关键词 对外工程承包项目 绩效评价 成本管理
最近几年来，我国企业在国家“走出去”战略的推动下，积极在国际上参与工程项目承包，尤其是十以后退出的“一带一路”战略和亚投行的建立更是为我国建筑企业开展国际工程项目承包提供了前所未有的历史机遇。可以预期在不远的将来，我国企业的对外工程承包项目必然会有较快的增长。本文从成本绩效管理评价的视角，就我国企业对外工程承包的管理进行简要论述。
一、对项目成本管理绩效评价的基本认识
项目成本管理绩效评价实际上构成了成本管理的重要内容，具体来说，它是由企业管理相关人员以一定时间为周期，对有关项目成本管理工作的效果进行评价并提出相应的反馈和改进方案的管理过程，其目的在于提高企业成本管理的整体效益。目前，我国的企业项目成本管理绩效评价主要集中在物流和生产型企业。
二、我国对外工程项目成本管理绩效评价的现状
（一）项目成本管理的现状
目前我国的工程项目成本管理基本上形成了全面和系统的管理方法，其中比较具有代表性的管理方法有：全过程成本管理、全生命周期成本管理、以及全面成本管理等方法。这些管理方法虽然走出了计划经济下成本管理的模式。但是，长期以来我国的工程项目成本管理还是仅停留在项目成本的确定和控制上。企业成本管理意识和方法较之于发达国家都还较为落后。
（二）对外工程承包项目成本管理存在的不足
目前我国对外工程承包项目正处于迅速发展的历史机遇期，对外工程项目承包数量处于井喷式的发展中。但是，在数量巨大的工程项目业务增长的同时，工程项目成本管理存在着不少的不足之处。主要表现为：重视施工成本的管理控制，忽视其他成本的管控，多数企业重视对“质量成本”的管控，忽视对“工期成本”和“采购成本”的管控；忽视对“环境成本”的管控；对企业的长远发展缺乏考虑；对项目所在地文化的学习研究投入不够。
三、改进我国对外工程项目成本管理绩效评价的对策
（一）模式构建
评价模式的构建是企业对外工程项目成本管理绩效评价工作开展的基础，企业在开展此项工作之前首先要构建科学合理的评价模式。一般来说评价模式的构建要遵循全面性、战略相关性、定性与定量结合、以及动态性四个基本原则。从国际项目的特点来看，在评价模式指标的确定上，应该对项目不同阶段的特点加以充分的考虑，不断对指标加以调整，以确保反映相关绩效信息。此外，国际工程受通行国际惯例和项目所在地国家政治、经济、法律以及行业制度的影响。因此，相应企业的成本管理也不能仅仅局限于单一的财务模式。根据这一模式，并结合我国企业的实际情况，我国企业的对外工程项目成本管理绩效评价模式可以作如下构建（图1）。
图1 我国企业对外工程项目成本管理绩效评价模式
图2 我国对外工程项目承包成本管理绩效评价模式中不同维度关系示意图
（二）评价机制
从上节的评价模式图中我们可以看出，我国企业的对外工程项目承包成本管理绩效评价模式分为财务、业主满意、项目运作、创新学习以及文化适应五个维度。然而，在实际的管理运作过程中，这五个维度不是彼此独立的，而是相互关联和相互作用的。项目指标反映的是项目成本管理的最终结果，通常表现为企业项目承包的最终经济利润，它是企业进行跨国工程项目承包的最终目的所在，这一指标虽然具有极高的权威性，但是并不能完全反映项目成本管理的绩效。因此，还需要通过业主满意、项目运作、创新学习与文化适应四个指标来加以补充。创新学习直接决定着其他维度指标，项目运作对业主和财务有着制约作用。文化适应是基础，它支持着其他维度绩效的成长。上述5个指标之间有机统一，共同构成了国际工程项目承包成本管理绩效评价的系统，它们之间的关系如下图所示（图2）。
（三）评价方法――模糊综合评价法
模糊综合评价法，是以模糊数学为基础，应用模糊关系将难以量化的因素定量化，从多个因素对评价对象的隶属等级状况进行综合评价的一种方法。在国外，模糊综合评价法被称为多目标决策（英文全称：Multiple Goals Decision-Making）。
模糊综合评价法从流程上来看主要分为六个步骤：第一，确定因素集U。第二，确定评语级集V。第三，进行单因素评价，建立模糊关系矩阵R。第四，确定权重向量A。第五，计算判断矩阵B。第六，进行模糊综合评价。
首先，建立因素集U。所谓的因素集，就是指会对评价对象产生影响的所有因素的集合。用集合
来表示。其中的
为影响评价对象的各因素，也即是评价指标，这些指标都具有不同程度的模糊性。
其次，建立评语集V。评语集是指各个影响因素评价结果的集合，用集合。集合中的元素表示评价的结果。
再次，构建模糊关系矩阵R，进行单因素评价。对影响因素中的某一单因素做出评价为程度的结果，将这个结果用模糊向量
表示。
其中，
表示因素经过隶属函数映射，将所有的单因素评价集构造模糊关系矩阵R：
在矩阵中第i行表示的是其中的第i个影响因素对评价对象取各个评价元素的影响程度。矩阵中的第j反映的是评价对象取第j个评价元素时所有因素对其产生的影响的程度。
第四，因素权重向量A的确定。由于每个因素对评价结果的影响程度并不完全相同，所以根据重要程度的差异给其中的每个因素u赋予不同权重。这些权重因素的集合构成了权重向量A，其表达式为：
表达式中的表示的是对A的隶属程度，关系式：
满足权重向量的关系。
第五，计算评判矩阵B。完成模糊关系矩阵R的确定和权重向量A的确定以后。就按照模糊运算规则进行评判，进而得到模糊综合评判矩阵B，二者关系表示为：
在这一矩阵中，是V上的模糊子集，而
则表示的是评价对象具有的评语的程度。
最后，进行模糊综合评判。根据综合评价结果，结合最大隶属度原则，取
四、结语
对外工程承包项目成本管理绩效评价是工程成本管理向科学化、高效益方向转变的必然结果，长期以来我国的工程项目成本管理停留在成本控制的低层次阶段，没有真正建立起符合现代国际竞争的国际工程项目承包成本管理体系和方法，很大程度上制约了我国企业在国家工程承包中的竞争力。
（作者单位为北京环卫集团第一分公司）
参考文献
[1] 陈坤霞、成本企划与企业成本管理绩效[J]、财务探索，2010（11）、
关键词：电力；人力资源管理；绩效管理绩效评价；优化；途径
中图分类号：C91文献标识码：A文章编号：1009-0118（2012）12-0176-01
随着时代的发展，我国电力事业得到了飞速地发展，有力促进了我国经济建设的发展。人力资源是企业中最重要的资源之一，是关系着企业核心竞争力的主要因素。人力资源管理绩效评价是对企业人才进行有效管理的重要方式，因此，我们应该将人力资源管理绩效评价工作放在关系着电力企业生存与发展的高度予以重视。下面，笔者结合相关工作的理论与经验，就电力人力资源管理绩效管理评价的有效途径与大家进行探析。
一、当前电力人力资源管理绩效评价工作中存在的主要问题
（一）不注重对岗位管理的分析，缺乏全面性和深刻性
