一、目的
建立较为科学的、符合企业发展实际状况的薪酬分配模式与薪资等级序列，起到有效的激励作用；
二、适用范围：拓展部营销人员（培训顾问）；
三、薪资组成及计算方法
1、业绩核算标准
1）营销人员当月销售任务完成总额以当月合同签单总额为准，计算期为每月1日至当月最后一天；
2）核算业绩提成比例以当月签单的实际回款额为准；
2、薪资结构
1）、正式营销人员薪资包括：本薪、职级加给、签单提成、年终销售奖金、季/年度销售冠军奖金、团补、出差津贴、其他福利项目；
2）、本薪
①
新进营销人员进行为期7天的岗前培训，培训期间每天发15元生活补贴，不另发给其他任何报酬；如试用期通过，此项补贴计入当月工资中并随当月工资的发放日期发放；如7天试用期未通过考核，公司将给予无薪辞退处理。
②
培训考核通过开始推销之日起的头2个月为试用期，试用期享有本薪、业绩提成外不另发其他任何报酬（如出差则实报实销）；试用期间考核标准及工资构成如下所示：
注：入司当月工资同第一个月试用期工资一同发放；
试用期具体考核指标如下：
试用
时段
本薪
（元）
考核指标及所占权重
电话量
销售任务
准意向客户
专业知识
工作态度及可塑性
第一月
800
25%
无
10家（30%）
30%
15%
第二月
900
15%
1万（50%）
10家（20%）
无
15%
考核得分相对应工资标准如下：
试用时段
考核得分及相应工资标准
第一月
70分以下
70—80分
80—90分
90分以上
补贴600元辞退
700元
750
800
第二月
60分以下
60—70分
70分以上
补贴600辞退
800元
1000元，给予转正；
注：试用期员工所在部门的部门经理需在每月3号前将员工的考核成绩依次上报隶属事业部总监、公司人力资源部、财务部、总经理进行审批；审批后的文件交办公室存档并做为工资依据；
③
正式营销人员本薪每月核定，核定依据是当月业绩完成总额，具体如下表：
当月业绩完成总额
（单项利润达成不能低于15%）
本月以应本薪
（元）
不足6000元
650
6000元以上，不足2、5万元
750
2、5万元以上，不足3、5万元
900
3、5万元以上，不足4、5万元
1100
4、5万元以上，不足5、5万元
1300
5、5万元以上，不足6、5万
1500
6、5万元以上，不足7、5万
1700
7、5万元以上
每增加1万元业绩，本薪增加200元
3、职级加给：
营销人员转正时均为1级，一个季度业绩考核一次，依考核结果调整级次，各级次对应的职务加给金额如下表：
级别
1级
2级
3级
4级
5级
6级
加给金额
100元
200元
300元
500元
700元
900元
月标准业绩任务不低于3、5万元，季度总业绩为105000元；具体季度考核说明如下：
升级：
1）季度考核总业绩达成率在100%以上，职级加给金上调1个级别；
2）季度考核总业绩达成率在150%以上，职级加给金上调2个级别；
3）季度考核总业绩达成率在200%以上，职级加给金上调3个级别；
降级：
5）季度考核总业绩达成率在70%以下，职级加给金下调1个级别（如原为1级者不变动）；
6）季度考核总业绩达成率在50%以下，职级加给金下调2个级别；
7）季度考核总业绩达成率在25%以下，职级加给金按最初1级进行，并留职查看1月，若仍无进步，公司将给予辞退处理；
8）季度考核总业绩达成率为0者，公司将给予劝退处理；
4、签单提成
（仅用于单笔拓展项目员工个人提成比率标准，其它业务项目的提成不采用此标准）
1）拓展项目利润率15%以下，不予计算提成；
2）拓展项目利润率15%以上不足20%的，计算提成比例为：10%
3）拓展项目利润率20%以上不足25%的，计算提成比例为：12、5%
4）拓展项目利润率25%以上不足30%的，计算提成比例为：15%
5）拓展项目利润率30%以上不足35%的，计算提成比例为：17、5%
6）拓展项目利润率35%以上不足40%以上计算提成比例为：20%
7）拓展项目利润率40%以上计算提成比例为：25%
8）以上单笔拓展项目利润额不得低于1000元，否则不予计算提成。
拓展项目利润率=拓展项目利润/拓展项目实际回款
拓展项目实际回款应大于或等于拓展项目合同金额，不得存在应收款项。
注：拓展项目利润核算办法：
单笔拓展项目利润=拓展项目实际回款
—
拓展项目所有直接出团、或分推成本支出（食宿、交通、门票、保险、外部教练费、内部教练费、服装租用、学员用品、发票税金、业务回扣等）
单笔拓展项目利润率=单笔拓展项目利润/实际回款（即营业收入）
单笔拓展项目个人提成=拓展项目利润率*相应提成比例
5、年度销售奖金：
正式营销人员服务满6个月可享受年终奖金，营销部门年终奖金总额为该业务项目年利润的10%，具体由该业务部负责人根据部门人员实际工作情况制定奖金分配方案，依次报公司人事部、财务部、总经理、董事长审批后方可执行。
6、季/年度销售冠军奖金：
1）季度销售冠军：奖励现金300元
评选资格：在完成个人季度销售总任务105000元的基础之上，方有评选资格；
2）年度销售冠军：奖励现金2000元
评选资格：在完成个人年度销售总任务的基础之上，方有评选资格；
7、团补（本规定适用于营销部各岗位人员）：
1）跟团培训1天补助30元，前三次跟团无补助；
2）1天旅游按半天培训算，即补助15元；
3）半天旅游不计入补助范围内；
4）早上8点前出团、培训结束返郑在18：30之前不予打的费报销，特殊情况下的报票需经事业部总监、总经理批准后方可报销；
5）出团调休
①规定一次性出团2天以上可申请调休1天，2天以下的出团不予调休；一次调休最多为1天，不得超出1天，超出部分按事假处理；该项调休为带薪调休；
②出团人员根据出团天数及工作安排，在不影响本部门正常工作开展的情况下申请调休，经相关领导批准后执行；未调休者或在调休日上班者，公司不再给予加班补贴；
③当月调休须在当月完成，逾期不予累计。
8、出差津贴
1）出差产生的交通费、招待费实报实销；
注：出差的出发时间、返回时间在8：00—18：30之间的，不给予打的费报销；
2）出差的个人食宿费不给予报销，公司给予60元/天的出差补助；如不产生住宿，则该项补贴为30元/天；
9、其他福利项目：
1）员工生日福利，详见《员工生日福利方案》；
【关键词】上市公司高管薪酬 影响因素
中图分类号：F276、6 文献标识码：A 文章编号：
一、引言
改革开放以来，现代企业制度在我国建立，高管薪酬问题一直备受各方关注。由于我国特殊的政治经济制度，我国上市公司，特别是国有企业高管薪酬受到多方面因素影响和制约。同西方现代企业类似，我国企业高管薪酬也受到行业、业绩、治理结构、人力资本等因素的影响。但是由于国情特殊，政府干预、薪酬管制、经理人市场欠成熟等因素也发挥作用，特别是在国有企业高管薪酬的确定方面不可忽视这些因素的影响作用。在西方学者研究的基础上，我国学者选取上市公司作为样本进行实证研究，努力探索高管薪酬的影响因素。本文将从外部因素、公司因素、人力资本因素三个角度对国外和国内学者的研究成果进行梳理总结，并对我国上市公司的高管薪酬制度提出改进建议。
二、中国上市公司高管薪酬影响因素
（一）外部因素
1、行业
研究高管薪酬的学者一般都认同行业会对高管薪酬产生影响，不同行业高管薪酬的差异会受到行业特性及行业发展前景的影响。Murphy(1999)以标准普尔500强公司高管薪酬为研究对象，将这些公司所在行业大致分为四类：采矿和制造业、金融服务业、公共事业行业、其他行业（包括批发零售业、服务业等）。通过对薪酬数据进行分析后他发现，金融服务业高管薪酬水平显著高于其他行业，且增速也高于其他行业。我国一些研究国企高管薪酬的学者也持类似观点。郭翠荣、李巍（2011）通过对2008年沪深两市上市的公司数据进行分析，结果显示各行业高管薪酬水平存在明显差异，金融、保险、房地产行业的高管薪酬水平大大高于其他行业，而农林牧副渔业的高管薪酬水平较低。而高明华（2010）则从薪酬水平、结构、行业内薪酬波动水平等方面全面地对不同行业高管薪酬进行比较。通过对2008年国内上市公司数据进行分析，他认为不同行业的高管薪酬存在显著差异。从薪酬总量水平的角度来看，批发零售业、信息技术业、电子产业都显著高于其他行业，这些行业的高管的高薪酬，一定程度上得益于高管持股。从薪酬结构的角度来看，金融保险业、水电煤气业、交通运输业、房地产业等行业的薪酬结构比较保守，基本薪酬比重很大，长期激励不足，而电子产业、信息技术业、传播与文化产业等行业高管持股收入占薪酬总量的三成以上，长期激励手段能够达到较好的效果。从薪酬波动水平的角度来看，批发零售行业波动最大，说明该行业高管薪酬水平差异大，行业内竞争激烈；传播与文化产业波动最小，说明该行业高管薪酬水平较平均。
