[关键词]业务流程梳理；工作模式；自主工作；分散外包；总承包
[中图分类号]F270、 7 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2012）41-0048-02
1 业务流程梳理自主工作模式分析
该种模式表现为企业自主规划，自主招聘或者利用内部数量有限的咨询人员进行业务流程梳理的工作。由于是企业内部人员担当咨询任务，所以在该种模式下形成的流程体系对于企业的短期业务需求适应度较好，能够为企业短期业务的开展发挥作用。
但是，业务流程梳理自主工作模式也存在劣势，主要表现为：
（1）缺乏专业化技术支持，导致工作拖延或停滞
业务流程梳理是一个系统工程，受到技术、人才、资金等多方面因素的影响。由于非咨询类企业的咨询技术人员编制有限，缺乏专业化技术支持，故对于较大型或者业务复杂的流程梳理极易导致工作拖延或停滞，最后造成资金的占用，人力、物力的浪费。
（2）形成的流程体系标准化程度较低，成熟度和稳定性较差
企业自主业务流程梳理缺乏专业化的方法论支持，而且没有进行全面需求分析，其结果是形成的流程体系标准化程度较低，应用层次较低，成熟度和稳定性也较差，最终导致业务流程和业务实际难以整合，给企业提升管理水平带来影响。
由以上分析可见，自主工作模式比较适合于中小型企业且业务功能相对单一的企业业务流程梳理。
2 业务流程梳理分散外包工作模式分析
该模式主要表现为大型企业对其业务流程体系的梳理工作模式。大型企业的业务功能需求较为复杂，故先由其自主划分业务功能，同时根据业务划分方案邀请多个专业化的分包商进行各方面的流程梳理和标准化流程体系建设。该模式下，借助分包商的专业化技术优势，形成的业务流程体系具备一定的先进性，且很大程度上能够适应企业的发展要求。
但是随着企业业务的发展和管理需求的多样化、精细化，分散外包的企业业务流程梳理模式也逐渐表现与业务需求发展不相适应的弱点。
（1）分包商缺乏对企业整体业务的理解，难以提供全面、科学的业务流程优化、再造的咨询服务
分散外包的开发商专心于各自的业务流程梳理，彼此之间缺乏交流，更缺乏对企业整体业务的理解，因而无法从企业协同发展的角度辨识流程，同时更不可能站在企业整体业务的高度提供相关的业务和管理流程优化、再造的咨询服务。
（2）由不同分包商分析的流程体系整合难度较大
不同的分包商基于对企业某一方面的业务或管理需求提出了有针对性的解决方案，并根据各自的技术特点和专业特点进行业务流程梳理。其结果是由不同分包商负责的业务流程工作成果在其辅助业务功能方面上经常出现重叠，而且由于分包商的流程梳理标准、颗粒度不均，给企业最后的业务流程整合带来了很大的难度，进而一定程度上制约了企业各类业务资源的整合。
（3）项目投资分散，不利于控制投资和降低成本
分散外包的企业业务流程梳理工作模式，由于其“多源采购”的现状容易导致项目投资分散，不利于控制投资和降低成本等问题。因此，分散外包的企业业务流程梳理模式难以实现企业对其业务流程梳理工作投资的集约化管理。
所以，业务流程梳理分散外包模式适应于大型企业发展初期业务功能需求较少的情况。
3 业务流程梳理总承包工作模式分析
（1）有利于提高专业化程度和工作实施质量，降低工作风险
在企业业务流程梳理实施过程中，选择既熟悉企业业务又具有丰富工作经验的总承包商来实施，有效解决了企业与一般分包商之间在业务功能需求辨识上的差异问题，使形成的流程体系更能耦合企业的生产经营与管理需求，进而提高工作实施的质量，降低工作的风险。
（2）有利于避免重复建设和投资浪费，优化资源配置，获得规模效益
业务流程梳理的总承包使企业始终更好地从业务需求和业务发展的角度控制协调工作进程，增加工作决策的科学性。同时工作的总承包既避免了重复建设和投资浪费，又借助总承包的规模优势使企业集团大大减少了成本投入，同时使得企业及其所属各级单位无须根据业务流程梳理规划设置庞大的部门和人员，既缓解了咨询人员匮乏的难题，也有效降低了企业的人工成本、管理成本和时间成本，提高了资源的优化配置和综合利用程度。
（3）有利于保障企业核心信息资源的安全性
由于企业业务流程梳理过程中涉及如工作信息、供应商信息、客户信息、价格信息等诸多企业的核心信息资源，企业选择总承包商承担业务流程梳理的工作，由总承包商进行分包商的选择、协调和工作验收工作，相比于分散外包模式，单一的总承包商能够有效保障企业核心信息资源的安全性。
（4）有利于使企业及其所属下级企业集中精力于核心业务活动，增强企业的可持续发展能力
企业将业务流程梳理工作总承包，通过对非核心业务的剥离和进一步压缩，使企业及其所属下级企业把有限的资源和精力集中于主营业务等企业核心能力的发展上，促进了企业内部的分工与协作，提高了企业的运作效率。另外，总承包商也能从标准化、信息化角度对业务流程梳理相关的业务流程、信息流程和管理流程提出优化的建议与意见，有利于企业创新管理体系和提高管理水平，进而增强企业的可持续发展能力。
由上可见，业务流程梳理总承包建设模式较为适应于大型且业务功能需求扩展较快的企业集团。
4 大型企业集团业务流程梳理实证分析
（1）项目工作内容
该项目工作内容主要包括集团整体发展战略与管控模式调研分析、业务管理分析、业务流程梳理，进而在业务流程梳理的框架基础上进行一体化信息系统（ERP）的规划建设。
（2）项目实施组织机构
该项目是覆盖集团整体全局，涉及业务管理模式、业务需求分析和信息技术应用的课题，项目实施组织机构设立项目领导小组和项目管理办公室，在领导层面和项目实施层面共同推动项目开展。
其中项目领导小组是总承包商项目实施总顾问团队和企业集团级主要领导、各业务板块工作主管负责人、业务流程梳理归口管理部门（通常归口于信息化部门）、相关业务部门及多个典型二级公司的相关负责人组成的联合项目组织。其主要职责有：参与项目关键节点会议（启动会、调研分析阶段汇报会、业务流程梳理方案汇报会、最终成果汇报会），总体上推动项目开展。
项目管理办公室由总承包商项目实施团队（如有分包商，其实施团队也参加）和企业总部各部门的业务流程梳理责任人员（通常为信息化工作负责人，在项目启动会前明确）、各典型二级公司业务流程梳理归口管理部门（通常归口于信息化部门）负责人及各单位业务关键用户组成。其主要职责有：负责项目计划管理、质量管理、进度管理；负责项目执行中的日常管理；负责与业务部门的沟通；负责联络、协调业务管理调研、需求分析；负责协调业务部门对阶段成果进行确认、反馈意见；负责联络、协调项目的调研、需求分析；负责组织技术部分的阶段成果确认、专题研讨。
（3）项目管理形式
该项目的实施管理严格按照咨询项目管理实施方法论开展具体工作，在项目的日常进度管理、质量管理的基础上，还对以下的具体工作事项进行了明确规定，实践表明对于项目的整体推进和质量保证起到了重要的促进作用。
周例会。从项目启动阶段开始，项目组每周召开周例会，项目组相关成员和总承包商项目组相关成员参加，形成会议纪要。各典型二级公司在本单位项目工作启动后每周召开周例会，项目组相关成员和咨询公司相关成员参加，形成会议纪要，并上报企业总部项目组。
月度例会。从项目启动阶段开始，每月召开项目月度例会，对月度项目工作进行总结，项目管理办公室成员、咨询公司相关成员参加，提出需要协调解决的问题，形成会议纪要。
专题研讨。根据项目进展需要，在必要时召开专题研讨会，对专题问题进行研讨，以理清思路、统一思想，如企业管理模式、业务流程梳理覆盖范围、业务流程规划方案设计、业务流程体系实施计划等专题，由咨询公司、项目组和相关业务部门、典型二级公司参加。
文档管理。企业和咨询公司分别指定专人负责项目文档的管理，包括企业规划工作和二级公司规划工作中涉及的文档管理。
5 结 论
一方面，对于大多数非咨询类企业而言，业务流程梳理是一项专业化程度较高的工作，与自主工作、分散外包相比，总承包模式具备集成性强、效率高、节省支出等显著的优越性，因此成为大型业务流程梳理发展的方向。
但另一方面，由于企业规模和其业务流程梳理功能的需求不相一致，在业务流程梳理过程中也不应盲目追从，而应从企业实际和业务发展特点出发，切实选择业务流程梳理的工作模式，这样才能从根本上保证业务流程梳理的顺利实施和工作成果的切实应用。
参考文献：
[1]吴勇毅、 如何选择咨询顾问[J]、软件世界，2008（9）、
[2]杜炤，王舒，等、 高校财务业务流程梳理的研究与实践[J]、中国管理信息，2008（7）、
本研究主要针对于此进行分析，希望所得结果可以为相关领域提供可行的参考。
关键词:
建设工程；项目管理；信息化
建设工程管理是一个复杂的工作，其需要从建设、施工、设计、监理等多个方面进行管理，同时也需要对设计成本进行预算，监督建设工程的质量，并协调其工程的进度，合理的对施工材料等情况进行处置。采用常规的方法对于这些工作进行整理，不仅效率不高，而且也容易在管理过程中出现失误。因此，在当前环境下，将建设工程项目的管理信息化纳入其中，具有非常重要的应用意义。