在人力资源管理中，工作分析是确保管理工作质量与效率的关键性环节。如果工作分析缺乏全面性、深刻性，没有实现精细化管理，就难以在人力资源绩效管理评价中确保评价结果的质量。从当前我国很多电力企业或事业单位来看，对于工作过程的分析工作没有引起足够地重视，具体表现在以下几个方面：一是工作岗位职责比较模糊，没有细化，使绩效管理评价在执行过程中难以量化、细化，操作起来随意性、主观性较大，缺乏客观性、合理性和科学性，从而影响了绩效管理评价的真实性、准确性，是评价结果的权威性、认可度大打折扣。二是综合考评只注重岗位的等级相同，而没有注意到不同岗位的特殊性，对不同工作岗位均采用统一标准进行考核评价，往往容易顾此失彼，有失公平性。
（二）绩效评价的标准缺乏科学性，导致评价工作难度增大
从我国很多电力人力资源的绩效管理评价的标准来看，缺乏科学合理的依据，主要存在着以下几个方面的问题：第一，评价标准过于单一，具有片面性。有的考评人员为图考评省事，没有采用多元化的考评标准，而是采用单一的标准。同时，考评标准没有与不同的工作岗位相结合，缺乏针对性，采用统一标准，忽略了岗位的差异性，考评结果缺乏说服力。第二，对员工进行绩效考核评价的标准与工作实践的联系性较差，评价的结果缺乏客观性和合理性。第三，对电力人力资源绩效进行管理考评时，主要以评价人员的主观意志为转移，而忽视了考评机制本身的可执行性，考评结果难免出现凭印象打分、凭人情打分的问题。
（三）对信息掌握不全，导致绩效评价失误
在电力人力资源考评管理中，常常因为对信息掌握不全而出现绩效考评失误的问题，主要表现在以下两个方面：一方面，考评人员过少，导致掌握信息不全。有的电力企事业单位在进行员工考评时，安排的考评人员太少，有的甚至只安排一个考评人员，在这样的情况下，一个或几个考评人员难以全面地掌握关于员工的更多的信息，出现考评人员与被考评人员信息不对等的问题。另一方面，考评人员过多，分工不合理，职责不清，存在着重复考评和交叉考评等问题。从电力企事业单位来看，有的单位形成了多层考评机制。在实际操作中，由于最基层考评人员对于员工的情况最熟悉，但每个考评人员的角度、标准的把握不同，其评价结果也不相同，常常出现讨论无果的情况。在此情况下，只能将考评工作上移，最后由单位最高领导者说了算。这样的考评结果，仅仅是高层领导的间接评价，而忽视了基层管理者的作用，影响了基层管理者在员工中的地位和作用，同时，也容易使员工认为仅仅依靠高层领导的间接性评价是不够深入实际的，难以让人信服。
（四）忽略了绩效考核的反馈，考核结果的作用没有得到有效体现
从当前一些电力人力资源的考核评价来看，容易忽略绩效考核结果的反馈，没有使考核评价的作用得到应有的发挥。一是由于考核结果具有很大的主观随意性，缺乏有理有据的考评资料。原有的绩效评价体系中主观色彩极浓，缺乏可以随时公开的客观资料。二是很多考评管理者由于顾及自己的地位与形象，担心被考评对象对考评结果发生质疑，在考核结果出来后直接交送人事部门处理，很多员工对自己的绩效评价结果一无所知，就让员工心中无底，极易产生得过且过的消极性思想，不利于工作效率的提升。
二、优化电力人力资源管理绩效评价的有效途径
（一）注重工作分析，确保绩效指标的合理性
在进行人力资源管理过程中，必须注重工作分析，主要应做到以下几点：一是细化工作岗位职责，确保职责清楚，分工合理。绩效管理评价在执行过程中进行合理地量化与细化，克服操作的随意性、主观性，确保绩效考核指标的客观性、合理性与科学性，使绩效管理评价更加真实，更加准确，以提升评价结果的权威性、认可度。二是在进行综合考评时，不仅考虑到岗位的等级，更应该注意到不同岗位类别的特殊性，对不同工作岗位均采用与之对应的标准实施考核评价，以增强考评的针对性。
（二）加强绩效考核评价，增强评价工作的实效性
加强绩效考核评价，以增强考核评价工作的实效性。一是构建多样化的评价标准，确保评价标准与不同类别的工作岗位、等级相匹配，充分考虑不同岗位、不同等级的差异性，以增强考评结果的权威性。二是对员工实施绩效考核评价时必须注意考核标准与工作实践的相结合，增强两者的相关性，以确保评价结果的客观性和合理性。第三，对电力人力资源绩效进行管理考评时，应该增强考评机制本身的可执行性，注重能力方面的考核评价。充分利用个人需求量表及行为量表等，进行绩效考核能力方面的评价。同时，把评定结果与素质模型之间相互对比，以此判定员工的工作绩效水平。
三、结语
总而言之，人力资源绩效管理是关系着电力企事业单位生存与发展的重要工作，对此，我们应该予以足够的重视和充分地认识。在实际管理工作中，不断优化电力人力资源绩效评价的方法，注重工作分析，确保绩效指标的合理性，加强绩效考核评价，增强评价工作的实效性，充分发挥绩效评价结果的作用，以确保绩效评价的执行力，不断提升绩效评价水平。
参考文献：
关键词：合同能源管理 风险 效益评价
一、引言
合同能源管理，又称“EPC”，即“Energy Performance Contracting”，它是发达国家普遍采用并推行的一种十分新颖的市场化程度非常高的节能机制。EPC的本质就是通过减少能源费用的支出，从而达到降低能源成本目的的一种业务。这样的一种节能投资方式可以让客户的设备达到升级换代的目的，但使用的却是客户未来的收益，从而能够降低客户工厂的运营成本。节能服务公司为客户提供全面的节能服务，这种服务并不是对某一种产品或者技术的推销，而是减少能源支出成本的新型的管理手段或者方式。当客户见识到节能服务公司能够为其带来效益之后，此时，节能服务公司才会与客户分享节能之后的效益成果，从而达到双赢的目的。当然，合同能源管理项目也存在着一定的风险性，因此，也有必要对合同能源管理的效益进行切实的评价。
二、合同能源管理项目存在的风险
（一）合同能源管理项目的可行性风险
节能服务公司（英文简称“EMCO”，或者“ESCO”）在和使用能源的客户对节能可能产生的效益进行预期分析的时候，可能并不能完全掌握该节能服务项目的预期收益情况，因此，就会产生预期收益和未来实现的收益出现不一致的情况。如果出现这种情况，而且未来实现的收益小于，甚至大大低于预期收益目标，那么，这就是能源管理项目的可行性风险。这样的风险在任何一个合同能源管理项目中都不能够避免。EMSO需要做的就是尽可能的作出精确地预期收益判断，以此让自身所承担的风险降低到最小的程度。
（二）合同能源管理项目的客户风险