2、市场化程度
市场化程度并不直接对高管薪酬产生影响，而是通过影响公司治理结构、薪酬-业绩敏感度等因素间接对高管薪酬发挥作用。Hubbard and Palia (1995) 和Crawford et al 、 (1995) 发现，美国银行业在政府放松管制后，随着市场化程度的提高，银行经理的薪酬水平有所上升，且薪酬-业绩敏感度提高。尽管对我国上市公司，特别是国有企业而言，政府依然拥有十分强大的支配资源的力量（包括任免公司高管的权力），市场化程度依然对高管薪酬产生影响。辛清泉、谭伟强（2009）以国有上市公司2000 —2005 年的数据为样本，研究市场化改革对国有企业高管薪酬契约的影响。研究发现,随着市场化改革的不断推进,国有企业高管薪酬同企业业绩的敏感性逐渐增强，但是与地方政府控制的国企相比，中央政府控制的国有企业高管的薪酬-业绩敏感度受市场化进程的影响更小。同时,相对于以盈余为基础的会计业绩而言,以股票回报为基础的市场业绩在薪酬契约中的作用有逐渐增加的迹象。此外，市场化进程还降低了国企高管在职消费的水平。
3、薪酬管制
薪酬管制作为我国国有经济中的一种制度现象，一直是学者们关注的焦点问题之一。“大政府小市场”一直是我国国有企业的一大特点，自改革开放以来，国有企业高管薪酬问题一直备受相关政府部门关注。国务院对中央企业负责人薪酬进行了规范。该限薪令强调了坚持市场调节与政府管制相结合，主要从适用范围、基本原则、薪酬结构和水平等方面对国有企业高管的薪酬管理作出规范，努力建立结构合理、水平适当、管理规范的国有企业高管薪酬体系。但是我国学者对薪酬管制对国有企业高管薪酬的影响普遍不抱有积极看法。陈冬华（2005）认为，薪酬管制会导致国有企业高管选择更高的在职消费。陈信元、陈冬华等（2009）进一步推进该研究，在对我国上市国有企业1999～2003年的数据为研究样本进行研究后认为，薪酬管制会导致国企高管采取寻租行为以取得更高的在职消费和其他隐性收入，甚至导致高管腐败。沈艺峰（2010）通过实证研究发现，《政府限薪令》颁布后国有企业高管的薪酬水平不仅没有降低，反而得到显著提高。学者们的许多研究表明，薪酬管制对国企高管薪酬产生了一些消极影响。可见仅通过行政手段调节高管薪酬并不能带来企业管理效率的提升。
4、地区差异
地区差异对高管薪酬的影响主要是由于不同地区间经济水平、市场化程度、行业分布等差异引起的。高明华（2010年）认为，从薪酬水平的角度来说，总体上东部高于中部，中部高于西部；从薪酬结构的角度来说，也是东部最优，中部次之，西部最不合理。但是从总体上看，三个地区的高管薪酬结构都不甚合理，长期薪酬、风险薪酬占总体薪酬的比例较低，没有对高管起到长期的激励作用。数据显示，东部地区无长期激励计划的公司比例为33、0%，中部比例为33、9%，西部为45、7%。[ 高明华(2010)， 中国上市公司高管薪酬指数报告（2009），经济科学出版社，pp、96~98]可见完善长期激励计划，是改进高管薪酬结构的一项重要工作。
（二） 公司因素
1、绩效
Holmstrom和Milgrom（1987）依据委托理论，认为在委托人和人信息不对称的条件下，人最佳报酬机制应该包括两部分，一部分是固定收入，一部分是可变收入，是关于公司可观测产出的函数。即报酬函数如下：F（x）=ax+b
其中a为激励强度，x为企业的经营业绩，b为固定薪酬。这里的经营业绩，即公司绩效，通常被视为管理者工作绩效的最直观体现。传统观点认为，公司绩效的评价指标包括会计指标和股票市场指标两方面， 但是理论模型推演和现实还存在一定差异，由于数据样本和度量指标选取的不同，学者们对于绩效和高管薪酬之间关系的研究得出的结论存在较大差异甚至冲突。
许多学者认为，公司绩效是高管薪酬的一个重要影响因素，国内外也有较多实证研究支持这一观点。Lewellen和Huntsman (1970)通过研究近50家企业20年来的数据，发现高管薪酬和公司的会计利润和销售收入正相关。Hall, Brian J和Jeffrey B、 Liebman (1998)通过对1980年到1994年美国上百家上市商业公司的数据进行分析得出结论，认为管理者薪酬与公司绩效显著正相关。在我国，由于现代公司制度和证券市场制度建立都较晚，相关实证研究较少。施东辉（1998）以639家上市公司为样本分析总经理薪酬和公司绩效（以净资产收益率为指标）之间的相关关系发现，总经理薪酬与公司绩效存在正相关关系，但持股量与公司绩效之间没有显著关系。他认为这是由于我国上市公司高管持股比较低，因此高管持股的长期激励作用并不明显。唐清泉等（2008）在分析152家发行A股的上市公司2002年至2004年的年报数据后发现，高管薪酬对公司绩效有显著的影响，表现为激励效应，但他们认为这一结果并不是由于健全的公司管理制度导致的，而是政府部门在高管薪酬制度改革别强调薪酬与业绩挂钩的原因。实际上，在大部分对国有上市公司进行的实证研究中，都发现本期的公司绩效对高管薪酬没有任何影响。
总体看来，赞成绩效对薪酬有显著影响的学者占相对多数，强调薪酬与绩效挂钩，也是我国国有企业高管薪酬制度改革的主要方向。但是，如果据此要将绩效作为高管薪酬的决定因素来制定薪酬契约，还有些有待商榷的地方。只有在高管对公司绩效的控制程度较高且公司绩效衡量标准明确的情况下，将绩效作为衡量标准来制定薪酬契约，才能起到既激励高管又提升企业绩效的作用。
2、公司规模
公司规模与高管薪酬存在显著的正相关关系，已经得到了广泛的实证研究支持。公司规模对于高管薪酬的影响作用，甚至比绩效更为显著。Milgrom P、和 Roberts J、（1992）通过对许多实证研究总结发现，“报酬随着经理人管理的组织或单位的规模增大而增加，并且它的影响程度在企业、行业、国家和不同时期之间非常稳定”。
国内学者的许多研究也支持这一论断。万媛媛，井润田（2008）通过选取1999到2003年A股上市的国有企业的年报数据进行分析，得到结果显示，中国上市公司高管薪酬同公司规模显著正相关。他们用公司总资产和公司销售额来衡量公司规模，发现高管薪酬对公司总资产的敏感度要高于销售额，但是销售额对高管薪酬的影响总体上呈现逐年增强的趋势。何杰，陈世雄（2010）考虑了行业性质的影响，认为在竞争性行业，高管薪酬和企业规模显著正相关；但是在行政垄断性企业中，这种相关关系并不显著。张进智，赵薇（2010）认为，公司规模对高管薪酬的影响是双向的。一方面企业规模越大，对于管理者的能力要求就越高，高管付出的劳动也越多，因此获得的薪酬也高。但另一方面，企业规模越大，支付薪酬的风险就越小，因此高管在和规模大的企业签订薪酬契约时，要求的薪酬风险报酬会低一些。但是总体上说，公司规模和高管薪酬存在显著的正相关关系。
3、公司治理结构
一般都认为，公司的治理结构对高管薪酬存在影响作用。与高管薪酬相关的公司治理结构，包括董事会治理和股权结构两方面，董事会治理主要指的是总经理和董事长是否两职兼任、独立董事比例、监事会和薪酬委员会是否发挥监督作用等，股权结构主要指股权分散程度、第一大股东持股比例等。Merhran H、(1995)、Main M、和Johnson J、 (1993)、Dunn P、(2004)等西方学者都通过实证研究验证了以下观点：董事会的监督和约束和高管薪酬呈负相关，股权集中度和高管薪酬水平也呈负相关。
由于国内企业的治理结构不如西方企业健全，其对高管薪酬的影响作用也有不同。李维安，刘绪光（2010）以A股上市的502家非金融公司为研究样本，结果发现，董事会的监督和约束不能在显著意义上解释高管薪酬的变化，但股权集中度与高管薪酬呈显著负相关。说明虽然我国上市公司大股东在制约高管权力、抑制寻租行为方面发挥了积极作用，但是董事会独立性不足、公司治理结构不健全还是给高管攫取个人利益提供了可乘之机。赵海华（2011）以我国14家上市商业银行作为样本，也得到了相同的结果，并且还发现上市银行高管薪酬与第一大股东性质显著相关，国有控股的银行高管薪酬，明显低于非国有控股银行。权小峰（2010）进一步研究国企上市公司还发现，国企高管权力越大，其获取私有收益越高，但在不同层级的企业中表现形式有所不同。央企高管更偏好在职消费等隐性的非货币薪酬，而地方国企则偏好显性的货币性薪酬。
（三）人力资本因素
西方学者通过广泛的理论和实证研究证明，人力资本因素与高管薪酬之间存在显著正相关关系。一般人力资本因素包括年龄、教育程度、经验、个人财产、生活成本、社会网络资本等方面[ 张正堂（2003），企业家报酬的决定：理论与实证研究，经济管理出版社，pp、126~130]，为了方便测量，通常选取年龄、教育程度、工作经验来测量人力资本因素对高管薪酬的影响。
