人来监督执行，在某种程度上都会打折扣，一些优秀的企业对实践检验过的流程都是靠电子信息系统来固化。中国人特别爱讲情面，讲了情面就忘记了制度约束，而电子信息系统是没有情面可讲的，做了第一步，第二步没有执行，第三步的权限是不会开放的，所以想在IT固化的流程中绕道走是不可行的。
以上三点是企业流程制度得不到很好执行的主要障碍，知道了这些障碍，企业进行流程建设就成功了一半。
二、那么如何建立合理的流程制度
那么如何建立合理的流程制度，使企业管理发生质的变化，来不断提高顾客满意和企业的竞争能力呢？联想集团能有今天的辉煌与柳传志重视流程制度建设不无关系，他曾强调：“员工做事，有流程制度的一定要按流程制度办事；流程制度有问题，那就先按流程制度办事，然后提出改进建议；没有流程制度，先按企业文化要求办，然后提出建设流程制度的建议。”
本文参考、调研了海尔集团、联想集团等国内知名企业的一些做法，发现了一些普遍适用的方法，即充分借助现代信息技术，不断进行流程改进，形成战略制定、设计开发、生产制造、采购控制、营销管理，财务审批等一系列系统化的流程式管理体系，来提高办事效率，增强企业核心竞争力，具体做法如下：
1、以经营战略为导向的目标管理
企业领导人每年组织召开战略研讨会，形成企业长短期发展目标，对企业目标进行分解，形成各部门、各岗位的指标，并定期进行监控，确保组织绩效的达成。同时，通过量化目标管理，建立相应的指标体系，实施绩效考核，最终形成自上而下、自下而上的目标管理体系。海尔集团实行“日事日毕，日清日高”的OEC管理模式，全方位地对每个人、每一天所做的事进行控制和清理。
2、基于信息化管理的流程建设
全球经济环境在互联网+的带动下，正快速地进行体系整合，必须投入更多资源及人力专注于流程制度的建设工作，引进信息化管理模式，建立信息平台共享，持续建立内部局域网，如ERP、CRM、DRP、 0A、财务管理、视频系统、手机终端项目等现代化管理系统，大大提高工作效率。
3、加强流程培训，全面提高员工素质
海尔和联想集团在实行流程建设后，企业对每一个员工都要进行流程制度的培训，将员工的学习活动贯穿于流程建设的整个过程，下大力量抓好职工的系统培训。通过对新的工作方法、行为方式和所需知识、技能的培训，全面提高员工的学习能力，推进流程建设。
4、流程制度管理精细化
生产管理过程在企业经营管理中占有重要地位，要将精益生产的理念贯穿于全过程。企业采购生产上全面实施ERP系统，并结合6S管理， QCC管理，标准化管理，绩效管理等各项管理模式，通过量化目标管理，强化绩效考核，调整组织结构，生产流程再造等管理体制建设，同时引进大量先进设备设施、改造加工生产线等为提升开发新产品和产品质量提供坚实的基础，实现生产和管理的精细化。
【关键词】ERP;会计业务;流程重组
近年来，随着ERP产品的不断发展与成熟以及中国企业的管理能力和信息技术应用水平不断提高，ERP系统逐渐被越来越多的企业所采纳，但是并未取得预期效果。究其原因，ERP系统的优越性的充分发挥不仅取决于系统本身的合理性及科学性，还取决于系统运行环境，特别是业务信息流程能否合乎现代化管理及信息网络化的要求。
一、传统的会计业务流程
传统会计业务流程是建立在劳动分工理论下的一种顺序化业务流程，入口的主要内容就是会计凭证，即当一项经营活动发生时，会计人员根据业务单据(采购发票、销售发票、入库单等)编制记账凭证，使用会计科目和复式记账法这两个强大的会计工具把会计主体的资产、负债、所有者权益、收入和费用等的财务度量结果分类汇总，然后进行账簿登记和报表编制，最后使用标准格式和项目内容的会计报表将汇总的数据定期提交给信息使用者。
二、ERP环境下的会计业务流程
ERP系统最大特点是财务信息和业务信息的集成，实行财务和业务的一体化管理。与传统会计业务顺序化的流程相比，ERP环境下的会计业务流程表现为集成性和实时性。ERP环境下的会计业务流程分为会计数据的采集、会计数据的处理、会计信息的输出三部分，如图1所示:
三、ERP环境下会计业务流程重组的必要性分析
(一)传统会计业务流程的缺陷要求
1、业务信息被简化
