关键词：医院内部控制；经济合同；合同管理
合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立变更、终止、明确相互民事权利义务关系而订立的协议，其建立在平等、互惠、公平、诚信的基础上。合同在现代复杂的经济活动中是重要的契约形式。经济活动越活跃，签订的经济合同越多。企业对外发生经济行为，除即时即清方式外，均应订立书面合同。由于医院长期以来是公益性的社会团体，对于合同管理的概念意识淡薄，缺乏先进的系统管理理念，存在诸多弊端和问题，因此加强合同监管势在必行。
一、医院合同管理存在问题
1、合同管理制度不健全
部分医院在合同签订前未认真审核对方的主体资格，且没有制定必要的会签制度，致使签订的合同在内容上存在疏漏。合同常出现内容不完整，表达不准确，条款不全面等现象。不仅影响了合同效力，且容易引发合同争议。医院财务未设立专门岗位管理合同，合同管理人员没有系统学习过合同法，法律意识淡薄，责任心较低，导致医院订立出无效合同，不受法律保护。
2、合同格式不统一
医院的合同种类较多，但却没有针对各类经济业务的格式合同文本，一般都是以对方单位提供的样本为合同文本。由于此类文本大多由对方单位拟定，因此会在相关条款上显失公平，给医院造成损失。
3、合同监控不严格
合同履行过程中，管理人员监控不严格，导致合同履行不全面，使医院陷入诉讼困境。合同产生纠纷时，由于缺乏法律知识，处理不当，致使医院声誉和利益遭受损失。
二、医院合同管理总方针
经济合同管理就是对整个交易过程实行监控的行为。具体来说，事前管理就是在签订合同前对合同的抗风险性进行严格控制；事中管理就是合同履行过程的监督；事后管理就是合同履行完成后后续问题管理。合同管理的目的就是规范医院的经营行为，提高经济效益，防范市场风险。
首先，医院应该确定经济合同的归口管理部门。根据卫生部颁布《医疗机构财务内控制度规定（试行）》，由于医院财务部门是合同付款的最终部门，因此作为合同的归口管理部门是恰当的。财务部内应设专门岗位负责全院的合同汇总管理。严禁不具备法人主体资格的部门直接或间接借用法人名义对外签订经济合同，以维护单位的合法权益，确保对外签订经济活动的合法、合规。医院应设相关规定以规范合同签订前各管理部门及其职责。
其次，医院应制定出合同拟定、审批、执行等环节的具体程序和要求，定期检查和评价合同管理中的薄弱环节。如可制定如下合同签订流程图：
其中，各经济活动部门是经济合同的承办部门，院长办公室是合同章的主管部门，财务处是经济合同的归口管理部门，负责审核和合同文本归档管理，纪检办公室、审计处是经济合同的监督部门，医院聘请的法律顾问负责对合同的合法性进行审查。在合同会签审核应同时提交的资料有：合同签订审核表；合同文本；其他文本（包括营业执照、资质证书、招投标文件、询价资料、报价单）等。
三、合同订立和履行过程中的具体风险控制点及控制措施
1、合同签订前应办理相关的立项申请手续
立项申请由各使用部门填写，申请内容包括：合同的内容、数量、价格、估算的金额等。申请经院领导审批通过后，由承办科室会同医院的财务、审计部门进行细致的市场调研。对于不需要进行集中采购的单项或批量金额达到50万元以上的货物和服务项目、金额100万元以上的工程项目需进行社会公开招标；对于金额50万元以下10万元以上的项目，部分医院规定需要组织医院办公会或党委会决定项目的立项申请。承办科室在提出申请前不得分解数额较大的经济项目。
2、对对方主体资格的合法性进行考察
合同订立前，承办部门及合同归口管理部门应当充分了解对方主体资格是否合法。合法的主体是整个交易的基础，如果主体不合法，会使整个交易处于不稳定状态，随时可能导致合同终止履行。主体资格考察的大致内容有：营业执照是否真实有效，资质及等级证书，审查法人证书及法人委托证书，自然人的检查身份证明或其他证明身份的证件，其他组织或合伙企业检查其执照等。
其次，还要考察对方的信用状况，包括： 对方的社会信誉和履约能力，核实对方的资产（资金）证明，产品的市场占有率及近三年是否有重大违约，是否涉及重大经济纠纷或经济犯罪案件等不良记录等。医院应该制定详尽的调查方案和注意事项，使医院占据主动地位。部门经办人审核完成后，应留存复印件，归档保存。合同双方谈判时，必须有两人以上参加，不得由一人办理合同业务的全过程。对于影响重大，涉及金额较高的专业或法律关系复杂的合同，应当组织法律、技术、财会等专业人员参与谈判。谈判过程中的重要事项和参与人员的主要意见应予以记录并妥善保存，作为编制合同条款的依据。
3、严格审核合同文本，实行合同示范文本制度
医院应对合同文本进行严格的审核，并实行合同示范文本制度。凡已有统一示范文本的，应按照示范文本补充有关专用条款后拟定合同文本。无统一示范文本的，由合同承办部门组织草拟合同文本。所有合同文本均应按合同审批程序报批。
在制定合同文本的过程中重点关注合同内容的规范性，法定要素的齐全性，违约责任等关键条款的明确性及签章填写的规范性等。对于重大的或复杂的合同文本，应当组织内部相关部门进行审核。相关部门提出不同意见的，应当谨慎对待，必要时对主要条款进行修改。
医院订立的经济合同由承办部门提出，经主管领导审核同意后交财务、审计、纪检、法律顾问审核监督并签署意见，由法人代表或其授权的委托人签订，加盖医院合同专用章。涉及重大事项的需上报院长办公会讨论。授权签署的合同，应由院长签署授权委托书。医院的经济合同一般应签署六份，双方各执三份。财务处、院长办公室、承办科室各留存一份。财务处为合同最终存档部门，应留存正本。财务处合同管理人员对合同按科室分类归档，并对每份合同逐一编号保存。编号可以以日期结合承办部门进行分类。
4、关注合同管理的规范性
合同归口管理部门及合同的承办部门，应建立合同管理台帐制。实行专人登记保管，避免因不及时归档造成合同遗失的问题，健全合同签订部门与财务部门的沟通机制，避免经济业务与会计核算脱节。同时，应针对不同性质的经济业务，按其合同条款严格把关，遵循诚实信用的原则严格履行合同，对合同履行实施有效的监控。关注合同执行的规范性，强化合同执行力度，及时主张权利并承担义务，对于特殊事项应及时签订补充协议或修订合同文本。
5、加强合同专用章的管理
医院的合同章保管制度应充分运用不相容职责相分离的原则，发挥部门间的监督制约机制，做到合同管理与合同专用章管理岗位相分离。经过会签程序的合同由承办科室的经办人持合同原件与经济合同审批表到合同专用章的管理部门盖章才能生效。对于未经过会签及未经合同归口管理部门编号的合同，不予盖合同章。合同专用章由医院统一刻制，严格按照授权范围使用。医院对外签订的合同一律使用合同专用章，其他印章无效，否则财务部门不予付款。对于多页的合同还需加盖骑缝章，防止合同丢页、漏页。
6、加强合同付款管理
财务部门办理合同付款时，合同管理岗人员应当根据合同条款审核后办理。对于按规定应该签订合同却没有签订合同的，及未按规定进行会签的合同的，财务部门有权拒付。对未按条款进行付款履约的，财会部门也有权拒绝付款。
7、建立合同的归档、保管与查阅制度
承办部门应配合财务部门定期对合同进行清理核对工作。如有遗失、毁损要查明原因，及时处理，并追究相关责任。合同原件在无特殊的情况下不得外借。如有关人员应工作需要确需查阅，需经主管领导签字同意后，方可以复印件借出，并办理登记手续。
8、定期对合同履行、管理情况进行评估