苏方国（2011）在对2007年到2009年A股上市的公司的17368名高管的个人特质和薪酬数据进行研究后发现，高管的人力资本与薪酬存在显著正相关关系。年龄、教育程度、任现职年限都与高管薪酬呈显著正相关。在这三者中，教育程度对于高管薪酬的影响最大，年龄影响最小。此外，性别与高管薪酬也存在显著正相关关系，男性高管更容易取得较高薪酬。何杰、陈世雄等（2010）以1999~2009年中国上市公司的相关面板数据进行分析，发现在竞争性行业中，高管薪酬会受到人力资本的影响，但在垄断行业中，影响并不显著。
虽然大部分学者认同人力资本因素同高管薪酬之间存在显著正相关关系，但在设计高管薪酬体系时引入人力资本因素也应全面考虑。这样固然有利于鼓励高管进行人力资本投资，提高自身素质，但是人力资本投资并不一定就能带来公司业绩的提升。为了更好地解决委托问题，在设计高管薪酬体系时，应鼓励高管进行与公司绩效高度相关的人力资本投资。
三、研究总结和管理启示
综上所述，我国上市公司高管薪酬主要受到外部因素、公司因素和人力资本因素的影响，同西方企业类似。但是由于我国存在经理人市场不健全、行政力量干预、公司治理结构不完善等问题，部分影响因素起作用的方式有别于西方企业。地区、行业、市场化程度和薪酬管制等是影响我国上市公司高管薪酬的主要外部因素。我国上市公司治理结构尚不完善，特别是一些国有企业的高层，在制度转型和治理弱化的内外条件下，攫取了超越董事会和股东的绝对控制权， 使得绩效-薪酬敏感度大为降低，董事会完全没有发挥应有的监督和制约作用。人力资本虽然与高管薪酬存在显著的正相关关系，但是在一些行政垄断性行业中，高管薪酬的制定完全没有考虑人力资本因素。
因此，为改善上市公司高管薪酬体系，企业要加大对高管的人力资本投资，鼓励国有企业建立与人力资本相联系的高管薪酬体系；对于保护性行业的国有企业而言，建立与公司绩效密切联系的高管薪酬制度是当务之急；进一步优化国有上市公司的治理结构，发挥监督董事会的监督制约作用。
参考文献
【1】陈信元，陈冬华等（2009），地区差异、薪酬管制与高管腐败，管理世界 ，11，pp、130-143
【2】陈冬华，陈信元，万华林（2005），国有企业中的薪酬管制与在职消费，经济研究，2，pp、 1-14
【3】高明华（2010），中国上市公司高管薪酬指数报告（2009），经济科学出版社
【4】 郭翠荣，李巍（2011），上市公司高管薪酬行业差异的实证分析，浙江学刊（1），pp、177~181
【5】权小峰，吴世农，文芳（2010），管理层权力、私有控制与薪酬操纵，经济研究，11，pp、74-87
【6】 施东辉（2001），中国股市微观行为理论与实证，上海远东出版社辛清泉，谭伟强（2009），市场化改革、企业业绩与国有企业经理薪酬，经济研究，11，pp、68~81
【7】魏刚（2000），高级管理层激励与上市公司经营绩效，经济研究，3，pp、32-39
[关键词]公司治理；决策能力；可持续发展
一、国企高管激励约束机制是公司治理的关键
激励与约束是企业所有者为取得收益最大化将企业委托给经营管理者后,为使经营者趋向符合所有者目标而采取的两个相互依存、相互影响、相互补充的措施。对国有企业高级管理人员的激励约束,就是激励约束主体根据国有企业的目标、国企高管需要及其变化趋势,采取措施,满足其合理合法的需要,并予以强化,限制其非正当性需要,以引导国有企业高管朝着所有者期望的目标努力。在实际工作中,要具体情况具体分析,在激励或约束之间做好平衡。只有把二者很好地结合起来,才能调动国企高管的积极性,并与所有者利益一致,实现企业有效经营和监管。
二、我国国企高管激励与约束机制存在的缺陷
第一,国企高管由政府选拔和组织任命的弊端。国企经营者由政府官员选择和组织任命,决定了经营者的选择可能是无效或者低效的,政府官员有选择经营者的控制权,但没有相应的收益权,有权选择高管人员却不需为此承担风险和责任,他们没有足够的动力去发现和任命有能力的人当国企高管。同时,依据个人偏好和个人关系选拔经营者,导致一大批具有领导才能和企业家精神的潜在优秀人才被拒之门外。
第二,在职消费不规范,隐性收入不明确。国有企业改制后,公司治理结构不规范,股东大会、监事会对董事长、总经理制衡机制不健全。而我国正处于体制转轨时期,企业激励机制不够,约束机制更差。职务消费与自我消费界限不明,而隐性收入也因信息不对称的原因大量存在,如自利交易、提拔职员所得好处等。由于经济收入属于个人隐私,监督亦有困难,有时很难确定国企高管们到底拿了多少酬薪。
第三,国企高管薪酬的制定存在弊端。国企高管的薪酬标准,绝大多数是由企业自己制定,主管机构审批,其中的决定性意见出自企业高层管理人员。现在,一般国企经营者薪酬制度的设定和执行往往是在国企高管的参与下进行的,缺乏制度的客观性与公正性。而且由于企业制度的不完善,一些参与决策的其他人员,也都不是专业的人力资源管理人员,在参与制定薪酬制度的过程中,缺乏科学性。
第四,国企高管薪酬考核绩效体系不健全,约束不力。我国国有企业实施绩效考核制度已经多年,真正通过绩效考核达到预期目的的企业较少。绩效管理重要目标在于发现和解决工作中的问题,然而很多国企在这方面的工作开展较为薄弱,往往将考核置于表层,没有将考核结果与被考核人员的职位变动紧密结合,而且与薪酬升降的关联度较小。考核工作流于形式,考核价值也被贬低,薪酬激励效果无法实现。
三、完善国企高管薪酬制度的思考
第一,完善企业法人治理结构,加强董事会功能,落实监事会职能。国企高管薪酬畸高,与企业法人治理结构不完善有关。因此,国企法人治理结构需要进一步完善。按照现代法人治理结构,应当在董事会下设薪酬与考核专门委员会,对薪酬制度设计与考核负责。对国企薪酬与考核委员会的人员结构界定,可以包括企业有关部门的专业人员、企业的员工代表、独立董事、外部咨询顾问等,但是不应包括管理层人员,独立董事必须保持较大的比例。
第二,深化国企改革,发挥竞争机制在国企高管选聘中的作用,实现市场化的薪酬管理制度。国企高管市场化的薪酬要与市场化的经营者选拔任用机制相配套,市场竞争的历练是优秀经营者产生和成长必不可少的途径,采取竞争上岗的方式,在国有经济系统中发现和选拔合格经营者,坚持公开、公平、公正的选聘原则,通过职工民主选举和国资委考核相结合的办法,充分挖掘利用国有人才资源。推行社会招聘的选任方式,实现经营者的市场化自由流动,在全社会营造一种适合于企业家成长、发展的环境。
第三,建立多元化薪酬制度设计和完善的业绩考核体系。企业可以根据具体情况,综合运用基本工资、年度奖金、持有股权和股票期权等多种薪酬方式,有步骤地推进薪酬制度的完善。建立健全科学业绩考核体系,要明确界定高管经营业绩考核内容,确定科学的评价指标及其体系,增加对国企高管工作业绩方面的评价力度,将考核结果与薪酬紧密挂钩,提高可信度,加强对国企高管的经常性考核监督,把政府监督考核与企业内部业绩考核联系起来。
关键词：改制企业 薪酬管理 诊断 优化
T公司原来是重庆地区一家老牌的国有粮油店，后来通过改制，形成了一家集粮油、调味品、食品等经销、、加工、生产、储藏、物流配送于一体的综合性企业。改制后，T公司加快了战略调整，大力实施多元化、品牌化经营战略，不断开拓经营思路，创新经营方式，迅速扩大了企业规模，提高了核心竞争力。然而在T公司，近年来出现关键岗位的核心人员离职频繁。归根结底，是T公司薪酬制度的不合理造成了人才的大量流失。于是，对改制后的T公司进行薪酬管理诊断，并提出优化策略，留住关键人才，成为T公司的当务之急。
T公司薪酬管理现状诊断分析
（一）公司整体薪酬水平偏低，不具备外部竞争性
在员工访谈和薪酬满意度问卷调查中，笔者发现T公司大部分员工对于公司的薪酬水平不满意。与同行业企业相比，T公司的薪酬水平比较低，尤其是基层员工，薪酬没有竞争力。从收集资料看，员工普遍反映企业不能准确了解外部特别是同行业的薪酬水平，无法确定薪酬整体水平。88%的员工认为本企业的工资水平低于其他企业工资水平（见图1，本文资料均来源于T公司薪酬满意度调查，下同）。
（二）岗位价值缺乏科学有效评估，内部公平性不足
就T公司内部而言，公司依据职务等级将员工的工资作了等级划分，一级一薪，固定不变。该公司员工在公司中所担任的职位越高，则其能够获得的工资、福利甚至奖金就会越多。T公司薪酬制度只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。年底的“红包”发放成了黑箱操作的薪酬框架。这样，T公司员工不注重对自身素质的提高，优秀员工才能得不到施展和激励，良好的工作氛围被破坏，员工内部盲目攀比情况突出。