所谓的客户风险，指的就是在合同能源管理项目过程中，因为使用能源的客户方面的原因导致项目面临失败的风险。合同能源管理虽然在当下的发展趋势很快，但并不代表市场上已经认可了这种模式，有的客户可能仅仅是抱着试试看的态度，自身对于节能缺乏足够的重视，因此，在ESCO在施行项目的时候，也许并不能得到客户的亲密支持。合同能源管理对客户的要求是比较严格的，客户应当具备良好的经济实力，而且客户在未来一段时间应当具有稳健的发展态势，以防止因为客户自身的不稳定导致合同管理项目的失败。防范此种风险需要对客户进行全面的尽职调查，以期全面了解客户的信息，如工商信息、法人治理结构、盈利模式、历史沿革、财务状况等。
（三）合同能源管理项目的融资风险
融资是指资金的供给者和需求者之间，通过一定的交易方式，进行资金融通的经济活动。合同能源管理项目的融资指的就是ESCO由于缺少资金，需要取得资金进行节能项目开展的经济活动。在进行资金募集的过程中，可能会因为ESCO融资能力欠缺，导致在项目开展中资金链条断裂，导致失败的情形。这就要求ESCO进行自我调整，一是在内部运营方面，提高自身的资金供给能力，才能保证具有相当的融资能力；二是可以同各方面的主体保持密切的联系，如银行、保险公司、技术开发商、供应商等，通过分享投资利益提高融资能力。
（四）合同能源管理项目中节能量不稳定的风险
节能量风险一般是因为ESMO未与客户就节能监测和测量进行明确的约定，从而在实操过程中发生争议。这种风险比较常见，但也可以通过一定的方式降低这种风险。一是明确具体的节能量标准，确定客户原来的能源使用量，再根据可能达到的目标进行最为精确地设定；二是在具体的监测过程中，可以邀请第三方监测结构加入，从而避免争议。
（五）合同能源管理项目中的市场风险
以内使用能源的客户其业务的市场变化瞬息万变，或者因为能源价格的不稳定，以至于节能的利润大幅萎缩，导致预期收益显著降低，而导致失败。任何商业运作均存在一定的风险，而合同能源管理项目的风险出现的概率虽然比较小，但是同时具有不可预测性，难以避免的特征。因此，ESCO应当注重风险的转移，如通过投融资将风险合理分担出去，或者在项目开始的时候，即确定所使用的能源出现的最低价格，将最低价格考虑进项目风险评估过程中，从而在项目定价时就将风险考虑在内，使风险的最小化。
（六）合同能源管理项目施工中的风险
由于合同能源管理项目最终的落实，还需要依靠施工单位对项目进行实施施工。在施工过程中，可能会出现工程延期、工程质量不合格，或者因为资金周转不良，导致拖欠施工款等方面的风险，这样势必影响预期利益的实现，从而导致资金链条的紧张。这就要求ESCO应当与施工单位签订合法有效地合同，明确双方的权利和义务，避免无谓的争讼。同时，应当指派相关人员或者委托第三方中介机构对合施工进行环节监控，还可以与保险公司签订保险合同，将施工风险转移。
（七）合同能源管理项目技术风险
技术风险主要是指由于节能技术还不够稳定，导致节能设备不能很好地实现预期的效果，导致项目失败。这就要求，尽可能使用先进稳定的节能技术，同时，要求供应商对节能设备提供担保，保证节能技术的稳定和设备的正常使用。
三、合同能源管理项目效益评价
（一）合同能源管理项目效益评价的必要性
由于合同能源管理过程中面临的风险多种多样，那么，ESCO有必要对合同能源管理项目进行效益评价，从而在合同能源管理开始之前，就能全面分析、预测到实行节能项目预期实现的收益，反映出收益的最大化和最小化的区间，为项目的开展尽可能的避免风险，知道节能项目的开展。
（二）合同能源管理项目效益评价的步骤
结合我国的社会经济的发展和节能项目在我国的现状，将熵权法及层次分析法结合起来用于对合同能源管理项目效益的评价，相对来说比较准确。
1、建立标准化的评价指标
由于一个项目中指标多样，数量级也不一样，这就导致不便于分析，因此，有必要建立统一的标准化评价指标，避免标准不统一导致的计算上的结果偏差。当然，这种指标也绝非只有一种，对于不同指标，指标的要求也不同，对于效益型指标、成本型指标、适中型指标、区间型指标，应当采用不同的公式来进行评价。
2、计算层次分析法的权重
对评价对象应当建立层次递阶的结构，将影响合同能源管理项目的不同因素分为几个不同的层次，可分为“高”、“中”、“低”三种层次，然后，对不同层次进行对比，再计算出权重值。当发现某一个因素与因素之间的重要性呈现出矛盾的时候，这时候要重新进行验算，以保持结果的一致性。
3、计算熵权法的权重
熵权法是一种客观赋权的方法，能够得出较为客观的指标权重。熵权法中可以利用某指标的差异性系数占全部的差异性系数的之比计算出指标的权重。
4、计算出熵权法和层次分析法的权重占比
当熵权法和层次分析法计算出的权数排序完全一致时，可以明确地消除指标权数和系数的主观性，使得结果更合理。
5、计算出评价数值，进行结果分析
利用上面两种分析法的结合计算出具体的数值，再对合同能源管理项目的实际情况进行分析，为项目的决策提供尽可能可靠地依据。
四、结束语
中国的市场上对于合同能源管理具有巨大的需求。找出合同能源管理项目中面对的风险，并利用科学的方法对效益进行准确的评价，建立适合国情的评价指标体系，有效地促进合同能源管理项目的长远发展。
参考文献：
[1]尚天成，潘珍妮、现代企业合同能源管理项目风险研究[J]、天津大学学报，2007
摘要：本文就基于管理视角的企业内部控制评价系统的概念进行分析研究，并探讨基于管理视角的企业内部控制评价系统的结构，以便促进企业内部控制评价系统的不断改进，从而促进企业的发展。
关键词 ：管理；视角；企业内部；控制评价系统
随着金融危机、经济一体化发展以及财务诈骗等事件的发生，给企业经营管理者带来了巨大的挑战，内部控制已经成为企业和政府研究的重点。评价系统的主要任务是判断内部控制的合理性和实效性，并找出其中的问题和不足，根据评价结果对内部控制进行改善。因此，急需要建立科学合理的内部控制评价系统，基于管理视角的企业内部控制评价系统的模式就随之产生，为我国企业内部控制的改善提供了有效的操作指南。
一、基于管理视角的企业内部控制评价系统的概念
内部控制评价体系对企业的财务信息准确性和企业制度的披露和运行具有重要的作用。从企业战略管理角度分析，内部控制的根本在于战略定位和实施控制，能够有效的确保企业实施战略，从而有效的确保组织目标的实现。内部控制是企业管理中的重要组成部分，根据评价指标的标准要求，企业需要对内部控制系统进行监督和管理，对系统在一段时间内的运行质量和状况进行评价。因此，内部控制评价和其他要素相互作用，从而达到内部控制的目标，同时能够对整个内部控制系统的设计和运行进行监督和管理。
1、内部控制评价系统的基本内容
