关键词：价值链 财务风险 风险控制
随着全球经济一体化和市场竞争的加剧，企业迎来了新的发展机遇与挑战，但如何应对已经成为企业亟需解决的难题，而有关价值链的管理理论也是在此种大环境下提出的。
在新的环境下，企业面临着内部风险，还有与上下游企业间的协同缺失风险，要完全消除风险及其影响是不现实的。为了抵御风险，越来越多的企业认识到加强协同的重要性。价值链理论的引入，为节约物流成本，优化资金流、信息流，加强上下游企业的沟通、互信和协作带来了一种新型的管理理念。这样无疑为企业的风险控制提供了一个新型的视角，即站在整体价值链的高度去分析风险，了解并化解造成风险的诸多因素，从而使企业风险最小，实现价值链上企业价值最大化。
价值链管理理论及其企业协同概况
（一）价值链管理理论
美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔•波特在《竞争优势》中提到“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。” 随着时间的推移，价值链理论越来越受到国内外学者的关注，许多学者对之进行了研究，价值链管理理论得到了一定的发展，已经从在企业管理某一领域的应用，扩展到所有的业务流程中，通过系统和标准化的方法，考察各环节的联系，从而促使价值链优化。我国越来越多的企业认识到价值链管理对企业获取竞争优势的重要性，并将之运用到企业的生产实践中，进行了卓有成效的探索，20世纪90年代以来价值链理论就逐渐融入到企业运营中了。
价值链是分析价值运动的工具，它将各种经济活动相互之间的关系与价值传递联系起来，把企业价值链构成一个完整的体系。企业内部各个环节之间存在着内部价值链，上下游企业之间存在着纵向价值链，还有同类产品竞争者之间的横向价值链等。为了方便研究，本文把价值链归为两大类：内部价值链和外部价值链。企业内部价值链是指存在于企业内部的为顾客创造价值的基本活动和辅助性活动，与企业内部价值链相对的就是企业外部价值链，主要包括行业价值链和竞争者价值链。
价值链管理就是通过将企业的生产、销售、财务、人事等方面有机的整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使其成为相互关联的整体，真正按照“链”的环环相扣的特征实施企业的业务流程，使各个环节既相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的能力，使企业的供、产、销形成价值链。一个企业不仅要对企业内部价值链的各个环节实施有效管理，而且还要求企业重视外部上下游企业的价值链，了解本企业在行业中所处的位置以及本企业与上下游企业的关联。对行业价值链的分析有利于上下游企业间通过整合来重构供应商价值链、企业价值链、销售渠道价值链和买方价值链，降低成本，从而提高企业竞争力。
价值链管理的意义就是优化核心业务流程，降低企业的组织和经营成本，提升企业的市场竞争能力。与财务会计相比，基于价值活动分析的成本数据代表了产品或服务的实际成本，能对实际产生的成本提供一种较为合理的估计，并进行实时控制和评价，对企业的获利和风险控制做出准确的分析。
（二）我国价值链上企业协同状况
目前，我国价值链管理理论的运用还不成熟，处在探索和发展阶段，价值链管理的许多方面还不甚完善，企业间协同状况堪忧，具体表现为以下几个方面：
物流不畅。物流与企业的采购、库存、销售息息相关。由于企业在采购环节上存在与上游供应商的沟通问题，可能产生货物质量数量与合同要求不一致、送货不及时等情况。如企业与下游的客户出现供应与需求方面的信息不对称，可能造成货物的大量滞销、退货率高或者是生产的产品不能满足下游企业的需求等情况。
信息流不畅。信息流存在于价值链上每一个环节，内部价值链与外部价值链都必须依靠信息的畅通才可以维持企业日常的生产经营。如果企业内部设计与生产的信息不流通，就可能产生设计部门对产品的设计意见不能有效的传达给生产部门，生产部门生产出不合订单要求的产品。
协作沟通不畅。主要指外部价值链上企业与上下游的企业之间、竞争者之间的沟通协作不畅，会造成企业生产经营成本的增加，如互相压价等。竞争者之间相互挤压，给彼此的利润空间造成巨大压力，产生不良竞争、恶性竞争，最终损坏的还是企业自身的利益。
信用缺失。近年来中国每年订立的合同很多，而履约率只有一半左右，经济合同失效问题严重。由于产品质量、合同毁约违约等现象，导致企业价值链中断，生产经营活动受到严重影响，不能为企业和顾客创造价值。
资金流周转不畅。资金是企业的血液，由于信用缺失、物流不畅造成的应收款无法收回，大量的坏账，加上企业资金筹措方式不当可能产生负债率高，资金周转不灵，不利于企业的价值链，也对企业的正常经营产生影响。2006年的证券期货年鉴数据资料表明，我国上市公司的资产负债率从2001年为55、65%， 2005 年增长到71、68%，国有企业平均资产负债率为58%。
价值链上企业协同缺失风险的分析
价值链多参与主体、跨地域、多环节的特征，使价值链容易受到来自外部环境和链上各实体内部不利因素的影响，形成价值链风险。价值链风险是一种潜在威胁，它会利用价值链系统的脆弱性，对价值链系统造成破坏。按照本文对价值链的分类，价值链风险可分为内部价值链风险和外部价值链风险两类。内部价值链风险来自于企业内部组成价值链系统各要素，内部价值链上各个环节之间的变化和互动导致企业活动偏离目标的可能性产生。外部价值链风险来自价值链与外部环境之间的互动，此类互动关系包括与上下游企业间的合作、与竞争者的竞争妥协、政治经济文化对于价值链的影响、自然灾害和人为破坏等等。以下重点介绍资金、信息、物流三方面的风险：
资金流风险。各上下游企业相互间提供的信用关系维持了企业价值链中资金的正常流动，各个企业间是相互影响相互联系的关系。因此如果某一家企业出现资金危机时，就会造成上游企业提供的产品不能及时销售，下游企业则会因购买材料的延误而影响生产。不但会形成“三角债”，还有可能由于价值链的链状结构，一个环节断裂会很快传遍整个价值链，环环受到影响，产生一系列的反应。如果涉及的资金数额特别巨大，产生的影响也就恶劣，就像“多米诺骨牌”游戏那样，整条价值链都会陷入财务困境中，对整个社会经济环境造成不利。
信息流风险。价值链是企业之间松散的合作性战略结合，根据经济人假设，企业为了保证自己的利益最大化，会隐藏一些敏感信息和涉及商业秘密的信息（例如消费者的订货量），使信息失真，造成信息风险。信息的不对称会造成企业对商业情况的错误判断，进而做出错误的战略决策。而从价值链上每个企业的角度出发，他们都希望自己的利益最大化，但是实际上往往每一个成员的利益最大化，并不一定带来整条价值链的效益最大化。这样的信息流风险就可能给整个价值链带来不利因素。
物流风险。在价值链中，上游企业应该能按照合同的规定，及时并按质按量地将企业所需要的原材料或半成品交付，如果企业存在不同的上游企业，那么就要求这些供应商能够达到一种协同合作，使产品能够及时满足下一步的生产需要。否则容易出现供应链断裂影响企业的正常生产。与企业联系的上下游企业的数目越多，价值链越长，物流方面存在的风险也就越大。
价值链上企业协同缺失风险的控制
（一）内部价值链风险控制
企业内部价值链由相互关联的环节构成，任何一项环节都影响和受其他环节影响，因而企业必须把握内部价值链作业之间的联系，才能有利于其风险控制。
资金风险的防范。针对价值链中可能存在的资金链断裂的威胁，首先需要制定预警机制，防范可能出现的危机，可以设定风险基金，留有补救的余地，作为风险产生时的缓冲资金。其次，在资金的日常管理方面，要注意销货款能否及时收回、资金利用是否合理、资金运用在长短期投资上分配是否合理、筹集资金的渠道是否单一等方面。
信息风险的防范。内部价值链上各个环节应对自己所拥有的信息在企业内部实现共享，以减少内部信息的不充分给企业带来的风险。如设计研发应该把自己的信息对销售和采购等充分说明，提高内部信息的透明度和各个环节的信任度。另外，企业可以通过先进的信息技术消除地域等方面的通信障碍，改善所有价值链成员的信息流，从传递渠道上减少信息不对称风险。如通过视频会议、远程技术支持。
物资风险的防范。企业在采购前应对几家上游企业的综合实力、信用、产品质量进行调查，择优选择并与之建立稳定的供应关系，这样有利于优质的原材料来源支持企业的生产或者销售环节。在销售方面，企业应及时了解市场信息和顾客需求，寻找长期合作的大客户，从而建立稳定的销售渠道，有利于避免产量大幅度波动或者产品的积压无法变现，使企业能长期稳定地进行生产，实现零库存。
（二）外部价值链风险控制
企业外部价值链上也存在资金、信息、物流等风险，因为资金流、物流、信息流贯穿价值链，这里主要讨论以下两个方面：信用风险控制和协同合作。
1、信用风险控制。一些企业为了在短期内尽快的进入市场，往往在事先未对应收款风险进行充分有效评估的情况下，与客户签订大量的赊销额度的销售合同扩大其市场份额。而后果是日后应收款回收困难，产生大量的坏账。还有签订的合同存在毁约、违约情况，这些都是因为信用风险给企业造成了经济损失。为了控制信用风险，企业应该采用以下措施：