调查显示，员工的薪酬水平与其工作付出不对等，有90%的员工表示不满意（见图2）。同级别员工间的工资收入与工作努力程度也有不对等的情况。有77、5%的员工表示与公司其他员工工资相比，不满意其现有工资（见图3）。
（三）薪酬和绩效表现关联性不强，薪酬自我公平性低
薪酬制度的有效运行需要其他制度的密切配合。T公司缺少与薪酬制度相联系的工作分析、岗位评价制度和绩效考核制度。员工的薪酬和绩效没有较强的关联，员工的薪酬极具刚性，没有较好地体现出薪酬激励作用。调查显示，有65%员工认为工作业绩的考核指标不够具体和量化（见图4）；有45%员工认为公司员工的报酬与个人工作业绩挂钩的程度较差（见图5），影响了员工的工作积极性。另外T公司薪酬调整缺乏明确的依据。公司衡量个人成功的标志主要体现在非业绩指标上（见图6）。而大部分员工认为公司设计的工作业绩的考核指标，较难控制和通过努力达到。因此绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得薪酬发放流于形式，无法有效发挥激励作用。
（四）固定工资比重较大，薪酬结构失衡
在对T公司薪酬结构分析中，笔者发现，T公司有一定的薪酬结构划分：基本工资+岗位补贴+月度奖金+年终奖金，但固定部分占全部工资总额的80%，而浮动的比例仅20%。在该工资结构下，员工工资水平没有太大的差别。而且二线部门月度奖金发放缺乏绩效支撑，整体年终奖金缺乏绩效考核支撑，使得奖金的发放也趋于平均化，导致无人愿意承担责任与风险。
T公司目前对不同层级的员工有一些基本福利措施，如：社保五险、通讯补贴、节假日慰问、优秀员工旅游活动，但福利项目及支出偏少（尤其是对基层员工），员工满意程度偏低。福利这一薪酬要素没有引起足够的重视，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响，激励效果较差。
（五）改制企业内部员工身份多样化，未能实现同工同酬
由于受客观条件的限制，改制企业内部员工的身份性质呈现出多样化的特点。在访谈中了解到，T公司有两套工资体系。原来转制的员工，依然享受原来运行机制下的一些优惠及福利政策；而新进员工的身份是按照企业运行机制确定，多种身份性质的碰撞造成了暂时的同工不同酬。T公司转制前员工与新进员工的工资差别大。在相同的岗位，新进员工与转制前员工薪酬差距在一倍以上，导致新进员工不公平感比较强烈。而转制前员工中，相对高固定、高福利的薪酬结构滋养了为数不多的出工不出力的人。
（六）薪酬管理缺乏统一管理机构，薪酬管理组织不健全
在访谈中，笔者了解到，T公司人力资源部门未能有效地参与薪酬管理组织，专业职能缺失。薪酬管理缺乏统一的管理机构，缺乏相应的制度流程，员工薪酬的调整基本上依赖于高管判断。
T公司薪酬制度优化策略
（一）通过薪酬结构拆分，将浮动部分与业绩考核挂钩解决业绩关联问题
1、建立业绩考核体系，作为薪酬管理的基础。由于T公司目前没有系统的绩效管理机制，缺乏对员工业绩的有效评价手段，建立业绩考核体系为首要任务。在该公司现有的计件、提成机制基础上，设定“一级考评指标”和“二级考评指标”。“一级考评指标”包括销售额和销售额增长率、销售毛利和销售毛利率、企业资产增值率、重大事故和失误等；“二级考评指标”来源于“部门职能”和“岗位说明书”，包括团队建设、人才培养、部门管理和企业文化建设等。
2、在薪酬包中划分出月度业绩工资、季度奖金、年终奖、单项奖等。在T公司薪酬管理中实行动态薪酬。将员工薪酬与企业的业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享。月度业绩工资、季度奖金、年终奖等的获得与任职者的业绩考核结果紧密挂钩。其中，业绩工资由员工绩效考核结果确定；年终奖是企业根据整体业绩和员工个人年度综合考评结果而核发的奖金；单项奖是为表彰为企业做出突出贡献的员工而设立的奖项。
（二）通过市场薪酬调查、岗位评价，确保薪酬的内外部公平性
1、采取薪酬调查确保薪酬外部的公平性和竞争性。薪酬水平策略如下：一是市场领先型。薪酬水平在同行业中是处于领先地位，市场处于扩张期，有较多的市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切 。二是市场跟随型。企业建立或找准标杆，薪酬水平跟随标杆企业。 三是成本导向型。也称落后薪酬水平策略，薪酬水平不考虑市场和竞争对手，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本 。四是混合薪酬型。针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。比如对于企业核心人才，采用市场领先薪酬策略，而对普通岗位采用跟随的薪酬水平策略。对于具体的岗位，建议T公司采取混合型的薪酬水平策略。
2、通过岗位评价，确保薪酬的内部公平性。岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的标准，对各个岗位工作的责任、所需技能、努力程度、环境等因素进行综合评估。通过界定岗位评价要素，编制岗位评分表，对T公司的岗位，进行岗位评价。岗位评价价值评分分两轮进行：首先，各部门经理对其下属各个岗位按照价值评价表进行评分，同时各部门之间交叉评分，通过加权平均得出第一轮评分结果和岗位等级序列。其次，通过强制分布法，在第一轮评分的基础上进行第二轮评分。第二轮评分针对第一轮评分中争议较大的岗位再做评价，最终形成科学合理的岗位等级序列。
（三）结合部门及岗位业务性质设计薪酬结构，确定薪酬固定与浮动比例
薪酬结构策略有：一是高弹性型。薪酬中固定部分比例较低，而浮动部分比例较高。员工能获得多少薪酬完全依赖于工作业绩的好坏。二是高稳定型。薪酬中固定部分比例较高，而浮动部分较少。这种薪酬模型，员工的收入较稳定，不用努力太多就能获得全额的薪酬。 三是混合型。针对不同的管理层次、不同的业务性质采取不同的薪酬结构，比如随着管理层次的提高，浮动部分的比例增加。四是调和型。固定部分和浮动部分各占一定的比例，这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模式。根据T公司实际情况，建议采取混合型的薪酬结构策略。
（四）建立薪酬管理委员会，对公司薪酬体系进行统筹管理
建立薪酬管理委员会，加强对薪酬制度的控制与管理。薪酬制度一经建立，就应严格执行，发挥其应有的功能。在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。可以在人力资源部建好薪酬台帐，借助数学和统计学进行预算。在制定和实施薪酬体系过程中，和员工进行及时的沟通，并进行有效的宣传。这样的薪酬政策充分体现了公平性，有助于消除员工之间的猜疑，增强其工作热情，也有利于T公司内部的团结，从而创造一个和谐满意的工作环境。
T公司薪酬制度改革实施建议
薪酬制度改革之前做好培训工作。通过培训使公司从上到下对新的薪酬制度都有一定的正确和清楚的认识，减少变革的阻力。
通过科学的岗位评价，建立合理的薪酬制度。在既定的薪酬总额下，薪酬改革势必会导致某些人员薪酬水平降低。工资的降低必将会引起员工的不满。人力资源部门要能应对新制度推行造成的员工反馈高峰。及时做好与员工的沟通工作。
薪酬制度改革推行后，人力资源部要能跟踪新的薪酬制度的运行情况。及时收集员工对于新的薪酬制度的意见和建议，并对薪酬制度中不合理的内容进行修正。
参考文献：
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3、曹明、国有改制企业薪酬制度改革探微[J]、社会纵横，2009（6）
1、薪酬水平偏低导致缺乏竞争力
烟台万隆支付员工的工资水平对于整个烟台经济技术开发区来说还是比较偏低的，员工基本工资从1800-2000元不等，再加上其他的补助等等大概也就是2300元左右，这样的工资水平显然在人力资源市场上是缺乏竞争力的。公司的薪酬水平偏低，一方面不利于公司内部的稳定，从而造成优秀人才的流失；另一方面薪酬水平偏低也不利于吸引其他高素质人才的加入，结果是往往造成公司在不断招聘新员工以满足生产运作需要的同时，而老员工又不断离职的恶性循环。
2、薪酬管理缺乏战略性规划
烟台万隆还处在创业阶段，虽然公司的领导已经对经营战略的重要性有了初步的认识，但是公司在制定经营战略的同时，却没有将薪酬管理提升到战略的层次。随着烟台万隆的蓬勃发展，公司的管理制度也开始逐渐完善，但是公司还没有在明确公司发展战略目标的基础上，对公司的薪酬战略体系进行规划，薪酬战略的缺失，致使公司的薪酬制度与员工的矛盾十分激烈。
3、缺乏弹性的薪酬调整体系