1建设工程信息化管理的意义
建设工程的网络平台是一个载体，其可以进行项目方面的信息交流，并保证在进行交流的过程中不受地域条件的限制，进而促使信息交流能够更大的提升其交流的效率。实施建设工程的网络平台，建立信息化挂历，能够促使工程项目当中所有涉及到的相关部门以及部门内部的所有相关人员都能够实现信息的共享，最终对信息进行快速、合理有效的完善，并在此基础上进行相关工作的开展，可以更好的提升其管理的水平。
在建设工程项目当中将信息化管理纳入，其能够促使其工程项目变得更加透明化，同时也能够促使工程项目更加的公开、合理，能够有效加深所有人碎玉工程项目以及和工程项目相关企业、机构的认知与了解，这样就能确保在正提升对其有一个全新而大致的认识［1］。在建设项目中实施管理信息化能够促使建设工程的管理更好的满足信息的大量需求，可以将工程项目在其具体的建设过程中所产生的相关信息进行合理的收集，并做好相关的储存和工作。其能够促使在建设工程的不同环节或建设过程中都能够具有更加同步的监督和保障，进而也使得各项工作的流程更加规范，促进了建设工程的安全与保障。在当前的这个互联网极为发达的时期，被传到公共平台的信息，也能够更加有助于相关部门对于工程的鉴定、监督和管理，真正的实现建设工程项目信息的透明化管理。
2建设工程项目管理信息化发展的策略探究
2、1明确建设工程项目管理信息化的指导思想实现建设工程项目的信息化管理是党中央在地15个五年计划当中所提出来的，要在现代信息化科技的带动下，实现我国的工业发展，要让信息化科技做到后来者居上，这样才能够为我国生产力的发展提供有效的助力。在建设行业当中，需要全面的射线信息化，这样才能够是我国的国名经济稳步的发展，进而逐渐实现信息化。对于党中央关于检核现代化信息管理的文件和相关精神，各个建设工程项目以及相关的单位和管理人员需要深切的领会其中的精神，要遵从相关部门统一规划和统一指导的原则，在建设工程实现网络信息化建设的过程中，不断排除艰难和阻力，要用于战胜困难和挫折，积极进取，只有这样才能够保证整个建筑行业都能够出现飞跃性的进步。
2、2确定建设工程项目管理信息化的发展目标为了实现建设工程项目管理信息化的更好发展，必须要做好工程管理信息化的重要战略部署，对于总体目标做到明确并坚决落实到实处。保证其发展有方向也有重点，在此基础上通过对现代化的科技和信息技术进行充分的应用，就能够提高其建设的相关部门的决策水平和服务水准，也能够保证建设工程项目的管理水平实现更优质的飞跃。要重视并不断做好建设工程项目当中软件设备的开发工作，保证其朝着产业化方面前进，这样能够保证我国的信息化管理水平不断的朝着国际的信息化管理水平的方向发展，逐渐拉近我国与国际间的距离，促使我国的信息化工程项目具有更加有效的国际竞争力［2］。同时根据总体规划，对信息网络的建设需要分段和分步骤的进行，不可以一蹴而就。要充分的对传统工程项目管理的相关方法进行利用，并在此基础上使其更好的结合现代化的信息技术，不断建立各种规划化和标准化的安全管理制度。要逐渐建立并完善其建设工程项目自身的官方网站，并将各种与之相关的信息和资料同步到资料库内，以便于更好的实现网上的招标和投标工作。打开网络服务项目，将整个运作流程逐渐推向电子商务的运作流程方面，逐渐落实各个阶段建设的计划和任务等。
3结语
本研究中，笔者主要就建设工程项目的信息化管理意义和实现信息化管理的策略进行简要的论述，笔者认为当前社会已经进入了信息化的社会，各行各业纳入信息化管理已经成为必然，而建设工程作为一项发展的基础行业，其肩负着较重的单子和责任，为了有效提升其工作的效率和安全性，将建设工程项目管理信息化纳入其中是一个必然的选择，其能够为我国的建设工程的长远发展，打下坚实的基础。
参考文献
［1］米旭明、基于商务网络的工程项目信息共享模式研究［J］、科技进步与对策，2014，21(10):254－255、
作为中国电气化铁路装备事业的开拓者和领跑者，公司肩负振兴高端装备产业的使命与责任，致力于被誉为列车“心脏”和“大脑”的牵引传动和控制系统自主研发及产业化，是国内唯一自主掌握核心技术并大批量应用的高科技企业集团，也是全面参与国际竞争、支撑中国高铁“走出去”战略的核心高端装备企业。
公司秉承“品质驱动时代”的质量理念，坚持同心多元化发展战略，产业涉及高铁、机车、城轨、轨道工程机械、通信信号、大功率半导体等领域，业务遍及全球20多个国家和地区。轨道交通电气系统国内市场占有率逾60%，是综合实力最强、产品谱系最完整的核心系统供应商。
一、构建新型成本管理体系的实施背景
（一）公司实施多元化经营发展战略的需要
近年来，随着时代电气多元化经营和市场全球化的发展战略的实施，公司由传统的产品供应商向以电传动技术为核心的系统方案和解决方案的提供商转型，不断挖掘，全面开拓新产业和新产品业务。要响应公司的经营发展战略要求，创新产业链，打造与国际一流同步的综合能力，这种形势迫使科技创新必须更多与市场、战略对接，不断提升企业核心竞争力。
（二）公司增强产品市场竞争力的需要
从时代电气所处的竞争环境来看，轨道交通产品的市场竞争变得越来越激烈，产品成本管理能力是市场竞争力的核心源泉，而产品成本管理能力提升工作的核心在于高效的全生命周期的成本管理体系的建立。为响应快速、多变的客户需求，实现市场产品交期、质量和成本的统一，保持市场产品竞争力，使时代电气能够继续保持快速、稳定的发展，基于以市场为导向的产品开发流程体系的新型成本管理体系构建尤为重要。
目前，时代电气在产品研发费用、产品研发损失费用和产品上市时间等指标上与国内外优秀企业相比均存在一定差距，时代电气对产品成本和产品研发过程的管控力度存在持续改善的空间。如何提升时代电气对产品成本管理能力，既关系到时代电气既有产业的地位巩固、壮大，也关系到新产业是否能够生存、拓展，对时代电气未来的发展来说是至关重要的。
二、构建新型成本管理体系的内涵
2013年公司导入IPD（集成产品开发）流程，这是一种基于市场需求和核心技术及平台驱动的产品研发管理体系，既是一种先进的管理思想，也是一种卓越的产品开发模式。它通过梳理产品结构层次，整合产品开发流程，以市场需求作为产品开发驱动力，技术研发和产品开发分离，将产品开发作为一项投资来管理，基于IPD流程构建的新型成本管理体系是对产品全生命周期的成本管理，对于企业的成本管控能力提出了较高的要求。
时代电气财务部门针对IPD强调市场导向，追求产品交期、成本、质量的统一，重视多部门协同的管理理念，搭建了端到端的成本管理思路，整合公司内部运营资源，运用目标成本管理、项目损益管理的方法对从客户需求调研直至生命周期结束的整个过程进行管理，从而达到产品全生命周期的成本管理，项目从始至终全程损益责任落实到人。
如图1所示，项目全生命周期分为五个阶段：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证与阶段以及生命周期管理阶段。财务人员以财务经理的身份派驻项目团队，以项目损益考核为手段，通过建立项目成本管理组织体系、梳理成本管理主流程、建立新型产品成本核算体系、完善目标成本管理流程、推行全生命周期预算管理方式、建立科学的项目损益考核体系等六个做法来构建新型成本管理体系，达到长远的项目管理效益管控与评价目的。
三、构建新型成本管理体系的主要做法
（一）建立项目成本管理组织体系
在IPD集成产品开发体系中，将产品开发作为一项投资行为来管理，建立了产品成本分级管控机制。最高一级是公司投资决策委员会（IRB），属于经营决策层；中间一级是IPMT团队，属于管理决策层；下面一级是产品开发团队包括PDT团队和项目团队，属于业务执行层。如图2所示。
IPMT由各业务单元负责人组成，确保时代电气在市场上有正确的产品定位并决策产品成本目标。PDT团队和项目团队的跨职能部门组织包含了开发、市场、生产、采购、财务、制造、质量、售后等不同部门的人员，共同负责项目预算的执行。通过IPMT、PDT团队以及项目团队工作机制的建立，保证了资源统一协调，项目运作畅通，确保项目成本目标的达成。
（二）梳理成本管理主流程
成本管理流程是新型成本管理体系建设的纲要，时代电气财务采用WORKSHOP的工作方式对成本管理的主流程进行了梳理，各业务领域核心代表通过查找成本管理现状与成本管理主流程的差别点，规范成本管理中目标成本设定、过程跟踪、成本度量等成本管理活动，明确产品开发过程中各个角色在成本管理过程中的输入、输出、活动、职责等工作，对成本管理的主流程进行了梳理并编制了IPD流程五个阶段共30个财务评估模板与表单。为搭建适合公司成本核算模型，建立多维度、多层次的管理核算体系，编制了基于公司、事业部、项目、区域维度的收入、成本、费用等七个核算管理办法。
（三）建立新型产品成本核算体系
