关键词：胜任力 模型 选拔
随着医疗市场的不断发展，医疗市场的竞争无疑是人才的竞争，人才是医院发展的关键，是医院发展的核心资源。而人才招聘与选拔是医院选用人才的起点，招聘工作的好坏，新聘人员的素质高低，不仅影响医院的人才队伍建设，更加影响到医院学科建设，继而影响到医院进一步发展。
一、目前医院人才选拔现状及存在的问题
医院是知识密集型、人力密集型的单位，选拔对象均是高素质人才，具有专业性强、难以量化评估的特点。医院人才专业技术水平高低影响到医院医疗技术水平的发展，但医护人员的专业态度、价值观、责任心、成就感、自我认知、情绪控制等隐性特点才是影响医院长远发展的关键。特别是目前医疗技术日趋成熟，患者需求多样化及维权意识的增强，医院服务的好坏成为影响医院发展的重要因素。但目前医院依然采用传统的招聘方法，即简单的笔试、面试及专家评分等方法，无法全面衡量人才的特点。现在医院的选拔人才机制已经不适用医院现代化发展的需要，未形成一套专门针对高素质人才的甄别体系，主要体现在以下几个方面：
1、招聘考官缺乏专业性。招聘考官一般为人力资源部人员及相关业务科室负责人，缺乏专业训练。一般会在考核时陷入误区，比如面试时，有些考官主观性强，会陷入第一印象的误区，有些考官注重学历的高低、学校的名气，从而产生偏见，对其他应聘者不公平。
2、测评体系单一。现在医院对人才选拔的主要测评方法是笔试、面试及操作考核，这种测评体系单一，无法对人才进行全面的评价，只能一定程度上对应聘者专业知识、写作能力、外语水平、学习能力、表达能力等显性知识加以区别。但是对专业态度、价值观、责任心、情绪控制等隐性能力则无法甄别。
二、胜任力模型理论基础
胜任力可定义为“能将某一工作中表现优异者与表现平庸者区分开来的个人潜在的、深层次的特征”。它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能，任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。也就是说胜任力可以将高绩效者从绩效平庸者当中区分出来。
胜任力模型是指在某一特定角色下，工作绩效卓越者所具备的一系列岗位胜任特征结构组合。其中冰山模型是胜任力模型的典型代表。
如图1，冰山模型分为可见部分和不可见部分，可见部分是指知识、技能等方面的显性特质，不可见部分是指价值观、自我认知、品质、动机等方面隐性特质。
三、基于胜任力理论的医院人才选拔模型建立
1、划分岗位类别。根据医院的实际情况，按照工作性质可将医院各岗位大致划分为管理岗位、医疗岗位、护理岗位、医疗辅助岗位四种。不同的岗位对能力要求不同，选拔人才时不能使用统一标准。例如管理岗位侧重沟通协调、组织等能力，医疗护理岗位侧重专业知识、技能、人格特征等方面能力。
2、进行岗位分析。工作分析是人才选拔的重要准备工作，对每个岗位进行详细的工作描述，分析此岗位需要的知识、经验、具备的资格等。工作分析完成后，经过一列讨论和筛选，最终确定医院各岗位选拔人才的标准。
3、构建岗位胜任力模型。通过关键行为时间访谈法、问卷调查法、工作日志法等方法，将调查对象分为绩效卓越者和绩效普通者两种。提炼出绩效卓越者的岗位胜任特征，并记录各种特征出现的频次，将两组岗位胜任特征出现的频次进行对比分析，使用统计软件进行显著性分析，找出共性与特性，最后进行归类，提取出显著性因子，这些就是岗位的胜任力特征，最后构建岗位胜任力模型。
四、胜任力模型在医院人才选拔中的应用