设置独立的资信管理部门，配备专职的信用管理人员。由此对客户的信用情况作出判断，并建立客户档案，除客户的基本资料如姓名、电话、住址等以外，还需着重记录客户的财务状况、资本实力及历史往来记录等，对每一客户确定相应的abc信用等级。这里的信用等级并非固定不变也并非只有abc三个等级，企业只要能够根据自己的实际情况制定出适合本企业的信用等级即可。对于不同信用等级的客户，要采取不同的销售策略及结算方式。信用良好客户如a级客户可给予优惠的政策，在赊销额、期限上和结算方式上采用稍宽松的政策。信用一般的客户如b级，可以结合行业的情况该客户的情况确定合理的信用期限。对于信用较差的c类客户，应该尽量避免赊销，采用现款交易或采用银行承兑汇票方式进行结算。对于信用等级，资信管理部门最好可以在一年或者一定时间内进行一次重新的考量，以适应不断变化的情况。
注重合同管理。企业在签订合同时，要经过严格彻底的审核。在合同中，要明确规定交易条款并与客户达成一致意见。销售合同的内容必须符合国家法律规定，特别是付款形式、期限和违约责任都应具体、清楚、准确。签订合同时要在法律顾问的审核下进行，在出现合同违约毁约时，也应及时寻求法律帮助。
2、协同合作。优化企业自身的价值链，形成协同效应。所谓协同效应，是指企业在战略管理的支配下， 企业内部实现整体性协调后，由企业内部各活动的功能来耦合而成的企业整体性功能，它远远超出企业各战略活动的功能之和，可以简单地表示为1 + 1 > 2，即企业的整体价值大于各部分的价值之和。这样的价值增值，为企业带来了很大的竞争优势。因此，我国企业应该在优化企业内部的价值链的基础上，使企业的采购、生产、营销以及人力资源管理协调统一，以及在外部的上下游企业资源上共享、资金上互补、人员合理流动等，从而充分发挥企业整体价值链的协同效应。这样可以最大限度的减少因为与外部价值链上的企业缺乏沟通协作而造成成本的浪费。具体有以下几种：
整合单体企业优势， 共同降低经营成本。通过合作可以优化配置各个企业的资源， 实现取长补短、降低成本的效果，使优势更为突出。从而使合作企业依靠高效率和较低的经营成本赢得更多的利润，占领更广的市场。
实现企业资源的共享。外部价值链上各个企业间的资源具有的差异性，如果企业所拥有的某一资源在其领域内占据优势的话，那么它必然在此项上优于其竞争对手。但各个企业绝对不可能掌握所有的优势资源，如果相对完全封闭，也许并不一定能实现资源的最优组合。这样就为价值链上企业在一定程度和范围内的资源共享，优势互补提供了前提。企业应当认识到优势不是完全依靠单一的优势资源来达到的，资源的最优组合更为有效。
构建产业集群。在某些情况下，单一的企业难以独自承担相应的投入，如果是大规模的集群，就可以产生规模经济，产业集群可以共同投入生产资源、优化资源配置、 降低投入成本、减少运输费用，也可以共享资源和信息。其中也要考虑到企业间的信用问题，上下游企业应建立在互惠互信的基础上，在供、产、销的各个环节上的合作，才可以使产业集群的效果发挥得更好。
随着科学技术的不断进步和经营竞争的日益加剧，价值链管理已经成为企业取得优势地位的关键性管理活动。随着价值链长度的增加或者变化，价值链上的企业越来越多，价值链的结构日趋复杂，其复杂性导致价值链的风险尤其是其财务风险的增加。财务风险直接影响到企业正常的经营活动，要实现价值链高效安全地运作，就必须针对内外部价值链的财务风险实施恰当的风险管理来减少或化解风险，达到风险控制、优化价值链的目的。控制价值链上的财务风险，就必须考虑到内外部价值链上财务风险的异同，有区别有重点的进行处理。在这样的基础上对资金流、信息流、物流、信用和协同方面的风险的综合控制，建立相应的预警和内控制度，企业才可以逐步完善价值链管理，才能日趋成熟并适应瞬息万变的经济市场。
参考文献：
1、林钟高、价值链与价值管理问题研究——面向价值创造的成本管理创新模式[m]、东北财经大学出版社，2007
【关键词】 传统成本管理;价值链;价值星系
随着生产力的发展和市场竞争的加剧,成本管理受到广泛重视,成本的竞争成为企业参与市场竞争的重要武器。不言而喻,成本是决定企业产品或服务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素,而影响竞争成本的核心是确立企业长久发展的成本战略。不同的经营环境下,我国企业的成本管理依次经历了传统成本管理、价值链成本管理、价值星系成本管理等发展阶段。从一定意义上讲,企业的成本管理本质上是对价值的管理,我国企业经历的三大成本管理模式就表现在对价值管理具体内容的把握上。
一、传统成本管理中的价值管理
传统成本管理模式下成本管理的定义,是指在成本方面指挥和控制组织的协调活动。企业成本管理的主题是控制,即根据企业经营目标和经济效益的要求,对各项资金耗费进行事前预估,确定控制的标准或目标,然后进行核算,对实际与标准的差异进行分析、评价、考核,并采取相应措施,目的是保证企业经济效益目标的顺利实现。传统的成本管理围绕价值管理体现在以下几个方面。
(一)成本计划
传统成本管理在实践中逐渐形成了比较完整的体系和编制方法。在编制成本计划阶段普遍应用的是项目测算法,这一方法将成本计划降低额分为递延降低额和计划年度节约额。前者是指在计划降低额中有一部分并非是计划年度采取了措施,而是由于上年末实际单位成本就比上年平均单位成本低而实现的降低额;后者是指企业以上年末单位成本为基础,依据计划年度内采取的成本降低措施,测算求得的预计节约额。这样可以看到成本计划降低额中哪些是上年末已经实现的,哪些是计划年度通过职工努力才能实现的节约额,逐级进行综合平衡,使成本计划得以开展。
(二)成本控制(即成本日常管理)
针对不同的成本项目采取了各种控制方法。例如,材料控制实行限额发料制度,并通过分批核算法或定额核算法对原材料在生产使用中的数量差异进行控制;工资控制采用劳动定额、出勤率和非生产工时损失的控制以及制定编制定员、落实工资基金指标的方法来进行;费用控制实行费用指标分解到责任单位,并通过费用限额手册等方法对各责任单位费用支出进行反映和控制。
(三)成本计算
运用定额比例法平行结转分步法,进行完工产品和在产品之间的成本分配问题,实现成本计算;推行成本计算定额法,初步解决了成本的日常控制问题,并对产品成本定期分析,做到成本核算同成本控制、成本分析的有机结合。
(四)成本分析
一是有些企业从开展一般的经济分析发展到联系企业生产特点的成本技术经济分析;二是从单纯的本期实际与计划、本期与上期相比,发展到同行业成本指标的对比分析;三是从以企业为对象的成本分析发展到深入企业内部各核算单位的成本分析,并进一步扩大到部门的成本分析。这些做法使成本分析的广度和深度有了发展,丰富了成本分析的内容。
通过以上四个方面对成本的计划和控制,企业在产品层面进行价值管理。随着企业经营环境的变化,传统成本管理过多地局限于生产领域,忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制,已无法适应现代成本管理的需要,一种将企业成本管理与经营战略相结合、全面性和前瞻性相结合的新型成本管理模式呼之欲出,这就是战略成本管理。它是企业为了适应变化了的环境,在成本管理中引入战略管理,并把二者有机结合起来的新的管理体系,具体而言,是以战略的视角分析成本因素,从而进一步发现降低成本的途径,其目标是营造企业的持久竞争战略。价值链分析作为战略成本管理的一种有效工具,将企业价值管理从原料采购扩展到产成品销售与服务全过程,从单一企业的内部延伸到企业外部,成为目前研究的热点。
二、价值链成本管理中的价值管理
迈克尔·波特(1980)将价值链定义为:“一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品生产起辅助作用的一系列作业的集合。”由此可以看出价值链的三层基本含义:一是企业各项活动之间都有密切联系;二是每项活动都能够给企业带来有形或无形的价值增值;三是价值链分析不仅包括企业内部多链式活动,还包括企业外部活动。因此,企业价值链分析的重要性在于,通过价值链分析可以使企业了解自身经营各环节的价值增值情况,掌握各作业环节资源消耗和该作业的有效性;同时通过竞争对手的价值链分析,找出一个与企业自身类似的杠杆,了解竞争对手作业环节设计以及各个作业阶段对资源的消耗和对价值增值的贡献。具体来说,价值链分析的价值管理体现在内部价值链分析、横向价值链分析和纵向价值链分析三个方面。
内部价值链分析是通过差别分析和成本分析,识别出各部分与企业战略密切相关的过程或活动,找出企业潜在的差异性资源及在价值生产过程中的利弊,并通过有目的地提高这些具有战略意义的过程或活动的绩效,来实现企业的竞争优势。
纵向价值链分析(又称行业价值链分析)是根据企业在行业中所处位置,上下游经营情况以及产业作业链中各企业的关键成功因素和风险所在,对企业所处的产业链的整合。企业和供应商不必再为最低价格而讨价还价,双方建立了合作伙伴关系,基于利益共享和基于客户价值的成本链分析,达到最佳的成本与盈利的最佳契合和购买商价值与企业价值链的合理对接。