医院应按照内部控制的要求，每年至少对合同履行、管理情况进行评估一次。医院合同管理部门应及时检查合同管理制度的运行情况及其效果，对不适应实际情况的制度提出修订和完善意见。当合同终止或履行完毕，应对该合同签订和履行各环节存在的问题和采取的措施是否适当进行评估，对存在的问题应分析原因，追查责任人。
总之，在医院经济合同的管理中，应以合同法及合同内部控制规范作为工作的指引。对经济合同实行动态的、全过程的跟踪管理。合同管理的相关人员在合同的每个环节，都要严格把关，以提高自身管理水平及业务素质，促进医院经济活动健康有序的蓬勃发展。
参考文献：
[1]陈 凌：探析医院经济合同管理[J]、江苏卫生事业管理，2010（1）：62-63、
[2]王凯戎：注重合同管理 维护财产权益[J]、中国医院，2006（1）：48-50、
内部控制是指组织内部为实现经营目标，保护资产安全完整，保证遵循国家法律法规，提高组织运营的效率及效果而采取的各种政策和程序。内部控制由控制环境、风险管理、控制活动、信息与沟通、监督等五个要素构成。企业内部控制是现代企业管理的重要手段。内部控制有效与否，直接关系到一个企业的兴衰成败。
2008年，财政部、证监会、审计署、银监会和保监会等五部委联合了《企业内部控制基本规范》，标志着企业内部控制规范体系建设取得重大突破，2010年上述五部委又联合了《企业内部控制配套指引》，标志着中国企业内部控制规范体系基本建成。该指引要求自2011年1月1日首先在境内外同时上市的公司施行;自2012年1月1日起扩大到在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市的公司施行;在此基础上，择机在中小板和创业板上市的公司施行;同时，鼓励非上市大中型企业提前执行。
2 内部控制与内部审计的关系
近年来，企业开展内部控制审计已成为内部审计部门的一项极其重要的工作。2013年中国内部审计协会了新修订的《第1101号-内部审计基本准则》指出，内部审计通过审查和评价组织的业务活动、内部控制和风险管理的适当性和有效性，以促进组织完善治理、增加价值和实现目标。这表明在我国，对内部控制进行审查评价是内部审计实现其职能的重要方式之一。
内部控制审计是指内部审计机构对组织内部控制设计和运行的有效性进行审查和评价的活动。内部审计是内部控制的重要组成部分，内部控制则是内部审计的监控对象，内部控制审计按其范围划分：全部内部控制审计：指针对组织所有业务活动的内部控制审计，包括对控制环境、风险管理、控制活动、信息与沟通、监督五个要素所进行的全面审计。专项内部控制审计：指针对组织内部控制的某个要素，某项业务活动或业务活动的某个环节的内部控制所进行的审计。
3 地勘企业如何开展内部控制审计
3、1 建立审计委员会，增强内部审计的独立性和权威性
地勘企业内部审计机构的领导模式为总经理领导，这种领导模式的独立性相对较弱，颁布的基本规范中明确企业应当在董事会下设置审计委员会。审计委员会负责审查企业内部控制、监督内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况，协调内部控制审计及其他相关事宜等。内部审计部门应隶属审计委员会和企业最高管理层，这样才能增强内部审计的独立性和权威性，从而充分发挥内部审计在内部控制审计中的重要作用。
3、2 制定适合本企业经营特点的内部控制标准评价体系
地勘企业可以以《企业内部控制基本规范》及应用准则为基本框架，结合本企业经营规模、管理水平、内外部环境和风险水平等实际情况，按照全面性、重要性、制衡性、适应性、成本效益原则，来制定具体的内控评价标准。内控评价标准应具有完整性、指导性和可操作性，在内部控制的要求发生变化时应及时进行修订。
3、3 确定重点管理领域、业务和流程环节
地勘企业的重点管理领域在于项目管理、合同管理、物资管理、财务管理、固定资产管理、人力资源管理等。而对项目施工过程中影响项目成本的施工组织方案、物资供应、人员及设备的配置、工程质量、安全措施等业务和流程环节是内部控制的关键点。市场经济就是合同经济，合同管理的签订是否公允、合同的变更或解除、合同是否遵循诚信原则严格履行等需要企业建立合同履行情况制度，完善的控制制度和严格的管理程序是内部控制审计的重点。物资管理过程的关键点在于物资采购、验收入库、仓储保管、领用发出、盘点处置等环节。
3、4 加强审计队伍建设，提高审计人员的业务素质
目前，地勘企业内部审计人员大多数掌握财务知识，对其他环节的控制如物资管理、工程项目管理等方面管理知识缺乏，对风险管理和企业治理方面知识懂得的更少，这就需要企业加强审计人员的培训工作，提高他们在经济管理、工程技术等方面的理论水平、业务技能和处理问题的能力。
3、5 转变审计职能，创新审计思维
随着内部审计职能从传统的查错防弊转向为内部管理服务，内部审计就必须改变过去将精力投入财务数据的真实性、合法性查证上来发现一些内部控制存在的问题，而要深入管理和经营领域，着眼从制度上、体制上解决和完善，提出客观、科学的建设性建议，就要转变内审职能，创新审计思维，从事后审计前移事中审计、事前审计，把违法违规问题消灭在萌芽状态，提高企业的免疫力。
3、6 运用风险导向内部控制评价模式
内部审计领域运用风险导向内部控制评价模式，要求内部审计人员改变过去以检查历史业务-记录和内部控制系统历史运营情况而提出建议和意见的传统评价模式，把审计的重点放在未来企业发展所面临的风险以及企业为降低风险进行的管理活动上，结合企业目标，评价企业现有的控制措施能否将其存在的风险降低到企业可接受的水平。
4 地勘企业开展内部控制审计的程序和方法
(1)根据内部控制审计的目标和类型来制订审计计划，
确定审计组成员，实施审计调查，确定审计的重点和范围，制订实施方案。审计调查可采用点面线方法。所谓点面线方法，就是在审计调查中，听到或看到某一管理现状之后，通过横向的全面了解、纵向的连线分析，最后确定其控制环节是否完整、控制点是否有效。
(2)内部控制健全性检查及初步评审，通过查阅企业内部控制制度、与内部控制相关的文件，组织机构图、记录等资料;采用调查问卷、查询、观察等方法，来了解内部控制的基本情况，初步评价内部控制制度的健全性、有效性和合理性。
(3)内部控制进行符合性测试。审计人员按照内部控制审计方案中确定的审计方法和步骤、范围和数量及分工，采用查阅、询问、核对、盘点、分析性复核、审阅证据、穿行测试和实地观察等方法，根据现场确定的审计重点，对照内部控制规定的业务流程步骤、控制点和监督检查方法，抽取一定的经济业务对被审计单位或部门的内部控制进行测试，检查内部控制是否执行以及执行的程度。审计人员将测试情况(包括存在的问题和被检查单位或部门已有的改正措施)记录于工作底稿，被审计单位和部门负责人或当事人在工作底稿上签字确认。内部控制审计组组长指定专人复核工作底稿，提出复核意见，必要时重新进行测试。进行现场总结，对审计过程中发现的管理漏洞和薄弱环节，应对其产生的风险进行定量和定性综合分析，做出内部测评结果，与被审计单位交换意见形成审计结果。
【关键词】 内部控制评价； |量管理体系审核； 整合
【中图分类号】 F275 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2017）04-0066-04
一、引言