经济业务发生时的信息，包含了大量业务活动的详细数据，而在现行的电算化会计流程中，是以记账凭证为起点实现会计信息的处理和收集。这种信息处理方式存在两个缺陷，一是处理速度缓慢，信息不直接来源于业务人员;二是会计人员远离业务，只能根据会计准则进行职业判断，丢掉了大量的有用信息，而这些信息对于企业其他人员来说可能是非常重要的。
2、现行会计业务流程无法实现企业实时监控的需要
信息的实时性决定了它的有用性和控制力度，能够帮助管理者有效和实时控制非法事件的发生。会计信息的滞后性不能使管理者从会计信息系统中得到所需的信息。现行会计信息系统提供滞后的信息不仅影响了信息的质量，降低了它的相关性，而且正在逐步失去其应有的价值。
3、信息使用者的多样化、个性化信息需求无法满足
现行会计业务流程所编制的财务报告是标准化的、通用化的，以满足外部使用者的共同需求。但是财务信息使用者众多，其信息需求的差异很大，不同的人员一般只关心某些特定的信息，而对另外的信息可能不感兴趣。但是目前的会计处理流程不是将源数据，而是把处理后的数据进行呈报，中间有大量的对于某些人员非常有用的信息被处理掉了，从而无法满足使用者的需要。
(二)ERP实施的要求
1、ERP系统的设计背景要求进行会计业务流程重组
众所周知，ERP最早是从西方发达国家传入我国的，它们是典型的市场经济运行模式，因此，ERP软件正是适应这一市场状况和管理要求而设计的先进的企业管理信息系统。而我国目前许多企业的管理方法和管理手段都很落后，与西方发达国家的差异很大。这样的一种企业管理现状就必然要求企业在应用ERP之前，首先要进行业务流程的重组，按照先进的ERP软件的管理要求对现有的业务流程进行根本性的改造工作，对原有的机构、人员和岗位设置进行必要的重新安排。
2、ERP系统的信息集成性要求进行会计业务流程重组
ERP系统最大的特点就是信息集成性，财务模块与其他模块有着密切的联系，如分销、制造模块的业务数据通过信息集成，可直接传入财务模块，从而消灭信息孤岛。在ERP环境下，很多原来由财务部门进行的工作，实施信息集成后可以由其他部门的员工来完成，会计数据可以由各部门分别收集。这样一来，会计的工作内容发生了重大变化，会计的工作流程也必然会发生重大变化，因此，对应于企业信息集成的需要，需要重组会计业务流程。
3、ERP软件的应用目的要求进行会计业务流程重组
从根本上来讲，企业应用ERP的目的在于改善企业经营管理，提高企业经济效益。这样的一个最终目的必然要求企业能够借助于ERP在企业中的实施应用，不断地优化它的业务流程，使整个经营活动更加符合科学管理的要求。
4、ERP、 BPR的实施要求进行会计业务流程重组
ERP系统的业务流程是根据物流、资金流设计的，取代了传统的信息采集、汇总、统计与传递等管理统计工作，变“结果管理”为“过程管理”。如果依照原有业务流程实施ERP项目，ERP仅仅被用于处理一些简单的车间报表，这些报表信息仍旧由班组一级级向上传递，ERP系统实时动态物流、资金流的高效性在旧的管理模式下得不到充分的体现。
四、ERP环境下会计业务流程重组
会计业务流程重组的实施要进行以下三个步骤:观念重组、流程重组、组织重组。流程重组要求对企业的现有会计业务流程进行调研分析，舍弃重叠的、不合理的流程，设计适合企业的新流程。
(一)会计观念的重组
在会计业务流程重组过程中，我们必须以向会计信息使用者提供决策有用的财务信息为目标，树立新的会计观念:
1、树立面向顾客满意的观念
财务人员应处理好与不同类型顾客的关系，加强双方的交流与沟通，以实现双赢，甚至是多赢。
2、树立价值创造的观念
要求财务人员不仅仅被动地去执行工作，而是主动地与其他人员密切配合，形成良好的协调互动机制，为实现企业价值增值的目标出谋划策。
3、树立积极的风险观念
新经济时代是一个高风险的时代，风险伴随一切活动，忽视或逃避都不是解决的根本办法。应建立全新的风险观念，通过积极行动加强风险管理，有效地预测和控制风险。
4、树立网络系统观念
网络系统下的信息交流是多样化双向交流，财务流程必须按此要求进行改造和重构。
5、树立道德观念
利用信息技术流程重组后的会计信息系统具有开放性，比较易获得企业商业秘密，因此更应该加强会计职业道德观念。