建立好岗位胜任力模型之后，应该将胜任力模型运用到实际的招聘活动中，建立一套选拔和考核标准。在招聘过程中，采用情景模拟、行为事件访谈等方法，挖掘出应聘者潜藏的个人潜质。对照胜任力模型进行评价，预测其未来的工作表现，符合胜任力模型特征的人员可以考虑予以录用。这种招聘方法，可以让考官在招聘过程中，可以较好评估应聘者是否具备目标岗位所需的胜任力水平，从而很大程度上减少传统招聘过程中因主观原因导致的偏差、误区，使招聘过程更加客观、公正，降低招聘的失败率。
五、小结
随着社会群众对医疗服务需求的增长，医疗机制的进一步改革，医院要取得进一步发展，需要紧随市场角度，进行不断优化和改革。医院目前已经成为人们生活重要的组成部分，医院人才的选拔，不仅关系到医院的发展，更关系到人们健康水平的保障。基于目前医院人才选拔标砖的单一性及缺乏科学性，将胜任力模型应用到医院人才选拔中，使招聘更加科学、合理，把真正有才干、有医德、能促进医院发展的人才甄选出来，具有非常重要的意义。
参考文献
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选拔成本。选拔成本是指对应聘人员进行鉴别选择，以做出决定录用或不录用哪些人员所支付的费用构成
录用成本。录用成本是指经过招聘选拔后，把合适的人员录用到企业所发生的费用。录用成本包括录取手续费、调动补偿费、搬迁费和旅途补助费等由录用而引起的有关费用。
安置成本。安置成本是为安置已经被录取的员工到具体的工作岗位所发生的费用。安置成本由为安排新员工的工作所必须发生的各种行政治理费用、为新员工提供工作所需要的装备条件以及录用部门因安置人员所损失的时间成本而发生的费用构成。
离职成本。离职成本一般是指因招聘不慎，因员工离职而给企业带来的损失，一般包括直接成本和间接成本两部分。
关键词：竞争性干部选拔；人才测评；能力模型
中图分类号：F272 文献标识码：A文章编号：1006-4117（2012）03-0020-01
《党政领导干部选拔任用工作条例》和《公开选拔党政领导干部工作暂行规定》相继出台后，竞争性干部选拔机制在国有企业中得以逐步推广和应用。作为干部人事制度改革的一项重要内容，竞争性干部选拔机制打破了以往的干部任用理念和任用方式。
一、与传统的干部选拔机制相比，竞争性干部选拔机制有以下几个特点
（一）增强了干部选拔的透明度
竞争性干部选拔机制以“民主、公开、竞争、择优”为原则。凡符合岗位说明书中任职资格要求的员工均可参加公开竞聘，干部选拔工作从“伯乐相马”转变为“赛场竞马”。“公开招聘、资格预审、竞聘演讲和答辩、评委评分、结果公示或公告”这一选拔流程被员工誉为“阳光流程”。它有效保证了干部选拔过程的公开、公正和公平，极大地增强了干部选拔工作的透明度，营造了风清气正的选人用人环境，从机制上避免了“暗箱操作”的可能性。
(二)拓宽人才选拔的视野
传统“伯乐相马”式干部选拔机制的最大缺陷就是人才选拔视野的狭窄，与领导亲近人员容易被提拔，而在基层工作、鲜有机会与领导接触的员工则容易被忽视。而执行公开竞聘选拔则打破了这一局限，凡符合条件的员工均有机会展露才华，真正有才能并善于抓住机会的员工必然会充分利用机会展现自己，将自己推进领导的视野，从根本上解决了传统干部选拔机制的用人视野不够宽、难以发现优秀人才的困扰。
（三）有利于改善干部队伍结构