近年来，企业管理日渐规范，企业内部控制的重要性也在逐步提高，越来越多的企业建立了内部控制制度。同时，随着质量管理体系的发展，在公司治理过程中加入质量管理体系的现象也十分普遍。对于一家企业，如果既建立了内部控制体系，又建立了质量管理体系，就有可能带来管理的重叠和管理效率的下降。所以，针对这种情况，将内部控制体系和质量管理体系融合是很有必要的。
在日常管理中，不仅要将这两套体系整合，也需要研究评价的方法。将内部控制评价和质量管理体系审核的方法进行整合，评价整合后的企业管理效果，以此整合出一套从实施到评价企业管理的完整体系。但目前，针对内部控制评价和质量管理体系审核方法整合却鲜有研究。因此，本文探讨了内部控制评价与质量管理体系审核方法整合的可行性，以及如何进行整合。
二、文献回顾
由于内部控制评价和质量管理体系审核整合的文献较少，大部分研究集中于内部控制体系和质量管理体系的整合，因此通过回顾体系整合，为评价审核的整合奠定理论基础。曾亿红[1]提出，可以成立单一稽核部门，配备具有内部控制和质量管理体系两方面内部稽核专长的人员。旷明燕[2]提出文件层面的整合可以为评价体系的整合提供基础。李志京[3]提出将PDCA循环用于内部控制评价，构建多层次、多层面的管理模式。梅玮和吕红涛[4]提出内部控制和质量管理体系的一致性体现在目标和手段上。两者目标虽然从字面上不一样，但是实质都是为抢占市场份额，获得更多利润。两者的差异性则体现在内涵和关注焦点上。内部控制关注和控制企业各方面风险，内涵广泛；而质量管理体系更关注质量方面控制，内容不够全面系统，内涵范畴属于内部控制，并且提出，内部审计部门必须聘用质量管理方面的专家或者审计人员同时具备质量管理方面的知识、技能和经验，并且必须保持一定的独立性，不能由质量管理部门人员兼任。
通过文献回顾可以发现，如果要进行内部控制评价和质量管理体系审核方法的整合，必须至少要做到文件整合、机构整合，并且，由于现有文献对评价方法整合的涉及很少，也凸显本文在内部控制与质量管理体系整合方面具有一定的意义，可以为今后更深层次的研究奠定基础[5]。
三、整合的可行性
（一）目的一致
内部控制评价的目的主要是对内部控制进行监督，检查财务信息和经营效率，评价企业经营活动以及遵守法律法规的情况。质量管理体系审核的目的是验证企业的质量活动及相关结果是否符合组织计划的安排，以确认组织质量管理体系是否被正确并有效的实施，以及质量管理体系内的各项要求是否能帮助企业达成组织的质量目标。这两种评价方法都是从企业内部的角度出发，发现企业存在的问题，并提出改进措施，以达到减少损失、提高企业竞争力、实现企业发展的目的。
（二）手段相似
内部控制评价是一种独立、客观的确认和咨询活动，以此增加企业价值并能够改善组织的运营。内部控制评价采用系统的、规范的方法，评价并改善风险管理、控制和治理程序的运行效果，以帮助组织实现其经营目标。通常是通过自我评价或通过第三方审计的方法，找出缺陷并进行改进。而质量管理体系审核是由企业或者第三方以企业的名义对公司相关的方面进行审核，以此作为证明自我合格的基础。一般利用管理评审方法，发现存在的问题，持续改进。由此可见，内部控制评价和质量管理体系审核都是采用过程控制方法，通过企业内部检查、评价的手段发现企业存在的问题。同时，质量管理体系审核和内部控制评价都需要进行检查，记录检查情况，并及时处理发现的缺陷。
（三）原则相同
无论是质量管理体系审核还是内部控制评价，工作组成员都要遵守独立性的原则。独立性原则是指工作组成员应在组织上、精神上和业务上保持相对独立，排除干扰，独立履行其职责。也就是说，应当独立于其他职能部门之外；即使由企业内外部有关人员构成的临时工作组，也应当独立于其他职能部门。在履行职责的过程中，工作组成员应始终努力保持精神上的超然独立，从客观公正的立场开展评价审核活动。
因为内部控制评价和质量管理体系审核都是站在另一个角度评价他人的工作及成果，如果不能保证自身的独立性，就会带来评价结果的不公正，无法及时有效地发现企业存在的漏洞，甚至会造成严重的后果。因此，内部控制评价和质量管理体系审核的执行人也许不一样，但是都必须要保持独立性。
（四）过程相近
首先，内部控制评价和质量管理体系审核都需要根据企业具体情况，制定计划，报经负责人批准后实施。其次，成立内部控制评价/质量管理体系审核专项小组，并进行小组分工，确立工作目的、范围，以及时间安排。再次，进行实践工作，通过实地考察收集资料。最后，汇总资料，形成评价结论，并且，内部控制评价需要填写的工作底稿、缺陷认定、评价报告，与质量管理体系审核需要填写的现场检查表、不符合项报告、审核报告相近。
此外，大多数企业的质量管理体系审核和内部控制评价都是运用了PDCA循环。进行行动之前先确定计划，设计行动方案，进而按照计划实施；在实施过程中对行动结果进行检查、分析，以便了解计划是否可行，能否达到预期目标。在此基础上采取处置措施，如果计划可行则对该计划进行制度化和标准化，重复执行；如果计划不可行则分析原因，采取措施进行改进，然后启用新的循环。在不断循环中，提高管理水平，改善管理环境。
（三）方法整合
进行质量管理体系审核时，可以采用提问与交谈、观察、查阅文件、实际测量、计算等方法。内部控制评价的方法有个别访谈、调查问卷、专题讨论、穿行测试、实地查验、抽样、比较分析、审阅与检查等。
方法整合可以将两者的方法结合，整合后的评价审核可采用询问、观察、检查、穿行测试、比较分析等方法。
1、问包括与员工交流、咨询，也可以采用填写调查问卷的方法，用于了解企业层面的评价。
2、通过观察，可以发现企业内部控制以及质量管理体系的执行情况，是否每项业务都遵循要求执行。
3、检查是用于业务层面评价审核的方法。既可以检查企业实物资产，如固定资产、存货等，也可以检查企业的相关文件，包括电子、纸质和其他介质的资料。
4、虽然穿行测试是用于内部控制评价的方法，但是评价审核人员也可以通过穿行测试获取对质量管理体系的了解，查找出潜在的质量管理体系设计问题及相关控制问题。
5、企业可以通过比较分析方法，计算分析或者数据分析，识别出内部控制和质量管理体系中的关注点，找出异常情况，进行检查。
由于质量管理体系的审核中并没有项目必须通过函证验证，因此函证方法不适用于整合后的方法。但是，由于某些项目的特殊性，必须通过函证，以了解企业与第三方的协议或交易。因此，在实际操作过程中，可以根据企业情况，考虑是否需要采用函证的方法。
（四）文件整合
内部控制评价与质量管理体系审核都有其相应的文件，将这两者的文件进行对比，见表1。
通过对比可以发现，虽然内部控制评价与质量管理体系审核的文件名称不同，但其内容有相通之处，可以尝试将这两者的文件合二为一，整合成为一套文件。
第一步，工作计划由整合后的部门与董事会或类似治理层机构共同确定。工作计划应该明确评价审核的范围、工作任务、人员分工、进度安排和费用预算等事项，部门制定的工作计划，报经董事会或其授权审批后开始实施。
第二步，结合内部控制评价工作底稿和现场检查表，我们可以整合为情况记录表，如表2所示。情况记录表中应该记录实施的评价审核程序，以及企业的相关情况。在该情况记录表中，首先要针对企业控制环境进行检查，例如制度建设情况、职能部门工作情况等，然后按照具体业务分类进行检查。在进行企业内部评价时，应及时记录每项总体评价或具体业务所涉及的评价程序，以及检查结果。