项目成本管理作为项目管理的一个关键环节，在IPD项目管理过程中显得尤为重要。由于时代电气一直以职能管理为主，成本工作令号也是按照职能划分，无法按照产品和项目维度进行费用、成本的归集。项目工作令号作为在各业务系统（SAP、费控系统等）中的最小核算单元，是项目成本管控所需数据的源头，若要真正实现项目成本管控，就必须有一套可从多维度（项目、组织、产品、区域等）进行数据收集、成本管控和统计分析的项目工作令号来对项目成本实行管控，然后通过财务规则对核算数据进行运算和分析，进而以达到对项目产品全生命周期的成本进行核算分析和损益考核的目的。
为实现项目在不同业务域的费用、成本归集，时代电气形成了项目工作令号的编码规则，统一了项目的沟通语言，从理论上实现了成本按项目维度的统计要求。为新型成本管理体系的信息化落地创造了条件，通过项目工作令号在信息系统的使用，从功能上实现了产品成本的精细化管理。
在信息系统中，专门开发项目管理功能模块，并对各相关业务系统进行流程改造，使得各业务系统按照指定的规则使用对应的工作令号进行业务处理与数据归集。在项目成本月结时，同步相关工作令号的业务数据至项目管理功能模块，根据项目与相关工作令号的关系把业务数据归集至项目中，实现按项目维度完成收入归集、收入分摊、费用分摊、实际成本计算等管理口径的核算。基本实现了项目成本按组织、产品、项目等多个维度进行统计的需求，满足管理需求的费用、成本归集，并且具有良好的扩展性。
（四）完善目标成本管理流程
完善产品目标成本管理流程，实现基于竞争价值趋向的目标成本管控是新型成本管理体系建设的核心。通过明确产品开发过程中各个角色在成本管理过程中的输入、输出、活动、职责，规范成本管理中目标成本设定、过程跟踪、成本度量等成本管理活动，在产品成本管理主流程的基础上，梳理并优化了包括财务评估流程、产品价格及目标成本分析流程、销售收入预测流程、产品成本估计流程、功能性费用预测流程、开发项目成本预测流程、利润预测分析流程、财务分析流程等支持流程。
产品目标成本管理围绕产品规划与迭代、投标方案制订、目标成本制订、产品开发、交付与财务损益核算等业务情景，以项目资源计划为依据编制财务预算，在项目运转过程中不断分析预算与实际的偏差及偏差原因，进行目标成本控制，使PDT团队学会用战略的眼光看待业务决策和运作，用策略方法改进产品创造价值的能力，找到跟踪产品开发状况的“仪表盘”，了解成本管理的流程的同时，验证整个成本管理流程与业务管理流程是否能有效匹配，寻找管理优化的机会点，最终达成以业务预算为牵引，成本核算为基础，财务分析为手段，运用项目成本管理运作机制，实现端到端的项目损益计算的目的，完善以市场为导向的激励考核机制。
（五）推行全生命周期预算管理方式
基于IPD的全生命周期预算管理是以项目全生命周期为预算管控周期，预算的编制基础是业务活动，强调基于活动的资源需求。在项目立项时项目团队按项目时间轴由细到粗编制全生命周期预算，第一年按月编制，第二年按季编制，第三年至生命周期结束按年编制，在项目生命周期的五个阶段的决策评审点和每年年初进行预算的滚动更新。通过这种预算管控体系，保证项目目标在实施过程中的不断校正和达成。
全生命周期项目预算不仅在预算周期、编制基础和对标滚动时点上与传统财务预算不同，在预算编制的范围上也存在很大区别。全生命周期项目预算不仅包括项目的收入、成本、费用等项目，还包括非生产人工成本预算。新型成本管理体系认为人力资源是项目成本费用的重要组成部分，是项目运营活动的重要资源需求之一。所以项目团队根据业务活动进行人力资源需求编制，需求细化到具体的WBS活动、需要的人员的职业种类和等级、需要的人力资源时间（小时），人力资源的需求计划，通过人工费率的折算，成为项目预算中的非生产人工费用，与其他预算项目一样开展阶段对标分析和预算滚动。
秉承“将项目作为投资管理”的理念，新型成本管理体系提出了将PDT虚拟成一个小型的独立运作的责任主体，项目不仅承担自身的收入、成本、项目直接费用外，还增加了应分摊的间接费用，以“公司”视角审视项目全生命周期损益。
（六）建立科学的项目损益激励考核机制
在有效推动管理体系运作落地过程中，绩效管理是重要的关键核心要素。PDT团队和项目团队对产品的最终市场效益负责而不是只对产品研发或者其他某个环节负责。通过产品线责任书和项目责任书对产品线及项目目标的约定，促使整个产品线实现产品线和项目的效益最大化。这种管理模式将PDT虚拟成一个小型的独立运作的责任主体，年初通过产品线年度成本、费用估算约定产品线当年的财务目标，同时约定质量和进度目标，签订产品线责任书并在年终开展对标，运用项目激励考核方式来实现项目目标导向，明确项目组工作职责和考核机制，实现项目绩效与项目相关人员的收入挂钩，通过项目成本控制带来项目业绩的提升，最大程度调动团队的积极性促进项目团队产品成本意识，推动项目利润提升，通过项目利润最大化实现公司利润最大化。
PDT团队绩效管理是通过制定PDT项目管理模式下的跨部门团队的复合考核机制来实现的。PDT团队和项目团队核心成员的个人工作绩效分为部门工作绩效和PDT项目工作绩效。部门工作绩效按照《员工绩效管理办法》及所属部门（单元）内部制定的考核周期、考核流程和工具表单实施，项目工作绩效由PDT经理与时代电气IPMT根据项目成功程度评价。
PDT团队和项目团队核心成员的年度考核内容及工时权重，由部门直接上级即PDT经理与员工沟通达成一致，在当年度《个人年度绩效协议》中约定。年终，由PMO办公室召开PDT团队年度述职会议，根据述职表现，完成部门工作绩效、项目工作绩效的双维度评价，并采用年度绩效等级强制分布的方式，实现对于PDT团队项目工作的差异化评价。
根据PDT项目管理模式下的薪酬管理办法，时代电气规定了PDT项目激励考核方案（见图3）与员工薪酬发放的执行方法。提出了项目/产品线奖励分为绩效奖励、提成奖励两部分，绩效奖励与项目工作绩效日常考核结果挂钩，提成奖励与项目工时、项目业绩挂钩。从项目管理过程、项目成功程度两方面评价PDT团队工作并实施激励，确保项目在端到端的全生命周期管理内的实现以成本驱动的精细化管理。
PDT团队和项目团队成员所属部门（单元）的员工工资总额分为与部门工作相关、与项目工作相关的两部分，总体上由部门工作工资总额、产品线奖励总额两方面组成。
同时，时代电气实行PDT项目业绩与职业经理人责任年薪相关联的运作模式，PDT经理执行职业经理人差异化考核，对产品线利润率负责，产品线利润率达成情况与职业经理人责任年薪挂钩，与产品线利润率的增幅比例区间内进行阶梯提成，实现了从时代电气管理层到普通员工的全覆盖的PDT奖励激励与绩效管理。
（七）成本管理信息化平台的建设
为支撑新型成本管理体系的运作效率，时代电气启动了成本管理信息化工作。建立适应IPD管理模式的项目管理编码管理功能、项目状态管理功能、项目阶段管理功能以及项目团队管理功能，为以按照项目、项目阶段进行数据分析以及按照PDT项目组织进行项目费用审核审批授权奠定界定、区分依据。
按照新型成本管控要求统一项目管理思路，在销售业务、费用报销业务以及部分生产业务的核算按照项目进行数据拆分、汇总，实现项目维度收入、成本、费用的核算统计，及项目损益表的编制。项目直采物料（存货）统计到项目，按项目单独计价，直采物料按订单管理库存、核算成本，准确反映项目直采物料的项目成本。
在现有公司经济业务授权审批管理办法的基础上，按照项目财务管理要求，设定PDT项目费用的审核审批流程，将项目费用的管控权力赋予项目负责人，做到项目团队权力与责任的统一。
通过项目成本管理信息系统与周边系统建立接口关系，项目直接费用、客户、区域以及分子公司的数据自动对接，实现了费用自动取数、按客户和区域费用进行收入、毛利分析，以及集团内部交易的自动抵消等功能，提高了成本管理效率，扩展了成本管理与分析的空间。
四、构建新型成本管理体系的成效
（一）提高公司经营业绩，增强公司盈利能力
新型的成本管理体系的建立，使公司能够响应快速、多变的客户需求，实现市场产品交期、质量和成本的统一，有效提升了产品核心竞争力，有力支撑了公司的“以创新驱动发展”产品战略的实施。近三年来，时代电气整体销售收入实现年均30%以上的持续增长，净利润复合增长率为34、33%。2015年，公司总资产218亿元，实现净利润29、70亿元，年人均产值230万元。
（二）全员全过程成本管控理念初步形成
IPD流程、端到端项目管理、项目损益是公司管理理念的一次变革。公司从来不缺少流程，成本管理也从来不是一个人、一个部门或者一个团队的事，从理念上、意识上扭转每位员工对有价值（增值）的流程及成本控制的认识是成本管理体系建设工作的重中之重。为此，时代电气财务开展了多层次、多维度、多形式的培训与宣传推广活动。
为加强公司各层次管理者、员工对IPD流程、端到端全价值链管理理念的理解，针对公司高层管理者开展了《标杆企业变革历程暨企业产品管理及成本管理提升》、《产品端到端全价值链管理》培训，针对公司中层管理者开展了《集成产品开发体系》、《企业端到端成本管理》、《集成产品开发高级实务》培训，累计组织5场大型专业培训，总参训人员超过240人次，帮助公司管理者和项目组成员提升对IPD流程、成本管理体系的理解。