企业内部控制评价体系的主体大多数是企业内部审计稽核部门，其评价方式主要是根据我国内部审计协会颁布的相关审计标准进行的，其规定必须要按照标准要求对企业内部控制进行评价，从而有效的确保评价结果的公正性和合法性。企业内部控制评价系统的内容主要有两个方面，一是企业内部控制的设计是否有效，另一个是内部控制是否运行有效。内部控制评价是规划和控制企业财务状况以及经营的主要信息来源，内部控制评价系统运行的流程是收集、分类、分析、处理、提交信息管理。能够有效的确保管理决策的合法性，正确评估财务和非财务的信息，还可以指导企业管理层采取相关措施来推动其性能的发展。随着经济的飞速发展，企业内部控制评价包括的内容只限于财务会计方面是远远不够的，还需要考虑到外部环境、企业文化和经营管理等方面的内容。
2、企业内部控制评价系统应该遵循的原则
企业实施内部控制制度之后，就需要了解内部控制是否得到有效的实施，是否存在一定的缺陷和不足，因此必须建立一个具体的评价系统。从管理视角来看，在建立内部控制评价的时候，还需要遵循以下几个方面的原则：（1）全面性原则。企业内部控制评价系统应该落实好企业运行的全部业务和流程，以便对企业内部控制的情况进行全面的了解，并对内部控制的某项业务进行监督和评价，及时发现内部控制中存在的问题，并采取有效的措施解决。（2）合法性原则。企业内部控制评价系统在建立的时候，就需要遵循国家相关的法律法规，符合各部门监督的要求。（3）客观性原则。企业内部控制评价系统需要根据企业运行的实际状况进行制定，使得内部控制评价系统能够客观公正的反映企业的经营状况、风险情况和内部控制实施的情况。（4）目的性原则。通过对企业经营的设计情况和财务信息进行分析，对企业的经营目标进行评价，并对企业内部控制的评价结果提供有利的依据。（5）实效性原则。企业内部控制评价系统应该准确的反映出企业重要岗位和风险岗位的实际情况，对企业内部控制人员进行约束。
二、基于管理视角的企业内部控制评价系统的结构1、整体框架
从管理视角来看，企业内部控制和企业的发展战略具有密切联系，内部控制开展和运转的根本目的是控制战略定位和战略实施，从而确保企业获得一定的组织目标的内部控制机制。同时，内部控制还需要建立相关的监督机制，内部控制评价系统可以发挥出较好的监督作用。内部控制评价系统是对内部控制体系的有效性评价，基于管理视角来看，主要包括评价主体、评价目标、评价指标、评价方法、评价结果等内容。在评价系统中每个要素之间均是相互依存、相互支持的关系，其中评价主体决定着评价目标，主要是由于不同的评价主体具有不同的内容及需求，因此，导致评价目标也就有所区别。例如高层管理者和低层管理者在评价内部控制的时候，高层管理者通常将注意力集中在企业内部控制的整体情况上，而低层管理者比较注重某项业务的控制效率。
2、评价主体和客体
评价主体指的是企业的董事会和各级管理者，评价客体指的是内部控制系统。由于内部控制系统主要强调的是企业全体人员的控制，其评价系统也就需要全体人员参与，这是一项企业全体员工的管理工作，不同层次的员工具有不同的工作职责。因此可以根据企业的管理层级明确评价主体和评价客体的相关内容。其中高层管理者不仅需要控制发展战略，还需要重视内部控制系统的整体控制工作，并且和外部环境、风险评估等相结合起来。中层管理者需要注重战略计划、内部报告、激励机制等内容的评价。
3、评价目的
企业内部控制评价系统中总体的目的是评价企业内部控制系统的有效性和科学性，内部控制能够帮助企业实现某种组织目标，也是一种自上而下的管理活动和自下而上的反馈工作。内部控制系统的建立需要建立在企业自我需求的基础上，评价系统的有效性是检验内部控制系统设计和实施是否符合要求的系统。另外，内部控制的有效性需要控制在合理的范围内。
4、评价指标
评价指标是一个比较复杂的内容，需要遵循相关性、整体性、平衡性和权变性原则，该评价指标需要分为目标层、方案层和要素层三个方面。不同的层次具有不同内容和要求。评价指标主要解决的问题是“评价多少”，为管理者确定内部控制的有效性水平提供基准。内部控制评价指标的设计也是重要环节，在这一内容中需要考虑到两个方面的问题，一个是指导评价指标设计的基本原则。另一个是评价指标类型和选择。
三、总结
随着内部控制系统的不断完善，内部控制评价系统也逐渐受到企业的重视。科学合理的内部控制评价系统是企业实施内部控制的重要环节。本文主要是从管理的角度来分析，构建具有普遍性的内部控制评价系统模式，该系统模式主要是由评价主体、评价客体、评价指标、评价目的等组成，通过对这些要素进行分析研究，能够为企业内部控制评价系统模式的建立提供建议和参考，以便促进企业内部控制系统的优化管理。
参考文献：
[1]池国华、基于管理视角的企业内部控制评价系统模式[J]、会计研究，2010，16（10）：155-156、
[2]王道春、探索基于价值视角的内部控制评价体系[J]、市场周刊·理论研究，2011，24（04）：182-183、
一、预算绩效管理的主要做法
（1）建章立制，构建绩效管理制度体系。
近年来江苏沛县以提高财政资金的使用效益为目标，积极构建事前、事中、事后全过程预算绩效管理机制，根据上级部门有关文件要求和沛县实际，相继制定出台了《沛县财政支出绩效评价管理暂行办法》《沛县财政支出绩效评价指标体系（试行）》《关于加强财政专项资金预算绩效评价结果应用的意见》《沛县财政专项资金预算绩效目标管理暂行办法》，为全面实施预算绩效管理提供了有力的制度保障。
（2）明确程序，科学编制绩效预算。
按照预算绩效管理的要求，沛县以编制2015年县本级部门预算为突破口，尝试将绩效目标管理融入到部门预算编制中，要求绩效目标与部门预算同步申报、同步审核、同步批复。按部门预算编制二上二下程序，预算部门对于50万元以上的财政资金支出项目，必须申报绩效目标。绩效目标审核在一上阶段进行，调整的绩效目标审核在二上阶段进行。财政业务科室组织初审，重点审核项目的可行性、合规性和完整性，预算科具体实施评审工作。业务科室在二下阶段通过预算编审系统批复完整的绩效目标，并将项目信息及绩效目标批复文件下达到部门。
（3）自评为主、突出重点，分层次稳步推进绩效评价工作。
2015年初，县财政局制定下发了《2015年县本级财政支出绩效评价工作方案》，明确了部门自评与重点评价相结合的评价方式，分别确定了当年的县本级自评项目24个和重点评价项目10个，提出了相关工作程序及要求。自评单位组织相关人员成立项目评价组，根据年初工作方案，制定相应的评价指标和标准，实施绩效评价，最终形成绩效报告上报财政部门。财政部门根据方案确定的重点项目，组建重点评价工作机构，按规定程序分不同层次采取多种方式开展绩效评价，对于政府重点关注及难度较大的住房保障、农业、科技等项目，委托第三方组织实施；对于与经济发展和民生密切相关的项目，由财政业务科室人员与聘请的专家联合组建评价组实施评价；对于从单位自评项目中按20%比例抽取的作为重点评价的项目，由财政各业务科室自行组建评价组对报告的真实性、客观性进行评价。
二、预算绩效管理工作存在的问题
