为不断深化开展“无烟医院”创建工作，进一步落实卫计委《无烟医疗机构标准(试行)》及《关于2011年起全国医疗卫生系统全面禁烟的决定》结合我院实际情况积极做好各项工作，现将工作总结如下：
一、加强组织领导，根据人事变动情况，调整创建无烟医院工作领导小组，明确控烟工作职责分工。
二、年初制定了2017年控烟工作计划，并把控烟工作纳入2017年医院工作计划。
三、在2017年制定的工作制度中及控烟工作及奖惩制度，同时新增了“劝阻吸烟工作制度”和“控烟巡视工作制度”；将控烟奖惩制度纳入《医院内部管理规定》。
四、加大了控烟宣传力度，2017年5月31日上午8时30分，在防保站站长领队下，到白杨林场中心街开展第30个世界无烟日宣传活动；医务人员接受白杨居民健康咨询约30人，为居民测血压50人，并向群众宣传吸烟的危害；发放控烟知识宣传资料100份，展示宣传展板和横幅；横幅内容为：“人人参与控烟活动，共创健康无烟环境”。
五、设立了戒烟门诊（戒烟咨询室），设在中医科，由中医科主任陈天清负责开展戒烟咨询服务并有戒烟门诊咨询记录。医护人员对有吸烟史的住院患者或家属进行戒烟健康教育。病历中记录了吸烟史和戒烟教育情况。
六、完善更新了禁止吸烟的醒目标识，医院各个建筑入口处、候诊区、会议室、厕所、走廊、电梯、楼梯等公共区域均设有明显的禁烟标识；院内不销售烟草制品、无烟草广告、促销及赞助。院内宣传栏更新了无烟医院宣传展板；新增一处室外吸烟区。
七、存在的问题：
1、仍有部分医务人员在工作时间吸烟。
2、有控烟考评奖惩制度及奖惩记录、奖惩不到位。
3、难以保证外来人员不吸烟和保证区域内没有烟头。
八、明年工作思路
1、严格按照无烟单位验收检查标准做好下一年各项工作。
2、按照控烟工作和奖惩制度督促检查院内工作人员，落实奖惩制度，加大对上班时间吸烟及非上班时间在工作区域吸烟的处罚力度并记录在册。
【关键词】 新时代； 医院； 人力资源管理
随着时代的不断发展，新时代医疗市场的竞争亦日益激烈，医院若想在如此激烈的竞争中始终立于不败之地，不仅需在技术、设备以及医疗条件上进行改进，还要同时抓紧人力资源的建设。医院的医疗服务、设备、管理理念等工作均由各类员工完成，因此医院人力资源的管理工作越来越重要［1］。当前，许多医院的人力资源管理模式老套，领导者还尚未意识到其重要性，大大地制约了医院的发展。因此，建立完善的、适合市场经济需求的、与时俱进的现代化人力资源体制迫在眉睫。本研究对新时代国内许多大医院存在的人力资源管理问题进行分析，并提出一系列的应对措施，对于逐步完善医院人力资源管理体制的建设起到了积极的作用［2］。
1 新时代医院人力资源管理存在的不足
医院的人力资源包括以下几类人群：有一定学历或技术的医疗护理人员；行政管理人员以及后勤人员。在管理制度上，虽然许多医院的用人制度已经或正发生转变，聘用制员工逐渐取代终身制员工，并进行择优聘用、竞争上岗，但是在管理上依旧按照以前的传统模式，人事部门尚无权力制定一些相应的政策与制度，加之管理体制僵化，人事部门直接服从行政部门的命令，医院常常出现需要的人进不来，进来的人不需要，管理者实行“大锅饭”式管理，员工工作缺乏积极性与能动性［3］。现阶段大部分医院仍属于事业单位，员工的效绩考核依然还使用事业单位的人员考核制度，医院所有员工均使用同一种考核方式，每位均在年底填写自己的医德表或考核表。这种方式根本无法反映不同性质员工的真实业绩，许多员工为完成任务互相抄袭，全当成一种形式应付了事，时间久了，势必造成厌倦、消极心态。分配制度同样还默守陈规，效益较好的科室或部门与效益较差的部门的报酬无明显差异，不能体现多劳多得。供需脱节，劳动与付出脱节，其大大挫伤了员工的积极性，该体制雷同于计划经济体制，严重地阻碍了医院的健康发展。
2 新时代医院人力资源管理策略