竞争性干部选拔机制首先优化了干部队伍的知识结构。通过竞聘演讲和答辩，竞聘人的专业知识水平和工作能力等得以展现和比较，这样就会把专业水平高、研究或管理能力强的人员充实进入干部队伍，也让那些能力平平的“老资历”心服口服；其次，优化了干部队伍的年龄结构。竞争性选拔机制会将一些优秀年轻员工吸收进入干部队伍，保持整个干部队伍在年龄上的梯次，增加干部队伍的生机和活力。
（四）为员工提供了展示才华的平台
竞争性选拔机制在员工中发挥了良好的导向作用和激励效应，让广大员工普遍认识到公开选拔是锻炼自我、提高自我、完善自我的难得机遇，有利于调动员工积极性，激发广大员工的学习热情和工作热情，在公司内部营造良好的进取氛围。
二、然而，竞争性选拔机制作为一项新制度，在实际运行过程中也暴露出了许多问题
（一）出现片面的“以分定人”的现象
竞聘演讲答辩确实能在一定程度上反映竞聘者的表达能力、思维能力、计划能力和沟通能力。然而，竞聘演讲答辩也有其局限性，它难以对竞聘者的综合素质进行全面测评。竞聘者对本企业的忠诚度如何？竞聘者的执行力、团结协作能力、亲和力及服务意识等等综合素质能力都无法从竞聘演讲答辩中得到测评。
（二）出现“隐性台阶”
竞聘答辩前有一关称为“资格预审”，即人力资源部对照岗位说明中的任职资格要求对竞聘者进行审查，通常包括学历要求、工作经历、职称、政治面貌等。这些任职资格要求通常情况下是统一的，是人力资源部会同用人部门在设置岗位时设定的。然而，在运行过程中，有因人定标准划条件的现象出现。一种是因人降低标准，如岗位说明中的年限要求较长，而因有意向录用的人员的工作年限不够，因此降低年限要求；另一种是因人设条件，如临时增加职称要求或工作经历要求，排除可能的竞争对手。这些“隐性台阶”的设定破坏了竞争性选拔机制的公平性。
（三）出现评委不公正影响最终结果
作为公开竞聘答辩的关键人物，评委是否能公正和公平进行评分，对于最终结果有着直接影响。如某个评委对其中一名竞聘者有着较大的倾向性意见，并刻意压低其它竞聘者的评分，而评分结果只是取简单的平均分，则最终结果可能只反映了这个评委的意见。在实际运行竞争性选拔机制时，及时发现并解决问题是确保竞争性选拔机制真正成为“阳光机制”的要点所在。出现片面的“以分定人”的现象就需要加入其它测评和考核手段，如依据能力模型引入人才测评工具、高层次管理人员竞聘答辩前引入民主推荐程序、加强日常绩效考核和岗位试用期满考核等。在人才测评过程中，需要注意测评的重点与该岗位的能力模型相结合。例如招聘1名行政管理人员，该岗位负责处理大量的日常行政工作，要求上岗人员有较好的耐心，亲和力强，人才测评时就需要把握这两个重点，如果测评结果表明，应聘者个性较强、办事急躁则不适合这个岗位。如竞聘者是公司内部人员，则可参考本人以住的绩效考核情况，并在一定范围内进行访谈，了解本人的日常工作表现和性格特点。对于高层次管理人员，可在竞聘者引入民主推荐程序，只有达到一定人数推荐的人员方可参加公开竞聘。消除“隐性台阶”有两个关键点，一是完善岗位能力模型，加强岗位说明书的动态管理，二是人力资源部需要严把“政策关”。对于岗位说明书中的任职资格部分需要有统一的要求，并根据实际工作情况进行及时更新。如在招聘过程中，确实因人员难以招聘到位，需要放低任职资格，则应进行第二次招聘，即以修改后的岗位说明书为依据重新公开招聘，确保有相同资质的人员均有参与竞聘的机会。既然评委的不公正评分将直接影响最终结果，因此，评委的选择是人力资源部在组织竞聘答辩时需要慎重考虑的。当然，除了把好“评委选择关”的同时，也可以对最终评分的取值方法进行研究。可以通过去掉最高分和最低分，或进行加权平均等方法，弱化不合理的评分对最终评分的影响。“人才兴企”发展战略要贯彻落实到人力资源工作的各个环节，首当其冲的是干部选拔环节。竞争性干部选拔机制只有在运行过程中不断完善、不断创新，才能真正体现公开、公平和公正的原则，才能发挥强大的激励和引领作用，点燃广大员工干事创业的热情，也只有这样，企业才能保持旺盛的生命力和战斗力。