烟台万隆缺乏科学的薪酬调整体系，主要表现在：首先，薪酬体系不能及时随着公司的经营战略进行及时的调整，致使薪酬体系不能及时适应公司的发展和变化，从而不能有效的支持公司战略目标的实现；其次，随着近年来物价及CPI的大幅度上涨，公司连续几年基本上都没有对员工的工资进行大幅度的调整，甚至出现员工工资连续多年原地踏步，致使公司许多员工特别是那些工资相对较低的一线员工的工资不能满足自身及其家庭成员的基本生活，从而导致员工流失等现象的发生，严重阻碍公司的顺利发展。
4、薪酬的评定缺乏公平度而绩效薪酬不能发挥应有的作用
公司员工的薪酬工资基本上是由领导者和员工谈判来确定的，由于基本上都是口头协议，所以随意性比较大，很难保持前后的一致性，同时公司员工的工资收入跟工作质量和数量没有有效的相结合，至今没有形成一套规范的绩效考核体系，其结果往往是公司员工薪酬的评定缺乏公平度，绩效薪酬不能发挥应有的作用。烟台万隆的薪酬评定标准不规范，使员工往往会产生强烈的不公平感，因为员工关心的不仅仅是薪酬水平的高低，也同样关心的是公司内部员工之间的薪酬水平差距，否则会使员工缺乏归属感，影响公司员工的工作积极性，造成员工流失。
5、不注重内在薪酬和福利的作用
在当今社会，员工对薪酬的需求呈现出多元化趋势，员工在应聘工作时，往往会综合考虑多方面的因素，其中福利就是一个很重要的因素。由于公司生产规模的逐步扩大，公司对优秀人才的需求日趋强烈，然而烟台万隆对内在薪酬和福利没有予以足够的重视，许多员工（尤其是铸造工人）一直都是处在高温、危险的工作环境中，薪酬和福利却没有这些方面得到特殊的体现。公司应当改善员工的工作环境，弥补员工的潜在身体伤害，因此在设计薪酬体系时要注重内在薪酬和福利的作用。
6、没有职业规划导致员工的薪酬晋升渠道不畅
公司领导与员工对薪酬工资进行确定后，通常情况下仅凭领导者的意志来决定员工的薪酬能否增加，同时由于公司的规模还比较小，组织结构也比较灵活，还没有形成一套科学规范的薪酬晋升机制可供参考。公司没有对员工的职业生涯进行过深入的规划，同时员工对薪酬增长的预期也不是很明确，从而导致员工的薪酬晋升渠道不畅，这在很大程度上影响了员工的工作热情，阻碍了公司的顺利发展。
二、针对烟台万隆薪酬管理的优化方案
根据烟台万隆薪酬管理存在的主要问题，参考借鉴国内外有关薪酬管理的成功经验，结合烟台万隆薪酬管理自身的实际情况，提出薪酬管理的优化方案，以充分发挥薪酬管理的作用。
1、导入先进的薪酬管理理念
公司只有改变现行的薪酬体系，才能有效促进公司的发展，对于烟台万隆来讲，要想彻底改革公司原有的薪酬体系，首先应该导入先进的薪酬管理理念；其次是确立人力资源是公司第一资源、人力资本是公司第一资本的概念。同时烟台万隆的领导者应当提高对薪酬管理重要性的认识，导入现进的薪酬管理理念，实现由传统的薪酬管理转型到先进的薪酬管理，建立符合自身特点并能促进公司发展的薪酬管理体制。
2、与公司战略结合而建立科学有效薪酬战略体系
烟台万隆在设计薪酬体系时，应当与公司战略相结合，设计科学有效的薪酬战略体系，为公司的战略目标的实现提供有效的支持，从而促进公司的战略目标的实现，增强公司的核心竞争力。在制定公司战略目标的基础上，结合烟台经济技术开发区人力资源市场上的人工价格平均水平和公司现行薪酬制度的实际状况，来制定支持公司战略目标实现的薪酬战略体系，然后再将确定的薪酬战略转化成具体可行的薪酬管理工作和薪酬管理制度。同时，为了使薪酬战略与公司战略相适应，应当完善薪酬战略体系的动态设计，建立灵活性的薪酬战略体系，从而有效的促进公司战略目标的实现。
3、建立稳定性与灵活性有机统一的薪酬制度
薪酬制度应随着公司战略目标的变化而进行调整，建立稳定性与灵活性有机统一的薪酬制度，公司应当在不同的发展阶段，建立与之相适应的薪酬制度，使薪酬制度的调整具有战略导向性。同时，员工生活质量水平的高低与公司工资水平的高低有着直接的关系，随着近几年物价和CPI的大幅度上涨，员工的工资也应当上涨，只有这样才能保证公司员工的实际生活水平不会降低，因此为了保障员工的基本生活水平不断提高，增强员工对公司的归属感和忠诚度，烟台万隆应当建立灵活性的薪资调整体系，使薪酬制度与经济发展相适应。
4、及时调整和优化绩效考核机制
绩效评估考核的结果与员工所得的报酬是直接挂钩的，绩效评估的客观性、公平性也就直接影响到薪酬体系的合理性，烟台万隆在薪酬管理过程中，应及时调整和完善薪酬制度，公司首先应当本着以强化岗位，淡化身份，以岗定酬、按绩效取酬;的原则，针对员工的工作的性质、特点、职权及责任风险制定与之相适应的绩效考核标准，并给员工做出一个全面系统公平的评价，并使员工之间的薪酬水平保持一定的差距；其次建立弹性的绩效考核体制，将生产计划与绩效考核体系有效地结合起来，以数据说话，以业绩论英雄，使绩效考核有据可依；与员工及时进行信息交流并把绩效结果反馈给员工使绩效考核公开化并奖励考核成绩优秀的员工。
5、建立多元化福利体系从而提高员工满意度和忠诚度
虽然烟台万隆现行的福利政策无法与大企业相提并论，但不能因此而忽视福利的作用，多数员工注重的不仅仅是货币工资，而为关注的是对个人的职业生涯规划、发展空间、福利待遇等，因此公司应当以内部的公正性、外部的公平性、激励性、可行性等原则设计灵活的多元化的福利体系，从而能提高公司员工的满意度和忠诚度。烟台万隆在建立多元化福利体系时，应当用动态的观念去了解员工真正需要的是什么？当然公司提供的福利也并非多多益善，应当根据员工不同的特点以及公司自身的实际情况推行弹性的、多元化的福利政策，让员工选择自己的需要的福利，这样既能提高员工的满意度又能有效的控制公司成本，可谓一举两得。
6、有效利用非经济性薪酬从而完善薪酬晋升机制
烟台万隆不仅要重视物质薪酬，同时也要有效利用非经济性薪酬，公司应针对员工不同的特点设计相应的非经济性薪酬（技能培训、职业生涯规划等非经济性薪酬），从而有效的吸引高素质人才、稳定员工队伍的建设，充分调动员工的工作积极性，强化公司的活力。完善薪酬晋升机制，使员工的工资水平与物价水平和经济发展水平相适应，由于不同的员工在相同岗位上存在着一定的差异性，考虑到员工所做出的贡献是不同的，同时让公司员工对薪酬晋升有一个明确的预期，公司应当在岗位工资级别范围内制定多个薪酬档次，使员工在一定的比例范围内能够予以薪酬晋升，从而加强薪酬的激励作用。
三、总结
【关键词】上市公司；管理层；激励探讨
激励就是激发和鼓励，是上市公司管理过程中不可或缺的环节和活动。有效的激励可以成为组织发展的动力保证，实现组织目标。它有自己的特性，它以组织成员的需要为基点，以需求理论为指导。激励有物质激励和精神激励、外在激励和内在激励等不同类型。在众多激励方式中，薪酬激励无疑是一种最简单、直接、也是最重要的方式。薪酬作为一种安全保障和工作回报，是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量。如果能够真正发挥好公司薪酬对管理层的激励作用，就可以达到公司与管理层“双赢”的目的。
1、上市公司管理层薪酬制度现状
管理层薪酬激励与上市公司投资是一种相互影响的间接的关系，对管理层设计有效的薪酬激励制度，可以提高公司的绩效，增加公司的效益，从而获取更大的投资空间。薪酬就是管理层对公司做出贡献后公司所付给的相应回报，包括他们实现的绩效、付出的努力、学识、技能、经验等，这实质上是一种公平的交换薪酬制度所涵盖的重要项目，包括薪金水平、薪金结构和加薪准则。公司利润多了，才会有资本去加大投资力度，当然投资的有效性会受到管理层决策的影响，正确积极有效的决策和合理的薪酬激励制度是分不开的。许多国有上市公司引入境外的战略投资者，董事会层面的管理人员薪酬便迅速与国际接轨。
2、上市公司管理层薪酬制度问题探讨
上市公司管理层薪酬就是管理层对上市公司做出贡献后上市公司所付给的相应回报，包括他们实现的绩效、付出的努力、学识、技能、经验等，这实质上是一种公平的交换薪酬制度所涵盖的重要项目，包括薪金水平、薪金结构和加薪准则。有的管理层人员不肯拿所谓重奖，怕被别人非议，怕脱离群众，影响干群关系；或怕引起领导班子内部矛盾等，结果导致年薪制推行不力。
2、1 上市公司管理层薪酬战略缺失
上市公司战略其实就是上市公司谋略，是对上市公司整体性、长期性、基本性问题的规划，就是以未来为基点，为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。由于政府为了确保上市公司管理层社会性任务的顺利执行，压低了管理层的薪酬差距。上市公司的第一大股东对公司的控制能力越强，则管理层的薪酬差距越小。目标现金薪酬是60%，这些目标比率支付组合中包括30%的工资，25%的奖金和45%的期权。由此可以看出：上市公司的薪酬激励效果很不明显。