（1）绩效管理意识不强。
很多部门单位的预算绩效意识不强，不能正确认识绩效管理是提高财政资金使用效率的着力点，往往视为削权，长期形成的重分配、轻绩效的观念没有转变，导致对开展绩效管理工作重视不够，甚至阳奉阴违，部门之间难以形成合力，推进阻力较大。
（2）人员力量配备不足，技术力量欠缺。
目前，沛县未成立绩效管理工作机构，绩效管理工作主要由预算科1人牵头负责，财政监督、预算、投资评审等内设业务科室具体配合。当前，县财政部门和主管部门均缺乏专家型的绩效管理人才，尤其缺乏既有实践经验又懂技术操作的复合人才。
（3）绩效评价体系不完善。
财政支出范围广泛，具有层次不同、领域不同、支出性质不同的复杂性。在国家没有统一规范、科学完善的评价体系情况下，沛县制定的评价指标是依据上级精神与借鉴外地经验而形成的，标准设置较为粗糙，评价方法单一，影响了评价结果的适用性，造成绩效评价结果大多停留在反映情况和问题的层面，评价质量不高。
（4）评价结果未得到有效利用。
绩效评价工作最重要的作用是通过绩效评价结果的应用，优化财政资源配置，调整支出结构，提高财政资金使用效益。从目前绩效评价工作开展情况看，评价结果没有与项目安排、预算编制等有效结合，应用不够，难以充分发挥作用。
三、进一步加强财政预算绩效管理工作的建议
（1）加强组织领导，树立全程绩效理念。
首先，从政府层面要给予高度重视，主导成立预算绩效管理领导小组，形成政府主导、财政组织、部门实施、中介配合、社会参与的良性机制。其次，政府及其各部门应统一思想，强化绩效管理主体意识，将以结果为导向的绩效理念贯穿到预算编制、执行、监督的全过程，在编制部门预算时，应同时合理分解、量化全县经济社会事业发展目标，设立绩效目标，测算资金需求，以此作为安排预算的重要依据；在预算执行中，全过程的绩效监控应与项目目标实施进度相结合，保证绩效目标的实现；在预算执行结束后，要通过结果与目标的对比分析，对预算部门的职能履行情况和项目实施效果进行客观公正的评价并出具评价报告。
（2）加强机构队伍建设，形成工作合力。
一是财政部门应建立健全绩效管理组织机构，完善机构职能，配备专职工作人员，并明确工作职责，各业务科室之间要加强内部沟通和协调，形成工作合力。二是充分考虑县级人才和财力缺乏的实际情况，引入政府购买服务机制，采取多种方式，不断充实专家队伍，并建立专家跟踪考核机制，及时更新专家库，实现滚动管理。三是建立预算绩效管理外部协调机制。协调人大、纪检监察、审计等部门建立联席会议制度，充分利用其监督检查、效能监察职能作用，加强对各预算单位的督促和考评。
（3）建立符合地方实际、科学可行的绩效评价指标和标准体系。
一是要依据财政部共性指标体系框架，结合近年来的绩效评价实践经验，进一步梳理完善共性指标。二是根据具体绩效评价对象的不同特点，进一步丰富和优化个性化评价指标。三是结合县域内各部门的实际，合理分配业务指标和财务指标的权重，逐步建立统一、规范的评价标准，提高部门之间评价标准的一致性、可比性，切实增强评价结果的可用性。
（4）进一步加大评价结果应用力度。
一是建立绩效评价报告反馈制度，正式绩效评价报告形成后应及时向项目单位、主管部门反馈项目的成效、存在问题及整改意见，同时财政会同监察部门督促其整改落实。二是将预算评价结果与部门预算安排挂钩，以评价结果为导向，对于绩效显著的延续项目，可优先安排资金；属于一次性项目的，相对于同类项目可予以倾斜；对不落实整改意见或整改不到位的，应相应调减直至取消项目预算。三是扩大绩效信息公开内容和范围。按照政府信息公开的有关要求，逐步扩大绩效信息公开内容和范围，将绩效目标、绩效评价报告、报告审核情况等内容向社会公开，接受公众监督，增强部门的支出责任。四是建立财政资金绩效跟踪问责制度，对项目完成的质量成效、规范管理、资金使用等方面进行全面评价，如发现存在严重问题，应建议政府监察部门启动问责程序，对相关人员实施问责，提高部门对项目资金使用绩效的重视和开展绩效管理工作的自觉性。
（5）加强舆论宣传，营造绩效氛围。
物资公司绩效评价管理系统构建
（一）明确绩效评价原则1、坚持全面、系统、规范、公平、公正原则全面、系统、规范：绩效评价内容全面，涉及企业经济活动的生产、经营、财务等方方面面；绩效评价管理强调对绩效的系统管理，函盖企业、组织部门、员工三个层面，每个层面均设有科学合理的绩效评价指标体系、评价标准、评价方法；绩效评价程序规范。公平、公正：绩效评价主体在评价过程中要根椐明确规定的绩效评价标准，针对客观的评价资料进行评价，做到用事实说话，避免掺入主观成分和感彩，做到公正、公平的实施评价。2、坚持内部市场化管理原则绩效评价是以公司经济效益为核心，综合评价公司的经营、管理和发展水平。将公司内部不同层面组织之间经济运营活动纳入市场化运作，实行全面成本核算管理，使绩效评价结果可比、可信。3、坚持岗效挂钩，效率优先，向效益和苦脏累险工作岗位倾斜原则进行工作分析，将工作难度大，工作职责范围宽及对公司贡献大、绩效高的人员赋予较高的绩效等级。评价结果在薪酬计提、职级晋升、培训等方面体现出明显差别，充分发挥绩效评价的激励功能。（二）成立绩效评价领导机构为强化公司绩效评价工作，公司成立了绩效评价领导小组。公司总经理、党委书记担任组长，公司副总经理、总会计师担任负组长，成员由经营管理部、人力资源部、财务部、纪委监察部、综合办公室、党群工作部负责人组成，并对其职责作出如下规定：1）绩效评价领导小组是绩效评价最高决策和种裁机构，负责谋化、审定绩效评价管理办法及单项奖励管理办法并督导贯彻实施，平衡解决绩效评价过程中出现的问题，对期末绩效评价结果及奖金分配方案进行审定。2）绩效评价领导小组办公室设在经营管理部，具体负责绩效评价管理办法及单项奖励管理办法的起草和实施工作，建立健全绩效评价管理基础工作台帐，做好基础考评依据和数据资料的存档工作。（三）绩效评价运行程序每月6日前，财务部负责将各单位评价指标当月及累计完成情况，人力资源部负责将当月预算工资中的固定部分，安全管理部负责将本月安全评价结果，分别经本部门负责人审核并加盖公章后送交经营管理部；经营管理部负责进行月份基础工作检查、日常工作评估等具体评价工作，并编制基础工作达标评价报告；经营管理部依据各部门提供的数据，按管理办法规定，计算各部门预算工资、效益工资提取额及单项奖励额；每月10日前，由经营管理部依据考核结果编写绩效评价兑现报告，并提交公司绩效评价领导小组审定通过；依据审定后结果，人力资源部向三级公司下达当月工资总额通知书，经营管理部负责向直属单位和机关部门下达当月奖金通知，各单位将奖金分配明细按要求时间报经营管理部，由经管部负责分类汇总报人力资源部作为最终薪酬计提依据。