为了明确各业务领域在成本管理体系中的特点和工作要求，成立了“成本管理体系宣传培训讲师团队”，搜集素材，编制标准培训课件和分业务领域个性化课件，培训讲师们开展了5轮内部培训演练与评审，不断地修订课件，完善表达思路。在技术、营销、制造、物流、售后和职能管理五个业务领域针对主管、业务骨干分别开展了结合领域特点的成本管理体系宣传培训，总参训人员达170人次。
为使项目团队学会用战略的眼光看待业务的决策和运作，用策略方法改进产品创造价值的能力，找到跟踪产品开发状况的“仪表盘”，了解成本管理的流程，公司组织了试点项目模拟演练活动。模拟演练采用5周时间模拟连续四年的项目运作方式，在演练过程中由IPMT进行市场客户角色的扮演，就动车、城轨两个项目进行4次招标，两个试点项目团队以竞争的关系分别模拟产品规划与迭代、投标方案制订、目标成本制订、产品开发、交付与财务损益核算等情景，通过演练，各业务领域成员认识到满足客户需求与产品的性价比是在激烈竞争环境中获得订单的重要影响因素，端到端管理理念得到了试点团队一致认可。
为扩大宣传范围，加强宣传效果，在公司范围内征集成本管理宣传素材，制作了展板和易拉宝进行展出；组织了形式多样的宣传活动，包括有奖征文、成本管理知识问卷、主题图书漂流及培训心得征集活动。
通过文化、宣传、培训、辅导、绩效导向等方法，尤其是业务骨干对流程体系建设的参与、讨论，使得项目团队成员形成了明确的成本管控意识，对成本的关注达到了非常高的水准，形成了对成本文化的推动落地。
在跨部门团队运行过程中，不同职能单元的员工、骨干组成的跨部门团队形成了一个独特的群体，他们来自不同的职能单元，但为了一个共同的目标而努力工作，形成了所谓的跨界学习的无边界组织，从组织理论而言，这也是组织发展的趋势所在；同时，对学习型组织的定义有了更为深刻的认知，跨部门团队文化初见成效。
（三）多维度损益核算实现从粗放型管理到精细化管理
面对瞬息万变的市场环境，公司需要对市场进行基于项目、客户、区域等维度的分析，了解市场需求变动，把握市场机遇。时代电气原来的财务核算体系核算维度单一，没有考虑多维度分析的需求，多维度分析数据来自于对核算数据的模糊检索和统计，并且需要手工计算配置编制完整的多维度损益报表和分析。
新型成本管控体系结合公司销售业务多以项目形式出现，将核算颗粒度定义在项目的收入、成本、费用，损益项目得到了细化，从细化到项目维度的财务核算数据向上进行客户、区域等维度的损益数据的核算与分析，保证了损益数据的精细和准确，在更多维度上满足了公司市场和战略管理需求，支撑市场决策。
（四）信息化应用架构创新
按照新型成本管理架构，构建了从数据入口取数，多系统数据同步传输的信息平台，以提升企业运营效率；通过按项目的成本核算、数据的分析支撑业务决策；面向不同组织层角色，实现快速、精准的数据推送（见图4）。
新型成本管理体系信息化工作首次利用信息化工具对分析层系统工具进行了创新性的项目建设，实现了以新型成本管理系统为数据分析系统，周边运营管理系统为数据来源的数据分析系统框架。实现了项目过程管控与项目财务信息同步，为公司各层管理者提供了监控项目运作的平台（见图5）。
（五）细化成本结构，为降本分析提供数据支撑
通过新型成本管理体系的建设，以生产过程业务系统中的实际经济业务为数据基础，对产品成本结构进行了细分，将原来的11个成本结构项细分为19个成本结构项。弱化成本中心，强化工作中心，将原有的60个工作中心按照工艺路线中的工序细化为127个，按细化的工作中心进行成本精细核算。
产品成本核算的细化，为公司成本管控和降本分析提供了更加便捷、更加深入的分析基础和工具，为公司持续推进降本增效提供数据保障。
（六）促进公司财务转型
档案作为企业全部活动的真实记录和原始凭证，是企业重要的信息资源，尤其在石油石化工程设计企业向EPC工程总承包转型的过程中，档案的原始依据性、真实可靠性、现实实用性、成套专业性等特征更加突出。一方面，近年来，石油石化工程设计企业不断开拓EPC业务市场，在EPC项目管理上积累了不少经验，但是，对EPC项目档案管理的认识基本上是一片空白。另一方面，在现实工作中，工程设计企业档案室因人员调换退休频繁、管理软件落后、专业知识欠缺等因素导致在EPC档案管理上同样处于一片空白，严重影响EPC总承包模式下档案管理工作的开展。
2、EPC档案管理对工程设计企业发展的重要意义
2、1 是EPC业务发展的需要。EPC工程档案是工程设计企业的重要资源，是工程设计企业档案的重要组成部分，它对工程项目的顺利进行，对总承包企业权益的保障，对EPC业务的发展都具有重要意义。随着社会信息化的发展，EPC工程档案作为工程总承包项目管理的重要信息资源，在EPC项目建设和市场竞争中将会发挥越来越重要的作用[1]。要促进工程设计企业EPC业务的发展，就一定要做好EPC档案的管理。
2、2 是做好EPC项目的需要。EPC工程档案是EPC项目在立项、审批、招投标、设计、采购、施工、监理以及竣工验收全过程活动的真实记录，项目文件材料收集是否完整、准确，不仅关系到工程建设的正常开展，同时也对日后生产管理、工程维护和改建、扩建起着举足轻重的作用。EPC项目档案验收是EPC项目竣工验收的重要组成部分，未经档案验收或档案验收不合格的项目，不得进行或通过项目的竣工验收。因此，加强EPC档案管理工作，不仅有利于工程总承包企业提高工程质量、加快工程建设，也能满足建设单位对工程档案管理的需要。工程设计企业要做好EPC项目，让业主满意，就必须重视EPC工程档案的管理。
3、工程设计企业EPC档案管理现状
以笔者所在单位为例，近年来，我公司紧紧围绕“做大做强EPC业务，推动公司向以EPC业务为主体的工程公司转型”的战略目标，不断开拓EPC工程总承包市场，在工程总承包项目管理上积累了一些经验。但是，EPC档案管理却严重滞后，影响了总承包业务的健康、快速发展。
3、1 EPC项目管理中档案管理缺位。近两年，我公司不断开拓EPC业务市场，经过学中干、干中学，EPC业务走过了初级阶段，正在由小变大、由弱变强，已经具备了平行开展8-10个大中型EPC项目的管理能力，在工程总承包项目管理上积累了不少经验。但是，对EPC项目档案管理的认识基本上是一片空白。
3、2 EPC档案管理流程、标准、制度缺失。EPC档案管理是目前我公司面临的一个新课题，一直以来没有系统的标准可遵循，也没有成熟的经验可参考。由于EPC项目大多周期长，涉及单位、环节多，产生的文件材料种类繁多、内容繁杂、数量浩大；工程设计、设备采购、施工安装、监理、竣工等各段阶文件资料时序交错[2]，给EPC档案收集及管理带来了很大的困难。据笔者搜集到的网络资料显示，近年来，各大工程设计单位也在积极探索EPC档案的管理模式和方法。一些兄弟公司经过多年探索，进行了EPC档案管理的实践，积累了不少经验。但就整个工程设计行业来说，缺少EPC档案管理的流程、标准和制度一直困扰着EPC档案管理工作的开展，阻碍了EPC档案信息的交流和共享。
3、3 对EPC档案管理认识不足。在目前工作中，很多工程设计企业的档案室虽然对勘测设计档案的管理经验丰富，但对EPC项目文件和档案的形成规律、归档范围、案卷整理要求等问题心中无底，对EPC项目工程文件的归档流程更是一片空白。档案室虽然想把EPC项目档案管理起来，却不知道如何开展工作，心有余而力不足。据笔者了解，很多工程设计单位没有将EPC档案的管理纳入到日常档案管理中，档案部门也没有直接介入EPC总承包档案的管理，EPC项目部的成员中也没有专职档案管理员。这种现象的长期存在，很容易造成文件材料收集、整理工作滞后，文件材料流失，从而导致文件材料的系统性、完整性、规范性、准确性难以保证。
3、4 EPC档案管理人才短缺
由于EPC工程总承包项目一般规模大、技术含量高、业主要求严格，在立项、审批、招投标、勘察、设计、设备采购、施工安装、监理及竣工验收等各阶段形成的文件材料种类繁多、内容繁杂、数量浩大，如果没有专业的档案管理人员，很难将档案收集、管理好。目前，这种既懂档案专业知识，又熟悉工程项目管理的档案管理人才在工程设计企业极为短缺，可以说“一将难求”。我公司目前的情况是，档案管理人员熟悉勘测设计档案的管理，但不了解EPC项目管理和EPC档案的形成和特点；项目部兼职资料员熟悉项目管理和工程建设情况，但档案专业知识相对贫乏，档案意识薄弱。从目前我公司EPC项目发展的情况来看，EPC档案管理人才的短缺，将会影响到EPC档案管理工作的开展，影响到EPC项目的顺利完成。
4、EPC档案工作的努力方向
鉴于工程设计企业EPC档案管理的现状，我们要以各单位实际中标的EPC项目的实际需要为基点，通过加强档案管理人员的培训及调研学习兄弟单位EPC档案管理经验，并结合各单位档案管理和EPC业务的特点，制定出适合本单位自己的EPC项目文件材料的归档流程。