横向价值链分析(又称竞争对手价值链分析)本质上讲就是通过对关键成本因素的重叠程度的比较分析,在企业内部价值链分析的基础上重构企业的价值链,对企业价值链同一水平上企业集团的各个企业主体间相互作用的管理,提高企业、供应商与客户的盈利能力和价值水准。
价值链存在优化的选择,从成本战略角度而言,主要分为内部价值链优化和外部价值链优化两类。
优化企业内部价值链意味着在价值链分析的基础上,结合整个行业以及竞争的情况对企业整个价值活动进行改进和调整,协调各部分、各环节的关系,从而拓宽业务、实物、资金和信息的流通渠道,为企业创造最大化的价值增值,关键在于价值链各运行环节的协调与调整,形成整体价值优势。企业内部价值链优化的方式主要包括优化业务流程、组织结构及信息技术基础建设。
外部价值链优化的关键在于提升整个行业价值链的业务流程能力。企业流程能力的改善不仅包括内部价值链的不断改良和创新,还要统筹协调与供应商、中间商、经销商的经营程序,保障整个通路对顾客需求快速而协调地反应,内部的研发、生产、后勤以及上下游企业的关系都是价值链优化需要加强的环节。企业必须站在整个行业系统的角度,综合考虑参与价值创造的各主体的利益,保证价值运动在数量上达到最大,保证价值流动畅通无阻,并在各节点之间合理分配,实现多方共赢。具体而言,行业价值链优化的方式包括:价值链联盟(联盟战略)、价值链分解(外包战略)以及价值链整合(并购战略)等。
战略成本管理优于传统成本管理的另一个特别之处,是运用了价值链评价的理论和方法。传统的业绩指标主要是面向作业的,缺少与战略方向和目标的相关性,因此,须将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价之中,以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标;另外,战略业绩计量与评估需在财务指标与非财务指标之间求得平衡。它既要能肯定内部业绩的改进,又借助外部标准衡量企业的竞争能力,既要比较成本管理战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的业务过程。总之,战略成本管理业绩计量与评价,应围绕战略目标进行,促进战略目标的实现,增加企业的战略成本优势。
三、价值星系成本管理中的价值管理
随着知识经济的深入发展,进入21世纪,价值创造的基本思维逻辑已经发生了改变,企业在价值链上的定位在今天已经过时,取而代之的是“价值星系”的概念和理论。价值星系理论着眼于价值创造机制的构造,为成本战略管理提出了新的命题和挑战。
价值星系是一个企业间的中间组织,是一个企业引力集合的创造价值的系统。系统的各成员,包括作为“恒星”企业的经纪人公司、模块生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客等,共同“合作创造”价值,通过“成员组合”方式进行角色与关系的重塑,经由新的角色,以新的协同关系再创价值。正如“星系”是由恒星、行星、卫星构成,价值星系(value-creating constellation)也是以“恒星”企业、“行星”企业、“卫星”企业三个层次所构成的一个价值创造系统,这些成员企业共同“创造”价值,是一种“聚集”创造和“共赢”模式。价值星系与价值链的价值创造模式的区别在于:
1、价值星系可以与顾客一起创造出价值增值和为顾客提供创造价值的服务设计决策。这些服务价值来源于:超级服务、便利的客户解决方案和个性化定制。这三种价值定位都需要价值星系各模块企业的合作才能超过行业中其他同行而获得竞争优势。
2、价值星系不是一种按顺序连接的固定链条,而是一种包含顾客/供应商合作、信息交流活动的强有力的高业绩网络。成功的价值星系内的交易伙伴集成必须具备可视性、速度和粘度,internet的出现为其提供了有力的手段,许多价值星系都构建了一致的b to b电子商务平台与所有供应商、销售商进行设计、生产和交货等活动的整体性协调。新价值创造模式能按照顾客要求以“端对端”的方式减少物流和信息流的某个冗余层次,在不影响服务结果的情况下使得流程时间和步骤压缩。
3、价值星系各模块企业的关系是“市场需求拉动供应,而不是供应控制需求”的上下游合作关系,新利润和竞争优势的赢得要素关键在于企业间供应链的变革,形成一种能为获得市场份额、顾客亲和力和持续优势提供有效手段的新型供应链业务模式。
基于以上价值星系创造价值的新特征,星系内各企业间形成了以“恒星”企业为中心的包含生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客等相互合作与信息交流活动的强有力的高绩效柔性契约网络,各个主体之间具有长期稳定性的战略伙伴关系,目的是实现联合价值共创。为了确保价值星系战略成本目标的实现,则要求以“恒星”企业为主导推动建立价值星系内有效企业间市场,提高星系内企业间市场的运作效率,并实施高参与型成本管理战略,以提高价值星系的决策效率,对价值星系成本进行源头管理。
四、传统成本管理、价值链成本管理、价值星系成本管理在价值管理中的比较分析
由于不同的环境,我国的成本管理经历了传统成本管理、以价值链为理论基础的成本管理的阶段,现代企业特别是大中型企业又在向着价值星系成本管理发展。笔者对该三种模式下的成本管理做个简要比较,如表1所示。
传统成本管理、价值链成本管理、价值星系成本管理是企业不同时期产生的价值管理的模式,是各个时期下竞争环境的产物,共同之处在于均是从企业价值入手,在不同侧重点上通过不同方式对成本进行控制,实现企业的发展和竞争优势。
【参考文献】
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【关键词】跨界管理 价值创造 财务转型
一、财务转型的内涵
（一）财务转型的实质
对于企业组织来讲，转型就是通过组织运行逻辑的根本性变化实现组织行为的根本性变革。
财务转型要求各级财务部门转变传统财务管理理念，围绕服务战略、面向市场、支撑业务的定位，在支撑中揭示问题引导变革，在服务中强化价值管理职责。各级财务人员也要走出财务，进入业务、进入流程、进入数据和进入系统。财务转型把财务工作通过流程和系统渗透到各专业管理领域，进一步增强财务资源配置、过程管控、服务支撑和规范管理能力，保障企业健康可持续发展。
（二）财务转型的两个立足点——跨界管理与价值创造
1、跨界管理
跨界即超越一定数量、时间、地区等界限。跨界管理是在不同的领域里面整合不同的专业知识，产生新的管理成效，并且大幅度地解决单一专业无法解决的问题。跨界管理意味着需要打破传统的企业管理模式，摆脱各专业线单独作战的模式，寻求紧密的合作伙伴，进而发挥不同部门职能的协同效应。
我们将“财务跨界管理”定义为跨越财务管理的业务边界，跳出财务核算的传统牢笼，深入业务前端，参与业务全生命周期管理，把结果分析转向过程指导，最终实现成本管理最小化及企业效益最大化的财务管控目标。
财务跨界管理对于企业最大的益处，是让原本相对独立的财务与业务管理元素，相互渗透、相互融合，把财务工作由核算型转向价值型，由事后控制转向事前、事中控制，通过与其他部门间的渗透合作，实现企业管理工作跨界联动、优势互补的新局面，实现企业价值的提升。
2、价值创造
价值创造是指企业生产、供应满足目标客户需要的产品或服务的一系列业务活动及其成本结构。
财务价值创造主要体现为参与或引领价值链的整合，比如管理模式及流程的整合再造，寻找并突破制约瓶颈，并通过预算管理、绩效考核、纳税筹划、投融资方案设计、经营模式设计以及参与业务规划等方式实现。
财务创造价值包含以下两层含义：第一，衡量企业成败的核心指标是财务指标，第二，在企业价值创造过程中，财务部门的角色是价值管理与服务。财务部门通过将企业战略目标与战略路径转化为业绩指标与预算体系，从而使各部门按企业价值最大化的要求采取相互配合、相互协调的行动；财务部门通过最优的投融资决策、信息化手段和资金集中管控等措施，最大限度地发挥资金使用效果和财务杠杆作用，服务于企业价值创造。
（三）建立跨界管理与价值创造财务转型体系是财务转型的着眼点及突破点
财务管理传统目标是利润最大化、股东财富最大化、企业价值最大化。建立跨界管理与价值创造财务转型体系，财务的功能从对内服务转向价值创造，既是适应经济全球化、市场环境复杂化的要求，也是提升企业管理精细化、科学化管理的要求，更是提升财务管理能力、加速财务工作转型的着眼点与突破点。
二、财务转型的措施
（一）建立跨界管理与价值创造财务转型体系
我们的财务转型立足于“跨界管理”与“价值创造”两个基本点，以中国联通广西分公司财务转型为例，按照“精细化、主动化、全面化”要求，探究财务转型的创新举措，建立跨界管理与价值创造的财务转型体系，实现企业财务管理的转变。企业通过跨界管理与价值创造，推进全业务、全流程、全系统、全方位的财务管理转型，有效进行成本管控，提高财务对市场前端的支撑响应速度，最终实现价值效益的最大化。