（四）绩效评价指标、权数、评价标准及计量方法物资公司是集团公司下设二级公司，组织结构构成机关部门、直属单位、三级公司。从事集团公司生产经营物资供应，外拓物资贸易和物流服务等业务。公司结合自身经营动特点，将公司总体经营目标层层分解,形成部门经营目标及员工工作目标,实施分层绩效评价管理。1、绩效评价指标设置公司绩效评价指标由共性指标和个性指标组成。共性指标是根椐公司经营属性设置，个性指标是根椐各部门经营特性对共性指标的补充。基于平衡记分卡思想，从四维角度以定量（财务类）与定性（非财务类）形式设置评价指标。2、绩效评价指标标准、权数（1）绩效评价指标标准。定量指标评价标准是集团公司下达的预算指标，在公司内部按管理层级及经营特点，逐层进行分解形成各部门预算指标。定性指标依据集团公司下达的年度重点工作以及公司内部管理制度、细则的规定作为评价标准。（2）绩效评价指标权数。绩效评价指标权数指在特定的绩效指标体系中每项指标的权重。一般采用具体分值或百分比（%）表示，为便于评价计量，一个指标体系总权数为100，其中每项指标的权重可根椐各项指标在整个体系中的重要成度，在总权数范围内进行分配。3、绩效评价指标计量方法绩效评价指标计量有多种方法，公司本着评价指标计量科学、规范，评价结果公正，计算简单及便于计算机管理等的原则，采用赋分计量的方法。即对每一评价指标赋予基准分，然后用评价指标的基准值与其实现值做比较，再按规定的计量规则,计算每一指标实际得分。按计量规则不同，分为多种具体计分方法。（1）同比幅度计分法。同比幅度计分法即评价指标实际得分按实现值与基难值的实际完成幅度大小，在标准分基础上按同幅度进行加减分。其计算公式为：预期增长类评价指标得分＝(实现值÷基准值)x标准分，预期紧缩类评价指标得分=[2-(实现值÷基准值)]x标准分。（2）百分点增减幅度计分法。采用以实现值较基准值增减百分点进行加减分的方法进行计分，其计算公式为:单项指标得分=[1+(实现值-基准值)]×标准分。（3）限额计分法。限额计分法为防止因评价标准确定不准等因素，造成评价指标完成幅度大起大落，评价指标得分大幅度涨跌使绩效评价失真，而对评价指标实际得分采取最高、最低限分的计分方法。圈定指标计分的幅度范围，剔除不合理因素。（4）幅度阶梯计分法。幅度阶梯计分法，完成指标基准值记标准分，出现增幅或减幅时，按增或减幅度分级加减分。适用核心评价指标计分，如“利润总额、综合成本”等。4、绩效评价结果应用绩效评价结果以绩效奖金的形式进行分配,公司根椐年度总体目标、结合各部门经营特点、规模、难度及工作环境以及对公司的贡献度，设计了符合公司情况的奖金组合。同时作为评价对象核发薪酬、调整薪酬、评选先进、聘职、安排培训的重要考核依据。（1）奖金项目。根椐经常性、阶段性、重要性等工作特点确立奖金项目，如月度奖、季度奖、单项奖、总经理特别奖等项目。（2）分配方法。计分法、系数法、绝对值法综合运用确定分配方案。1)首先，结合公司年度总体经营目标与部门工作侧重点，针对不同奖励项目确定部门奖金分配系数。结合岗位说明书与不同奖励项目确定职级分配系数。然后针对奖励项目确定各奖项标准额，结合绩效评价结果计提部门奖金额度。如：部门基本奖＝标准额×部门系数×∑部门职级计奖系数。2)部门绩效是员工绩效的前题和基础,各部门结合自身特点确定员工职类、职级计奖系数计提个人奖金。如:个人基本奖＝部门基本奖÷∑职级计奖系数×个人计奖系数。
绩效评价结果应用分析
按月度汇总部门、职级人均奖金，进行部门间、同职级间、非同职级间及历史同期的对比分析，动态了解部门间、非同职级间奖金分配比例是否合理，薪酬同比是否增长，以便及时发现问题，分析原因，解决问题，充分发挥绩效评价管理激励与约束导向功能、协调功能、优化功能，最终实现企业和个人发展双赢。
作者：苗晓云 单位：开滦（集团）物资分公司
【Abstract】The engineering quality performance evaluation is the core of the management control system， which plays an important role in improving the overall quality of the project and the performance evaluation ability、This paper evaluates the performance of engineering quality management from the characteristics of China's construction projects、
【P键词】建筑工程质量管理；绩效评价；方法
【Keywords】quality management of construction engineering； performance evaluation； method
【中图分类号】TU39 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）04-0001-02
1 建筑工程质量管理绩效评价的相关理论
1、1 建筑工程质量绩效评价理论
所谓建筑工程绩效评价理论，是指在管理模型的基础上，提出以建设工程项目管理为指标基础的绩效评价体系，该体系是对建筑工程整体过程的集成，也是将工程成本、质量、进度等转化成工程项目管理目标体系的过程，所以要加强建设工程项目管理绩效评价研究。
1、2 绩效动态管理
所谓绩效动态管理，是在绩效评价过程中，实施的一种动态管理形式，也就是在建筑工程施工中，需要持续多次进行的将绩效评价结果完全反馈给相关管理人员，相关人员根据评价结果对工程项目的实施给予一定的改善。建筑工程是一项开放的系统，其建设时间非常长，投资也很大，涉及的范围很广，建设项目也受到各种因素的影响，质量管理变得很复杂，所以在绩效管理评价的时候要根据实际情况作出质量管理评价，最终使生产顺利进行。
2 建筑工程项目质量管理绩效评价体系的建立
2、1 建筑工程项目质量管理体系的界定
一个完整的工程质量绩效评价体系可以分为8个部分：明确评价目标―熟悉评价对象―取得评价信息―设计评价体系―制定评价标准―选择评价方法―测定对象属性―编制提交评价报告。建筑项目的一次性和地域性决定了不同建筑施工所面临的施工环境不同，其质量管理的重点也不同，所以进行工程质量管理需要考虑工程环境和质量管理的动态变化，特别是工程环境动态分析，把握不了施工环境特点规律和变化，就很难分析出环境对质量管理造成的影响，也就更难做出准确的绩效评价。
2、2 形成建筑工程质量管理绩效评价实施原则