(二)会计信息处理流程的重组
1、会计信息处理流程重组的目标
传统的会计信息流程无法满足信息使用者建立有效决策模型的需要，阻碍了ERP系统的信息集成和传递。重组后的会计信息处理流程应充分发挥信息技术的优势，实现自动收集的会计信息采集方式、事件驱动的会计信息处理方式以及实时报告的会计信息输出方式。真正做到数出一源、数据共享、事件驱动、实时报告，满足各类信息使用者不同的需求。
(1)会计信息的采集方式——自动收集
采集原始数据是会计业务流程的起点，传统会计业务流程下财务模块没有与其他管理子系统集成起来，是一个孤立的系统，因此，财务部门、业务部门重复录入原始数据。由于会计数据是会计人员通过手工筛选采集再录入到财务模块中，只能反映经济业务的小部分信息，与管理相关的信息并未采集，而且会计数据通常是在业务发生后采集，实时性差，通常只能为信息使用者提供事后进行监控的信息。
重组之后ERP环境下的会计业务流程中会计数据的采集，根据业务流程重组的思想和ERP系统的集成管理方式，运用信息技术进行会计数据的收集。当业务事件发生时，业务部门将原始数据按一定编码录入，并存储于全局共享数据库中。会计部门需要数据时直接从全局数据库中调用数据进行加工。会计部门可以直接从ERP系统中提取数据，按照会计事项的定义来确认、计量和报告业务活动的发生情况，这将大大提高会计信息的及时性。
(2)会计信息的处理方式——事件驱动
传统会计业务流程是功能驱动的一个顺序化的信息处理过程，即对各种功能规定了数据的处理和输出方法。在会计业务处理中，通常将会计信息系统分解为原材料核算、工资核算、固定资产核算、成本核算、报表编制等若干子系统，每个系统有自己专门的职责。重组后ERP环境下的会计业务流程是事件驱动的，事件驱动本是一种计算机术语，意指当某一特定事件的要求代码进入工作时，程序指令开始执行。事件包括五个基本特征:一是发生了何事，涉及哪些资源;二是何时发生;三是涉及何人，充当何种角色;四是事件发生的地点;五是在事件发生时为什么可能出错，风险是什么?事件驱动会计信息处理流程是:当业务事件发生时，根据数据处理规则，各业务部门将业务事件数据存入业务事件数据库，业务事件数据库中的数据为只经过初步加工的源数据，当信息使用者想从系统中获取信息时，由信息使用者输入信息处理代码，系统启动相应的信息处理程序，对业务数据库中的信息进行加工处理，并将处理结果实时反馈给信息使用者。企业通过ERP系统将各信息系统集成，使得原始数据收集分散化，而数据处理和存储集中化，从而实现了财务和业务的协同。基于事件驱动的ERP会计业务流程彻底打破了传统会计业务流程的结构模式，能够强有力地支持管理决策的信息需求，符合信息技术和信息系统应用的发展方向。ERP环境下事件驱动会计业务流程如图2所示。
(3)会计信息的输出方式——实时报告
对ERP环境下会计业务流程重组的目的之一，是改变会计目前提供的信息滞后的劣势。当ERP系统接收到会计信息使用者发出的指令后，报告生成器根据用户的选择，在ERP系统中找到相应的事件驱动模型(报告生成器)，启动相应的信息处理程序(模块)，调用模型库中适合的会计处理程序，对业务数据库中的信息进行加工处理，生成用户需要的信息，并将处理结果实时反馈给信息使用者。对于ERP系统中没有的事件驱动模型，需要信息使用者自己设计相应的事件驱动模型，事件驱动模型制作完成后，使用者只需点击一下鼠标就能发出指令，几秒钟之后，会计信息就呈现于眼前。如果信息能够满足需要，则会计业务流程结束;如果不能满足需要，那么使用者可以重新发出其他指令，或者附带条件地发出指令，而财务模块就重新进行处理数据——输出信息的流程。
2、设计新会计业务流程的原则
BPR思想一种着眼于长远和全局，突出发展与合作的变革理念。要达到会计信息处理流程重组的目标，必须遵循以下原则:
(1)围绕结果而不是工序重新设计新会计流程
既然我们要全新设计会计业务流程，以往的工作程序就不再是新会计流程的依据，更不是变革的依据。所谓围绕结果，就是围绕企业最终要提供的会计信息进行会计流程的设计和组织，围绕目标或产出而不是单个任务来设计人员的工作。从结果出发，才拥有进行真正彻底变革所需要的灵活性。