作者单位：东海石油管理局
参考文献：
[1]王铁、阳光流程-干部选拔任用﹝五个常态化﹞机制探究[M]、北京:党建读物出版社,2009、
山西、江苏积极尝试
2013年，山西省从大学生村官中定向选拔330名乡镇科级副职领导干部，在吸取公务员录用经验的基础上，增加了“组织推荐”环节，其目的就是为了让干得好的考得好。
同在2013年，江苏省徐州市选拔19位副科级干部，在选拔程序和考试内容上增加了“实绩考试”环节，把在村任什么职务、创业情况、年度和聘期考核成绩、受省市县三级表彰情况作为考试的重要内容。同时，在笔试和面试环节，也是采取针对村庄、社区建设撰写论文，通过举案例考察社区矛盾处理能力、创业带民致富能力，这些举措都是对干得好、考得好的积极尝试。
考试要改善考法
“考”是一种竞争方式，虽然不是最好的方法，却是各地必选的途径，因为“考”可以引导青年大学生村官树立持续不断学习的观念，养成终身学习的习惯。各级组织部门、基层干部群众不能简单地否认“考”的价值，而是要改善“考”的内容、程序和方法，像山西、江苏徐州等地都创新了考试的方式，但在考试的内容和程序上增加了一些符合实际的因素，就产生了考得好的效果。可以说，实现了组织满意、基层干部群众满意、大学生村官满意的目的。
当然，考试选拔中也还存在个别干得好的大学生村官不能被推荐出来，不善于表达或不善于考试的大学生村官考不出来的现象。这些现象虽然是个别的，但各级组织部门要引起高度重视，不断探索更多更合理的选拔途径，不断丰富和拓展让干得好的考得好的良性流动渠道。
定向和选拔要有机结合
【关键词】人力资源；招聘；企业员工
1、招聘理论
1、1 招聘的概念及企业人员招聘甄选的意义
招聘指为了实现企业目标和完成任务，由人力资源管理部门和其他部门按照科学的方法，运用先进的手段，选拔岗位所需的人力资源的过程。招聘由招募和甄选这两个相对独立的过程组成。
人力资源管理体系由人力资源规划、招聘与甄选、培训与开发、绩效管理、薪酬福利和劳动关系这六大功能模块一起构成。这六个功能模块相互影响，缺一不可。企业人员的招聘甄选对企业的发展目标起支持性作用，其意义在于：
第一，有利于提高企业的竞争能力。第二，为企业带来新鲜的活力，新的思想，促进企业的制度创新、管理创新、技术创新等。第三，招聘甄选工作是强化企业形象的工具。第四，招聘工作的质量高低影响企业的运营效率及人员流动率。
1、2 招聘原则
有效招聘是指组织在适宜的成本范围内通过适宜的方式实现“应聘者—职位、应聘者—组织、组织—职位、招聘方式—招聘结果—招聘成本”的最佳匹配，以达到因岗设职、适人适用、人尽其能的互赢共生的目标。有效招聘应遵循以下原则：
①经济效益原则。招聘工作目的是为了保证企业生产经营活动的正常进行，企业的经济效益能够不断提升。
②因岗配人原则。人员招聘应以工作岗位的空缺和实际工作的需要为出发点，以岗位对人的实际要求为标准，选拔录用各种人才。
③全面考核原则。对应聘者的德、智、体、能等各方面进行全面的综合考察和测试，从中选拔出能对企业的发展做出贡献的优秀人才。
④公平公开原则。把招聘相关信息向所有可能应聘的人群或社会公众告知，公开进行。