4、1 加强档案管理人员的培训。档案管理人员是做好EPC档案管理的关键，应加大对档案管理人员的培训力度，使他们熟悉有关EPC档案管理的法规、标准， 了解项目管理的特点，掌握文件材料收集、整理的方法，为制定出符合本单位EPC项目实际需要，符合档案法规、标准的EPC项目文件材料归档流程打下坚实的理论基础。还应特别加强对项目部、各分包商兼职资料员（档案员）的培训，提高档案管理水平。
4、2 档案室要主动介入EPC项目。要在实践中摸索出EPC档案的管理模式和方法，就要求档案室要主动介入到EPC项目中，及时深入到工地现场对文件材料的收集、整理进行监督和指导。
4、3 成立“竣工资料工作组”。根据《中国石油天然气股份有限公司建设项目档案管理规定》（2010版），项目档案验收是项目竣工验收的重要组成部分，未经档案验收或档案验收不合格的项目，不得进行或通过项目的竣工验收。EPC档案竣工资料的合格与否直接关系到EPC项目的竣工验收，所以工程设计总承包项目组要成立“竣工资料工作组”，组长由分管档案的领导担任，档案室人员参与指导，项目经理、施工经理、监理等都是组员。“竣工资料工作组”的成立，将为EPC档案管理提供执行保障。
4、4 加强与有经验的兄弟单位和有关国家档案管理部门的沟通和联系。在目前情况下，工程设计企业档案管理人员应加强与有经验的兄弟单位和有关国家档案管理部门的沟通和联系。在可能的情况下，争取有关国家档案管理部门对EPC档案管理的指导，避免在收集、整理过程中走弯路，为制定科学合理的EPC项目文件材料归档流程提供权威的、专业的指导。
电力工程与人们的生活息息相关，尤其是在当今这个经济体系日益完善的社会，相应的工程建设若想与人们日益增长的物质需求相配，就必须要进一步完善自身的建设体系，而电力工程就是这一系列工程建设的最佳能源支持，而电力工程同样也为人们的日常生活提供着不竭的电能资源，因此电力工程可以被看作是人们生活和生产过程中最为重要的一部分，因此对相关电力工程项目的招投标流程就应该慎重，而本文主要分析和研究了电力工程招投标流程的优化进程，以期为电力工程的招投标流程建设提供一定的理论和技术支持。
【关键词】
电力工程；招投标流程；优化研究
电是当今社会人们不可或缺的资源，而电力作为可再生资源的一种其发生体系的构建对于人们今后的生产和生活用电来说都是至关重要的，因此对于发生电能的电力工程的招投标流程就应该谨慎对待，因为这一流程的实际走向关乎到未来的电力总系统的整体建设。所以对于电力工程的招投标环节建设必须细化，进而使得电力工程招投标的每一个流程都能够得到一定程度的细化与完善，从而使未来的电力工程总体系能够较为实际地为人们服务，而这也是我国电力系统建设的根本要求。
1、电力工作招投标的现状
1、1中标内定化
电力工程项目的招投标工作是一项与未来的能源支柱产业紧密联系的工作，即电力工程招投标工作背后所蕴藏着巨大的经济价值，而这份经济价值也许还远非我们常人所能理解。但是这其中蕴藏的经济价值在经济学家和商人眼中就是数不尽的经济利益，为了谋取这些经济利益，一些商人开始了暗中的金钱交易和权利买卖等行为，这些行为在本质上是违背法律的，一旦为相关部门所查获，当事人将会面临巨大的法律制裁，但是出于为利益所诱惑，许多商人还是选择铤而走险，进而围绕电力工程的相关招投标流程展开了一系列诸如有组织性的围标以及私下倒卖竟得的标的违法行为。而且这似乎作为一种潜在的规则被电力工程项目的相关部门所默许，进而演变成权钱交易等肮脏的腐败、贿赂行为，并且这一系列行为在我国的电力市场中还颇为常见，在电力工程的招投标市场中，标书造假行为层出不穷，而标书造假泛滥的根本原因就是相关的商家为了使某一特定的中标人百分百中标所采用的卑劣商业手段，也就是我们通常所说的提前揭露标书底价。
1、2虚假围标
由规定的流程来看，绝大数的电力工程项目均为通过投招标的形式选取施工单位的，价格是主要的因素，但是实际上背后可谓是黑幕重重。一般情况下，希望中标的单位为了实现自身的目的，会事先贿赂发包方，而后通过假围标实现一举中标。假围标即暗箱操作：例如内定中标企业通过红包、购物卡、礼品或者考察之名实为旅游等商业贿赂，贿赂甲方。贿赂的力度会根据电力工程项目的预算金额或者发包方付款的比例而有所不同。
2、优化电力工程投招标流程的优化措施
2、1完善相关管理体制建设
相关部门应该在法律与规定方面为电力工程招投标项目提供一定的政策支持，进而使电力工程部门的相关工作能够在一个具备一定约束力的环境下进行，从而使得相应的电力工程招投标的流程能够得到合理化展开，进而使得相关的环节建设都能够有一个合理化的执行标准。这有利于电力工程招投标体系建设的细化，同时也有利于电力工程招投标流程的法制化规范化，进而减少虚假招标等违背法制化进程的电力工程招投标程序的出现，进而革新电力工程招投标领域的不良之风，使电力工程招投标流程能够得以优化，进而朝着良性的方向发展。而与此同时，对电力工程报建程序的整合也能够在一定程度上规范某些电力工程招投标方向的基础性建设项目，并且将报建后的数据归结到信息档案库中，进而使与电力工程招投标相关的信息能够得到公示，群众能够在第一时间得到招投标的承接项目资质、考核要求等相关信息，从信息的角度提升招投标工作的透明度，但是在这一环节，招标工程的时间不能过早，以免对公开招标时的流程安排造成一定的影响。
2、2完善资质审核机制
电力工程的项目在报备之后，会有一定的审核程序来检验工程项目的合理性，而这一检验在一定程度上来说是对电力工程项目相关资质的二次审核，这一审核程序能够在一定程度上规避虚假投标等现象的发生。具体来说这一程序会决定电力工程的最终实现形式，而相关的执行模式都会通过信息化软件来执行，以节省工作时间，通常来说电力工程的最终执行形式有两种，一种是直接进行发包流程，而这种执行过程是相对前期准备工作不太充分的电力工程项目而言的，确定了项目的合理性，但是细节问题还是应该交回项目部门进行深入讨论。而第二种则是一定意义上的投标报名程序的激活，这种方式主要针对的是那些即将开展竞标流程的准备充分的工程项目，这一流程能够直接激活投标报名这一进程，使电力工程项目投标体系能够尽快并且无障碍地开展，有利于招投标流程的整体优化。电力工程的资质审核机制能够有效筛除在电力工程招投标建设项目中的诸多不稳定因素，使得电力工程招投标项目相关流程更细致化、严肃化，避免了权钱交易等现象的频发，使得电力工程招投标流程的透明度大大提升，而这对我国的电力体系构建也起到了强有力的助推作用。
2、3在评标体制的强化
评定标书工作是电力工程招投标流程体系中较为重要的环节之一，因为这一流程决定着项目的最终归属权，其背后涉及着巨大的经济利益，因此对待这一流程一定要慎重。所以在此环节的管理流程一定要细致化，严谨化，因此就要对这一环节中出现的诸多参数加以细致而谨慎的核对，以免出现不该出现的纰漏。这一环节的管理主要由以下程序组成：参数的设置，依据具体的评标方法等，其中应当将参与评标的总价格和三材报价录入到档案资料中；计算报价的得分，计算各个单位总价分值，对于草畜范围的投标企业也具有资格参与评标；专家评分，通过专家给电力工程施工企业的打分，并计算得出其平均得分，对选取中标的企业有着积极的作用，便于以后管理工作的开展。
3、结束语
总而言之，电力工程的招投标流程存在着许多的漏洞，因此就必须采取一定的手段对其进行一定程度的优化，从而使电力工程的招投标流程更具公信力。而这一举措有利于我国电力工程的平稳建设，有利于使投资商的投标过程更为透明化，同时还有利于提升我国电力事业的整体发展。因此，相关技术人员和电力工程人员必须对这一情况加以重视，尽力协调电力工程招投标流程中存在的纰漏，从而推动我国电力事业的和谐稳定发展。
作者：王宏宇 单位：国网黑龙江省电力有限公司哈尔滨供电公司
【参考文献】
[1]滕军林、电力工程招投标流程优化研究[D]、华北电力大学、2014、
[2]裘宏庆、电力工程施工招投标决策与管理[D]、研究天津大学、2004、
关键词 水土流失；现状调查；效益分析；对策建议；苏集河
中图分类号 S157、2 文献标识码 A 文章编号 1007-5739（2015）08-0264-02
目前，我国经济和社会进入了科学、全面、协调发展的新时期，全党全社会高度重视“三农”问题，党中央、国务院出台了一系列有关“三农”工作的方针、政策，农业综合开发水土保持作为国家支持和保护农业的一项重要战略措施，面临难得的发展机遇。康乐县苏集河小流域国家农业综合开发水土保持项目（以下简称“康农发水保项目”）是国家实施的水土保持重点工程，是国家农业综合开发项目的重要组成部分。结合当地的社会经济条件、流域内自然生态条件，将此项目工程作为切入点，实施农发水保项目有利于加强丘陵区农业基础设施，不仅能提高农业综合生产能力、促进当地经济社会发展、加快群众脱贫致富步伐，而且可以防止水土流失，改善生态环境。
1 项目背景及实施目的[1]