由于不同企业具体项目不同，本文只列举了一些常规项，实际运用过程中，企业可根据自身情况对情况记录表中的内容进行增减。评价内容不需要包括企业全部方面，但应涉及所有重要方面。在检查结果栏中应注明具体情况，在结论栏中分别按内部控制评价和内部审核结果填写：内部控制评价为一般缺陷、重要缺陷、重大缺陷；内部审核为观察项、一般不符合项、严重不符合项。
以采购业务为例。采购业务是企业具体业务中的常见项目，与企业管理有着紧密联系，内部控制和质量管理体系都需要对采购业务进行评价审核。可以将采购业务分成：职责与权限、采购过程、物资质量等部分。职责与权限又可以细分：供应商信用评级；采购价格是否经过授权审批；采购合同是否经过审批等。记录评价审核结果，并且认定是否为缺陷项和不符合项。
第三步，填写完情况记录表后，出具问题项目表，列明评价审核过程中发现的问题。
第四步，由于内部控制评价与质量管理体系审核的报告不一致，为了使评价报告更科学，可以根据内部控制评价与质量管理体系审核分别出具报告，即内部控制评价报告和质量管理体系审核报告。
六、结论与建议
综上所述，企业在整合内部控制与质量管理体系的同时，将内部控制评价与质量管理体系审核进行整合，既存在可行性，又具有必要性。通过本文的研究，可以通过机构整合、程序整合、方法整合和文件整合的办法，使得这二者融为一体。
同时，企业在实践过程中，应该根据各自的特点，及时进行调整，使得整合后的体系能够运行顺畅，真正将这两套体系和谐地整合在一起。
希望通过本文的探讨，可以为这二者整合提供一些意见和建议，最终促进内部控制体系与质量管理体系整合，从而更好地协调企业管理，提高管理效率，实现企业经营目标。
【参考文献】
[1] 曾亿红、试论质量管理体系与内部控制体系的整合[J]、企业家天地，2009（2）：23-29、
[2] 旷明燕、内部控制制度与质量管理体系的整合及效果[J]、石油化工管理干部学院学报，2011（1）：48-53、
[3] 李志京、基于质量管理视角的企业内部控制评价的研究[D]、北京交通大学硕士学位论文，2014、
摘要：随着社会化进程的加快和市场升级，企业内部控制管理的要求越来越高，但是内部管理控制的力度却没有得到有效加强，作为一种走金融机构演变而来的新型治理方式，合规管理对于保证企业高水平经营与发展起到至关重要的作用。这篇文章笔者就和大家一起分析企业内部控制与合规管理的整合，以及采取什么样的方式可以提升企业合规管理水平。
关键词：内部控制；合规管理；有效整合
在新时期，市场经济的发展和市场功能的完善非但没有发挥出现实意义，反而暴露了企业中许多不规范经营与管理的弊端，就曾经家喻户晓的“三鹿事件”来说不仅体现了市场文化的素质水平，更体现了企业自身的管理水平和经营水平，经过这件事许多企业内部管理的“遮羞布”都被扯下，而如何采取有效措施进行企业内部控制和合规管理是需要深入思考的问题。
1理论基础
1、1内部控制理论
内部控制理论最早出现于20世纪80年代，由美国联邦政府以当时企业发展的现状为依据提出的，并成立了有关企业内部控制的组织委员会，这时的企业内部控制仅存在财务管理的方面；在20世纪九十年代，企业内部控制组委会对该理论进一步完善，其中增加了对企业中董事会、管理层和其余员工应该承担的内部控制责任，目的在于保障企业经营的社会效益；直到21世纪初又对该理论进行第三次完善，这一次将风险管理作为企业内部控制的关键点，并把内部控制的五个要素拓展延伸为八个要素。从该理论发展完善的历程来看，社会的发展需要与之相匹配的企业管理制度，否则企业很难在新形势下维持良好秩序。
1、2合规管理的产生及内涵
合规管理的出现在一开始就是为了打破企业财务管理的局限，在20世纪30年代，企业和政府认识到了公司财务不明对企业带来的灾难性冲击，于是在各方需求下出现了合规管理的理念及其相关理论。在2006年我国银监会提出合规的适用范围和行为准则，在这一规则下许多金融机构内部控制和合规管理的情况有很大好转。到
2010年合规管理的概念才被引入到企业中，成为了企业管理与决策的重要理论依据，其中也在合理范围内涵盖有法律观念。所以，我们可以认为合规管理就是企业内外规则共同发挥管理作用的规范形式。
2企业内部控制与合规管理的关系
2、1企业内部控制与合规管理的共性
首先从机制来说二者都属于内生机制，它们的出现都是由于企业内部管理的不完善，导致财务舞弊现象的发生，亦或者是管理层的不作为导致企业文化氛围和文化素质较低，工作人员对自己的约束力和管控力不够；其次，从二者出现的目的来说都是相同的，无论是内部控制还是合规管理都是为了弥补企业管理中的弊端，在经营、发展和内部管控上形成良好的监督管理机制，同时也可以对合规风险经营评估分析从而及时采取措施；最后，从过程来说二者都属于动态性过程，内部管理与合规控制不仅是为了应对企业中的某一问题，而是为了应对企业经营发展中出现的所有问题，只要企业还在经营那它就处于运作中，内部管理和控制方式也应当随之改变。
2、2企业内部控制与合规管理的区别
二者的区别主要从两方面来说。一方面，内部控制与合规管理的包括范围不同，内部控制容纳了企业的全部业务流程，为了实现对公司整体的规范性控制，以促进企业发展中内部制度和内部环境的水平提升，并针对企业管理中的弱势环节进行强势整改。而合规管理的范围局限在企业规章制度的完善和法律执行与遵循状况，要对企业设计法律区域内的所有工作进行严格审查，做好风险预防工作；另一方面，环境控制、风险评估、活动控制、信息沟通和监督是实现内部控制的重要渠道，而合规管理的实现渠道则是通过完整的合规机制而进行，所以说，二者在控制手段上存在本质的不同。
3企业内部控制与合规管理的整合措施
3、1构建企业合规管理体系，改善内部控制环境
良好的企业环境和企业氛围更有助于企业的发展，企业合规管理体系的构建主要从两方面来说：企业内部组织架构的建立和企业合规文化的建立。建立企业内部组织架构是一项系统性的工作，要根据企业的现状、未来发展趋势以及发展特点来考虑，在内部领导阶层组织建立专业管理部门，直接服务于董事会并总揽企业内部监管工作，但主要任务是保证企业的合规管理落到实处，同时还要发挥管理人员的科学决策能力向董事会提出更好管理公司的相关建议；在基层组织也要成立专业部门对基层工作进行合规管辖，要培养员工的责任意识和规则意识，并定期组织培训提升企业文化素养。此外，控制企业内部环境也是为了坚决杜绝企业内不良风气的出现。
3、2强化合规风险评估，提升企业识别违规行为能力
风险评估是企业内部控制的必要措施，也是保障企业内部控制获得现实性效果的必要举措，风险评估的前提是与企业发展的特点相符合，并结合相关法律条例制定成熟的合规风险手册进行风险识别。其次，企业合规风险评估并不适合所有的项目工作，而且风险评估工作中的资源消耗是非常多的，所以规范界定是非常有必要的，在这一范围内对所经手项目进行风险概率评估，对于一些重点任务可以适当的划为优先处理的评估项目。接着就是对风险评估项目中的有关人员进行证据搜集，并向工作人员解释哪一行为属于风险评估中的违规行为，对确认违规要严格处理并不再录用。最后要对风险评估的结果做记录，最好可以进行二次审核，防止有潜在风险危害。
3、3整合企业的监督职能，完善内部举报机制