⑤竞争原则。适当的方法来确定申请者的优劣和决定人员的取舍。
⑥程序化、规范化原则。科学合理地确定企业职员的选拔标准和聘用程序。
2、招聘渠道的选择
招聘渠道的选择是人力资源招聘工作中一个重要环节，它极大地影响着招聘的效率与有效性。企业招聘的渠道分外企业内部选拔和外部招聘。企业外部招聘又主要分为以下几个途径：
①职业介绍机构与人才交流市场。优点：应聘人数较多；中间环节较简单；人员选用耗时较短；招聘过程不易发生裙带关系。缺点：应聘人员素质高低参差不齐；招聘时间较短，不能很全面地了解应聘者具体情况；有些职介机构不够正规。
②猎头公司。优点：快速有效，所选人才无需培训。缺点：所需费用较高。
③公开招聘。优点：公平竞争，择优录取。缺点：应聘者能力参差不齐，工作筛选量较大。
研究表明：内部选拔与外部招募的结合会产生最佳的效果。具体的结合力度取决于组织战略、职位类别以及组织在劳动力市场上的相对位置等因素。
3、世界500强人员招聘的特征解析
我国在人力资源管理方面，无论是理念还是实践，与世界500强相比都存在着不小的差距。笔者将世界500强招聘策略进行文献梳理与研究，发现世界500强公司注重招聘理念，以战略性的招聘理念指导招聘实践，主张实现员工与企业共生共赢的局面。现从招聘理念、招聘策略及甄选标准三大方面进行总结，如表1所示。
4、我国企业人员招聘工作现状存在的问题及建议
4、1 我国企业人员招聘工作现状存在的问题
企业在人员招聘中常常出现企业招聘到了人，却招聘不到最适合某特定岗位的人，或是留不住招聘来的人。究其原因，可归纳为以下几个方面：
第一，招聘计划不科学、不合理。很多公司不重视招聘工作，或是人力资源管理部门水平有限，造成了由于企业内部某些岗位空缺而急促引进人员的盲目性。
第二，对岗位分析没有全面认识。招聘人员不能向应试人员交代清楚具体的岗位职责，无法对岗位要求进行规范性的说明，造成招聘工作的准确性规范性降低。
第三，招聘人员不够专业。招聘人员缺乏必要的组织和培训，非专业的招聘人员，误以为招聘就是简单的收取简历和面试，而不认为招聘过程是横向地发现他人的竞争优势及纵向地自我内省与发展的过程，从而造成企业的损失。
表1 世界500强人员招聘特征
招聘
理念 1、根源于企业文化、与企业价值观相一致
2、以具体的招聘哲学或理念为指导 例如：微软的理念是“寻找比我们更出色的人”，爱立信的“职业精神，相互尊重”
3、强调人事相宜，关注员工与企业的共同发展 例如摩托罗拉的“适时适人适岗”
4、关注企业愿景，着眼全局及未来，实施战略招聘 欧莱雅的品牌赛事“欧莱雅全球在线商业策略大赛”为其人力资源的提前开发
招聘
策略 1、渠道多元化，侧重内部选拔 内部选拔和外部引进综合使用。沃尔玛的“保留、发展、招募”的用人哲学；宝洁的“内部培养、内部提拔，尽量不用‘空降兵’”的招聘原则
3、人才测评手段多样化，以面试为主 面试问题可归纳为行为化或情景性的问题、角色扮演性的问题、行业相关问题、时事问题和忠诚度问题
4、招聘对象多元化 IBM的“只有多元化的员工才能为多元化的客户更好地服务”
甄选
标准 1、重能力、重综合素质 索尼公司反对“唯文凭是用”
2、重视品德 松下“把人格放在第一位”
4、2 改善企业人员招聘工作的建议
（1）以企业整体战略为依据做好人力资源规划。明确企业的整体战略，从宏观上把握人力资源规划与企业战略的一致性。管理人员应当对岗位进行岗位研究和工作分析，制定出各岗位的岗位规范和工作说明书，并及时根据岗位变化和组织发展的需要进行修正。在人员招聘时做到统筹考虑内外资源，合理选择招聘渠道，提高招聘的有效性。在招聘开始前，组织应对招聘人员进行培训。