2、1 建立正确的人力资源体制与制度，营造健康、积极的人才发展环境 人力资源是医院竞争取胜的关键［4］，首先需要建立正确的人力资源体制。新时代医院人事管理工作中传统的管理体制应该被新型的管理体制所取代，新型管理体制因以人才开发为重，充分发挥其开发职能，对人才重视，建立人员培训机制（如专业培训、定期进修、职业指导等），以确保不同类型的员工均能得到训练，提高知识与业务能力。其次需要营造健康的、积极的人才发展环境。在医院长期以来形成的良好学习与文化氛围的基础之上，进一步营造健康的、积极向上的、和谐的学习风气，鼓励员工们多利用业余时间互相进行业务上的交流，尤其是相关科室之间，形成融洽的学习氛围［5］。对于年轻的员工，他们较看重的是医院的发展空间以及事业上的成就感与满足感，因此，医院管理者需尽量为每一位员工创造发展空间，多给他们一些机会。同时鼓励成绩优秀者申报课题基金，让其带动全科室的发展；多派员工外出进修，包括医护人员与行政管理人员，尽量防止闭关守国的现象，应多学习外面先进的技术与管理方法。此外，领导者要围绕“竞争力”对医院每位员工制定冲刺目标，让其产生使命感，在通过努力将其实现时产生成就感。
2、2 制定较佳的奖惩机制 薪酬奖惩制度是医院实行人力资源管理中的一个较为重要的手段，合理的薪酬分配不仅可以充分节约医院的成本，而且还可以调动广大员工的积极性。良好的、有效的奖惩制度能吸引更多的、更为优秀的人才，良性地推动医院的发展。对一些能力与贡献十分突出的骨干员工，可通过一定的形式评议，对其给予较高的分配，此外额外再给予奖励；对于担任风险较大的医疗任务或担任科技创新成份较高课题的员工，明显提升其经济收入，以此激励其他员工的知识学习，增加他们创新的积极性。同样的，对一些效绩较差的员工给予适当的惩罚亦可使该部分员工改变工作方式，努力地向优秀者看齐，从而使医院维持良好效益。对于优秀的人才，尽量提供必须的物质保证，如资金、住房或解决家属问题等，以防止人才流失。倘若奖惩不当，则必将导致员工，尤其是优秀员工的积极性大跌，工作效率大大下降，甚至不少员工选择跳槽，人员流失，严重地威胁医院的生存和发展，长此以往，医院必将倒闭。
综上所述，新时代医院的领导者与管理者均需树立创新观念，努力地将传统人事管理体制转变到具有新时代特点的人力资源管理体制上来；改变旧模式、旧观念与旧方法，营造健康积极的学习与工作氛围以适合各类人才的发展；完善并实施一些新的奖惩制度，逐步推动我国各医疗单位健康的发展。
参考文献
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【关键词】激励机制；护理；管理
【中图分类号】R471 【文献标识码】B【文章编号】1004-4949（2014）02-0265-01
1引言
在管理中应用激励机制也就是管理人员通过不同的方法，对被管理人员的需要进行有效刺激，将被管理者的动机激发出来，让他往他所想达到的目标努力的一个心理过程。激励的作用多种多样，最显著的功能是将被管理人员的创造性以及积极性有效调动起来，使得这些被管理者将实现组织目标作为自己发奋努力的方向。在现代管理当中，激励处于一个核心的位置，若是没有有效的激励机制，员工的工作热情将大大削减。在行为科学研究中有这样的结论：我们个人所具备的能力不等同于其于工作中表现出的能力，若是一个人的主动性以及积极性都能够较好地发挥出来，那么他们就可以将其本身的80%到90%的才能发挥出来，反之只能够将其本身的约20%的才能发挥出来。因此，我们应当在护理管理中充分应用激励机制，促进工作的有效性。
2激励机制的应用
2、1领导行为激励方式
领导的行为很大的程度上将会对自己的下属产生导向作用。身为管理人员，虽然其行为投入属于个人行为，但是行为的产出却对整个群体产生影响，所以说领导行为都属于对下属或者其他人员或者服从意志或者是激励的一个意义重大的体现。不可否认，领导的权力是决定其影响力大小的重要因素，但是其他的因素同样产生影响。排在护士激励需求前列的是要求护士长能够公正处事、坚持正派的作风，排在最后的是护士长一定要具备丰富的阅历以及很深的资历。这显示了护理管理人员要注重自己的非权力影响力，方可激发护理人员的工作热情。因此，护理管理人员不仅要善于利用自己手中的权利进行管理，同时要提升自身的知识、品德、能力以及才能等素养，充分利用自身的人格魅力、高尚品德以及示范作风等对其他人产生积极影响，增强自己的非权力影响力，从而使得护士的公平需求获得满足。
2、2竞争激励方式