(2)让那些需要得到流程产出的人自己执行流程
当与流程关系最密切的人自己可以完成流程时，会大大消除原有各工作组之间的摩擦，从而减少管理费用，但是这并不意味着要取消所有的专业部门的专业职能。例如，对于企业主要设备和原材料，还是需要由采购部门来专门完成的。具体如何安排，要以全局最优为标准。让那些需要得到流程产出的人自己执行流程，才能使责任和利益相统一，既调动工序实施者的积极性，又使会计流程成为有人负责的过程，避免相互推卸责任。
(3)采集会计信息的同时进行相关会计信息处理工作
会计信息在传递过程中的缺失和曲解一直是困扰企业管理的问题，这一问题在今天看来，由于计算机网络的普及，会计信息的传递在速度上和质量上都得到了前所未有的飞跃，通过对会计流程的重新组织，我们可以使会计信息在产生的地方就得到处理。通过重组会计流程，使会计信息的收集者来负责会计信息的处理工作，从而使得其他人处理、协调该信息的工作量降到最低。通过减少会计信息的外部接触点，从而大大减少了差错。
(4)使决策点位于工作执行的地方，在会计流程中建立控制程序
随着社会的进步，人的学习能力、受教育程度和专业知识技能获得了很大的提高，尤其是现代信息技术的开发和应用，极大地增强了员工的获取信息、进行决策和管理的能力。员工完全有能力组建一个自我管理的工作团队，而不再需要中层管理者的贮存、传递和决策。流程重组后，可将决策点放在工作执行的地方，在会计流程中建立控制程序。这样，可以削减大量的中层管理者，极大地简化会计流程，使组织机构趋于扁平化，从而也会使伴随金字塔式组织结构的效率低下和官僚主义消失。
(5)从信息来源地一次性地获取信息
每个人都懂得应该从信息来源地一次性地获取信息，因为不这样做就会浪费时间和金钱。但是，在信息难以传递的时代，人们往往会重复采集会计信息。由于不同人、不同部门和组织对于会计信息有各自的要求和格式，不可避免地会造成企业业务延迟、输入错误和额外费用等。利用网络化管理系统可以解决这个问题。在会计业务流程重组中，应争取能够从信息来源地一次性地获取信息。当采集一条信息之后，可以将它储存于在线数据库中，与所有需要的人实现共享，其他人需要相关信息时只要从信息系统中查找就可以了。
(6)会计流程重组必须顾及受影响的人们的个人需求
设计新会计业务流程必须邀请当事人参与，任何变革都不是变革者个人的事，它涉及许多人的切身利益，如果关起门来搞变革，企业的大多数员工难免心存疑虑。失去正当的消息来源，各种小道消息就会大行其道。不注意组织中人们的所思所想，就不能指望人们理解和投入到变革中来。
会计观念重组的手段主要是培训、宣传与交流，用新的思想、新的观念来为重组后的会计流程顺利进行提供保障。会计信息的处理流程重组主要以自动收集会计信息、事件驱动的信息处理方式和实时报告会计信息为目标，采用全新设计法，按照但并不完全拘泥于给出的设计原则来完成会计流程与业务流程、管理流程的无缝链接，以实现由核算职能向管理职能的转变，满足会计信息使用者以及现代企业管理的需要。
【主要参考文献】
【关键词】 事业单位 ERP 财务管理
在市场经济高速发展的今天，社会公众对事业单位管理的现代化和规范化提出了更高的要求，很多事业单位原有的管理体制已难以适应新经济时代高速发展的要求，提升管理水平已成为增强事业单位服务能力的必要手段。ERP作为一种现代化的管理途径和手段，其融入了许多先进的管理理念，有利于帮助事业单位建立统一的工作平台、整合优化业务流程、合理配置内外资源，使事业单位各项业务活动更加规范化和科学化。虽然ERP在企业经营管理中取得了很大的成就，但由于事业单位与企业在体制机制以及运行模式上存在较大的差异，ERP整体资源规划管理的特点难以被事业单位所吸收。因此，如何提高事业单位ERP系统实施的成功率，对ERP系统在事业单位的具体应用提出一些改进方案和措施是本文研究的意义所在。
一、ERP的功能和作用