（2）提高甄选的有效性。甄选过程通常要经过以下几个步骤：
①综合审查求职信息，确认信息的真实性，全面分析应聘者是否符合应聘岗位要求。
②企业进行心理及能力的考核，全方位分析应聘者各方面情况是否符合要求。
③企业通过面试，更好地对应聘者的外貌风度、求职动机、表达能力、个人修养等各项情况进行客观的了解与评价。
④录用。企业根据考核检测的综合结果进行筛选，结合企业发展需求招聘岗位最初人选，并对其进行背景核查和严格体检，合格的应聘者选为最终录用人选。
参考文献：
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作者简介：
秋招信息在各大招聘网站，学校bbs、一些企业官网都有。
校园招聘是一种特殊的外部招聘途径。是指招聘组织（企业等）直接从学校招聘各类各层次应届毕业生，也指招聘组织（企业等）通过各种方式招聘各类各层次应届毕业生。
校园招聘包括高校、中等专业学校举办的招聘活动，专业人才招聘机构、人才交流机构或政府举办的毕业生招聘活动，招聘组织（主要是大型企业）举办应届毕业生招聘活动，企业委托高校或中等专业学校培养，邀请学生到企业实习并选拔留用，企业在学校设立奖学金并在享受者中选拔录用和校园招聘专业网站。
（来源：文章屋网 ）
高职院校的不断发展，不仅需要对基础设施加大投入和重视，更要保障教学质量的提高，提高更多的生源率，提高高职院校为社会培养人才的重要作用，为此，人事部门的招聘就至关重要，要加大对教师队伍的建设，师资结构的合理规划才是促进高职院校长久发展的关键因素，现阶段高职院校发展的关键必须要认清人事部门招聘遇到的问题，及时分析问题，找出出现问题的根本原因，从而加以解决，促进高职教育的进一步发展。
一、高职院校人事部门招聘存在的问题
针对现阶段高职院校人事部门招聘的现状，可以看出问题很多，主要从三个方面体现出高职院校人事部门招聘的不足之处，一是，人力资源规划不足，高职院校人事部门对院校的人力调配不合理，存在教师老龄化和年轻教师的断层，使得教师的教学质量下降，招聘却不能同步进行，补缺教师队伍，没有根据组织的发展战略来对招聘的需求进行预测，而采用的都是由各基层单位直接上报计划，经过简单的集成就形成了人才引进计划，导致人才调配并不能完全满足高职院校的教育要求，必然阻碍高职院校教育改革的顺利展开；二是，招聘渠道不足。高职院校人事部门招聘时没有具体的招聘要求，投入巨大的经济成本用来招聘，结果回馈的招聘资源却无法确保其可行性，没有采用多重渠道招聘，渠道单一，报名人数和质量也随之跟不上；三是，招聘程序不科学。一些高职院校人事部门对招聘流程把关不严，单纯的依靠学历、职称等简历筛选教师，并没有根据自身高职院校的师资要求选拔所需人才，导致招聘上来的教师学历够，教学经验缺乏，也会影响教学质量的，同时面试过程不规范，存在人际关系、走后门等陋习，也很少对应聘者的个性和心理状态进行考察和衡量，给高职院校招聘带来不良影响。
二、高职院校教师招聘优化的对策建议
（一）做好人力资源的合理调配计划