跨界管理与价值创造财务转型体系包括六个方面：财务理念转型、财务职能转型、资源管理模式转型、财务管理手段转型、财务组织转型以及财务人才转型。
（二）跨界管理与价值创造财务转型体系的实施措施
1、革新观念，树立跨界管理与价值创造管理理念
牢固树立跨界管理与价值管理理念，以价值最大化为核心、以战略观、成本观、风险观和资本观为重点作为建立跨界管理与价值管理财务转型体系的基本管理观念，依托价值管理理念引领财务工作，提供多元化财务服务，形成横纵交织财务支撑网络，使财务管理真正成为业务合作伙伴。
2、转变定位，认清财务在跨界管理与价值创造中的职能角色
以财务转型为拐点，深入剖析当前的难点，深挖潜在的控制点，找准工作突破口，提升财务行动力、执行力。在跨界管理中，财务工作嵌入前端部门、职能部门、支撑部门；财务部门需发挥数据专长与全程参与价值创造、价值增值各环节的优势，在效益管控方面发挥综合协调、牵头组织、服务支撑和把控全局的能力。
3、管控资源，在跨界管理中搜索价值创造的延伸层与潜在层
延伸层为资源的附加层，主要是指获取资源过程中额外得到的一些附加效益。潜在层即通过资源集约化管理的协同效应获取的原本未被发掘的资源效益。财务转型使资源管控模式由分散管理转向集中管理，通过与各专业线的跨界融合，挖掘建立适应企业变革发展的资源管控新模式，为企业资源最大化利用提供指引，保障企业依照既定战略目标持续健康发展。
4、双管齐下，以跨界管理与价值创造为管理抓手
财务部门摆脱传统“关门核算”的工作方式，建立对业务的全程管理，横向实现跨界管理，配合业务部门发展机制，将财务贯穿于业务发展生命周期的各环节，充分发挥财务的创新能力与专业技能；纵向引领价值导向，做好财务分支的垂直化管理，履行战略参谋职责、形成财务稳固格局，最终实现信息流、物资流、价值流的统一。
关键词：价值链管理 机场全面预算管理 价值链与预算管理的关系
为推动机场的专业化、集团化发展，我国于2002开始实施民用机场属地化改革。据统计，截至2005年，我国机场定期航班的总周转量已达到世界第二，正式成为民航大国。然而我国民航机场在数量、机场建设的规模和标准上都远远不及航空发达国家。我国现代化起步较晚，这一特殊情况直接决定了我国机场还处于发展阶段，与航空发达国家之间存在较大差异。为适应机场属地化，推动机场的快速发展，机场管理者必须改变以往的财务管理理念，以适应机场财务管理更加复杂化的特点。
一、价值链与机场价值链
（一）价值链
价值链这一概念最早由哈佛大学的迈克尔・波特教授所提出的，价值链是一个企业包括设计、生产、销售等各种活动集合体的一个表现形式，是企业各种经济活动不可缺少的一个部分。针对企业各项经济活动的异质性，迈克尔・波特将价值创造活动分为两个方面。一方面是基本活动，它是指在企业经济活动中直接创造价值并将价值传递给消费者。另一方面是辅助活动，它是指在企业经济活动中不能直接创造价值，但其为基本活动提供条件，间接地创造价值。
（二）机场价值链
机场价值链是客观存在的，我国民航机场正从原来单一的基础设施功能向综合商业用途转变，不断丰富其生存的价值链条，使其在参与民航产业价值链的同时也能参与临空经济产业价值链，充分发挥在不同产业链中的作用。目前高铁技术迅猛发展，高铁对机场产生巨大的冲击，民众出行方式选择不断多样化，机场应及时根据不同时期价值链之间的差异，制定一套动态的、形式不唯一的、兼容并蓄并具有现实意义的价值链。
（三）机场价值链的重要性
伴随着互联网的发展，航空运输业已成为机场的又一主要业务，加强机场价值链应用是机场现阶段发展的必然趋势。首先，加强民用机场价值链的应用。目前我国经济高速发展，经济全球化浪潮席卷而来，民航运输也得到快速发展，在此过程中，机场价值链处于关键环节。机场应充分利用这一特点推动机场的可持续发展。其次，加强机场价值链的研究，充分利用机场价值链带动周边及相关产业的发展。寻求新的、开放合作的机场价值链，也是推动机场发展的又一重要内容。
二、机场全面预算管理
（一）全面预算管理的目标
全面预算管理的目标具体是指企业整合整体目标以及调配资源的能力，对上一个年度的生产经营状况及财务状况进行综合全面的考评。企业全面预算管理目标分为以下四个方面。一是对企业进行科学经营预算、财务预算为企业财务管理决策提供依据；二是充分合理利用资源，保障企业效益的最大化；三是对企业实现有效管理，提高财务管理水平；四是细化预算管理分工，建立一套合理的审批程序和人员配备体系。
（二）全面预算管理的内容
全面预算管理内容上主要从经营预算、财务预算和资本预算进行区分；全面预算管理时间上主要从月度预算、季度预算和年度预算等进行分析；全面预算管理层级上主要从企业集团预算、子公司预算和企业部门预算进行分析；全面预算管理责任上主要从成本预算、投资预算和利润中心预算进行分析。
（三）全面预算管理的编制
伴随着全面预算管理理念的引入，全面预算管理得到了一定的发展，预算编制方法也随之不断发展创新，传统的增量预算与零基预算、固定预算与弹性预算、定期预算与滚动预算的方法已经不能满足日益增长的管理需求。近几年来作业预算和战略预算被提出并得到一定程度的应用。企业在发展过程中所遇到的财务管理问题十分复杂，企业一定要结合自身的环境以及各项预算编制方法的利弊，选出一套合理的、适用性强的预算编制方法。
三、价值链与全面预算管理的关系
（一）价值链与全面预算管理
价值链与全面预算管理之间的契合点在于将价值链的管理理念引入到机场的预算管理中。价值链与全面预算管理都是企业价值管理的重要部分，在预算管理时引入价值链体系，从而丰富自身的管理手段，更加高效的将企业财务活动进行合理的预算管理，提升企业价值。价值链与以往只关注的企业及个体间关系的管理理念不同，价值链则更加关注企业与内外部相关者之间的关系，从而增强企业预算管理协调各项经济活动的能力。机场价值是客户价值、股东价值、债权人价值等不同利益关系者的集合体，采取价值链的管理理念对机场进行全面预算管理是机场价值实现的重要条件。
（二）价值链在民用机场全面预算管理中的作用
目前我国民用机场普遍采取预算管理的管理方法。单位适应不断变化的市场经济体系，充分发挥预算管理在机场财务中的控制作用还需要机场对预算管理进行进一步的创新。将价值链体系引入全面预算管理，以保障企业财务政策的有效实施是目前我国民用机场实现可持续发展的必然要求。首先要加强机场价值链的研究，充分利用机场内外部的环境特点，增加机场价值链的建设，提高机场价值。其次加强机场价值链的分析，在民航事业的一高速发展的今天，对机场进行全面的预算管理，优化机场的各项经济活动，在降低机场成本预算的同时提高机场各项工作效率。
四、结束语
在民航事业高速发展的今天，将价值链管理理念引入企业全面预算管理是企业实现可持续发展的必然要求。笔者就价值链在机场全面预算管理中的应用进行探析，发现价值链管理的运用可以有效提高机场企业的工作效率，笔者希望本文可以为机场企业提供管理的新思路。
参考文献：
[1]陈树理、论价值链视角企业全面预算管理体系的构建[J]、管理观察，2015，13：165-166+169
对于企业的经营管理活动来说，提高企业自身价值是其相关活动开展的重要目标与核心原则。对于企业的活动来说，管理功能的实现需要基于自身的发展和对内部资源的有效整合配置。作为重要的资源内容，人力资源价值作为企业整体价值链中的重要一环，如何对人力资源的价值进行有效发挥，利用科学的手段在人力资源的价值进行最大限度的发挥，这已经成为了当前企业人力资源管理工作中所必须应该重点关注的一部分内容。
关键词：
人力资源价值链；企业人力资源管理；问题措施
对于企业发展过程来说，人力资源管理工作一直是企业的经营管理工作的核心内容。企业的人力资源价值链（HumanResourceValueChain）的概念的定义上，主要是利用价值链的概念来对于人力资源管理工作进行体现。企业的价值创造是通过一系列活动来实现的，基本活动和辅助活动是企业活动的重要组成类别，基础活动涵盖了生产作业、市场销售、后勤等工作，辅助活动包括了人力资源管理、技术开发、采购、基建等活动。这些活动的过程具有较强的动态性特点，是一个价值创造的过程，同时也可以被称为价值链。人力资源价值链主要是指人力资源管理的相关业务环节通过整合，实现了各个环节在之间的有效关联，并且将管理机制、制度、流程以及技术系统等进行融合，实现一个具备增值功能的价值链，进而让企业的人力资源管理目标得到呈现，更好地体现人力资源的管理价值。
一、人力资源价值链视角下的企业人力资源管理工作探析