内部监督机制是对权力制约的有效方式，也有助于发现内部控制的弊端与缺漏，不仅是对企业管理阶层的监督也是对基层员工和企业相关人员的行为监督。目前，企业中大都是用内部审计制约舞弊行为的出现，但是部分企业内部审计不会承担内部举报的责任，以至于内部审计形同虚设，所以完善内部举报机制并整合企业监督智能势在必行。合规部门需要集中全部的企业内部举报信息，同时实行举报奖励机制，鼓励企业内部人员共同参与到监督工作中，形成良好的工作环境和工作风气，稳健发挥企业内部监督管理的现实意义，根据企业发展特点调整内部举报机制，保障企业未来发展的良好态势。
4结束语
综上所述，企业内部控制与合规管理的整合要考虑二者的相同点和不同点，在求同存异的基础上根据企业发展特点和现实情况完善监督管理的有关机制，一定要保证企业内部的健康风气，并对企业员工进行培训提高综合素质，更要重视企业合规风险评估，使合规管理成为企业发展的重要指向标。
参考文献：
[1]侯志鹏，杨婧、企业内部控制与合规管理整合研究[J]、经济研究导刊,2019(14):16-17、
关键词：行政事业单位 业务层面 内部控制 财务管理
中图分类号：D523 文献标识码：A
行政事业单位业务层面的内部控制工作是行政事业发展的重要工作，通过财务风险评估、资金管理、业务风险点查找等对行政事业单位财务管理工作发展方向进行了明确的规定，对行政事业单位发展重大经济事项决策提供了支持。
1、行政事业单位业务层面内部控制研究意义
行政事业单位内部控制是指行政事业单位为了实现控制管理目标，结合实际发展制定适合的管理制度，按照指定的制度进行规范化地执行，有效监督行政事业单位内部经济活动风险。伴随党十的召开，服务型政府进一步明确了行政事业单位的发展根本，即全心全意为人民服务。在新的历史时期，行政事业单位的内部控制本着全心全意为人民服务的原则，将提升总体服务效果作为发展目标。行政事业单位在某种程度上是国家政策的重要执行者，对国家制度建设完善有着十分重要的作用。在2014年对行政事业单位发展调研规划之后，发现行政事业单位发展还存在一些局限。因此，怎样进一步落实《单位内控规范》有效落实，将行政事业单位的内部控制和管理有效融合，成为行政事业单位发展需要思考的问题。
2、行政事业单位业詹忝婺诓靠刂平ㄉ璐嬖诘闹饕问题
2、1预算编制存在的问题
第一，预算编制不合理。行政事业单位预算编制大多注重眼前利益，没有对预算总体发展进行考虑。在项目论证不充分、各部门沟通不协调、宣传不到位的情况下就出现不同形式的预算编制问题，影响了行政事业单位的发展。第二，预算批复不合理。行政事业单位的预算批复不合理，为之后的管理带来了隐患。第三，预算执行审批流程不完善。行政事业单位预算执行审批在单位规模、资金规模、业务层次等方面存在划分不合理的现象，没有结合实际情况对预算审批进行有效地管理。
2、2收支业务控制存在的问题
行政事业单位收支业务控制问题重点表现在对专项费用的支出控制上，具体表现在三个方面：第一，一些事业单位没有实行有效的收支业务程序控制手段。第二，事业单位专项经费管理力度不够。第三，事业单位重点管理经费的支出审批权限不够明确。
2、3政府采购控制存在的问题
第一，政府采购制度不完善。第二，政府采购物品的及价格存在虚高的现象。第三，政府部门采购操作程序不合理，采购投标机制运作失效，和行政事业单位的发展目标背离。第四，政府采购对供应商的评估和选择机制不健全，缺乏必要地监督。
2、4资产控制管理存在的问题
第一，资产控制没有支出管理月计划，资金流水现象比较严重，对事业单位财务部门资金管理带来了风险。第二，事业单位的资产控制管理比较粗放，资产调配和材料的堆放比较随意。第三，资产控制没有实现动态化管理。
2、5合同管理存在的问题
第一，合同管理缺乏规范性。行政事业单位的合同管理缺乏有效法律文件的支持，在应用的时候存在比较大的法律风险。第二，合同管理查找费时费力。第三，在合同支付操作中，没有实现合同审批、合同签订、合同执行监督的有效结合。
2、6内部控制环境薄弱，组织架构设计不合理
内部控制活动的开展需要在一定环境内进行。内部控制环境包括治理结构、机构设置、人员分配、人力资源管理等。但是现阶段，一些行政事业单位的内部控制管理结构形同虚设，缺乏科学的管理决策机制，行政事业单位的主要负责人没有对决策进行有效负责，缺乏内部控制管理意识，由此导致行政事业单位的业务和企业管理活动失调。
2、7内部控制制度没有得到有效地贯彻和执行
现阶段我国行政事业单位的内部管理建设不够完善，存在制约其工作发展的问题，比如建设时间段、工作任务繁重等。行政事业单位的一些内部控制制度是照搬照抄其他单位内部控制制度，没有结合本单位的发展实际来制定，缺乏实际可操作性，且一些内部控制制度存在粗壮重复、权责不明确的现象，在具体执行中效率低下。同时，没有建立相应的员工轮换制度、定期休假制度，使得很多员工在实际操作中缺乏和自身岗位相关的资格、能力。
2、8内部控制监督机制不完善
行政事业单位的内部控制管理大多集中在企业领导的手中，在具体的管理中会涉及到领导的个人利益，使得内部控制制度失去了自身约束效力。内部控制制度的执行和应用也缺乏必要的审核和监督，对于越权行为没有进行及时的纠正、处理。另外，行政事业单位的内部管理没有应用现代科学技术进行相应的管理，使得行政事业单位内部控制管理失去了应用的威慑力。
3、完善行政事业单位业务层面内部控制建设的策略
3、1加强对行政事业单位的预算业务控制，提升预算管理水平
第一，做好预算编制工作。事业单位预算管理人员需要加强学习和掌握各种预算编制政策、规定，明确预算编制工作要点，实现各部门的全面预算。第二，做好预算执行工作。事业单位对批复预算需要进行指标分解管理，提升预算批复管理意识，做好相应地预算申请、资金拨款报告分析。第三，做好决算和绩效管理。事业单位的决算报告要真实反映出企业发展预算执行实际情况，实现对企业资金的合理、有效利用。
3、2加强对行政事业单位收支业务的把控
第一，健全行政事业单位收支内部控制管理制度，对内部人员的工作岗位合理分配，明确职责。第二，结合收支管理规定开具票据，实现收支、缴费的分离管理，第三，完善票据管理制度，对转让、代开、买卖票据的行为要加大打击力度。第三，结合实际明确行政事业单位的收支范围、资金报销标准等。
3、3加强行政事业单位政府部门的采购业务内部控制
政府部门的采购工作需要严格按照预算规定进行，实现对采购经费的精细化管理，有效降低财政事业单位的采购成本费用。采购工作的开展要安排专门的人员进行，应用信息技术建立采购信息管理平台。对于大型货物的采购，需要做好相应的采购公开招标、谈判、合同签订和内部控制工作。
3、4实现对实物资产和财务资产的信息化、动态化管理
行政事业单位的实物资产、财务资产需要做好对应管理，在管理的过程中需要明确各部门的工作职责，实现资产管理和财务管理的有效对接。在对行政事业单位资产进行调动的时候，需要通过相应的信息管理平台来填写“资产调动申请单”，在领导审批之后，将信息自动传送到相关管理账户上，实现对财务资产的统一化管理。
3、5实现对合同管理的信息化监督
行政事业单位的合同管理需要做好事前、事中和事后风险的全面控制，具体表现在：第一，在合同签订之前需要严格审查签订对象的主体身份、信用记录等。第二，在合同书面文本签订的时候需要经过专业的法律程序审核，签订操作要充分考虑成本效率。同时，合同签订还可以设置相应的关键点，安排专门人员进行管理。第三，安排专门人员进行合同保管，将合同扫描件保存在相应的信息管理平台上，提升合同管理效率。
3、6建立科学合理的内部控制组织架构