2、2 管理层薪酬结构不合理
薪酬结构的不合理性主要体现是：由于上市公司长期激励匮乏，国内管理层的薪酬以短期激励效应为主，即工资加奖金方式，导致了上市公司管理层行为的短期性，不利于上市公司的长期发展和核心竞争力的提高。企业的业绩节节攀升，管理层薪酬却并没有大幅度上涨。反映了我国管理层薪酬的披露制度不健全，透明性和可比性差，投资者和股东难以实现其监督职能，并做出正确决策。上市公司管理层缺乏养老退休保障，导致公司的继任计划和退出机制困难。
2、3 收入结构雷同，模式单一
对于国有上市公司来说，薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。管理基础薄弱的上市公司中，不知道应该对何种价值付酬，薪酬理念缺乏。按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配，而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素，没有引起应有的重视。部分企业选择了黑箱操作的薪酬框架，管理层收入结构雷同，模式单一。
2、4 忽视了精神价值的激励手段
有的上市公司老板认为薪酬就是钱，忽视薪酬体系中的“精神价值”。薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两部分。外在薪酬是指上市公司支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要上市公司在经济资源方面付出代价。内在薪酬是指人们从工作本身中得到的满足，它一般无须上市公司耗费什么经济资源。很多上市公司管理层技术人才的离开，不是因为钱太少，而是因为“精神价值”没有得到恰当的激励。
3、上市公司管理层股票期权模式的探索
3、1 完善管理层的薪酬激励制度
让管理层所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对管理层的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使管理层员的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，充分发挥薪酬的激励作用。当管理层将自己的工作完全融入到企业发展目标中，企业管理者才会得到充分支持，从而形成良好的企业氛围，实现企业发展战略。只有这样，薪酬制度才是合理的，才能真正实现激励管理层的作用。
3、2 创新股票期权模式激励
股权激励是指在管理层与公司之间建立一种基于股权为基础的激励约束机制，管理层以其持有的股权与公司形成以产权为纽带的利益共同体，分享公司的经营成果并承担公司的经营风险。实施股票期权模式，即给予经理人在未来某一特定日期内以特定价格购买一定数量的公司股份的选择权。持有这种权利的经理人可以按照该特定价格购买公司的股份，股票期权实质上是公司给予激励对象的一种激励报酬，高管人员的持股比例越高，公司绩效就越佳。建立经营者的激励和约束机制，必须竞争上岗，董事长必须签定岗位契约，方可对其实行期股激励。
总之，实施上市公司管理层激励机制，能够是管理层理解和接受企业目标，使企业目标成为管理层的信念，推动管理层为此而努力。发挥薪酬的激励作用，吸引人才，提高企业的凝聚力，达到与企业共荣辱的强烈意识。
参考文献
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[2]王宗军,田原,赵欣欣、管理层激励对公司经营困境影响研究综述[J]、技术经济,2011(06):
关键词:经济增加值 高层管理人员 薪酬制度 公司价值
近年来，随着公司经营的目标是达到公司价值最大化而不是会计利润最大化得到学术界的普遍认可，委托成本对公司价值产生的负面影响引起了人们的普遍关注。各个企业都试图找到一种最有效的高层管理人员薪酬激励机制，能够最大程度地缓解股权与经营权分离产生的委托问题，进而降低委托成本，提高公司价值与股东权益。我国在2010年实行的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》中，要求将基于EVA的高管薪酬制度全面应用到国有企业中。目前，我国主要存在三种高管薪酬制度，以会计利润等传统指标作为业绩衡量依据的传统薪酬制度和以EVA为基础设计的薪酬激励机制，以及引入非财务指标的平衡模式。本文以传统薪酬制度和基于EVA的薪酬制度为对象，分析研究不同高管薪酬制度对公司价值产生的影响。
一、经济增加值作为公司绩效评价的价值模式指向
价值模式以股东财富最大化为导向, 它所使用的评价指标主要是经过调整的财务指标, 或根据未来现金流量得到的贴现类指标。价值模式中最有代表性的当属经济增加值。
从股东的角度来看, 他们最为关注自身的财富是否得到了增长。股东的财富是否增加可用市场价值增加值,来表示, 其计算公式为MVA=市值—总资本。从原理上看,是评价股东财富创造的准确方法, 它胜过其他任何方法。但是,仅限于从外部对上市公司进行整体评价。在评价公司内部各个局部的业绩方面, 是无能为力的。由于自身的缺陷, 管理者不得不采用一些与内部业绩联系紧密的评价指标。因此,许多公司将利润类指标如每股收益、利润额等作为首选的内部指标, 并按其增长给管理者以奖励。
但是, 现实中没有可信的证据说明利润决定股东财富, 却有大量的相反证据。比如, 一些公司为了不断地取悦股东, 不惜采取那些能够提高账面利润但却毁坏价值的行动, 近期发生在美国公司中的财务丑闻就是最好的例证。通过对传统财务指标的调整, 斯特恩·斯图尔特公司建立了EVA评价指标, 并通过大量事实证明了MVA是与EVA相关程度最高的内部业绩指标, 即EVA 作为业绩评价指标优于会计利润指标。该公司的研究表明, 根据企业公开的会计信息, 经过十几项调整后得到的“披露的EVA”可以解释MVA变动的50%（埃巴，2001）。而根据企业管理需要, 进行更多的调整后得到的“ 量身定做的EVA’, 可以解释60%~85%（埃巴，2001）。虽然EVA指标仍不是最优的评价指标, 但相对于财务指标来讲, 已有了显著改善。是公司经过调整的营业净利润减去该公司现有资产经济价值的机会成本后的余额。
采用EVA 的公司一般采用长期计划目标作为业绩评价标准。其具体做法是：按照计划目标设定奖金, 只对每年EVA 的增量部分提供奖励,每年度的EVA改进目标一般5年左右确定1次, 而不是1年谈判1次。随着实际业绩的变化,
计算EVA计划改进目标的基数每年自动调整1次。由于奖金上不封顶, 下不保底, 所以, 通过设立奖金库来缓冲奖金的大幅度变动, 推迟这种变动带来的影响, 直到可以确定这种奖金变动与股东财富的持久变化相关联。
总之, 价值模式站在股东的角度来评价企业的业绩, 能够有效地将企业战略与日常业务决策与激励机制有机地联系在一起, 最终为股东创造财富。
二、基于EVA的薪酬激励制度
企业在制定高层管理人员的薪酬时，需要考虑以下三个目标：利益协同，激励管理人员，使得管理者与股东利益相一致，能够做出使公司价值与股东权益最大化的决策；财务杠杆，给予管理人员足够的激励，使其能承担相应风险，达到股东权益最大化的目标；股东成本，即把高管薪酬成本控制在能使股东权益最大化的范围内。从中可以看出，企业制定高管薪酬制度，一个内在的核心目标就是达到公司价值与股东权益的最大化。传统的薪酬制度和基于EVA的薪酬制度的一个最大的差别就在于绩效考核指标的不同，传统的薪酬制度以会计利润为基础对高管进行考核，而这种指标与公司价值、股东权益的相关性较低，这就导致高管可能会损害公司及股东的利益而使得自身利益最大化，这无疑是不满足前面所述的三个目标的，也是传统薪酬制度最大的不足所在。而基于EVA的薪酬制度的绩效考核指标为经济增加值，正如前文所述，这种指标能够更准确地反映公司价值，因此基于其的薪酬制度能够更好的激励高层管理人员，降低委托成本，提高公司价值。
(一)传统薪酬激励机制
传统的薪酬激励机制一般选取基于会计利润的指标作为绩效考核标准，如税后净利润、每股盈利等，一般模型如图一所示。
在传统的薪酬激励机制下，高管的薪酬由两部分组成，基薪和奖金。当高管的绩效低于A时，无奖金，管理人员只能取得基础薪酬；当绩效高于A但是低于B时，管理人员可以获得基薪加奖金，并且奖金随着绩效的提高而增加；当绩效高于B时，管理人员可以获得基薪加奖金，但此时的奖金已经达到最大值，并不会随着绩效的提高而改变，因此管理人员的薪酬维持在一个稳定的水平。从该模型可以看出，传统的薪酬激励机制存在如下问题：