根据水利部、国家农发办审定的《农业综合开发水土保持项目甘肃省实施规划（2014―2019年）》及国家下达甘肃省的投资规模和治理任务，将康乐县确定为2014―2019年国家农业综合开发水土保持项目实施县；并且根据《关于做好农业综合开发水土保持项目2014年度前期工作的通知》（甘水利水保函法2014[7号]），依据通知精神实施区域的选择，坚持重点突出、集中治理、规模治理的原则，在总规划确定的项目区内，选定苏集流域为2014年项目实施区。
康乐县2014年农发项目下达财政资金390、02万元，其中中央投资285、00万元。通过治理后，苏集河小流域治理程度达到70%以上，有效改善流域生态环境，减轻水土流失危害，减少泥沙下泄，减轻滑坡、崩塌、泥石流等地质灾害，改善群众生产生活水平，促使农民尽快脱贫致富，保证农业生产和区域经济可持续发展，实现生态环境与经济发展的良性循环。新增水土保持综合治理面积9、5 km2，其中坡改梯190 hm2（含田间道路16 km），营造水保林186、67 hm2，封禁573、33 hm2，布设谷坊3道，为当地农村经济可持续发展提供发展平台。
2 苏集河小流域现状
2、1 自然生态
苏集小流域位于康乐县西北部，海拔2 088～2 412 m，属温带干旱半干旱气候，多年平均降水量519 mm，平均风速1、0 m/s，多年平均气温7 ℃。根据《康乐县地表水资源》分析计算，项目区多年平均径流量为52、98万m3，多年平均输沙量为1、04万t，年平均径流深85 mm。耕地坡度多在5～15°之间，黄土覆盖较厚，河道左岸坡陡沟深，多为荒山荒沟，梁底较平缓；右岸坡耕地较多，沟壑纵横，水土流失严重，沟壑密度1、6 km/km2。土地类型主要为梁峁缓坡、梁峁陡坡、沟边陡坡、水平梯田等几种类型，以黄绵土为主，阳坡为山地黄绵土，阴坡为山地黑垆土，土壤有机质含量为0、52%～1、34%，耕地土壤贫瘠，全氮量含量在0、04%～0、31%之间，速效磷在1～40 mg/kg之间，速效钾在88～512 mg/kg之间，碱解氮在40～198 kg/kg之间，大部分土壤耕层养分缺磷少氮，但钾富余。植被类型属黄土高原森林草原区，由于长期的开荒垦殖，天然林分布很少，林草总面积152、96 hm2，其中，林地面积74、16 hm2，草地面积78、8 hm2，林草覆盖率72、0%。
2、2 社会经济
项目实施区涉及苏集镇的塔关、苏集、高楼子、周家沟及马寨村的部分区域，流域总面积21、3 km2，总人口9791人（其中农业人口8 831人），2 175户，人口密度460人/km2。2013年底，项目实施区农村各业总产值3 126、36万元，其中：农业2 223、22万元，林业75、07万元，牧业697、38万元，副业130、69万元。粮食总产量3 321、23 t，人均产粮376、09 kg，农业人均纯收入3 568元。
2、3 基础设施
项目实施区交通便利，村村通道路，部分道路已硬化；信息畅通；人畜饮水问题基本得到解决；农户供电普及率100%；与20世纪90年代相比，群众接收教育程度和医疗服务水平有很大提高；无水利灌溉条件，属于典型的旱作物农业区。
2、4 土地利用
项目实施区现有耕地面积1 186、48 hm2，坡度多为25°以下，梯田地500、17 hm2，沟坝地3、54 hm2，乔木林50 hm2，疏林地220、48 hm2，草地78、8 hm2，其他非生产用地（居民地和道路等）21、03 hm2。项目实施区虽然土地资源十分丰富，但由于土地贫瘠，加上农民常采用掠夺式经营，土地生产力下降，严重制约农业生产的可持续发展和农民生活条件的改善。
2、5 水土流失
项目实施区水土流失主要以水蚀为主。林草覆盖率较低，土壤侵蚀模数3 000 t/（km2・年），年土壤侵蚀总量6、39万t，属于中度侵蚀区。水土流失面积21、3 km2，其中轻度侵蚀面积4、43 km2，占水土流失面积的20、8%；中度侵蚀面积7、46 km2，占水土流失面积的35%；强度侵蚀面积9、41 km2，占水土流失面积的44、2%。水土流失形式主要为面蚀、沟蚀和崩塌。
3 水土流失成因、危害及防治经验[2]
3、1 水土流失成因
一是自然因素。项目实施区降雨时空分布不均，易产生水土流失。以黄土为主的土壤，容易产生重力侵蚀。流域内植被覆盖度较低，土壤抗冲能力差，导致水土流失较为严重。二是人为因素。项目实施区开发利用土地资源不合理，加剧了水土流失，人为的经济开发建设活动，破坏、扰动了地表植物和原生坡面，造成新的水土流失。
3、2 水土流失危害
一是水土资源遭到破坏，水土流失在一定程度上降低了土壤肥力，进而降低了土地生产力，导致单位面积土地作物产量大幅下降，严重影响和制约当地的农牧业生产，限制农牧民增产增收。二是水土流失增加了地表径流，对沿线村庄内的基础设施造成危害，严重威胁当地群众的生命财产安全。三是水土流失导致地表植被减少，植被覆盖度降低，生态环境进一步恶化。
3、3 防治效果及经验
项目实施区于20世纪50年代开始了造林种草。目前累计采取水土保持措施面积656、67 hm2，治理程度30、8%。近年来，县委、县政府高度重视水土保持执法监督工作，使人为破坏水土保持设施的行为明显减少，水土保持设施保存率显著提高。当地在多年的水土流失治理中积累了较为丰富的经验，开展了以梯田建设为主的坡耕地改造，梯田建设质量和数量得到大幅度提升，建设规模由以前的乡（镇）村自行组织建设，转变为整村、整流域推进，组织形式由以人为主的零星自建，转变为机修为主、人机结合、部门联合、项目支撑、齐抓共管的新格局。
4 项目建设实际做法及措施[3-6]
4、1 实施总体规划布局
根据项目实施区的地形、地貌和水土流失规律，土地利用现状和当地经济社会发展、产业结构调整等情况，在充分征求群众意见的基础上，选取近路、近村、近水源，集中连片，坡度相对较缓的坡耕地布设梯田，以道路为骨架，田地沿等高线布设，大弯就势，小弯取直，便于耕作。合理布设造林地、田间道路和沟道小型拦蓄谷坊工程，做到田、林、路和沟道治理工程措施科学配置。流域以治理水土流失为中心，采取工程、植物措施相结合的办法，设计沟、坡兼治的总和防治体系。实施坡改梯和造林等坡面治理工程，通过改变微地形，拦截径流泥沙，改善农业生产条件和植物生成环境，提高土地生产力。对5～15°的坡耕地布设机修水平梯田，推行水土保持耕作措施，保土育肥。
4、2 因地制宜科学设计
以《水土保持综合治理技术规范（GB/T16453―2008）》为设计依据，主要设计形式以水平梯田设计、水保林工程设计及谷坊工程设计为主。水平梯田按当地20年一遇6 h最大降雨量设计，造林整地工程按当地10年一遇6 h最大降雨量设计；谷坊工程按当地20年一遇6 h最大降雨量设计。根据不同的地形特点进行不同设计，具体如下：①土地资源评价结果和土地利用调整方向以及人口、劳力等情况，确定梯田建设规模及进度。②梯田布设在地形比较完整、土层深厚、土质好、原地面坡度在5～15°之间、距离村庄较近、交通方便的地块。尽可能集中连片，合理配套田间道路，便于机械化耕作。③梯田块地沿等高线布设，兼顾等宽，大弯就势，小弯取直，宽适当，长不限，在地形比较复杂的地段，尽量使埂线平滑。机修梯田面宽度不小于9 m，田块长度宜长则长，宜短则短。④合理调整总体布局和产业结构，建设高效益水土保持林。⑤坡度大于25°水土流失严重的荒山荒坡荒滩荒沟采取封禁措施。⑥建设谷坊等小型水保工程，拦蓄地表径流和泥沙，抬高侵蚀基准坡面。
4、3 严格程序，精心施工
项目实行责任主体制、招投标制、工程管理合同制、工程监理制、项目公示制、投劳承诺制、县级报账制等各项制度管理。施工期间严格按照规范、程序精心施工。梯田、人工造林、封禁和谷坊工程建设与季节密切配合，植物措施以春、秋季施工为主。该流域内干部群众通过水保人员的指导、培训和以往在水土保持治理中积累的经验，具备了丰富的施工知识和操作技能，能够满足工程建设的需要。梯田工程施工主要采取组织群众和专业机修队相结合的形式；而水保林、封禁措施择优选择专业队整地承包栽植；谷坊工程选择有土建资质的建筑公司承建。
4、4 强化管理，规范运行
根据项目管理成立了康农发水保项目领导小组。康乐县水土保持管理局作为项目的建设单位，对项目的工程质量、工程进度和资金管理负总责，在项目建设过程中进行组织实施、协调管理。按照项目管理的要求，与监理单位签订监理合同，由监理单位提出监理规划和监理实施细则，具体对项目的实施进度、质量、投资、安全进行全过程监督，并对建设单位和施工单位的合同执行情况进行严格监理。项目建成后，由相应管护主体落实管护人员、管理责任和管护经费，分类确定管理模式，科学合理设置管理机构，建立新型的工程管护运行机制，坚持“谁经营，谁受益，谁管理，谁维护”的原则，保证项目的效益正常发挥。梯田工程原则上权属不变，坚持谁承包谁维护；田间道路移交村委会由其指派专人负责维护保养；水土保持造林工程交所有权人自行负责维护。
4、5 加大水土保持监测
水土保持监测主要包括水土保持措施监测、社会效益监测、经济效益监测和水土保持措施增产效益监测4个方面。采用调查监测法，本年度项目实施区只做一般监测，监测共布设2个监测点，分别布设在苏集镇的塔关、周家沟2个自然村。治理措施每年治理完成后监测1次，苗木成活率监测每年春季和秋季各监测1次，工程措施运行情况的调查在年内汛期结束后监测1次。