随着全球经济一体化进程的加快，与企业一样，事业单位不仅要重视自身内部管理体系的不断完善，还要重视对市场、客户、资本等外部信息的管理。ERP系统集信息技术与先进的管理思想为一体，是现代企业通用的先进管理工具之一，其以财务信息系统为核心，通过对采购、生产、销售以及日常工作管理等进行有效的监控和管理，有效地实现对企业资源的优化配置。事业单位的ERP系统包含了单位各部门的日常管理工作内容，如成本预算、业务流程、会计等，还包括人事系统管理，涉及人事组织、工作岗位、薪资等多方面内容，ERP系统的充分利用能够有效加速单位各部门之间的信息共享流通，实现信息自动化流程。ERP系统的功能作用主要体现在以下三方面：一是运营方面，面对日新月异的外部环境，ERP系统可以进一步完善单位业务流程，有效整合自身及周围资源，通过对单位内外部资源的管理和控制，实现资源的最优化配置；二是实现快速、灵活应对社会公众要求，单位ERP系统延承“敏捷制造”思想，有效将单位各个部门整合起来，实现信息的快速、准确传递，并建立各部门间互利共赢的关系，能够在最短时间内满足社会公众多样化服务的需求；三是实现事中调控和预先计划的思路，ERP系统的调控职能将财务、人事等日常工作进行统一规划安排，并对资源运用进行必要的跟踪，了解与之相关的动态，及时调整计划与实际的差距，改变单位财务管理不规范的现状。
二、ERP在事业单位的应用现状分析
1、传统思想观念制约ERP系统的推广
ERP系统的推广，从根本上来说是对单位业务流程的重组，对各方利益的重新分配，这在某种程度上必然会触犯某些人的既得利益，从而导致ERP系统实施过程中受到某些方面的障碍。某些部门会因为牵涉到自身利益而对ERP的推广产生懈怠情绪，或是因为某些小细节出现争执，沟通与协调性差。再者，受单位体制和管理模式的影响，其与ERP系统的核心思想存在较大差异，单位人文文化与ERP的管理模式有较大冲突，单位人员对ERP系统建设的重要性和紧迫性在认识上还存在偏差，没有真正花时间去学习和了解ERP系统的运作机理，不清楚ERP系统给单位带来的价值，导致ERP信息化建设过程中组织松散、积极性不高，无法达到原先预期的目标。
2、历史数据整理质量不高
与企业一样，事业单位ERP系统的运行需要大量实时、完整的数据支持，历史数据的规范习惯、准确性和完整性直接影响单位ERP系统的运行效果。虽然一些事业单位在应用ERP系统前有重点整理单位历史数据，但由于主客观原因，最重要的基础数据在加工环节没有达到理想的效果，如缺乏详实的固定资产信息、单位账实不符等问题直接影响ERP上线基础数据的准确性。同时，事业单位实施ERP项目大都仅是利用各种IT技术使单位各部门间的业务能在ERP系统中运作起来，仅是达到利用该工具的目的，不能真正运用ERP的先进管理方法，这可能导致实际工作中单位业务难以匹配原有业务，甚至达不到创造效益的目的。
3、ERP系统上线后单位业务流程问题
ERP上线的目的主要是将单位自身业务流程与ERP系统融合起来，并为单位带来更高的效益。然而，目前事业单位或多或少都存在ERP系统与业务流程衔接不到位的问题，其主要受三方面因素影响：一是前期对单位业务流程调研不充分，ERP系统业务流程设计方案没有对单位的实际需求做出分析，普遍存在生搬硬套现象，或是对某些业务流程存在认知差异，无法全面反映业务的全过程，造成部分业务流程缺失，例如某事业单位在进行ERP业务流程设计时，由于调研不到位，导致某些业务项目无法与财务资产对应核算；二是没有突出反映单位业务特点，ERP流程设计上没有考虑特定单位业务流程的差别化，照抄其他单位或企业ERP系统的功能，于是在将特定单位流程嵌入系统后，出现许多不符合单位需求的流程问题；三是ERP系统建设和维护的长期性，事业单位将业务流程嵌入ERP系统后仍需要长期、不断地建设和持续完善，目前许多单位缺乏有效的运维人才培养机制，大部分人不了解ERP系统和管理，缺乏掌握信息管理知识又懂业务的复合型技术人才。
4、信息沟通与传递滞后