在现代社会不断发展中，现代企业自身的经营管理工作也处于不断地发展变化，管理理论与管理实践的变更，为企业的发展战略带来了很大的影响。企业的管理如何实现价值方向的管理，提高企业的整体价值，进而成为了企业发展变革中的核心问题。在价值链视角下，企业自身的管理方式可以通过价值链的理念进行阐述和解读。对于企业管理活动来说，人力资源管理工作作为企业价值链中的一环，其与其他管理内容有着密切的关联，其系统符合价值链管理需求。在人力资源价值体系中，价值的梳理、管理与开发是构成价值链的重要内容，同时也是整个价值链的重要循环结构体系，围绕这个结构来进行价值的创造、评价与分配，是当前价值链视角下人力资源管理工作的发展核心内容。在价值链视角下，人力资源管理工作的基础不是成本，而是价值，价值链是由多个价值活动所组成的，是基本和辅助增值活动的集合，其价值链思想主要体现在动态的活动中。在企业的人力资源工作开展中，价值链的体现主要是基于企业的人力资源发展战略规划下，企业人力资源业务流程依据价值链的特点来进行整合，将人力资源管理机制、人力资源管理制度、人力资源管理流程、人力资源管理技术的内容进行有效融合，打造一个具有链;特征的业务流程和管理模式。在这条链;中人力资源规划、素质模型的潜能评价、任职资格的职业化行为评价系统、KPI指标考核系统、薪酬分配系统、职业生涯的培训开发系统等工作内容都得到了有效地整合，通过合理的协调和控制，实现了一体化的关联。
二、基于人力资源价值链视角下人力资源管理体系的构建
（一）人力资源价值的梳理
对于企业发展来说，对于价值进行合理的梳理是确保人力资源管理工作有效开展的重要前提，也是企业明确人力资源管理工作目标的关键。企业在展开人力资源开发工作的过程中，要对自身价值进行全面梳理，重点梳理当前人力资源的价值，并且完善价值标准，对现阶段人力资源管理工作的开展情况进行全面解析。通过对人力资源管理工作开展中诸多环节的实施情况和运行情况进行评估，并就制度的建设与落实情况进行评估，可以对当事人在管理工作中的不足进行及时的发现，并且针对重点问题给予行之有效地解决方案。通过展开有效地分析诊断，也可以帮助企业管理者对自身人力资源管理工作中的不足进行发现，进而更好地实现改进，解决现有管理问题，通过提高管理效率来实现管理价值的增值。在企业内部，人力资源管理工作需要对于价值标准进行科学地创造。在企业内部，企业的岗位数量众多，不同岗位人员的职责不同，其本身对于在岗人员的要求也是不同的，并且同种岗位人员在不同企业中其本身所面临的工作要求也是不同的。人力资源价值的实现，需要对于价值衡量标准进行建立，并且结合岗位具体要求来对于标准进行合理调整，更加客观、准确地对在岗人员能力和价值进行反应，让各项考核评价工作更加科学、准确，同时也可以为企业在人力资源管理和开发工作中获得更加科学、客观的依据。
（二）人力资源价值的管理
在企业人力资源管理工作中，价值管理是价值链理念中最重要的内容，其中涵盖了价值的创造、评价与分配多个环节的内容。
1、价值创造。在人力资源价值链视角下，价值管理需求的实现需要对价值创造者进行明确。在企业内部，每一个员工都在创造着价值，但是不同部门体系和岗位员工自身的价值创造情况却不尽相同，贡献度和重要度是区别不同价值的重要指标。在相关人力资源管理制度构建的过程中，也要依据这一指标来对相关分配体系和人力资源发展规划进行构建和调整。在工作分配的过程中，要对不同岗位的设立价值、权限、职责、工作任务、关系以及岗位需求进行明确，这是构建分配体系的重要内容。通过合理构建科学的分配体系，可以让组织职能得到更好地落实，并且促进内部分工协调工作的顺利开展，对于岗位工作任务进行合理界定，进而让各个企业岗位更好地发挥自身的价值。在人力资源规划过程中，结合企业的人力资源需求，通过合理的供给预测，对人力资源开发、利用、保持以及获取等需求不断明确，通过结合内外环境的不断变化情况的分析，利用价值理论对于人力资源的情况进行可获利评估，配以科学的管控计划，进而让企业发展目标得到实现。
2、价值评价。价值评价是对于所创造价值进行评价的过程，其可以更好地对人力资源价值链中不同员工的能力进行评估，并且实现对价值创造过程的促进。价值评价的过程需要结合绩效考核工作的开展来进行实现和落实。绩效考核评价在价值评价中发挥着重要的作用，人力资源管理工作的开展要对绩效考核评价工作予以重视，构建客观、合理、公平且科学的考核评价体系，更好地为加薪、保留、晋升、解雇等决策提供科学的依据，并且帮助在岗员工对于自身工作中的不足进行改进，更好地提高自身的潜力和业务水平，提高工作效率，进而实现增值。
3、价值分配。价值的分配需要依靠薪酬激励体系来进行完成，这也是确保员工得到需求方面的满足。从价值理论角度来看，员工获得了合理、公平的价值分配，其才能更好地实现价值的创造。人力资源管理工作开展中，要对于薪酬激励体系进行适当地调整和不断地更新完善，构建具有较强竞争能力的薪酬激励体系，更好地提高优秀人才的留用能力，为企业吸引更加优秀的高价值人才。
（三）人力资源价值的开发
企业要结合自身发展需求，对发展目标进行明确，并且实现企业与个人发展的统一，对现有人力资源进行合理的开发，提高在岗员工的综合素质和技能水平，让其在满足本职工作的基础上，通过不断地创新，实现对价值的进一步发展。价值开发过程中需要企业对人力资源发展战略进行合理构建，并且为员工打造一个优质的发展平台，促进企业与员工的同步发展。
三、结语
对于企业的人力资源管理工作来说，利用价值链的相关理论对于人力资源管理工作进行分析，可以更好地提高企业自身的价值获取能力，这对于提高企业经营发展水平和核心竞争力来说是非常关键和必要的。人力资源管理工作的开展，在价值链理论下其也是一个系统性的管理过程，其中涵盖了价值的梳理、管理以及开发三个发展流程和模块，其通过对价值创造行为进行不断地激励，进而更好地实现了员工、企业以及客户方面的增值，进而达到了价值链增值的基本目标。企业要根据自身的实际特点和战略发展需求，对于价值链组织形态进行合理的构建，对自身的战略布局进行科学定位，构建一套科学的人力资源管理模式，更好地提高自身核心竞争力，提高整体发展水平。
作者：崔敬 单位：大唐保定供热有限责任公司
参考文献：
[1]丁敏、基于人力资源价值链的海关人力资源管理[J]、市场周刊(理论研究),2015(10)
[2]倪鹏飞、基于价值链的人力资源管理研究[J]、东方企业文化,2014(03)
[3]赵?、浅谈人力资源管理对组织效能的影响[J]、人力资源管理,2014(03)
[4]胡鑫、企业人力资源价值链管理探讨[J]、经济师,2014(08)
一、价值链会计的含义
价值链概念最早由迈克尔・波特提出。他在《竞争优势》一书中把价值链看作是确定企业竞争优势、寻找竞争方法以增强企业实力的基本工具。他认为，“每个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助活动的各种活动的集合。所有这些活动都可以用价值链表示出来”。价值链管理就是对价值链的管理，是一种基于协作的策略，以价值链为基本工具，把跨企业的业务运作联接在一起，以期判定企业竞争优势并发现一些方法以创造和维持竞争优势所进行的、以实现企业价值增值最大化为目标的企业管理活动。价值链管理的核心是使企业形成竞争优势，但竞争优势的来源是企业内外部的协同效应，亦即企业内部协同、纵向整合，以及联盟。
迈克尔・波特的价值链概念为人们打开了管理的新思路。至此，以客户为出发点，以价值增值为目的，以“横向一体化”为战略的一整套管理方式，正在改变着资源配置模式，从而也在改变着会计的结构。与此同时，经济和社会环境的变化对会计理论和运行系统的影响也越来越大。
价值链会计是著名会计学家阎达五教授2003年提出的，他认为价值链会计就是：对企业价值信息及其背后深层次关系的研究。具体可表述为：是收集、加工、存储、提供并利用价值信息，实施对企业价值链的控制和管理，保证企业的价值链能够合规、高效、有序运转，从而为企业创造最大化的价值增值和分配的一种管理活动。它包括价值信息的收集、价值信息的加工、价值信息的存贮、价值信息的提供和价值信息的利用等。
价值链会计的研究对象是价值链信息及其所体现的经济关系。这里不再区分财务信息与非财务信息，凡是进入企业价值链的价值信息都在研究范围之内。我们之所以强调价值信息的科学合理性，是因为“它是要求完整信息的唯一标准”。例如，消费者只需要知道价格信息就可以做出决策，环保部门只需要了解企业环境污染的价值损失就可以做出相应的决策。
价值链会计的目的大体上可归纳为：疏通信息传递渠道、调整企业价值链从而协调各部门、环节间的协作关系，为企业创造最大化的价值增值。也就是通过对企业价值链的“经营”和“管理”，包括对价值链各环节的疏导、控制和管理，保证企业的价值链合规、高效、有序地运转，从而为企业创造最大化的价值增值。
二、价值链会计与传统会计的区别
价值链会计并非会计学的分支学科，它是传统会计管理在价值链理论下的延伸。价值链会计与传统会计在运行模式、会计目标、基本职能、会计对象、会计特点等方面都存在明显的差别。
首先，从会计运行模式来看，传统财务会计与管理会计都遭致越来越多的批评。对财务会计批评的焦点在于财务会计无法反映企业价值的信息，现行财务报告对前瞻性信息、无形资产信息以及非财务信息等披露不足。至于管理会计更是众矢之的，管理会计的相关性已经消失，传统的管理会计忽视了创新环境和创新理念。可见，变革现行的会计模式已是大势所趋，我们认为，价值链会计是适应这一变革趋势的一种选择。
其次，从会计目标来看，传统财务会计的目标是真实地反映企业的资金运动过程。而价值链会计的目标可以表述为：提供价值创造的动态信息，借以制定协调和优化价值链、实现价值增值的决策，并进行相应的管理控制。价值链管理实际上是一个围绕价值增值，不断协调和优化价值链的过程。价值链会计既是价值链管理的重要工具，也是价值链管理的重要组成部分。因此，价值链会计必须服务和服从于价值链管理的目标和要求。