4、6 加大科技推广培训
根据康乐县土壤类型的肥力特点，结合产量目标，选在苏集镇的塔关村和苏集村推广玉米全膜双垄沟播技术，推广面积13、33 hm2。应在地膜覆盖的基础上，综合配套以下技术：选用良种、适期早播、选地整地和施足底肥、选膜和盖膜、播种密度、施肥标准以及综合防治病、虫、鼠等。另外，该项目存在技术人员数量相对偏少的问题，在项目全面实施时可能会因技术力量薄弱而影响实施进度。因此，很有必要对项目规划确定进行科技推广的村庄的群众进行玉米全膜双垄沟播技术培训，结合项目建设需要和水土保持技术的经验，聘请专家授课、编印有关技术资料使用手册、参观考察及现场示范相结合的方式，通过培训使广大农民群众熟练掌握此项技术，提高当地群众依靠科学增产、增收和致富的信心。
5 效益分析
依据《水土保持综合治理效益计算方法（GB/T15774―2008）》标准[7]进行效益分析，基础资料依据工程设计资料，产品价格依据2013年第四季度市场询价。
5、1 经济效益
梯田工程直接经济效益按增产小麦1 125 kg/hm2，小麦按市场价2、8元/kg计算，可增加直接效益59、85万元；项目实施后，人均产粮达到400、29 kg，人均纯收入由3 568元增加到3 636元。项目的实施增加了人均收入，提高了群众生活水平。
5、2 蓄水保土效益
按照各项保水保土效益计算，项目实施后蓄水将达到8、97万m3，共保土2、80万t。经过1年的集中治理，新增治理面积9、5 km2，水土保持治理面积累计达到16、06 km2，水土流失治理程度达到75、4%，减轻了水土流失，保留并增加了土壤的有机质和N、P、K的含量，改善了土壤生态系统的良性转化和循环。
5、3 生态效益
项目实施后，区域林草面积增大，林草郁闭度提高，植被覆盖率提高28、5%，生态系统功能显著增加，单位面积生物产量也将会明显提高，项目区自然生态环境将得到有效保护和明显改善。
5、4 社会效益
通过兴修梯田，粮食单产逐年提高，流域内人均纯收入由现在的3 568元提高到3 636元，群众生活水平显著提高。项目实施后，可明显减少水土流失，提高土地的生产力，通过梯田工程和造林工程等措施的实施，不但有利于人们生产、生活条件的改善，而且有利于项目区生态环境资源的长效利用。
6 对策及建议
项目管护难一直是制约苏集河小流域农业综合开发水保项目发展的一个瓶颈，项目建成后损毁等，严重影响开发项目长期效益的发挥。根据此次调查研究认为，应通过以下几个途径加强管理：一是广泛宣传教育。开展多种形式的宣传教育，发动农民群众参与工程设施的维护管理，营造“工程管护，人人有责”的良好社会氛围。二是明确管护责任。要高度重视工程设施的建后维护管理工作，督促使用、受益人对工程设施进行管护，定期对维护管理情况进行检查，确保工程设施的正常运行。三是落实管护经费及责任。制定工程运行管理办法，落实工程设施的维护管理经费，确定工程设施监管单位和受益人的责任，对破坏项目工程设施的行为，要严厉查处；对工程设施维护管理不力，要追究责任。四是创新管护责任方式。统一规划，明晰产权的管护方式，把树的产权移交给所在地农民，实行“谁家的田头，谁家管理，谁家受益”，从而调动农民群众对项目管护的积极性。
7 参考文献
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关键词:水利水电工程;管理技术;施工
引言
现阶段，我国国民经济正处于高速发展时期，经济的高速发展为很多产业带来了新的机遇，其中，水利水电工程作为基础设施工程正受到越来越多人的关注，越来越多的学者开始关注水利水电施工与管理技术，并致力于研究水利水电施工管理技术。由于水利水电工程项目所涉及的因素非常多，所以在开展水利水电工程项目的时候，施工质量成为人们关注的重点，高质量的施工管理已经成为水利水电工程当中的重中之重。在很多时候，水利水电工程是整个大型项目的基础环节，只有将水利水电工程项目做好，才能确保后续的项目顺利展开，并在确保整个项目工程质量的前提下，实现整个工程的顺利完工［1］。因此，施工单位在开展水利水电项目的时候，必须确保施工项目的质量，力争从施工管理与管理技术两个角度对水利水电工程质量进行把关。然而，现实情况却是，我国施工单位在开展水利水电工程项目的时候，由于对各方影响因素把握不到位，使得水利水电工程项目的质量不高，这会对后续的施工过程带来严重的干扰，导致整个工程的质量下降，甚至会导致整个工程项目完工时间推迟。鉴于此，为了进一步提升我国水利水电工程项目的管理水平，必须了解清楚水利水电工程所涉及的主要内容，同时要通过分析水利水电项目的基本特征来认清水利水电工程的管理特点，在了解其基本特征的基础上，发现水利水电工程在实际施工过程中存在的主要问题，然后分析导致这些问题出现的根本原因，进而提出相应的解决策略，以期为水利水电工程质量的改进提供帮助［2］。
1水利水电工程施工管理的主要内容
1、1建立组织
在开展水利水电工程项目的时候，施工企业通常会聘用专业的项目经理来全程负责项目，并组织和管理整个项目部门。项目经理需要对项目工程部当中不同人员的职责与权力进行划分，并将具体的责任落实到每一个人身上。项目部在了解清楚项目合同，以及甲方对项目施工的具体要求和建设标准以后，便可以根据需求来合理制定项目施工的流程和工期安排［3］。
1、2制定计划
在制定计划阶段，项目工程部需要对施工对象、内容与要求等信息进行重新梳理，将这些内容转化为可以实际执行的细目。然后根据这些细目来确定施工管理制度，同时制定相应的施工目标与施工流程。施工项目部必须对整个施工过程进行统筹安排与计划，既要确定好施工过程的面，也要梳理出施工过程的点，通过点面结合来确保施工项目的顺利开展［4］。
1、3控制目标
在实际开展水利水电工程管理工作的时候，控制目标是基本的出发点也是落脚点，所以，对控制目标进行合理的控制是非常有必要的。具体而言，水利水电工程项目控制目标既包含进度控制目标，也包含质量控制目标，这些目标都必须与总控制目标想适应，才能真正发挥出控制效果。需要注意的是，水利水电工程项目的实施是一个动态过程，所以在设计控制目标的时候，必须从动态的角度出发设计出一个动态控制目标［5］。
1、4总结经验
在每一个水利水电工程项目结束以后，项目管理部都必须对这些项目施工过程中出现的问题进行归纳和总结，对做得较好的地方继续保持，对于那些存在的问题需要提出改进策略，希望在下次施工的时候杜绝这些问题，并从制度层面上对项目管理制度进行完善与优化。在这一阶段的工作当中，项目部门必须对项目管理的方法进行整理与归纳，对整个项目实施过程中使用过的资料进行分类整理。同时，要对项目合同等资料进行管理，对项目中的各种资源进行优化配置［6］。
2水利水电工程施工管理的特征
对于水利水电工程项目而言，其主要的管理单位是建筑施工单位，而其他的建筑企业，或者是设计单位都不会直接参与到项目的施工管理当中。尽管建筑施工企业与水利水电工程项目管理之间存在一定的联系，然后建筑施工单位却是被监理单位管理的主要对象，所以，建筑施工企业在施工的时候，是无法对整个项目管理工作实施管理的［7］。因此，水利水电工程建筑施工企业在开展管理工作的时候，需要对整个水利水电施工的工程项目进行有效的管理。在实际管理过程中，水利水电工程项目不仅涉及的管理周期长，管理内容非常繁杂，而且管理难度也是非常大的，这是其他工程类项目所不具备的特点。就施工项目来讲，其涉及的内容主要有:投标竞标，施工人力物力准备，合同签订，施工过程管理，工程交付验收等内容。从总体来看，水利水电项目的施工管理并非静态的，而要将其视为一个动态的过程来看待。一个水利水电工程项目必须在签订合同以后，在施工单位确定好施工流程与步骤以后，才能够顺利开展，总体来讲，项目的总体施工时间都比较长。所以，在对水利水电项目进行施工的时候，必须对管理的目标，管理的手段等内容进行实时的调整，在遇到一些突况的时候，要能够在第一时间提供相应的解决方案。使用动态管理方式的优势在于，一方面可以实现资源的优化与整合，另一方面可以极大地提升施工效率与施工质量。与此同时，水利水电项目的时候是需要非常仔细的对待的，如果有一点地方处理的不到位，那么很可能导致整个项目的失败［8］。所以，为了确保施工项目的顺利开展，水利水电管理人员必须进行严格管理。
3水利水电工程施工管理的作用
水利水电工程是整个工程项目当中最为基础的一个环节，其主要功能在于，通过建筑物实现水流的集中，并将这些水流聚集起来，通过对水流流量的控制，来有效地带动水轮进行转动，以产生电能。最终，借助变电相关的设备，将这些电力资源集中起来，并输送至电网当中，再由电网将这些电力资源输送给每一位用户［9］。
3、1管理技术在水利水电工程中的作用