适当地应用竞争方式进行激励。能够增强人的责任感与紧迫感，起到鞭策护理人员更认真工作的作用，这对于护理事业的发展是有很大益处的。比如说我们可以通过举行护理操作技术大比拼、护理理论知识挑战赛、组长经验交流评分赛等各种形式的竞争比赛，给资历不高的护士以及护理工作的骨干提供更好的竞争环境，让他们在公正、公开的竞争环境里有更大的工作热情，同时还能够通过对比了解自身的缺陷，从“被学”转变为“要学”，这样护士人员就会在一定的压力和动力中投入更多的精力在工作上。通过竞争激励方式，逐渐地在整个医院内营造出比教学质量、比理论知识、比实操能力的向上之风，促使更多的护理人员自觉地进行自我改造、自我提升、自我超越。从短期来说，整个医院的护理质量将会在这种氛围下获得到有效提升，从长远来看，这对于全面建设医院的护理队伍有着重要的作用。
2、3奖惩激励
在众多的激励方法中，奖惩激励属于基本的激励手段，惩罚也就是表示负强化的处罚，而奖励也就是表示正强化的奖赏。不管是奖励还是惩罚均能够对护理人员的心理需求进行满足。若是奖惩方式具备了可操作性、正确性、合理性、适用性这几项条件，那么就可以有效地鼓励相关人员努力向上。本着提升我院的管理效能，增强各人员的质量意识的目的，笔者单位引入了奖惩激励机制开展各个月的护理质量考核工作。具体做法为：院中每个科室每个月的护理质量所检查得出的结果与该科室的奖金进行挂钩，每个科室也要相应地和具体的护理人员挂钩，每个月都进行考核，每个月发一次奖金，这样就可以很好地实现奖惩的有效性以及及时行，实现了通过奖惩激励方式激励和教育护理人员的目的。另一方面，我们也注意以下几方面事项：要本着公正公平的态度做好奖惩工作；奖为主，惩为辅；奖惩把握好度；保证好奖惩的有效性和及时性。
2、4支持激励
现在，大部分的医院有着这样的一个现实情况，那就是护士的人数差不多占了总的医护人员数量的50%，有的地方甚至超过了50%。对于病人来说，他们接触最多的人不是医生，而是护士。很多医院都引进了更加尖端的医疗技术，若是没有较高的护理水平则无法保障高技术的顺利实施。所以，要提升医院的整体医疗质量，一方面不仅需要护理人员争取更多的财力、人力以及物力等，用以支持护理人员的工作，比如说对部分夜班工作而工作又繁重的科室申请提升夜间补贴额度、申请增加人员编制、提升护理装备等。另一更重要的方面，那就是创造良好的软环境支持护理工作，比如说在院内营造出共同奋斗、积极向上、和睦相处的温馨环境，让护理人员在繁忙的工作中保持愉快身心，提升他们的干劲和工作效率。若是医院中是一种勾心斗角的环境，那么团队将是一盘散沙。
3应用激励机制时要遵从的原则
激励机制应用得当，将产生事半功倍的效果，若是应用不当，则有可能产生负面效果，因此我们在应用激励机制的时候要遵循如下的原则。
第一，组织目标和个人目标有效结合。在开展激励的过程中，只有在组织目标中将个人的目标一并加入其中，才能让护士更自觉自愿工作。第二、既要物质激励，也要精神激励。通过精神激励手段将物质激励的格调做出更高层次的提升，通过物质激励手段对精神激励所取得的成果进行巩固，强强结合，才能保证激励作用更加持久。第三、既要正面激励，也要负面激励，正面激励为主，这两种激励方法的最直接地表明了何为被表扬的行为，何为被批评的行为，促使被表扬的行为更多出现，被批评的行为更少出现。第四、既要要遵循公平公正的原则，只有这样才能让各人员信服。
4结语
激励的方法多种多样，我们只有从护理人员的需求角度出发，合理运用激励机制，将个人目标与组织目标有效结合，才能激发个人的积极性，从而实现组织目标，提升护理质量。
参考文献
[1] 《激励机制在护理管理中的应用》，胡君娥，《护理研究》2005年22期
中航工业三六三医院，四川成都 610041
[摘要] 笔者所在医院自2011年初引入6S管理工具以来，通过近4年的探索与实践，取得了良好成效。该文介绍了6S管理的概念，结合所在医院推行6S管理的实践经验阐述了通过建立6S管理体系、编制6S推行方案、广泛宣传动员、制定制度规范、全院全员培训、建立样板标杆、全面推行实施、检查推行效果、奖励惩罚兼顾、持之以恒保持等方法将6S管理运用于医院管理的作法，强调了医院推行6S管理的保障条件，指出了推行6S管理对美化医院环境、提高服务质量、确保医疗安全、提升员工素养、树立医院形象、提高管理水平的作用。
[