目标制定的不确定性。信息不对称以及市场经济的不确定性使得管理人员和股东在商定薪酬时存在很大的困难，表现为模型中的A点难以确定。从股东的角度来说，希望A点在合理范围内尽量高一些，这样能够在对高管产生激励的同时降低企业运营的成本，提高公司的价值；而从管理者的角度来说，就希望A点尽量调低，这样就可以尽早地达到能获得奖金的绩效要求，从而提高自身的总体薪酬。因此，A点定的过低，会给企业造成沉重的成本负担，而定的过高，会使管理者因无法达到目标而产生消极怠工的心态，反正拿不到奖金，那么绩效高低就没有实际作用，能拿基础薪酬就可以，实际上就不能对高管起到激励的作用。另一方面，B点选取过低，也会使得管理者在达到最高薪酬后积极性降低，激励作用不明显。
国内外众多学者的实证研究表明，税后净利润、每股盈利等基于会计利润的绩效指标与公司价值和股东权益之间的相关性不高，这就无法对管理者产生激励作用，使其朝着提高公司价值的目标努力。同时，这种薪酬制度可能会导致管理人员的短期行为，以公司的长远发展为代价，追求自己任期内的高绩效，从而获得更高的薪酬，却不利于公司的长远战略与发展，这无疑对公司价值和股东权益造成了很大的损害。
（二）基于EVA的高管薪酬制度
EVA这项绩效指标综合考虑了机会成本与风险，体现了经济利润，以它为基础的薪酬激励机制相对于传统薪酬制度也更为合理。
薪酬计算的一般公式为：St=Bt+(at*EVAt*KPIt—bt*EVAt’)
式中，St为高管薪酬总额，Bt为基础薪酬，at为增值分配系数，EVAt为t年度内公司价值的增量，KPIt为关键绩效指标综合系数，bt为系统因素影响系数（0≤bt≤1），EVAt’为t年度内行业平均EVA。
在该模型中，既充分考虑了t年度内管理者运营公司所提高的公司价值，也在一定程度上剔除了由于行业整体发展而不是管理者工作所造成的公司价值的提高，更加合理地反映了管理者对公司价值及股东权益的贡献，能够更有效地激励高管人员。其一般模型如图二所示：
基于EVA的高管薪酬制度的支付方式也与传统方法存在一定的差异，其中引入了薪酬银行的概念，薪酬银行并不是实体的银行，而是一种虚拟的电子银行，它的设计目的是递延薪酬的支付，使管理者薪酬变动与股东财富的持久变化想联系，形成长期激励。
薪酬银行的具体运行方式为：管理者要将年度总薪酬中随业绩变动的部分存入薪酬银行。如果该部分为正，则与期初余额相加，然后按规定的比例提取薪酬银行的期末余额进行发放；反之则将减少薪酬银行的期末余额。
从该模型和薪酬银行的运行方式可以看出，基于EVA的高管薪酬制度具有以下优点：
1、减少管理者的短期行为
薪酬银行的递延薪酬的支付方式，使得管理者的部分收益处于风险之中，从而有效地降低了他们以公司未来发展为代价提高短期业绩的行为，使其在现期和长期收益之间进行权衡，能够有效地促使管理者注重企业的持续发展，实现长期激励。
2、薪酬具有足够可变性
除了基础薪酬以外，随业绩变动的薪酬没有上限和下限，避免了管理者只能拿到基薪，或者拿到最高薪酬后无法继续提高的情形（即传统薪酬制度中的达不到A点与超过B点后的情形），能够有效地激励管理者为提高公司价值而努力，获取与之相匹配的薪酬。
3、降低委托成本
管理者的薪酬始终有一部分是存在于薪酬银行中的，如果管理者随意地离开公司，就会失去这部分未提取的薪酬。薪酬银行的设计降低了管理者的离职风险，减少了委托成本。另一方面，管理者的薪酬水平与他为公司创造的价值直接相关，就避免了高层管理者取得很高的薪酬而公司价值却在不断损失，使股东承担沉重的委托负担。
三、结论与不足
在基于EVA的薪酬制度中，管理者的绩效指标以EVA为基础，因此其薪酬水平与他为公司创造的价值直接相关。在这种制度下，较高的薪酬更能提高管理者的积极性，使其为提高公司价值而努力，进而缓解了委托问题，降低了委托成本，使得管理层与股东的利益相一致，实现了股东权益最大化和公司价值最大化的要求。
参考文献:
[1]莫冬燕、 高管薪酬、股权激励与公司绩效的相关性检验、 科学决策，2010，（7）
[2]成爱枝、基于EVA的经理人薪酬激励模式创新、河南工人日报，2009、11、13
关键词:高管薪酬;公司治理;问题;研究
本研究受江苏省教育厅“青蓝工程”项目资助;江苏省教育厅哲社项目(07SJD630051)阶段性研究成果
中图分类号:F27文献标识码:A
近年来,无论是国外企业还是国内企业,高管薪酬治理都遇到了前所未有的难题,因此,有必要在公司治理日益趋同、股权分置已经完成、股票激励瓶颈已经突破的现代经济环境下,进一步探讨高管薪酬治理途径及其解决之道。
一、上市公司高管薪酬中的不正常现象
(一)高管薪酬所得均值与普通员工收入均值差异显著扩大。根据Kirkland(2006)研究,在美国,2000年最大公司的经理与员工工资比是785倍,而1936年时只是54倍。另据美世咨询公司的调查,全球前350强企业的CEO的直接薪酬总额在2005年增加了16%,而全美工人的工资福利却只增加了3、2%。在我国当前的社会中,也存在对高管薪酬与普通员工收入差距的质疑。吴定富也曾在“全国保险工作会议”上说,部分高管薪酬高达500万元,一般业务员底薪最低每月才300元,这是极不正常的现象。
(二)高管激励效果不佳,高管薪酬与公司业绩并不相关,更为离奇的是,在公司发生重大价值损失或巨额亏损下,高管依然获得了高额的回报。如,顾雏军时代的科龙电器高管最高年薪达450万元,连续几年雄踞中国上市公司高管身价排行榜之首,而科龙电器的业绩每况愈下,2004年底时这些高管们甚至交出亏损6,416万元的业绩报告。不久前,广东省省情调查研究中心的《2006年省情调查报告》指出,当前广东国有企业薪酬管理总体上处于无序和失控状态,有的企业以强调“经营者个人贡献”为由自定薪酬,有的企业实行“股权激励”,高管几年间获得几千万元、甚至几亿元报酬,而企业却在亏损。
可见,无论是国外企业还是国内企业的高管薪酬,都存在类似的需要解决的问题。
二、我国上市公司高管薪酬管理中的问题
(一)高管薪酬决定机制问题。由于完善的市场经济秩序并未完全建立,公司治理结构尚不健全与有效,致使我国企业高管薪酬的决定其实并不规范。主要表现在:1、董事会制度还不健全,尤其是脱胎于计划经济体制的国有企业,由于体制因素等原因,在市场化进程中,依然保留了较多成分的行政管理模式,包括公司高层的任命、套用行政系列的薪酬体系、对高管薪酬差距的管制等,还没有一个完全市场化的薪酬定价模式,董事会在高管薪酬制定中还没有发挥应有的作用。2、董事会运作并不有效。一是受关键人的控制,即董事长一人大权在握,薪酬的确定由一个人说了算;二是在国有控股企业中,往往表现为决策机制不健全,薪酬决定没有程序,随意性比较大。根据我们研究,样本企业中有53、18%的企业没有设置薪酬与考核委员会,说明半数以上的企业高管薪酬制定不具有独立性,存在自定薪酬现象。
(二)高管薪酬结构问题。薪酬结构,可以有广义与狭义之分。狭义的薪酬结构主要指通过契约明确的,高管所得到的全部薪酬组合,这种组合通常称为“薪酬包”。这种“薪酬包”通常由基本薪酬、短期奖励、福利计划和股票期权构成,其目的就是为了有效激励经理人行为。据研究,美国企业的高管薪酬结构中长期激励占总薪酬的51%,而新加坡企业高管薪酬中,长期激励也占33%。
据我们对样本公司的统计,平均高管持股254万股,最小值为0,最大值为2,500万股,其中有351家(占样本总数28、63%)高管层没有持股。说明作为长期激励机制,股票及股票期权还没有在上市公司中充分使用。
广义薪酬结构是显性薪酬与隐性薪酬的比例关系。前文所指的薪酬包只是显性薪酬。隐性薪酬是高管因担任公司高管所具有的,契约无法明确但可由高管所享受与支配那部分隐性收益,如在职消费等。有研究表明,在低水平的高管货币薪酬下,高管更可能采取各种手段获取隐性收益。这是目前我国上市公司高管激励结构中的主要问题。
(三)高管薪酬信息披露问题。对高管薪酬信息是否应当披露、多大程度上披露问题,在我国有一个从不披露到披露,从不完善到完善的过程,但仍存在许多不足。1998年之前,我国上市公司没有披露高管人员报酬信息。1998年开始,中国证监会开始强制要求上市公司披露高管人员报酬信息,并且在1999年、2001年对高管报酬信息披露规则进行了修改。
通过比较分析,在高管薪酬信息披露中至少存在以下一些问题:
1、尽管要求披露高管薪酬的决定程序,但基本上只披露了该程序的文件名称,并没有较详细的薪酬决策的标准与依据。
2、披露了高管的年薪区间(2005年后披露各位高管个人的年薪与持股情况),但没有披露年薪计算依据、没有关于高管福利、待遇(如公司为高管购置的住房、购买的保险等)等信息。