人力资源的合理调配关系到整个高职院校在教育质量上的提高，首先要符合高职院校本身的发展需求，根据教师队伍的不同学历、专业、职称等层次，分层合理调配，利用教师个人的优势，在其应特长的岗位上充分发挥其自身的优势，同时也有利于高职院校整体教育水平的提高，其次就要注重对市场经济的大环境，人事部门根据人才市场的供求状况、专业需求、学历需求等信息做人员需求计划分析，根据自身院校的需求，得出各个岗位的人才需求计划，包括具体的专业、人数、学历、职称、年龄要求，此外还要进行工作分析，包括分析工作内容、工作背景及员工的必要条件。这样的人利资源才能有备无患，在高职院校需要填充师资队伍的时候，人事部门根据人力资源计划表，及时招聘合适人选，做好高职院校的招聘计划。
（二）多种招聘渠道同时采用
高职院校要想招聘高质量的师资队伍，不能简单的依靠人才市场提供的人才信息，要充分的利用好网络技术的帮助，采用多种招聘渠道招聘信息，网罗各地优秀人才集结于此，可以在自己的高职院校的网站招聘信息，网络宣传如前程无忧网、智联招聘网等等，都是人才求职的高频点击的网站，同时还可跟一些院校联合搞现场招聘会，吸引一些优秀毕业生，为高职院校培养更多的储备人才。学院教师推荐还能保证应聘人员的素质高的要求，具有更高的可靠性。高职院校通过多种多样的招聘渠道，对每一位求职者在不限时间，不限空间的情况下，及时看到院校的招聘信息，人事部门在招聘期间要严格的把关，及时更新招聘信息，同时也减少了更多的资金投入和时间的浪费，节省了更多的人力、物力、财力。
（三）招聘程序要更为规范化、严谨化
对于招聘过程不要仅凭简历和职称选拔教师，要更多的注重教师的教学经验和教师的个人素质、师德等方面，要经过初步甄选、笔试、面试层层筛选，为高职院校选拔合适的师资队伍，通过初步甄选，按照客观标准对应聘者的信息进行筛选；人事部门经过笔试的考核应聘者，主要对其专业素质的考察，可以从考核中了解应聘者的文http://
字功底、行文水平、兴趣爱好等。最后在面试中通过交流和沟通，以提问的形式了解应聘者教学理念以及教学的创新思想。整个招聘过程，不仅要考核教师的专业知识、学术水平、教育教学能力和科研能力,还应考核教师的个性、包括心理素质、个性特征和师德师风，本着负责任的严谨性，高职院校的人事部门在选拔人才中就要优化招聘结构。
评价中心是通过把被评价者置身于相对隔离的一系列模拟工作情境中，采用多种测评形式和技术，观察和分析被评价者在模拟的各种情境下的心理、行为表现以及工作绩效，来测评被评价者的管理能力以及其他素质的一个综合、全面的测评方法。它针对工作分析，岗位说明书等所确定的测评要素，设计不同的模拟动态情境，综合考察应试者的素质。
主要形式有：文件筐测验、管理游戏、无领导小组讨论、角色扮演、模拟面谈等。
它具有公正客观、预见性强、有效性高的优点，缺点在于成本高、操作难度大、应用范围较小，主要用于高级管理人员的选拔。
心理测验实质上是行为样组的客观的和标准化的测量。心理测评的标准化主要表现为测验材料的标准化，测验实施的标准化，评分实施的标准化，测验分数解释的标准化。另外，心理测验工具经过严格的编制设计，符合统计学、测量学原理，在项目区分度、信度和效度方面都经得起严格的考验，能客观、准确地测出真正想测的东西。常用的心理测验有16PF、GATB、TAT等。心理测验的缺陷主要是：（1）不同测验编制所依据的理论基础不尽相同，所测特质的定义、观点及概念系统也不同，因此同样性质的测验测量的可能是不完全相同的心理特质；（2）心理测验是对人的心理特质的间接测量与取样推论，不可能完全准确；（3）测验过程中一些无关因素的干扰很难排除，会影响到测验结果的稳定性和准确性。因而，心理测验不能与其他测评方法割裂开来孤立进行，最好与其他方法结合使用。