第三，从会计基本职能来看，反映作为会计的一项基本职能无论是财务会计还是管理会计都是首要的和基本的。但作为价值链会计的反映职能，其主要特点是实时性。它不受会计制度所规定的会计期间的限制，而是要以最快的速度反映企业价值链的价值流入、营造、流出等价值活动的信息。另外，“实时评价职能”也是价值链会计的一项基本职能，也就是说，要以最快的速度揭示价值链价值创造的过程，并对细分的价值链条各项价值活动做出评价。
第四，从会计对象来看，传统会计管理的对象是单个企业的价值运动，而价值链会计管理的对象是价值链的价值运动。“价值链”这一概念是由迈克尔。波特于1985年在《竞争优势》一书中提出的。他将一个企业的价值活动过程分为五种基本活动和四种辅助活动。五种基本活动分别是内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售和服务。四种辅助活动分别为采购、技术开发、人力资源管理以及企业基础设施。基于这些价值活动，波特组建了企业内部价值链。因此，价值链会计管理的目的就是将核心企业与供应商、分销商、服务商、客户连成一个完整的“网链结构”，形成一个极具战斗力的战略联盟，通过价值链的创建，实现整个价值链的低成本或差异化竞争优势。
三、价值链会计与传统会计的结合
（一）从性质来看。它们既是一种管理活动，又是一个信息系统。财务会计相对来讲侧重于信息系统，但从根本上讲仍是管理活动，是经济管理的重要组成部分。它在对财务信息进行确认、计量、报告的过程中，实施控制管理。管理会计本身就是会计与管理相结合的产物，是随着管理理论的发展，逐渐从传统会计分离出来的一个会计学分支。相对财务会计来讲，它更侧重于管理，主要向企业内部管理者提供有助于经营管理的财务信息。而价值链会计，一方面它是一个提供价值创造动态信息，以利于协调和优化价值链、实现价值增值的信息系统；另一方面它又是以控制为特征的价值管理活动。2003年12月在海南省海口市举行的“价值链管理与价值链会计”专题研讨会上，代表们认为价值链会计应偏向管理会计的范畴，应被视为一种管理活动，而不应单纯被视为一种信息系统，单纯提供信息，它更贴近财务管理与成本管理方面。
（二）从核算对象来看。他们研究和反映的归根到底都是旨在提高企业经济效益、实现价值创造最大化的活动，只是传统的财务会计、管理会计的对象范围较价值链会计要窄。价值链会计的对象是价值管理对象的数据化和具体化，即价值链信息及其所体现的经济关系，其表现形式是价值链。具体来说，价值链会计的对象实际上就是构成价值链的各种价值活动，而这些价值活动说到底都是旨在提高企业经济效益、实现价值创造最大化的。财务会计和管理会计的核算对象早已被会计界确定――资金运动，即能够用货币表现的经济活动。毫无疑问，这些经济活动都是为企业创造利润、提高企业经济效益、实现价值创造最大化而开展的。
（三）从内容来看。财务会计、管理会计、价值链会计的内容虽然各有侧重点，但实际上是有机相连的。管理会计需要的原始信息要依靠财务会计报表提供；而作为传统管理会计控制的主要方法――标准成本制度，长期以来就是财务会计的重要组成部分。至于价值链会计，在内容上更是将财务会计、管理会计有机地融合在一起。首先，价值链会计作为一个信息系统，它所提供的价值信息是围绕价值链条进行收集、加工和报告的，所涉及的内容仍然是以财务会计的内容为基础，只不过它的空间范围常常超过财务会计所假设的特定会计实体，需要涵盖整个价值链联盟，包括供应商、核心企业以及客户的价值信息，甚至包括竞争者――同行企业的价值信息。此外，当前财务会计对自创商誉、衍生金融工具、人力资本等的确认和计量以及多层次彩色财务报告模式等问题的讨论，为价值链会计提供了研究示范。其次，价值链会计作为一种管理活动，它更多的内容体系是与管理会计密切结合的，如业绩管理体系、成本控制体系、资本预算体系，等等。且现代管理会计的作业成本计算、作业成本管理等方法很大程度上被价值链会计吸收。以上足以说明它们之间内容体系的可融合性。今后，价值链会计与管理会计的结合研究将更多的表现在：长期投资和短期投资决策中对价值链会计的考虑，企业并购与价值链会计的研究，人力资源管理与价值链会计结合的研究，等等。
20世纪80年代以来，价值管理逐渐成为西方管理界最为盛行的一种管理思潮。本文以财务学发展为背景，系统地阐述了价值管理在西方国家的思想起源、理论演进和不同阶段的特征，并进行了简要的总结和评述，结合我国理财环境针对价值管理构建中的管理目标、价值源泉、创造机理和价值分配等关键问题进行了论述，着力分析西方价值管理给予的启示与意义，以期为我国价值管理模式的构建和发展提供借鉴。
一、引言
随着西方现代企业制度与资本市场的发展，价值管理（Value Based Management）逐渐成为西方管理界最为盛行的一种管理思潮。20世纪80年代，麦肯锡咨询公司在管理实践中大力推广价值管理，许多著名的大公司都是价值管理的积极实践者，如杜邦、可口可乐、西门子、西南航空、微软等。我国一些企业如海尔、完达山等在20世纪末期开始引进价值管理理念，提倡打造“价值创造型企业”。但从我国企业的实践效果来看，并不理想，既耗费大量金钱和精力，又达不到增加价值的预期目标。由此引发我们不得不思考西方价值管理在我国应用方面适应性差的深层诱因与困惑所在，诸如价值管理的本质内容是什么？价值管理与传统的理财模式有何区别？以及在我国理财环境下如何构建相适应的价值管理体系？这些都是值得我国会计（财务）理论和实务界深思的重大问题。
二、西方价值管理的历史演进
根据王化成教授（1993）考证，西方财务管理最早产生于15世纪中叶欧洲地中海沿岸的一些原始股份公司中，并不断发展形成现代财务学。随着现代财务学的发展，价值管理依次经历了“逐利”价值管理、股东价值管理、利益相关者价值管理三个不同阶段。
（一）“逐利”价值管理阶段（15世纪中叶～20世纪50年代）
这一时期也是价值管理思想的起源阶段。15世纪中叶欧洲地中海沿岸的一些城市开始形成原始股份公司，后来发展为以英国和美国为代表的现代股份公司。至20世纪初期，泰罗提出的科学管理思想促进了经济的快速发展和财务管理技术的迅速提高。科学管理不仅促进了企业生产的自动化程度不断进步，生产管理效率日益增加，而且使得企业规模不断扩大和产品生产能力迅速提高，在钢铁、纺织、汽车等行业形成许多“航空母舰”型的超大公司，导致本来比较稀缺的资本更为稀缺。因而，在当时生产力十分低下，物质相对匮乏的条件下，资本成为企业致胜的法宝。企业只要筹集足够的资本，专注于产品生产，不断扩展企业的规模，就能获得超额的利润回报，而销售问题是从来不用考虑的。所以说，当时价值管理的根本任务就是资金筹集问题。这一点从国外经典的财务管理教材可见一斑，比如1897年美国财务学者格林（Green）出版的《公司财务》、1910年米德出版的《公司财务》、1938年戴维出版的《公司财务政策》等，基本上就是讨论如何筹措满足企业经营发展需要的资金以及保障业主的投资能够得到足够多回报。可见，“逐利”价值管理阶段是价值管理的萌芽时期，价值管理的内涵并不十分明确。
（二）股东价值管理阶段（20世纪50年代～20世纪90年代）
这一时期也是西方价值管理的发展阶段。各种新兴的财务理论不断产生，如储蓄和投资理论、投资组合理论、资本结构理论（M&M理论）、股利政策理论、资本资产定价模型、有效资本市场理论、期权定价理论、理论、财务信号理论、金融中介理论、现代公司控制理论和市场微观结构理论等，解释着财务学和价值管理面临的新问题。其中马科维兹（Markwitz）的投资组合理论（1952）、莫迪格利尼（Modigliani）和米勒（Miller）的资本结构理论（1958）被理论界视为现代财务学理论的两大基石，其产生和发展使得财务学的研究从规范走向了实证，财务学似乎发展成为一门精确的关于价值管理的学科。尤其是Modigliani & Miller提出的著名价值概念和资本结构理论，后来发展成为以价值概念和价值分析为基础的方法，标志着西方价值管理开始形成。
1、价值管理概念界定
美国学者Modigliani和Miller在其著名的论文《资本成本、公司融资和投资理论》（1958）中率先提出企业价值的概念，构建了基于现金流量的价值评估体系，为价值管理理论发展奠定了基础。此后，许多学者对于什么是价值管理进行了卓有成效的研究。Rappaport（1986）提出股东价值的管理思想和实践程序，从财务和经营两个视角分析价值增长，成为价值管理理论的先驱。Copeland（1990）构造了基于价值评估的价值管理体系，提出扩大股东价值的方法和途径。一些其他的学者和机构也提出了自己的看法，其中具有代表性的观点如表1所示。
2、价值驱动因素与价值绩效考核