组织架构、决策架构、岗位设定是行政事业单位运行管理的重要依据。为此，行政事业单位的发展需要结合企业组织管理目标和企业各项工作内容、性质等进行设横向的置管理部门，纵向的分管理层次，明确各部门之间的分工协作关系，形成完善的行政事业组织架构。同时，还需要结合行政事业外部发展情况合理调整内部控制组织架构。
3、7增强行政事业单位内部控制意识
行政事业单位的内部控制管理是各部门协调完成的工作，为了保证内部控制的有效进行，需要在企业内部强化责任人认识。让企业的高层领导人员充分认识到内部控制管理的重要性，进而主动担任起监理的责任。行政事业单位内部各部门人员在发展的过程中需要明确各部门之间的关系，结合权责一致的原则来对企业各部门人员的工作任务进行分配，结合事业单位发展实际淼髡彼此相应的责任和义务。
3、8建立行政事业单位内部监督机制
行政事业单位要充分发呼出内部财务、审计、纪检部门在企业内部控制管理中的作用，充分凸显出行政事业单位内部控制特点，对企业发展过程中存在的问题要及时改进，不断完善行政事业单位内部审计职能，提升行政事业单位内部控制的有效性。对于发现的内部控制问题，需要有关部门予以及时地改进，为行政事业内部控制工作的有效性提供重要保证。
4、结束语
综上所述，行政事业单位业务层面的内部控制建设对行政事业单位稳定发展有着十分重要的作用，为此，需要相关人员结合发展实际建立业务层面内部控制有效机制，从预算、绩效管理、收支业务、资产控制、合同控制、信息化管理等多方面做好内部控制工作，充分响应提出的反腐倡廉主张，不断促进行政事业深化发展。
参考文献：
[1] 余华、行政事业单位业务层面内部控制建设存在的主要问题及对策探讨[J]、湖南财政经济学院学报，2014，（6）：66- 76、
关键词：公立医院；内部控制；合同管理
一、公立医院合同管理概述
公立医院合同管理包括合同起草、合同审批、合同签订、合同履行、合同变更、合同解除、合同监督和合同档案管理等活动，适用于以医院名义签订的经济、技术、医疗、科学研究等合作的所有合同。公立医院合同管理是全过程动态管理，包括签订前的洽谈以及草拟，签订过程中的合规性检查，还包括签订后的合同履行。一旦出现不利于合同履行的事项，要及时对合同进行修改或终止。公立医院合同管理是内部控制的重要内容，根据《行政事业单位内部控制规范（试行）》（财会[2012]21号），医院应从合同订立、履行、登记及纠纷管理等方面，梳理与合同管理有关的风险点，并且建立相应的风险控制机制。加强医院合同管理有助于预防经济纠纷，维护医院合法权益，促进医院对外经济、技术、医疗、科学研究等合作活动的开展，规范合作行为。
二、公立医院合同管理主要的内控风险
1、合同管理制度缺失。制度是单位运行的基础保障，合同管理制度是医院合同行为的依据，而目前合同管理却是多数公立医院内部控制建设的薄弱点。由于医院领导层面普遍对合同管理重视度不高，许多医院尚未建立合同管理制度或制度执行浮于形式。因此，合同管理无法与采购业务、资产管理及建设工程形成闭环式制度管控。2、合同归口管理混乱。合同归口管理是一项科学且细致的工作。合同应根据不同类型归属不同职能部门负责，全院的合同归档工作也应该由某一个科室牵头。目前多数公立医院合同管理混乱，职责分工不明确，合同分布零散，很容易造成多部门共同管理的边际盲区。很多合同原件在付款时放入付款凭证中，这不利于日常查询或检查使用。混乱的管理也不利于及时发现问题风险，规避纠纷。3、缺乏法律顾问支持。公立医院合同涉及金融、技术、医疗、科学研究、基建工程等各个方面，要保证各类合同合法合规，避免纠纷需要专业法律人士对合同条款进行全面把关。目前多数公立医院有合作的法律顾问单位，但多是面临诉讼时使用，并未在订立合同阶段请法律顾问。4、缺乏对合同的全过程管理。公立医院往往对合同预算立项和项目招标阶段较重视，对后续的履行情况却不够关注。合同签订后，履行是否在合同期内，承诺的培训是否进行，发生问题是否及时处理等问题常常无人追责。例如，某公立医院，价值500多万元的医疗设备合同签订如果3个月内不到货，要赔偿合同价款的3%。然而审计显示，合同签订后8个月才到货，十几万的赔款却无人追责，导致损失医院经济利益流失。5、缺乏信息化系统支持。公立医院整体信息化水平比较落后，常用的固定资产系统，财务系统尚且未达到现代化水平，合同管理系统更是手段落后。多数医院仍处于手机登记或简单的Excel表格登记，没有编码，检索关键词等信息，合同管理形同虚设。
三、公立医院合同管理实践模式
1、建立合同管理制度。建立合同管理制度是完善内部控制体系的重要工作之一。公立医院应当根据《内控规范》的要求，编写有正规发文文号合同管理办法，并在OA网。《合同管理办法》应当包括适用范围、各部门分工、合同签订与履行管理、变更和解除管理、档案和备案管理、检查和追责以及合同纠纷的处理，严格禁止先发生活动后补签订合同。2、建立合同归口管理机制。明确医院合同归口管理部门，对医院的合同事务实行审核把关、统一管理。具体负责的合同业务如下：医院办公室负责全院合同的归档工作，不同职能科室负责对其业务范围内的合同进行管理：人事部负责医院人事合同、劳动合同；财务部负责金融业务往来合同；科教科负责各类专业培训、合作办学、科研、技术开发、技术咨询、技术服务及科技成果转让等合同；医务部负责对口帮扶、医疗救助等合同；药学部负责药品采购等合同；医疗设备部负责设备及医用耗材、实际的采购及维护等合同；网络信息部负责电脑信息系统、设备及维护等合同；保卫部负责消防安全、安保物业等合同；采购中心负责招标立项采购等合同；医院办公室负责对外合作项目合同。各职能科室还应该建立合同管理台账，具体格式。3、发挥法律顾问的作用。充分发挥法律顾问的专业能力，每一类合同指定一名法律顾问作为法律把关，让专业的人做专业的事才能发挥最大化效益。同时，应鼓励科室人员学习法律知识，培养复合型人才。职能科室人员不仅要懂业务，还要了解经济以及法律知识，才能更好地为医院服务。4、加强合同全过程管理。合同全过程管理包括合同签订前、合同签订中、合同签订后三部分。签订前要申请科室提出需求，医院召集相关科室共同讨论得出会审意见。然后申请科室要与供应商进行磋商，初步确定合同条款后，交给法律顾问进行法律条款的把关，确认后方可进行签订工作。签订过程中，要注意法定代表人签字、盖章、附件等细节问题。合同签订后是最应该注意的地方，合同方是否按照规定履行合同，是否存在违规操作，及时发现引起合同变更的情况并纠正。同时，审计监察部门也要配合督促合同后续履行情况。5、加强合同管理信息化建设。信息化是实现现代化医院必不可少的工具，合同管理手段落后不利于推进医院整体信息化建设。因此，公立医院应引进先进的信息化管理软件，实现合同管理与财务系统、固定资产系统以及办公系统等多系统对接，形成内部控制要求的全过程闭环管理。同时，应培养信息化人才，提高医院医务人员整体的工作能力。
关键词：企业；经济合同；内部控制；管理
中图分类号：F715、4 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）01-0-02
随着我国市场经济的发展，企业在生产经营和建设中必然发生大量的经济合同。因而，经济合同纠纷也日益增加，已成为困扰一些企业正常生产经营活动的主要因素。强化经济合同管理的基础工作，加强对经济合同活动过程中各环节的管理已成为企业内部控制管理的重要内容，是当前摆在企业面前的一项极为紧迫而重要的任务。只有加强对经济合同的内部控制管理，依法签订和履行经济合同，才能保证经济合同在企业合法、有效、有序的履行，提高经济合同的履约率，减少经济合同纠纷，促进企业提高经济效益。规范经济合同订立，避免合同纠纷，对稳定社会主义经济秩序，促进我国社会主义市场经济体制的不断完善和发展，也具有十分重要的意义。