面试是一种经过精心设计，在特定场景下以面对面的交谈与观察为主要手段，由表及里测评应试者有关素质的人员选拔的方法。特点：对象单一，内容灵活，信息复合，交流直接互动，直觉判断。基于这些特点，它存在自己的优势：（1）可以填补其他测评方法中的信息空白;(2)可以考察那些只能通过面对面的相互作用才能评价的素质；（3）可以弥补其他测评方法的失误，给应试者一个当面证明自己素质的机会；（4）可以有效地避免高分低能者或冒名顶替者入选。也存在不足：（1）成本高，耗时长，不宜大规模采用；（2）评分的主观随意性大，信效度难以保证；（3）对某些素质难以客观把握。
以上不难看出，每种选拔方式都存在不足，需要相互配合才能发挥最大效用。一个企业对选拔方式的选择，会考虑到其成本、耗时、绩效等，追求成本较低，耗时少，绩效较高。越难以操作的方式，企业越难以有效使用。对于一次选拔，前期准备尤其重要，实施程序是成败关键，后期决策反馈则是选拔方式绩效的评估，任一环节把握不好，都可能影响到选拔工作的成败。
二、人员选拔流程介绍
（1）测评指标体系的确立（前提）
（2）测评方式的选择（考虑选拔方式是单一还是组合，各种方式的先后顺序，人员、时间、成本的限制）
（3）测评工具的具体制作（主考官的要求及培训，具体参与测评指标制定人员的要求）
（4）实施测评以及过程控制（主考官如何规避主观影响）
（5）测评结束的整理阶段（应聘者资料的整理和汇集，以帮助录用决策的做出）
（6）选拔效果反馈（录用员工的数量及日后绩效考核表现）
三、测评方式比较
一般在开始选拔时，组织倾向于采用申请表方式或履历表方式对大量应聘者进行筛选，这样可以有效地节约成本，并初步了解了应聘者的背景、学历、工作经验等资料。经过这一步的筛选，留下的人选一般要求处于1/6左右，这样有利于后续测评有效进行和留有发挥余地。对于三大选拔方式的选择，我们可以从人员，时间，操作、效果四个角度来分析。 1、时间角度心理测验耗时少，可以进行一对多的选拔测验，并且有现成的心理测验工具，在前期的准备工作相对另两种方法较简单。面试有一对多，多对一，多对多三种形式。一般在每个应聘者身上花20 分钟左右，因而耗时较长，并且前期的准备资料工作是面试实施成败的关键，耗时也较长。 评价中心，相对于前两种方式，操作上更有难度，耗时最长，前期的试题设计，主考官培训是不可或缺的。
2、人员要求我们知道在人员选拔这一环节，主要参与人员有：人力资源部相关人员、用人部门相关人员，公司领导人等。当然还有一些特殊要求的人员。为了确保心理测验过程及结果解释的科学性、客观性，需要专业的心理测验工作者才能使用心理测验。这就要求工作中配备相关专业人员。评价中心的主要参与人员有：主考、应聘者、角色扮演者、督导等，其中要求管理经验丰富的主考官，并且随着评价中心内容的变化，所需人员的人数、素质要求也较高，因而事先的主考官培训是关键。3、操作角度在操作方面，评价中心最难。现在心理测试和结构化面
试应用比较广泛，操作起来相对容易但也有必须注意的地方。运用心理测验应注意的问题是，有专业的心理测验专家操作，慎重选择具体的心理测验工具，认真作好测验的准备、实施、结果解释等工作，慎重对待测验和测验结果。面试则应当注意在各个准备、实施的环节都要规范化，特别在面试实施过程中主考官要防范主观因素的影响，如晕轮效应、反差效应、诱导效应等。评价中心操作难主要表现在：题目设计难，主考要求高，过程观察难。
4、效果方面这里主要是从人事测评方法的预测准确性来谈。数据显示，评价中心在人员提升的预测上，准确性最高。其次是结构式面试，而心理测验中的人格测验在比较低的水平。