价值管理当中面临的关键命题在于价值驱动因素的设计，通过对价值驱动因素的测度和控制来达到股东价值增长的目标（唐勇军，2007）。价值驱动因素是企业最主要的绩效指标，它不但可以帮助企业了解目前绩效的原因，还可以有利于企业理解未来绩效的发展方向（科普兰，1990）。拉帕波特（1986）从经营和财务两个角度提出销售增长率、营业毛利率（operating profit margin）、所得税税率、公司价值增长期（forecast duration）、营运资本投资、固定资产投资和资本成本这七大价值驱动因素（value drivers）。前三者反映了公司的经营决策的水平，后三者反映了公司的投融资决策的水平。中间的公司价值增长期指管理层对公司投资收益率大于资本成本的预测年限。科普兰（1990）认为，传统的财务指标还应该增加一些经营绩效的考核，因为财务指标是一种“滞后指标”（lagging indicator），只能较好地反映公司过去取得的成就，而经营指标却能反映公司未来发展的绩效评估，因而称作“先行指标”（leading indicator）。Carter(1991)。良好的业绩指标应具有适当的数量(volume)、及时(timeliness)和适当的数据设计(data design)等特性。按照这些标准，他指出90年代的绩效指标应当是增加的绩效维度，特别是质量和顾客导向。Andy Needy等（2000)提出一种基于利益相关者理论的价值绩效评价体系―业绩三棱镜（Performance Prism）。该方法包括利益相关者的满意度、利益相关者的贡献度、战略、流程和能力相互联系的五个方面。
3、价值管理模式
拉帕波特（1986）和科普兰（1990）先后将价值管理概括为一种管理模式。尽管两者在表述上存在一些不同，但其基本原理和基本思想大致相同，都是强调运用一定的价值衡量标准和原则，通过对价值驱动因素的测度和控制，将股东价值最大化的思维贯穿于企业日常价值实践活动的一种方法体系。这些价值实践包括的范围十分广泛，不仅包括公司财务战略、财务决策、财务评价等重大的价值行为，还包括企业员工的日常价值活动。拉帕波特（1986）指出价值实践主要包括：①不同的战略具有不同的价值创造潜力，应选择预期能产生最大股东增加值（SVA）的战略；②为所有资产寻找最高价值的用途；③将绩效评估和薪酬机制建立在股东增加值或其他长期价值指标的基础上；④当缺乏能够创造价值的投资机会时，将现金返还给股东。
总而言之，在股东价值管理阶段，价值管理的对象已经发生变化，由以前对“利润”的追求转向了对企业价值的关注。人们普遍认识价值创造和价值管理的重要性。正如管理大师扎柯尔（2000）所说“组织和个人存在的目的就是创造价值”。我国财务学专家郭复初（1997）认为财务的基本元素是本金，本金的根本目的就是要不断地创造价值。从财务学的历史变迁和实践发展来看，“价值创造过程”取代了“资本运动过程”在财务中的重要位置，价值创造成为财务学研究的主要对象（罗福凯，2002，2003）。同时，价值管理的内容不断丰富，体系不断扩充。美国学者詹姆斯・C、范霍恩和约翰・M、瓦霍维奇的《现代企业财务管理》（第十版）、斯蒂芬・A、罗斯、伦道夫・W、维斯特菲尔德和杰弗利・F、杰富的《公司理财》（原书第六版）等认为现代财务学体系不仅包括资产定价、投资决策、融资决策、资本结构、价值评估、业绩评价和股利分配等早期的财务管理的内容，还包括公司战略、并购重组、公司治理、国际财务管理以及财务困境等新的内容。
（三）利益相关者价值管理阶段（20世纪90年代以来）
20世纪90年代以来，利益相关者价值管理作为与股东价值管理相对应的一种观点日益受到人们的关注。虽然长期以来股东价值管理在以英美为代表的盎格努―萨克逊公司管理体系中一直占据主流地位，但是股东价值理论在欧洲并没有得到广泛的认同，即使在美国股东价值理论也遭到许多人的质疑。一些英、美大公司如壳牌于90年代中期在管理实践上从“股东至上”的管理模式转向了“利益相关者”的价值管理模式。李心合（2004）通过对公司价值取向演进历史的考察，发现从较长的过程来看股东价值取向到利益相关者价值取向是历史发展和选择的必然趋势。
三、简要的总结及评述
西方价值管理的演进历史表明，价值管理的发展与其所处的环境和制度变迁是密切相关的。正是资本主义大工业生产的背景和高度发达资本市场制度环境，促进了西方价值管理的形成和发展。但是，就西方价值管理的发展现状而言，仍然存在一些值得进一步探究和解决的问题。第一，企业价值管理理论基础研究比较欠缺。目前西方价值管理理论比较零碎，而在实践方面一些咨询公司如麦肯锡（Mckinsey & CO、）、波士顿（BCG）、普华永道（price Waterhouse Coopers）等对价值管理的推广应用相对较早。对于价值创造来源、价值创造机理、价值分配等一系列基本理论问题很少有研究者涉及。第二，在方法论层面，西方价值管理承袭主流经济学个体主义方法论，把理性的个体作为价值分析的基本单位和根本出发点，认为价值管理行为的成本和收益都是能够计算的。即企业价值创造和价值行为的动机就是实现成本最小化、收益最大化，也就是财务管理上通常所讲的利润最大化或股东财富最大化的基本财务目标。第三，随着企业面临的环境的不确定性的增加，尽管越来越多的企业在价值管理方面对利益相关者更为关注，在战略决策、公司治理、过程控制、业绩评价等价值行为中，常常对利益相关者及其行为作出评价和判断，并调整公司的理财和价值管理行为。但是这一切都是以服务于“股东利益”为目标的，利益相关者仅被视为股东达到其最大化利益目标的一种工具，一种手段。因而，在西方工具性价值观的引导下，现实中利益相关者的满意度不断地下降，财务冲突日益加剧，企业财务活动乃至企业整体活动适应外界环境和争取外界支持的能力却日趋减弱（李心合，2003）。
四、对我国的启示
毋庸讳言，我国的价值管理在理论研究和实践发展方面都落后于发达国家，虽然我国的部分企业开始引进价值管理的理念，但是从这些年的实际工作来看，很少开展完全意义上的价值管理，企业还未能利用价值管理来为“所有者”创造价值。我国会计（财务）界也很少有人进行价值管理的深入研究。而以美国麦肯锡咨询公司为代表的咨询机构在应用和推广价值管理方面已经取得显著的成绩，并对实践范围价值管理的开展起到了巨大的推动作用。为此，在我国价值管理模式构建和发展过程中，一方面要加深对西方价值管理演进脉络与规律的认识；另一方面，要考虑到我国的理财环境与西方发达国家的不同，对价值管理更适宜采用“拿来主义”和合理扬弃的精神。
（一）管理目标
一般说来，价值管理的目标与企业的理财目标是一致的。针对企业的理财目标，西方发达国家通常存在利润最大化、每股收益最大化和股东财富最大化三种观点。相比较而言，股东财富最大化是目前西方财务界普遍接受的一种观点。美国学者H・Levy和M・Sarnat曾经通过严密的数学推理，具体证明了这些“最大化”实质上都意味着企业股东财富的最大化。
我国财务学界对理财目标也曾展开激烈的讨论，观点五花八门。但是在如此多的不尽相同的观点中，假如以谁的利益为出发点作为标准来衡量，绝大部分仍是站在股东（投资者）的立场，也就是说遵循“股东利益至上”的价值理念。
以股东财富最大化作为管理目标，可能会导致轻视其他利益相关者的利益和社会公共利益。Clarkson（1995）直截了当地提出企业的目标是“为其所有的利益相关者创造财富和价值”，因此，本文提出将“有效增加值最大化”―一种囊括所有利益相关者利益的整体企业价值指标，作为我国价值管理目标更为适宜。
（二）价值源泉和创造机理
西方价值管理价值源泉的分析更多地侧重应用和技术的角度，将那些能够提升公司价值的决策变量理解为公司价值源泉。譬如奈特把价值驱动因子定义为：“对经营活动和财务运行效果有重大影响的运行因子”，以及本文前面提到的拉帕波特的七大驱动因素学说，均将那些对现金流量有重大影响的驱动因素视为价值源泉。持这一观点的原因在于物质资本至上的逻辑，认为股东提供的物质资本在价值创造中起主要作用、占优势地位，公司价值应当归股东索取，因而，在价值管理的源泉分析中，着重分析物质资本对企业价值的贡献及其相关的价值影响因素。
然而，在复杂多变的理财环境中，企业与利益相关者的关系越来越密切。目前，我国理论界和实践已经开始认识到管理者、员工、供应商、客户等都是企业的利益相关者，都为企业提供专用性资源。尤其在我国的制度和文化背景下，政府作为公共资源的提供者，也成为企业重要的利益相关者。企业价值不仅来源于股东和债权人的物质资本，也来源于其他利益相关者提供的人力资本、组织资本和关系资本在内的泛财务资源，财务战略关注的焦点不仅在于财务价值活动，也在于财务关系的构建与维持。换句话说，价值创造正是这些资源的耦合作用和组合效应。企业价值形成不仅仅需要股东和债权人提供的资本，也需要员工提供的人力资本、客户、供应商和合作伙伴等其他利益相关者提供的关系资本的协同作用。
因而，在我国的价值管理模式构建中应当将非投资利益相关者纳入考虑中，作为一个复杂的价值创造系统进行管理。
（三）价值分配