关键词 ] 管理创新；6S管理；医院
[中图分类号]R19 [文献标识码] A [文章编号] 1672-5654（2015）01（b）-0118-02
医疗体制改革的不断深入和患者对医疗服务需求的不断提高，对医院管理提出了更高要求。医院作为服务行业，其工作对象为患者，医疗工作中的任何细小疏忽和失误都关乎患者的生命与安危[1]，因此，医院的规范化管理显得尤其重要。6S作为一种先进的管理方法，因其在现场维护、安全生产、标准化和制度化、人员素养提升、育人造物以及形象塑造等方面的巨大改善作用而逐渐被各国企业管理者所认识，并于近年引入到医院管理当中，对医院外树形象、内强素质、提高质量、确保安全，提升综合管理水平和竞争能力起到了积极作用。
1 6S管理的概念
6S起源于20世纪50年代的日本[2]，指的是整理（Sort）、整顿（Straighten）、清洁（Sweep）、规范（Standardize）、安全（Safety）、素养（Sustain），因英文单词均以“S”开头，简称6S[3]。6S是由日本企业的5S扩展而来，是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，是指在工作场所中，按定置管理要求，对办公和作业环境、设备、工装、工具、材料、人员等要素进行相应的整理、整顿、清洁、规范、素养、安全管理活动，通过规范现场、现物，营造一目了然的环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质，即革除马虎之心，养成凡事认真的习惯、遵守规定的习惯、自觉维护环境秩序的习惯、文明礼貌的习惯等。
2 6S管理在医院管理中的实践
6S管理的推行是一个由易到难、由简至繁、由有形臻无形的过程。“由易到难”就是前期按部就班推行容易，后期维护效果长期坚持困难；“由简至繁”是指前期整理物品、打扫卫生简单易行，后期各种推行手法和素养活动繁多难行；“由有形臻无形”指前期着重强调物品和环境的规范，后期则以提升全员素养为中心[4]。笔者所在医院推行6S管理主要以建立体系、编制方案、宣传动员、制定规范、培训学习、建立样板、全面推行、监督检查、奖惩并施和持续保持为主线进行，现以此为例对6S管理在医院管理中的推行进行简单阐述。
2、1建立6S管理体系
建立健全组织管理体系是开展好6S管理工作的前提。由于6S管理需全院全员参与、上下联动才能顺利推行，因此，应作为一把手工程来抓。首先应成立以院长为组长、主管管理创新的副院长为副组长，其余院领导及主要职能部门负责人为成员的6S管理推行领导小组，负责指导和督促全院6S推行工作，并提供必要的人、财、物支持。领导小组下设6S管理推行办公室，挂靠在负责管理创新的职能部门或成立专门办公室，具体负责医院6S管理工作方案的制定、组织实施，指导全院6S管理工作的开展并检查实施情况。6S管理推行办公室成员可分成4个组，分别为办公组、现场组、素养组和安全组，其中现场组又根据区域不同划分为机关、临床、医技、后勤4个片区，每组及每个片区均指定牵头部门和负责人，并对各组、各片区职责、任务进行划分。各科室及班组成立6S管理推行工作小组，由科室主任或班组长牵头负责，并指定一名业务骨干为联络员，科室按区域分片到人，划定责任区，以此形成领导分工负责、推行办归口管理、部门具体落实、员工人人参与的强有力的组织体系。
2、2编制6S推行方案
根据医院实际情况编制6S推行方案，内容涵盖但不限于推行6S管理的目的、目标、组织机构、实施内容和进间进度，对动员准备、建立样板间、全面展开、改善提升、迎接检查等环节作出具体安排，明确各环节的时间节点和工作重点，并对6S管理工作的实施提出具体要求。方案最好以红头文件形式下发到全院各科室，以示重视。
2、3广泛宣传动员
要提高全院职工对6S管理的认识和重视程度，使6S管理工作人人皆知并深入人心，达到统一认识、统一思想、统一行动的目的，宣传动员、营造气氛尤其重要。召开全院职工参加的6S管理动员大会是必不可少的形式，在动员大会的基础上，制作并悬挂宣传标语，设立咨询电话、6SQQ群，制作专题展板，在院刊和医院网站中开辟6S管理专栏，通过多种渠道和载体进行宣传和动员，营造浓厚的6S管理推行氛围。
2、4制定制度规范