ERP系统上线后，虽然大部分事业单位都有完成了相关的信息系统建设，但部分单位各信息系统间未能有效整合，系统集成度不高，信息传递和沟通相对滞后，不同业务间无法形成联动效应，导致单位数据管理较为复杂。一方面，单位内部信息沟通缺乏，ERP系统上线后，各部门间不再独立工作，而是通过ERP系统将各部门的业务好信息紧密融合起来，但受过去体制的影响，部分单位部门间缺乏对问题的深入沟通和交流，出现问题时存在推诿现象，执行力难以保证，限制了ERP系统职能的发挥；另一方面，信息技术管理落后，单位财务等信息被加工和利用的程度较低，仅限于简单的汇总和报表统计，缺乏深入分析和应用，导致单位对ERP使用的灵活性和扩展性较差，无法满足单位业务和职能变化的需要。
三、ERP系统在事业单位具体应用的对策和建议
1、领导重视，加强宣传引导
首先，ERP系统的实施需要单位领导的大力支持和重视，ERP系统的实施势必会引起业务流程的变化以及利益的重新分配，造成工作方式的改变，因此ERP推行过程中必然会遇到各方阻力，只有通过各级领导，特别是一把手的大力支持和良好组织才能有效保障ERP系统的顺利实施，按照既定目标和日期成功上线；其次，ERP系统的实施还需要单位全体员工的积极参与和推动，这就需要进一步做好宣传和引导工作，通过学习和培训让ERP系统的思想和理念深入人心，需要的时候可以抽调单位信息技术骨干全程参与ERP系统的推动工作，各部门之间密切配合、通力协作，保证ERP系统在单位的成功实施。
2、加强内部管理，保证数据的准确性
与企业一样，事业单位ERP实施涉及的业务模块范围大，大大影响了单位管理模式的变动，必然会带来单位管理模式的调整或变革。因此，需要调整机构，理顺流程，落实岗位，单位在实施ERP项目过程中，应组建一个强势有力、沟通协调能力强的项目实施小组，在软件实施服务商的指导下，分步实施，充分调动单位人员的参与，对ERP项目流程所需涉及的部门、岗位和人员进行重新调整和配置。另一方面，数据是保证ERP系统正常运作的前提条件，虽然单位基础数据相对较为简单，但受单位传统体制的影响，事业单位隐性数据过于庞大，因此需要一个专门的团队来处理这些数据，负责单位内部的编码体系：首先整理数据应从易到难，并检查数据是否符合数据编码规则，严格规范数据录入，防止人工操作失误；其次进行数据的试运行，了解系统运作情况，发现问题马上解决，从而提高数据的准确性。
3、优化单位业务流程
事业单位ERP系统运行的重点主要在财务管理方面，因此需要进一步优化单位财务管理流程：一是深化会计集中核算，全面应用ERP系统的“一键式”报表功能，深化财务与业务系统集成应用，推动单位财务信息在前端业务系统的协同处理，提高会计信息质量和会计核算效率，提高报表编制质量和效率；二是加强预算管理，利用ERP系统促进单位预算与前端业务集成，加强预算与业务信息集成，加强单位月度资金预算管理，开展月度损益预算，完善预算执行控制和考核机制，建立预算考核指标体系，提高预算的调控力和执行力；三是资产管理，事业单位可以根据ERP系统流程的指向性设立专门的资产管理中心，通过系统的基础信息对各部门下的资产配置、使用、处置、变动、使用效益、政府采购等经营性或非经营性资产进行监督和管理，或是规范单位经费使用及预算内外资金的监督检查工作；四是深化内部控制建设，实施财务内部控制精细化管理，建立健全单位财务内部控制制度，执行重大财务事项报告机制，有效增强财务风险防控能力，利用ERP系统扎实推进全面风险管理，提高风险管理信息系统实用水平，切实提高单位风险防范水平。
4、加强财会人员管理，提高单位职工IT素质
ERP系统运行之后，事业单位必须要组织专门的财会人员进行管理，这部分财会人员不仅要精通单位业务流程和财务管理模式，同时还应懂得IT知识，对ERP思想和理念具有深入的体会，精通ERP系统的实施规律和项目管理方法的专门知识，能够明确ERP运作过程中单位各部门的职责和分工，并定期给予总结和交流，确保ERP项目的组织性和系统性。另外，事业单位应持续提高职工的IT知识，加强高端技术人才的引进，完善单位人才培养机制。单位全员IT素质的提高是ERP在事业单位持续发展的根本。
总之，ERP作为一种现代化的管理途径和手段，其融入了许多先进的管理理念，有利于帮助事业单位建立统一的工作平台，整合优化业务流程，合理配置内外资源，使事业单位各项业务活动更加规范化和科学化。
【参考文献】
[1] 王呈璐：ERP在行政事业单位财会管理中的应用分析[J]、中国乡镇企业会计，2011（6）、