在开展水利水电施工项目的时候，引进先进的施工技术不仅能够提升水利水电工程的施工效率，而且可以极大地提升水利水电工程的质量，也就是说，只有使用合理的、先进的水利水电施工技术，才能确保整个水利水电项目的高质量完工。当前，随着各类先进的水利水电管理技术的运用，使得各类大型水利水电工程项目得以顺利完成。所以，水利水电工程管理技术对整个工程项目而言是极为重要的，管理技术的好坏甚至直接影响到整个项目的成败［10］。
3、2施工管理在水利水电工程中的作用
对于水利水电工程项目而言，仅仅提升管理技术是远远不够的，管理技术只能够保证不出现管理方面的问题，而最根本的还是要提升施工的质量［11］。水利水电工程施工管理使用的主要是工程软件管理，通过工程软件管理，可以为整个工程项目提供可靠性高的实施目标和战略计划，从而为施工管理活动提供决策依据。工程施工是水利水电工程项目最核心的部分，如果不能保证良好的施工质量，那么再好的管理技术也不能确保项目的高质量完成，所以必须加强项目工程部的施工水平，从而为整个项目的顺利完成奠定基础［12］。
4加强水利水电工程施工管理的措施
4、1完善施工管理相关制度
水利水电工程项目在实施的时候，必须严格参照相关的法律法规，并依照实际工程特点来确定管理制度，比较常见的有:《电厂及变电站通讯中断事故处理办法》等，切记不能生硬照搬已有的制度，而应当结合实际情况对现有制度进行修改与完善，并严格按照规范来执行施工项目［13］。
4、2加强施工技术组织管理
在对水利水电工程项目进行管理的时候，必须对工程技术实施分级管理，例如:构建场站、班组、车间技术管理系统［14］。对水利水电工程项目而言，施工技术组织是极为关键的一个环节，这就要求在开展施工项目的过程中，尽可能多的组织相关人员开展技术交流活动，针对项目实施过程中遇到的关键问题进行讨论，并建立全面技术组织管理制度。
4、3提高工程维修管理与监督
水利水电工程项目的施工维修通常需要非常先进的技术，所以，施工企业在开展水利水电工程项目的时候，必须注重对工程设备技术水平的管理，将最科学、最先进的检测技术应用到施工检测当中，以确保水利水电工程项目在良好的技术环境之中运行，并从根本上提升水利水电工程项目的实施效果［15］。
5结语
综上所述，水利水电工程项目管理所涉及的内容非常庞杂，并且其投资的成本非常大，对工程质量的要求非常高，并且在实际施工的时候要考虑到非常多的影响因素，从水利水电工程项目一开始，便需要使用大量的人财物等资源来进行维持，直到项目结束以后还需要对项目进行跟踪处理。通过对水利水电工程项目施工环节与管理技术方面的基本内容进行分析，证明了水利水电工程项目管理在整个项目当中的重要性。因此，必须根据水利水电工程项目的实际特点，及时引入先进的管理技术，在加强对施工过程的动态管理的基础上，提升对水利水电工程项目的管理技术，只有同时做到这两点内容，才能够确保水利水电工程项目的顺利开展，从而为整个工程项目的高质量完成奠定坚实的基础。
参考文献
［1］冶世明、探究水利水电工程施工中的边坡开挖支护技术［J］、河南建材，2016，05:126、
关键词：电力工程 施工管理 流程 认识
引言：
电力工程项目建设施工管理是一项系统性、复杂化的工作，管理工作人员需要在电力工程项目建设施工管理中总结经验，应用先进的技术手段对施工管理磨时间进行优化和改良，从而保证电力工程项目建设施工可以达到预期设想。要吸收外界先进的管理经验和管理技能，结合我国电力工程项目建设的实际情况进行改良，从而找寻适合我国电力工程项目建设的施工管理模式。对电力工程施工管理流程进行分析是具有重要意义的，下面就对相关内容进行详细阐述。
1 提升电力工程施工管理流程的主要措施
1、1 对技术人员和管理人员进行培训
想要提升我国电力工程项目施工管理水平，保证电力工程项目施工管理流程的科学性，一定要注重对技术人员和管理人员进行培训。要坚持引进来和走出去相结合的原则，可以派遣学习能力较强、工作态度认真、具有创新精神的电力工程项目施工管理人员到国外进行培训，为其提供更多实践锻炼的机会。利用新媒体进行网络学习平台的构建，从而加强新型电力工程项目施工管理技术、管理方法的传播，电力工程项目施工管理人员可以通过网络学习平台随时随地的吸收新知识，丰富自身的知识结构，为电力工程项目施工管理工作开展奠定良好基础。
1、2 对电力工程项目施工管理规章制度进行健全和完善
电力工程项目施工管理工作开展需要依靠完善的规章制度，所以电力工程项目建设施工企业需要建设以技术为核心的标准化体系，对电力工程项目建设管理标准件进行完善。不断提升电力工程项目建设施工管理人员的管理意识，应用各项规章制度对其岗位行为进行约束和规范，使得我国电力工程项目施工管理水平可以逐渐接近国际水平。所有的施工技术人员都需要树立良好的施工质量控制意识，严格依据相关规范和管理标准进行施工，使得电力工程项目建设施工质量、成本投入与施工进度都可以达到最优化。
1、3 应用先进的管理软件提升电力工程项目管理效率
随着科学技术的不断发展，很多先进的、适用于电力工程项目建设施工管理的软件也不断诞生。这些管理软件在电力工程项目施工管理中的应用，可以使得电力工程项目施工管理呈现出现代化、科学化的特点，满足电力工程项目施工管理工作开展的多元化需求。可以强化电力工程项目施工进度控制，提升电力工程项目建设资源的优化配置，从而降低电力工程项目建设施工的成本投入。根据电力工程项目建设施工工作开展的实际需求，制定合理的、科学的电力工程项目施工管理计划，应用管理软件落实电力工程项目管理工作，使得施工进度、成本投入、以及资源配置都可以在可控范围内。
1、4 创建高效的电力工程项目施工管理流程
电力工程项目招标工作完成后，需要由市场中心将最终的招投标结果转交给业务部门，同时进行电力工程项目建设施工图纸的转交。公司业务部门和电力工程项目管理部门需要组织施工单位、建设施工材料供应商以及设备管理部门进行会议召开。公司业务部门需要根据合同规定要求进行预付款的支付，同时与施工单位进行电力工程项目建设承包合同的签订。公司电力工程项目建设施工管理部门向施工单位、建设施工材料供应商以及设备供应单位进行预付款的支付。无论是原材料供应商还是电力设备供应单位，提供的材料和电力设备运送到施工现场后都需要经工程建设施工管理技术部门进行检验，经过检验质量达到电力工程项目建设施工应用标准后才能投入到工程建设中去。
2 提升电力工程管理流程注意事项分析
2、1 计划管理
电力工程项目建设施工计划制定是电力工程项目施工管理流程中不可或缺的重要环节，施工计划需要明确的提出电力工程项目建设施工范围、工程项目建设施工目标、施工方式、以及项目管理的原则。施工计划编制完成后还需要递交给业主单位进行审核，要求施工计划可以得到业主单位的认可。在施工计划编制过程中还需要认真的分析施工合同，充分把握施工合同内的众多内容、电力工程项目建设概况，结合公司发展的实际情况最终制定切实可行的施工计划。电力工程项目建设施工阶段施工计划管理主要核心在于施工进度控制，也就是在规定的时间周期内完成电力工程项目建设施工工作，将电力工程项目实际施工量与电力工程项目建设施工进度计划进行比较，查看是否存在较大的差异性情况。施工计划在实际施工中并不是一层不变的，而是需要结合实际施工情况不断的进行调整，最终使其可以满足施工进度管理计划要求。
2、2 质量管理
工程质量的优劣关乎工程公司的信誉，关系公司效益，是工程公司立足本产业的基础，工程质量的优劣主要体现在施工阶段的工程施工质量管理。建设工程的施工质量是由一个一个施工工序的质量构成的，只有对这些工序质量控制点进行有效地控制，工程质量才有保证。施工阶段的质量管理应该与费用管理结合在一起，进行综合管理。质量与费用支付挂钩，质量与效益挂钩。根据质量划分的每一个具体工序，通过检查核实已完工程量和质量情况，给予该工序项目费用的最终或部分支付，若质量不符合规定要求，甚至不予支付，直至达到规定要求。实践证明，在工程实施阶段采取这种质量和费用控制相结合进行管理的方法，对质量、费用控制管理是十分有效的。
2、3 费用管理
施工阶段的施工费用管理依据是按照不同设计阶段和设计文件编制的费用估算和费用预算，及根据施工计划编制的费用控制使用计划。施工费用管理控制是一个动态的过程，把费用和施工M度相结合，将计划工程量及费用与已完成工程量及费用采用赢得值原理，进行项目的费用/进度综合控制，通过对执行效果的评估，不但可以直接判断检测当前进度是提前还是拖后，而且还可以直观地看出费用是节省还是超支，这种方法克服了目前我们采用的进度和费用分开进行控制的缺点。在费用管理过程中，要做好与项目管理各部门的接口关系，及时收集工程信息，做好费用的控制分析，为工程决策提供可靠的依据。
3 结语
电力工程施工管理具有资金密集、技术密集、资源密集、交叉施工等特点。同时还要受工程设计、设备制造和材料的采购运输、还有其他许多工程外部因素的影响。为了合理地计划、组织、协调、控制和管理好工程项目建设各方面的工作，就必须熟练掌握和应用现代电力工程管理流程，促进企业管理的完善。
参考文献：