在知识经济时代，人力资本等无形资源成为价值创造和经济增长的主要源泉，智力资本是商品价格和商业服务价格的主要决定因素，智力资本所有者在与物质资本所有者博弈过程中的谈判力不断增强，其参与利润分配要求愈加强烈。如果将企业视为利益相关者的契约网络，不同的利益相关者都对企业投资了专用性的资源，那么企业理财的过程就可以理解为各利益相关者（群体）放弃个人的绝对利益，通过联合的生产方式生产合作收益（组织租金），然后获取相应的份额。因而，我国的价值管理中需要设计基于利益相关者的广义价值分配机制和模型，合理计量各利益相关者提供的资源对价值增值的贡献。按照“谁贡献，谁受益”的原则，合理分配“企业价值”这块蛋糕。
作者单位：河海大学会计系
关键词：经济附加价值；企业价值管理；价值驱动要素；EVA管理体系
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）24-0134-03
价值是经济学的基础和关键，但是对于不同的经济理论派系，其对于价值的判定存在一定的分歧。作为企业价值所包含的内容也随着价值体系的不断完善而完善。目前由于市场信息的不对称，因此就产生了诸如企业账面价值、市场价值、内在价值、清算价值等等不同的定义，但是如何实现企业价值的最大化将是目前企业面临的重大
问题。
1 企业价值管理体系概述
1、1 企业价值管理及目标
企业价值管理（VBM）是一种以价值评估为核心、最终实现企业价值最大化的综合性管理模式。按照有关专家的定义，企业价值的管理是以企业价值最大化为先导、以企业价值评估为技术支持、汇合企业内部各环节、各层次、各人员共同参与的一个管理系统，该管理系统集预期、计量、控制、激励甚至文化等诸要素于一体，是经济金融化环境下企业管理发展的一种趋势。
企业管理的目标传统认为是利润的最大化，但随着社会及经济的不断发展，企业管理的目标也在发生变化，利润的最大化观点逐渐显现出它的局限性。因此企业价值最大化成为企业管理的最终目标。利润仅仅反应了企业特定时间段的管理状况，不能全面地体现企业整体经营情况，它忽略了企业长期的资金和时间的价值，也就不能考虑到企业的风险控制，使得企业的决策带有短期性和局限性。然而，价值最大化是企业经营状况的全面长期反应，同时也能够体现利益相关者的收益情况。从狭义上看，企业利益相关者是企业的股东和债权人，从广义看它涵盖了一系列与企业有契约关系的集合体。企业价值反应了集合体的综合收益情况，这有利于各群体为保障企业最终价值的最大化，从而再进行下一步的投入或者牺牲企业暂时的利润来进行研发投资、环境改善等等。
1、2 企业价值管理的发展
企业价值管理基本经历了三个发展阶段，即集中于财务指标阶段、关注战略发展阶段和整体整合阶段。
在集中于财务指标阶段，企业的价值管理指标主要集中于公司的市面或者账面价值评估，对于上市公司而言，股票价格被看成了现金流和股本收益在风险预测后的一种估值，这时公司就是被看作是一种商品。在关注战略发展阶段，企业已经关注于如何进一步创造企业的经济价值，强调运营管理，重视战略评估。此时企业价值管理已经成为公司战略制定的一种工具。企业价值管理发展到整合阶段，其涵盖内容更加广泛，更加体系化，企业的资本运作和战略规划进行了更加紧密的结合，这就更加完善地指导了企业的各种决策，诸如战略规划、资源整合、业务重组、绩效考核等等方面。
1、3 企业价值管理模式
企业价值管理模式可以从经济类价值管理和非经济类价值管理两个方面进行分类。这是企业价值两个不同的方面，但其最终的目的都是为实现企业最终的经济增长和持续发展。企业的非经济价值，主要包含了企业的文化价值观、企业长期发展战略、企业法人治理机制等等方面。在国外对于上述非经济价值的研究已经发展到一定的阶段，但是在国内还属于起步阶段。企业的经济价值类别，很显然是侧重于财务角度的研究，目前已经形成了较为完善的企业资本价值评估框架，尤其是1991年Stewart提出了经济附加值（EVA）概念，并且由思腾思特（Stem & Stewart）咨询公司将该方法引入价值评估范畴。
2 经济附加价值
2、1 经济附加价值定义
经济附加价值简称EVA，是由美国Stewart提出了概念，并且由思腾思特（Stem & Stewart）咨询公司将该方法引入价值评估领域。它是指在营业收入净利润的基础上进行适当的调整，扣减包括股东资本在内的所有资本成本后的余额，其计算的是企业为股东创造价值的增值部分。经济附加价值提出的意义就在于它与企业价值管理相结合，它推动了企业增长模式、价值驱动因素以及经营业绩的有效
评估。
2、2 经济附加价值对于企业价值管理的推动
经济附加价值可以成为企业价值管理的评价指标之一，在企业价值管理中也是重要的应用工具。同时，它的提出为企业价值创造提供了一种激励机制。经济附加价值同原有财务指标的最大不同就在于：它是根据企业股东角度来评价企业的经济价值，其重点就是要扣除资本成本。表明了资本作为投入对于股东要给予一定的资本使用费，因此经济附加值的基本公式是：
经济附加价值=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×加权平均资本成本率。经济附加价值表明了企业创造的高于股东预期收益的价值，也就是经济利润，但非传统上的会计利润。这种“以为股东创造价值”的管理思想更有利于启动经营者实现企业价值的最大化。
2、3 经济附加价值对于企业短期行为的约束
传统的会计利润导向，只考虑了股东的资本成本没有考虑股东投入资本的机会成本。这样就使得表面的利润不断加大，因此在后期投资，扩大生产规模上会更加有信心，并且会大量的举债投资。造成企业负债严重，占用股东的财富越来越多，因此其风险也越来越难以控制。如果从经济附加价值角度出发，再利润扣除资本成本，这样就能够更好地评估企业创造价值的真正能力，从而避免了股东的盲目投资，同时对于企业也有一个参照作用，明确自身在同行业或不同行业的创造价值能力或者有针对性地提升运营管理水平或者进行行业的置换。经济附加价值的关键就在于能够对于资本的有效使用产生约束机制，以最终提高企业的经营效率和资本利用效率。
2、4 经济附加价值的制约因素
经济附加价值虽然在价值创造上提供了必要的理论基础和一定的方法指导，但是目前的社会经济多元化、管理状况的多样性使得该理论存在一定的局限性。目前经济附加价值仍然以财务报表作为主要依据，财务报表的滞后性特点也就造成了该理论在作为企业决策依据时存在一定的延时性；再者，经济附加价值关注于用最终数据来找到过程因素，就造成了对于过程信息，诸如产品、员工、创新等方面不能够体现，同时对于影响企业正常运营的业务机制、人力状况、营销策略等不能充分认知，就造成了前瞻性的缺乏；最后，经济附加价值是综合业绩指标的解释，其对于企业风险的反应和控制缺乏手段。
3 基于经济附加价值的企业价值管理体系
3、1 基于经济附加价值的企业价值的驱动要素
经济附加价值以价值的评估和创造作为核心，企业价值的体现也同样如此。要想真正实现企业价值的创造和增值就必须对企业价值的驱动因素进行有效的管理，下面就简要说明。首要驱动因素为现金流量，该因素的产生主要取决于最初的投资管理过程；第二因素是资本成本，它是企业使用资金所应该付出的代价，其与投资收益有一定关系但又有所不同；第三因素是竞争优势持续期间，该因素的建立需要公司运营管理水平趋于不断完善和提高，同时也需要和战略、预算、绩效等体系管理进行有机结合。
3、2 基于经济附加值完善预算管理体系
全面预算管理目前已经成为企业管理上的重要工具，但是其预算依据仍然是以会计利润作为指标进行层层分解，在实际运行中该种模式已经与企业的实际价值创造产生脱节，造成了预算约束的软化。因此，重新搭建预算管理体系是大势所趋。依据经济附加价值理论的发展状况，用其代替原有利润指标是对于全面预算管理的一大改进。经济附加价值指标，不仅能够分析企业的管理绩效，同样可以用作企业的资本预算、企业并购和资本运作。这样就使得预算管理能够与企业价值创造能够紧密联系。企业最高的目标是创造价值，经济附加价值就是这一目标的最好体现，因此将该指标进行细化分解使其具体化、数量化，成为指导各部门行动的准则。这样就能够更好地指导企业决策和运营。
3、3 利用经济附加值调整绩效管理体系
绩效管理是企业对于管理者和员工完成工作达成组织目标的考核，其体系主要有绩效指标的设立、绩效的传达沟通、绩效的考核评价、绩效实施结果的应用和绩效目标的提升等组成的一个循环改进过程。绩效管理的目的是不断改进部门、个人的绩效。但是目前绩效指标的设立，是以企业销售收入、本期利润等作为考核基础，这就使得指标的选取存在短期性和滞后性。同预算相匹配，也需要引进经济附加价值作为绩效考核的指标，使得经济附加价值这一企业长期指标同管理人员和员工的薪酬相关联，就能够引导企业最大限度创造价值，实现可持续发展的道路。
4 结语
经济附加值概念的创立，清晰地明确了企业投资者和管理者创造价值的区别，也进一步明确了企业价值创造的实施方向、路线和方法。但是该经济附加值理论体系，仍然存在一定的局限性，在具体的实施过程中有盲点和误区。这些都需要更深层次的实践指导。企业价值管理的理念必须深入至现实的企业管理中，这样才能够使得企业管理能从根本上有的放矢，不断提高企业创造价值的能力，提升其价值管理的水平，以最终实现企业的可持续发展。
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