第一，原始资料的真实性和稳定性要强，这是保证可操作性的前提，进行绩效评价体系构建准备的时候要对资料进行核实，从而保证各项评价指标的准确，实现评价的层次性和结构性。第二，注重独特性指标的建立，一方面，评价部门在实施过程中保持独立，尽量避免外界因素的困扰，独立行使自己评价职责，并做出客观公正的评价，评价指标之间互相联系也互相区别，也就是各个指标应该保持清晰，避免指标的重复。第三，评价过程需要稳健，在实施过程中，注意客观性要求，不要对评价行为结果轻易做出结论，避免施工单位的行为存在偏差。第四，科学评价体系要包含定性指标和定量指标，只有综合使用两种指标才能保证评价结果的公正性。
2、3 建设建筑工程质量管理评价体系构建
2、3、1 初步构建
建筑工程质量管理绩效衡量不仅仅是建筑成果，还包括建设过程，要求指标中包含动态性和静态性两种。通过查询资料，笔者认识到构建工程质量管理评价体系，需要结合施工的基本操作，从指标的内容出发，将评价指标划分为准备阶段、施工阶段和验收阶段。施工企业建立建筑工程质量管理绩效评价，需要具有科学性，这样才能对评价客观地进行横向和纵向的比较，从而发现施工企业施工阶段质量管理所存在的问题，并对其进行解决和完善。指标体系的真实性可信性取决于评价目标，也就是通过评价目标来约束条件对指标进行限制。
2、3、2 评价指标的选取
结合建设工程质量管理的规范，对质量管理活动中存在的影响因素进行分析，从而对建设项目施工阶段质量管理绩效评价指标进行初步设置，以评价目标为核心，综合考虑治疗原则一级具体实施方式，建立质量管理绩效评价体系结构，将结构分为三个层次，第一层次是目标层，也就是绩效考核客体；第二层为约束层，可以将其划分为施工准备阶段X，具体施工阶段Y、梭工验收阶段Z三个子部分；第三层为基础指标层，是对质量管理绩效考核指标的进一步细化。
3 加强建筑工程质量绩效评价的措施
3、1 重视合同管理
合同对于建筑工程项目管理来说，是唯一的具有法律效应的文件，更是整个建筑项目各个绩效评价控制的依据。如果项目管理者对合同的每个细小条款分析和研究得不够彻底，那么就会造成巨大的危害。所以，项目的负责人需要具有足够的绩效评价危机意识，掌握绩效评价控制手法，从绩效评价管理的方位去认真地讨论合同中规定的各个规定[1]。
3、2 利用合同形式进行绩效评价控制
举例来说，对项目工程量变化范围较大、变化幅度也大的施工项目来说，这种工程的施工绩效评价也随之增大，那么就需要采用单价合同方式；如果是建筑项目的成本无法预测，这样的估价也是无依无靠的，对于这种情况来说就要将绩效评价转嫁到承包方，采用成本加酬金的合同形式；而对于一些中小型的建筑项目而言，例如施工的地址条件稳固，并且施工单位对于此类施工具有丰富的经验，这样的施工造价往往是在预算范围之内的，此类建筑工程项目的绩效评价就会相对小，一般都会采用总价合同的报价形式。
那么对于施工方来说，认真地研究工期索赔能够大大减少工期延误；仔细的分析费用索赔可以有效减少预算的经济损失。施工承包商如果能够充分地利用施工索赔，往往能够带来巨大的经济利润，甚至会超出投标报价中的利润。所以说，承包商必须要具有很强的合同概念、绩效评价概念和索赔概念，这样对于有效地减少施工项目绩效评价是很有必要的[2]。
3、3 通过工程索赔将绩效评价转化成利润
由于建筑工程项目管理中合同的条件随时都有变化的可能性，其中还伴随着不确定性因素的影响，也就是这些不确定性因素所谓的动态反映，这些影响因素有以下几种，如自然灾害与气象灾害，施工方面如设计误差与工艺改变和工程进度等。这些因素有的可以预测到，有的则无法事前预知。如果因各种原因导致工程不能如期完成，则需要进行工程索赔，以便维护当事人的利益。关于工程索赔，现在国家制定了一些相关工程施工合同项目发生违约时的一些索赔规定。这样在出现不确定因素导致工程不能按合同完成时，就可以依据相关规定要求另一方按约定进行赔偿，索赔也有了法律依据。以上这些都是在可计量绩效评价范围内。因为施工项目的相关索赔问题不是固定不的，但是完全可以通过计量的方式来进行处理。依据合同条款进行施工项目绩效评价管理是一种有效的解决措施，根据这种方式来进行绩效评价的防范处理也在一定的程度上反映出了合同管理的有效性。
3、4 减少非计量性绩效评价发生
非计量绩效评价这种绩效评价一般发生的可能性很小，一般不可以通过量化方式将其表示出来，可以根据其产生来源将其分为政治绩效评价与经济和自然灾害绩效评价，其主要特征是无法事前对绩效评价进行预测。一般情况下自然灾害绩效评价是指在合同规定的可接受的范围外，包括合同里所包含的雨雪、地震和狂风暴雨、海啸；另外，对于在施工过程中受到未知的地理因素也是不可抗力的一部分，如泥石流和流沙等。如果遇到这些问题，一般情况下合同的主体会分担部分绩效评价，而项目施工承包商会因此得到延期补偿。
4 结论
工程管理的绩效评价是保证工程正常进行的根本，更是建筑企业发展的核心，所以要从根本上构建建筑工程质量管理绩效评价体系，使建筑工程施工质量得到保证，为我国建筑事业的发展奠定基础。
【参考文献】
项目管理已经成为项目型（主营业务为项目）企业主要的管理模式和管理手段。特别是大型工程类施工企业，已经建立了系统而完备的项目管理制度体系文件，作为企业规范管理和提升核心竞争力的基础。虽然制度是规范而完备的，但同类型的项目型企业之间的管理水平和管理成效仍然存在很大的差异。引起差异的因素有很多，如项目团队的管理水平以及对制度的贯彻检查力度等。而项目管理后评价是评价项目管理水平和改善项目管理能力的重要方法。目前，施工企业大多数从工程的质量对工程实施评价，例如，国家和地方设有各种质量奖的评选。而企业就工程项目全过程、全方位的项目管理水平进行评价的方法在实践中实证案例甚少。本文以某集团大型桥梁施工项目为实证案例，从施工企业项目管理的角度，通过对施工企业项目全过程管理进行跟踪考察和实地监测，研究了施工企业项目管理后评价的评价内容、评价方法和评价指标集；设计了施工企业项目管理能力模式；借助于评价指标得出该项目管理能力的评价值，揭示了项目管理后评价的目标和作用。同时结合企业对标管理，探讨了项目管理后评价的应用途径和结果。
1、项目后评价与项目管理后评价
1、1项目后评价
项目后评价是对已完成项目的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析。用项目的实际成果和效益分析评价项目的决策、管理和实施，通过经验教训的总结，为决策者和投资者服务，可为新项目的决策提供较为可靠的依据。
1、2项目管理后评价