企业经济合同内部控制管理过程大致可分为：合同签订准备阶段的管理；合同签订中的管理；合同变更的管理；合同履行中的管理；合同终止的管理；合同履行考评的管理。这些环节是相对独立有着不同特点而又相互密切联系。
企业经济合同的内部控制管理是动态管理过程，必须围绕着经济合同活动全过程，运用科学管理方法来实现预期的经济合同内部控制管理目标。
一、经济合同签订准备阶段的管理
1、做好市场调查和预测。对企业生产的各种产品的社会需求和重要客户、生产所需的原材料资源和供应商情况等进行市场调查，建立调查档案，以备签订合同时参考。如果忽略这一步，市场情况不明、客户和供应商的状况不了解、决策不准，盲目生产，不仅不能给企业带来经济效益，还会造成较大经济损失。在市场调查的基础上进行分析预测，了解和掌握一个时期内，本企业生产经营产品的发展趋势，和与市场需求的关系，从而建立经济信息体系，将调查和预测结果作为签订经济合同决策的基础。这是在签订合同之前重要的一步。
2、做好重要客户和供应商资信及履约能力评估。在与对方签订经济合同之前，应对对方的资信和履约能力进行必要的调查和评估。良好的资信和可靠的履约能力是经济合同依约履行的重要保证，不可忽视。
3、做好法律法规运用。根据国家有关法律、法规，结合拟签合同实际情况，熟悉掌握相关的法律法规并正确运用，以保证签订合同的合法性、有效性。
二、经济合同签订的管理
1、经济合同洽谈。首先发出要约要慎重，要约的内容要明确、无误，承诺也应肯定、准确，有不同的意见要及时明确地在要约的有效限期内提出。再即要高度重视合同谈判的组织，在与对方正式谈判之前，要事先做好充分的准备，确定参加谈判的人选并指定主谈人员并要明确授权，研究洽谈方案，明确谈判的对策和目标等。
2、经济合同文书。经济合同文本的拟订是经济合同管理中的重要环节，合同文书要做到条款齐备、文字涵义清楚、责任明确。合同中每一个字都不能含糊，言辞必须准确无误。为了保证合同文本的完备，可在洽谈前事先拟订，并反复斟酌，在洽谈的过程中根据双方达成一致的意见进行修改，正式签订前合同文本应经公司内部法律、财务、商务和业务技术等部门会签，履行必要的内部审核程序。
3、经济合同签章。签订合同双方当事人在已达成一致意见的合同文书上签字、盖章，履行必要的手续，这样合同才能生效，对双方才产生法律约束力。合同签章是一项非常严肃认真的工作，必须认真对待，不能有丝毫的疏忽大意，否则，可能给企业造成重大损失。若国家法律法规规定或合同约定需要经上级或政府机关审查批准的，则应按规定或依约呈报上级或政府有关机关审查批准；合同约定要签证或公证的，要经有关签证或公证机构办理签证或公证手续。
三、经济合同变更的管理
经济合同的变更是指合同成立后，当事人在原合同的基础上对合同的内容进行修改或者补充。因为在订立合同时，有时不可能对涉及合同的所有内容都做出具体明确的规定，合同履行过程中也会出现一些新的情况，履行合同的外部条件也可能发生变化，或企业经营需要，需要对双方的权利义务关系重新进行调整，对合同的部分条款进行变更或修改，这是必要的。但合同变更应当本着协商的原则进行，依据要约、承诺等有关合同成立的规定，确定是否就变更事项达成协议。如果双方就变更事项达成了一致意见，变更后的内容就取代了原合同的内容，双方就应当按照变更后的内容履行合同。一方当事人未经对方当事人同意任意改变合同的内容，变更后的内容不仅对另一方没有约束力，而且这种擅自改变合同的做法本身就是一种违约行为，是要承担违约责任的。法律、行政法规规定变更合同应当办理批准、登记等手续的，应当按照规定办理相关手续。总之，企业如要求或接受对方对合同进行变更，应当全面考量合同变更的理由、依据是否充分，变更条件是否成立，是否符合法律规定的程序；变更后的合同内容是否合法，是否更有利于合同的履行，更有利于合同目标的实现，更有利于企业的利益。合同变更要根据变更条款的重要性，按内部控制管理的要求，履行企业内部的会签和审批程序，并要及时将变更内容通知相关部门和有关人员，以保证合同的顺利完全履行。合同变更应以书面形式，这样有利于保证在发生纠纷时找到解决争议的依据。
四、经济合同履行的管理
经济合同的履行既是企业应尽的合同义务又是实现合同权益的保证，加强经济合同履行管理，保证合同的正确履行，是经济合同内部控制管理的关键环节。
1、合同档案管理。在合同履行管理过程中，首先要加强合同档案管理。合同书、电传、电子邮件、确认函、工程量签单、验收记录等资料要完整保存，这些资料对于合同的履行、出现问题的解决、风险的防范具有重要的意义，一定要按规定的程序和权限进行签发和确认，并要妥善保存好。企业要建立经济合同信息中心，上述发生的合同履行过程中的信息，要及时通过信息系统，形成信息资源共享，以便需要时利用。
2、沟通与配合。合同履行过程中各相关部门一定要及时充分沟通，密切相互配合。发现对方违约时，如到货验收发现数量、质量或型号规格与合同约定不符，物资管理部门应及时通报采购部门和合同管理部门，第一时间通知合同对方，并与之进行充分沟通、协调。如要财务部门中止付款，追究违约责任，则必须及时书面通知财务部门，以确保企业正当权益。如在合同履行中遇到特殊情况不能完全履行合同义务时，应及时会同相关部门研究补救措施，并与对方沟通协调，避免发生违约，给企业造成损失。
3、及时反应果断决策。对不能及时履行的合同，或对方严重违约致使不能实现合同目的没履行必要的，要及时作出反应，强调违约的责任，要果断决策，行使自己的正当权利。如协商解除合同或重新签订合同或对合同的主要条款进行修订，用法律武器保护自己的合法权益。
合同履行义务是双方的，在合同履行过程中不仅要求对方要严格履行义务，同时要强调自己也要严格履行义务，特别强调不仅要注意主要义务的履行，同时也要注意随附义务的履行，把合同履行的任务落实到相关部门，把责任落实到人，使合同正确顺利履行。
五、经济合同解除终止的管理
经济合同解除，是指合同成立后，在一定条件下通过当事人的单方行为或者双方合意终止合同效力或者溯及地消灭合同关系的行为，一般有协议解除、约定解除和法定解除形式。协议解除，是指当事人双方通过协商同意将合同解除的行为。约定解除，是指当事人在合同中约定为一方或双方保留解除权的解除。法定解除，是指合同解除的条件由法律直接加以规定的。
当接到对方解除合同表示或发现对方有解除合同行为时，合同管理部门应根据合同的重要性和合同履行程度，组织相关部门和有关人员进行分析研究，判断合同解除权是否产生，解除的原因和事实是否存在，分清合同解除可能产生的损失及赔偿责任，明确处理意见，在有效期内以书面形式答复对方，同时通知企业内部相关部门，避免扩大损失。并要制定损害的补救措施及事后处理事项应对措施，以使企业利益得到充分的保护。
在合同解除需经有关部门批准时，要按规定报批。在出现适用情事变更原则时，要特别注意合同解除后，债务债权有没有消灭。当提存出现时，要注意提存的效力，及时依法办理手续，防止超过法定除拆期，避免发生过失损失。