3、理论上,年薪应当既包括基本工资也包括基本奖金,但是否包括了年度目标实现而得到的奖金呢?我们不得而知。如果该年度报酬包括了对高管的奖金,显然这应当在年度报告审计完毕确认收益情况后才能兑现。但我们没有发现任何一家公司有上述行为。也则,如果年度报酬包括了全部的资金,那么其奖励制度存在问题,因为它不应当出现在当年的财务报告中,但至少应当出现在次年的董事会报告或财务报告的信息披露中。我们没有发现此情况。许多研究已经发现,年薪的高低并不受利润影响,ROE的实现并不显著影响高管薪酬,我们有理由怀疑,公司对高管短期激励或年度奖金部分并没有披露。更没有披露各个公司高管的薪酬结构及其内容、比例。
(四)高管薪酬激励有效性问题。实证研究已经为高管的激励有效性提供了经验证据(魏刚,2000;李增泉,2000;宋德舜,2006等),但结论并没有一致。
1、高管货币薪酬与公司业绩不存在显著的相关性。正如上文所分析,要么公司公布的高管薪酬只是反映了高管的基本工资水平,未包括年底基于业绩考核所得的奖金,因此无法反映出对业绩的激励效果;要么包含了激励的成分,但结果证明确实没有达到预期的激励效果。笔者认为,无论哪一种情况发生,对公司治理以及监管者而言,都有待进一步完善。
2、高管持股与公司业绩之间存在显著的正相关性,说明给予高管持股确实起到预期的正向激励功能。可惜的是,正如前文所指出,在2005年之前我们还没有完全推行股票期权制度,大面积的高管持股激励还没有发生。
3、控制权私人收益存在负激励效应。在高管货币薪酬不具有业绩相关性、高管又不持有股份(即使有也较少)的情况下,面对越来越市场化的环境,高管有什么理由继续受托经营呢?陈冬华等(2005)研究发现,高管会以过度的在职消费方式来对低货币性报酬的替代。但是,这个替代的逻辑依据是什么?作为监督者的董事会或大股东又为何“允许”这种替代呢?显然,这抑制了激励的正向作用。
三、完善高管薪酬治理对策
应当说,高管薪酬治理问题将一直是企业及其股东首要关注的问题。立足中国实践和前文分析,我们认为高管薪酬治理至少应注意以下几方面的解决:
(一)完善高管薪酬的决定机制。由谁来决定高管薪酬,如何制定高管薪酬等问题是高管薪酬治理中首先需要解决的问题,即高管薪酬的决定机制。它涉及以下两个主要问题:
1、高管薪酬的决定权归属。高管薪酬的决定权归属看拟简单,其实不然。当然,无需争议的是,在我们的《上市公司章程指引》第94条或者第107条(2006版)就规定高管报酬由董事会决定,决定权在公司最高决策机关――董事会。但是,当董事会成员兼任高管时,或高管本身是董事会成员时,到底谁来决定呢?许多批评者认为,在现行的公司高管薪酬决定机制中存在“自定薪酬”现象。因此,为了避免高管“自定薪酬”,体现报酬决定的公平原则,我们认为在董事会下应当强制设置以独立董事为主要组成人员的薪酬与考核委员会,以期更客观、公正地设计高管薪酬。
2、薪酬与考核委员会运作――价值导向的薪酬政策。根据《上市公司治理准则》,薪酬与考核委员会的主要职责是研究董事与经理人员考核的标准进行考核并提出建议;研究和审查董事高级管理人员的薪酬政策与方案。为此,美世咨询公司Doubleday et al、(2007)等5位高管提出了13步反映薪酬委员会针对高管薪酬进行合理决策的最佳实践。我们认为高管薪酬设计的总目标应当是以价值为导向的薪酬计划,通过薪酬计划的实施,能够实现短期激励与长期激励的融合,通过薪酬计划的实施,能够实现显性薪酬对公司价值正向激励效应,抑制隐性薪酬或控制权私人收益的获得空间。
(二)合理设计高管薪酬结构,使隐性收益显性化。如,前文所指出,我国目前上市公司高管薪酬结构不合理,显性货币薪酬激励效果不理想,而隐性收益的激励则具有反作用,因此在高管薪酬治理中,应当合理设计其薪酬结构,使隐性收益显性化,充分挖掘显性薪酬的正向激励功能。
1、股票激励制度的推行有利于上市公司高管薪酬结构向合理化发展。在股权分置改革之前,上市公司股权激励仅在少数公司执行。因此,从我们的统计结果看到,高管持股比例不高。随着2005年开始的股权分置改革完成,及之后出台的《上市公司股权激励规范意见》(试行)和《国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行办法》,为各上市公司调整高管薪酬结构、优化薪酬结构中的短期与长期激励比例铺平了道路。
2、改革职务消费制度,使隐性收益显性化。针对长期以来,难以控制的国有企业高管在职消费,中央国资委已于2006年出台《关于规范中央企业负责人职务消费的指导意见》,并于2007年开始执行予以规范。《指导意见》明确指出,对现有的职务消费进行认真清理,依据法律、法规及企业负责人岗位职责和履职特点,研究、制定规范企业负责人职务消费的制度规章或管理办法。其内容应包括各类职务消费的具体项目、享有该类职务消费的人员范围及费用标准(额度)、企业内部审核与监督程序、违规处罚及其他要求等。
对经常发生、用途明确、标准易定的职务消费,可以探索实行货币化改革。职务消费货币化的标准,应根据企业实际和职位特点,参照国内外同类企业的做法,与企业负责人的薪酬统筹考虑,合理确定,不得高于货币化改革前的费用支出,不得变相提高企业负责人的总体薪酬水平。
通过这些改革,促进了高管薪酬结构优化,平衡了短期利益、长期利益,也使隐性收益显性化、公开化。
(三)改进高管薪酬信息披露,增加股东对高管薪酬的监督。改进信息披露制度,有助于有利于股东了解高管人员薪酬契约是否有效、是否与股东利益紧密联系,从而有助于股东对高管人员报酬进行监督,避免高管人员通过报酬形式来损害股东利益。因此,众多发达国家认为应当加强市场力量在高管人员报酬方面发挥的作用,向股东提供更易于理解并与投票和投资决策更为相关的薪酬信息,使股东有更多的机会对报酬决定表达他们的观点。基于国外经验,可从以下几个方面改进高管薪酬的信息披露:
1、增加披露近三年的董事、监事以及高管薪酬,包括基本工资、年度奖金、长期激励计划、津贴、福利、保险、住房等,披露内容的依据是《企业会计准则――应付职工薪酬》所界定的内容。一般的,上市公司董事长与其他董事、公司经理与其他副总经理之间存在较大的差距,因此笔者认为应当对董事长、总经理单独提供薪酬汇总,其他董事、监事、高管可以汇总反映。
2、提交薪酬委员会报告,详细披露对高管人员(含董事、监事)的薪酬设计状况、考核与评价情况,对公司的报酬政策以及高管报酬水平与公司业绩的相关性做出解释,以便投资者比较与判断。这样,也可促使公司的报酬政策向业绩相关的方向转移,也有利于公司的长远发展。另外,薪酬委员会报告还应说明本年度高管人员报酬与上一年度相比的变化情况,对重大变化的原因、合理性做出说明。薪酬委员会成员不应当被追究薪酬委员会报告的个人责任,以免影响成员的自由发表意见和委员会的工作绩效。
3、详细披露公司高管在关联单位履职领薪情况。高管是否在关联单位领取薪酬,是判断该高管是否存在公司与上市公司之间存在关联关系,以及判断关联交易的主要方式。但在实践中,许多公司的年度报告仅说明某高管不在公司领取报酬,在股东单位或其他关联单位领取报酬,过于简单化、形式化。高管人员在何处领取报酬是个重要问题,因为这些人员往往在关联公司中任职,同时又掌握本公司的事务,当上市公司与此类企业发生利益的冲突时,他基于自身利益的考虑可能更多地偏向关联公司,从而损害本公司的利益。因此,建议对高管在关联公司中领取的报酬做同等的披露要求,这有利于提高我国高管报酬信息的透明度。
4、披露变更董事、监事、高管前后的薪酬情况。(1)披露变更前后的董事、监事、高管的薪酬有利于投资者比对前后届董事、监事和高管的薪酬变化、增长率、差距;(2)披露变更前的董事、监事、高管的领取薪酬情况,也有利于对关联关系和关联方交易的判断,尤其是对历史形成的关联交易后果,投资者可能追溯了解;(3)披露变更前后的董事、监事、高管的薪酬也是完整披露上市公司支付薪酬情况。因为变更行为一般发生于年度中间,如果仅披露变更后的高管薪酬,就不能反映公司支付的全部薪酬情况,导致信息失真与遗漏。
(作者单位:南京审计学院会计学院)
主要参考文献:
[1]马德林、股权制衡、合谋与高管薪酬――基于我国上市公司的实证研究[D]、南京大学博士论文,2008、
[2]部分高管年薪500万,吴定富斥保险业薪酬差距过大、《第一财经》转引《中国青年报》,2007、1、22、
[3]沃顿商学院、身陷业绩泥潭,辉瑞CEO要价百万薪酬引争议[N]、IT时代周刊,2006、6、26、
[4]上海荣正投资咨询公司、中国企业家价值报告(2004)[M]、上海远东出版社,2005、5、
[5]Rik Kirkland、古正译、CEO的薪酬难题[J]、中国人民大学复印资料《海外劳动经济与人力资源管理》,2006、12、原载《财富》(香港),2006、10、