项目管理后评价是指依据组织对项目管理的目的、要求和标准，对已完成项目的整个生命周期中各阶段的管理工作进行系统、全面、客观地调研、分析和总结，以期考察组织的项目管理水平和能力。通过用项目实际管理的结果与企业管理标准进行对比分析的评价活动，总结项目实际目标是否符合组织战略目标和管理目标；检查项目管理过程是否执行规范，管理结果是否达到管理标准的要求；找出项目实施过程中管理的偏差并对其进行分析，树立项目管理的标杆；将信息做及时的反馈，为组织级的项目管理体系的完善和改进提供有力的依据。
1、3 项目管理后评价的内容和评价对比基准
对于项目后评价，不同主体之间评价的立足点和评价的内容有所区别。从业主角度进行项目后评价，其评价的重点在于确定项目预期目标达到的程度，项目是否合理有效，是否有经济效益及社会效益H。而从施工方角度进行项目后评价，则应该把评价的重点放在项目实施的成效是否达到合同所要求的目标和内容，项目管理规范性和执行结果是否满足企业管理标准的要求，是否达到项目的经营目标。
一般的项目后评价对比分析的基准是项目前期，如项目可行性研究结论等，作为确定项目管理目标和各方面指标的参考。而该项目管理后评价对比分析的基准为合同目标、要求以及企业管理相关的制度和管理标准。本项目结合项目管理知识领域，从项目部的角度进行项目管理后评价,评价的重点是项目管理是否符合本项目合同、项目承包责任书及企业项目管理规范的要求。
2、施工企业项目管理后评价
2、1 项目基本概况
本案例中的工程项目是某市最大的一座城市立交桥建设项目，属于世界银行贷款项目的范畴。合同造价为2、29亿元，设计工程期为23个月，合同工期为15个月。项目具有以下主要特点：
(1) 地理环境复杂。施工地点位于连接中环线、机场、火车站的关键通道，人口稠密，建筑物密集，地下管网错综复杂。
(2) 施工难度较大。工程项目为四层互通式双蝶形高架立交桥，其结构施工精度高、线形控制难度大、施工工艺复杂，桥梁结构工程量大。
(3) 工程工期紧，任务重。由于一系列重大活动在某市计划举行，工期要求缩短1/3,这也是本项目成败的一个关键因素。
(4) 项目协调工作大，要求高。项目利益相关者众多，关系复杂，满足不同利益相关者的利益诉求是项目顺利推进的重要保障。
2、2项目后评价项目的选定
项目后评价项目的选择，遵循了两条基本原则，即特殊的项目和规划计划总结需要的项目[4。由于该企业同期同类型的项目有16个，项目管理水平参差不齐，故选定建设规模大、设计内容复杂，带有实验性施工工艺的新技术项目。最终，研究人员选定本案例项目作为项目后评价的实证案例，同时该项目也是集团重点项目和申请全国质量奖评选项目。
2、3 项目管理后评价时点和评价范围的界定结合案例企业的实际情况，选定该项目实施完工后作为本项目管理后评价的评价时点。项目管理后评价的范围是以项目部管理范围为基准，从工程项目定标至工程通过验收并交付使用涉及的所有工程项目管理的内容。
2、4施工企业项目管理后评价的思路
本项目管理后评价依据笔者跟踪项目实施过程得到的数据和实际资料。从管理组织及人员情况、管理目的、管理过程和结果进行系统分析和客观总结，设计了科学合理的评价思路和框架(图1),达到项目管理后评价的目的。
3、施工企业项目管理后评价指标能力模型
3、1项目管理后评价的综合管理能力_项目管理后评价的综合管理能力评价模型是将施工企业工程项目评价内容和评价指标，按照工程项目管理过程而构建的综合能力评价框架。在构建工程项目管理综合能力的后评价能力框架时，从某大型施工企业项目部的角度，将工程项目管理的内容分解为项目前期策划和项目过程管理两个范畴，19个管理要素。结合企业管理要素的重要度和项目实际情况，对每个管理要素赋值，项目前期策划8个要素合计分值为380分，项目过程管理11个要素合计分值为620分，项目管理能力总分值为1000分。
3、2项目管理后评价的评价指标
根据项目管理后评价综合管理能力评价模型中每个管理要素在实际工程中所涉及的内容，对每个管理要素设计了相应的评价指标，19个管理要素共设计了93个评价指标；根据项目管理能力，设定每个管理要素的权重分值，以及93个评价指标评分的最大标准分值
3、3 项目管理综合能力总评分值计算
实际评价时，从项目部抽取5人和从咨询团队抽取4人组成评价小组。由评价小组对项目各个评价指标进行打分，采用算数平均法得到每个指标的实际评分，通过公式计算得到项目管理能力的总评分值。
根据项目管理评价的93个评价指标的实际值，计算施工企业项目前期策划评分为303分,项目过程管理评分为538、6分，评价总分为841、6分，评定等级为“优二级”。该分值表明施工企业在项目实施过程中，建立了有效的项目管理体系，在企业同期同类项目中管理规范性和成效是领先的。
4、施工企业项目管理后评价结果的应用
本次项目管理后评价的结果，从宏观层面上衡量了项目执行的情况和整体水平，为后续决策和整体控制提供了评判的基准；从微观层面上评判了项目实施过程中管理的优势和劣势，参照企业管理标准或标杆发现差距和问题，及时纠正及改进。项目管理后评价结果主要应用在以下方面：
4、1 衡量企业同类项目的项目管理绩效
在一个企业内部各个工程项目的情况不同，但项目管理的要求和标准基本是一致的。这个标准与项目管理人员的绩效与项目奖励挂钩，有利于调动项目管理人员的积极性，增强项目管理意识和提升项目管理水平。而项目管理后评价的管理要素、评价指标和综合管理能力的评价模型为企业提供一种应用性很强的工程项目管理测评方法和绩效考核的方法。施工企业项目管理后评价分值等级标准见表2。
4、2 验证企业项目管理结果提升和改截的应用项目管理后评价的方法对企业同类项目进行评价，并将不同年份的评价结果进行对比，可以测评企业组织级项目管理水平改进的成效，为企业提升项目管理水平和管理能力提供量化测评的方法，同时为企业项目管理成熟度提供测评依据。
项目管理后评价的广度和深度，项目管理能力模型评价指标的选取，应根据企业项目管理成熟度的不同阶段定期进行调整和修正。总之，项目管理成熟度处于更高的级别，对模型中每个管理要素对应的评价指标的要求就越高。
4、3选定企业内部对标管理中的标杆
通过项目管理后评价，可以遴选出成功和失败的项目管理范例。通过对项目管理范例经验的剖析和总结，既可以帮助企业沉淀项目管理经验与教训，又可以较大限度地分享和推广先进经验，带动企业整体项目管理水平的提升。利用项目管理后评价的方法可以为企业遴选标杆提供评测的方法。
根据对标管理的性质不同，可以设计不同的评测标杆的模型和评价指标，用于建立如财务管理、质量管理、人力资源管理等不同方面的对标管理的标杆。
4、4规范和测评行业中企业的项目管理水平应用项目管理后评价的方法，结合行业的项目管理规范，可以设计行业项目管理评价的模型和方法，用于测评行业中企业项目管理的水平和能力。在测评行业中企业项目管理水平时，可建
立“行业项目管理标杆企业库”，针对企业开展相互学习和借鉴先进管理理念的对标管理，选定行业内企业的管理范例和标杆。