经济合同终止，是指合同当事人双方终止合同关系和合同确立的权利与义务。一般有自然终止和解除终止。自然终止有合同因履行而终止，即合同完全履行之后，当事人之间的权利义务关系自然结束，合同因抵消而终止，即合同双方当事人相互负有同种类的给付义务，用双方的两项合同义务相互抵消来终止合同关系。解除终止即为因发生上述合同解除而使合同终止。
企业对已经终止的合同，应查清合同终止原因，进行分类分别处理。为了避免经济纠纷，除同时履行、已经清结的合同外，应当办理终止手续。同时企业应当建立健全经济合同台账，分门别类做好合同订立、变更、履行、解除、终止、结算等全过程记录，完善经济合同的内部控制管理。
六、合同清理检查及合同履行考评的管理
1、合同清理检查。合同清理检查也是企业合同内部控制管理的重要内容，企业对正在履行和已经履行完毕的合同，应经常和定期进行清理检查，并要把检查的内容和职责落实到人。在合同清理检查过程中，一旦发现有违约行为、遗漏或遗留的问题，必须及时通知相关部门和合同承办人员，及时处理解决，做到防患未然，避免和减少损失。
2、合同履行考核评价的管理。合同履约考核评价是合同内部控制管理承上启下的一个必要环节，既是上一个合同的总结，又是下一个合同签订的依据。企业合同履约管理部门应建立有效的合同考核评价管理机制和科学的评价指标体系，评价指标体系的构建，既要能反映被评价对象的客观情况，又要符合评价主体的主观需求。评价方法的选择，一是要能客观反应评价指标和合同履约情况，二是要能够尽量反映横向比较和纵向比较的情况。同时要充分利用合同考核评价成果，对考核评价发现不守信，履约能力下降，财务状况恶化的单位，要果断采取有效措施，终止合同，或提高签约门槛和代价，对评价结果优良的单位，在续签合同时给予优先条件和优惠政策，发挥激励作用。
七、结束语
在市场经济条件下，企业管理人员面对错综复杂的市场环境，要牢固树立依法经营思想，有力促进经济合同义务的全面履行，避免违约担责；要牢固树立依法保护本企业合法权益的思想、当本企业合法权益受到侵害时，要善于运用法律手段保护企业的合法权益。只有这样，才能在激烈的市场竞争环境中，站稳脚跟，求得生存和发展。
参考文献：
我国建设与实施企业内控规范体系，是促进企业防范重大风险、实现可持续发展的必然要求。2012年5 月，国资委与财政部联合下文，了《关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知》（国资发评价[2012]68号文），统一部署了中央企业推进内部控制体系建设工作。中航工业于 7月27日召开全面推进内部控制体系建设大会，对全面推进中航工业内部控制体系建设进行了动员部署。2012年8月，中国航空工业集团公司下发了《关于开展企业内部控制体系建设工作的指导意见有关要求》（航空财[2012]1169号），要求相关单位结合集团公司的发展战略和本研究所的发展实际，全面深入开展内部控制体系建设。
其实早在2006年，我国国务院国资委就出台了《中央企业全面风险管理指引》，对央企的全面风险管理提出了指导性的意见，也是国内其他企业实施全面风险管理的主要参照依据。2011年6月，中航工业召开全面风险管理体系建设工作启动大会，标志着中航工业规划建设全面风险管理体系建设工作正式启动，公司将按照规划建设全面风险管理的实施步骤，积极有序地开展公司的全面风险管理工作。
我国不同的政府监管部门都对风险管理和内部控制做出了法律规范说明，一方面反映出对内部控制的重视程度达到了前所未有的高度，但另一方面，也反映出其中还有不协调的地方。究竟内部控制和风险管理究竟是什么关系？能不能整合？怎样整合？这些问题不搞清楚，不仅影响因体系建设思路不清造成重复工作与浪费资源，更有甚者会因为概念不清导致相关工作无所适从。在笔者看来，内部控制与风险管理是统一的。笔者认为在风险管理和内部控制体系建设中可以整合进行，构建统一的全面风险管理体系，以避免概念重叠，浪费资源。
二、两个体系整合的理论基础——内部控制与风险管理的融合
（一）整合的必要性
关于内部控制与风险管理的关系，目前理论界存在分歧：第一种观点是风险管理包含内部控制，COSO 委员会于 2004 年发表的《企业风险管理——整合框架》认为，内部控制是企业风险管理不可分割的一部分；第二种观点认为内部控制包含风险管理，1998年亚洲相互协作与信任措施会议（CICA）认为，风险管理包含于内部控制之中，在阐明了风险管理与控制的关系时指出：“当您在抓住机会和管理风险时，您也正在实施控制。”另外，加拿大 COCO 报告（1995）认为，风险评估与风险管理是控制的关键要素；第三种观点认为内部控制就是风险管理，Matthew Leitch（2004）认为，从理论上讲，风险管理系统与内部控制系统没有差异，这两个概念的外延变得越来越广，正在变为同一事物，国际风险管理协会认为，“风险管理系统与内部控制系统并没有原则性的区别，风险管理与内部控制正在趋同。”
国内内部控制与风险管理概念和规范并存，内部控制的主要依据是财政部、证监会、审计署、银监会、保监会 2008年联合的《企业内部控制基本规范》与2010年的《企业内部控制基本规范配套指引》；风险管理的依据则是国资委2006年出台的《中央企业全面风险管理指引》，两种理论“各自为政”，既在一定程度上相互重叠、相互协调，又在一定程度上相互独立、相互矛盾，可能导致对同一问题有不同的规范或者出现监督真空，阻碍了三者在理论上的发展与实务中的应用。如果能将内部控制与风险管理两者进行融合，则可以解决上述问题。内部控制和风险管理都是源于企业风险的存在而产生的，二者的目的都是为了进行风险控制，根据成本效益原则，在实务中就没有必要设置两个部门来进行分别管理，而应该从他们的共同点入手进行整合，在确保企业目标有效完成的情况下使成本降到最低。
（二）整合的可行性——内部控制和风险管理本质上的统一性
COSO—ERM（1992年称为内部控制整体框架，在2004年称为风险管理整合框架，并非是本质内容发生了重大变化，而是更加关注风险，更加强调为企业发展战略服务的控制目标）是COSO委员会继“内部控制—整体框架”（即COSO报告）后又起草的一个关于企业风险管理的标准框架。在ERM中，企业风险管理是一个过程，受组织的董事会、管理层和其他人员影响，风险管理应用于战略制定，贯穿整个企业。企业风险管理旨在识别影响组织的潜在事件，在组织的风险范围内管理风险，为组织目标的实现提供合理的保证。风险管理系统的构成要素包括：内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监督。而内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制由内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督等五要素构成（该表述是《企业内部控制基本规范》中关于内部控制的定义）。风险评估由目标设定、风险识别、风险分析和风险应对构成。
从上述对内部控制与风险管理的相互关系的讨论来看，这两者是密不可分的，两者是统一的。其统一性首先表现为两者都是为了控制企业的风险，以保证企业目标的最终实现，风险控制的出发点和落脚点在于实现企业目标；统一性还表现在ERM框架中八要素包含内部控制五要素并有所扩展，从新增加的要素中可以看出，风险管理更加重视对风险的控制，它从企业战略角度出发，运用风险组合的观念对企业的风险进行识别、评估，为企业目标的实现提供了更为合理的保证。