按照6S管理“整理、整顿、清洁、规范、素养、安全”六要素要求，结合医院实际情况，制定相应的制度规范作为蓝本，使6S管理工作有章可循，是顺利推行6S管理的重要方面。需制定的6S管理专项制度规范包括：6S管理规范、实施细则、评价标准、定格摄影要求、物品定置要求、不要物品处理办法、培训制度、图例规范及式样、员工手册、VI手册、作业现场定置管理规定、张贴物和悬挂物管理规定、员工统一着装规定、安全管理制度等。
2、5全院全员培训
6S管理培训应分为医院、片区、科室三个层面进行，院级培训主要由6S管理推行办公室组织实施，全院职工参与；片区培训由片区负责人牵头，根据本片区6S管理的特点开展针对性培训；科级培训主要由科室负责人或联络员负责，培训对象为本科室全体人员。培训要注重实效，解决做什么、如何做、做到什么程度的问题。培训方式：一是走出去，选派人员到6S管理开展较好的单位参观学习；二是请进来，邀请院外6S管理专家来院作专题讲座；三是内部培训，由院内接受过相关培训的人员进行授课。
2、6建立样板标杆
目前，6S管理在企业中推行较广，已形成了较为系统的企业6S管理规范和评价标准，但在医院中的推行尚处于起步阶段，尚无成熟的适合医院特点的管理规范和评价标准。为少走弯路，笔者所在医院采取先试点后铺开的方式推行6S管理，分别在机关、后勤、临床、医技四个片区确定一个科室为样板区，先行开展样板区建设工作，以树立标杆。6S管理样板区间建设是医院6S管理推行工作的关键环节，一定要抓好抓实。在建立样板区的同时，6S管理推行办深入基层，了解各部门、各科室的现有布局、人员、设备设施情况，征求员工对6S管理推行工作的意见和建议，在摸底了解各片区基本情况的基础上，针对样板区建设过程中发现的问题和需解决的全院共性问题及时修订完善医院6S管理规范，以通过样板区的建立和示范作用，带动全院6S管理的全面实施。
2、7全面推行实施
样板区建设完成后，医院组织各科室对样板区进行参观学习，并按照修订完善后的医院6S管理规范，全面开展整理、整顿、清洁工作和素养提升活动，如统一院徽、院训、宗旨、战略等医院文化要素的表述和使用，规范标识标牌和宣传载体，制作员工手册和VI手册等文化产品；开展形式多样的员工法律素养、业务素养、人文素养提升活动；开展医疗安全及非医疗安全培训演练活动；开展品管圈等管理创新活动，鼓励科室和职工将6S管理活动中的亮点和创新点以提案的方式进行上报等。
2、8检查推行效果
对于6S推行效果，应按照6S管理评价标准，经常性地开展检查工作，且检查应彻底和全面，不能有遗漏。检查方式既可由医院6S管理推行办公室或片区组织检查，也可交叉检查法，由两个或多个部门结成互帮互查组，在自查的基础上交换责任区域进行检查，记录检查情况尤其是检查中存在的问题，提出改进意见和整改期限，并将存在的问题为下次检查的重点。
2、9奖励惩罚兼顾
为确保6S管理顺利推行，适当的奖惩是必不可少的。制定医院6S管理推行奖惩办法，成立奖惩工作领导小组，以半年或年度为时间节点，定期开展6S管理总结评价，对员工和科室在6S管理推行中的不同表现，做到奖惩分明，制度斗硬，对成效突出的科室和个人予以奖励；对开展不力，甚至唱反调、拖后腿的科室和个人，与绩效挂钩，根据情节轻重在月奖金和年终奖中予以体现。
2、10持之以恒保持
6S管理是一项长期的工作，重在坚持，稍有松懈便可能出现“反弹”和“回潮”。因此，需在保持6S管理成果的基础上，不断对前期已完成的工作进行检查与修正，改变和完善不足，让6S活动一直朝着正确的方向推行。定期检查评比、不断改善提升不失为保持6S成果的有效方法。
3医院推行6S管理的保障条件
3、1领导重视，人人参与
6S管理在医院能否顺利推行并取得实效，领导的重视和支持必不可少，甚至可能成为推行成败与否的决定性因素。医院领导必须从思想上认同6S、接受6S，确信6S能给医院带来良性改变，并将这种认同信念清清楚楚地传达给员工，使员工采取趋同行为参与6S管理。
但6S管理的推行仅有领导重视远远不够，还须有全体员工的共同参与。6S活动的推行要遵循十二字方针，即“时时6S、事事6S、人人6S”。因此，营造“人人有事做、事事有人管”的氛围，是成功推行6S管理的重要条件。
3、2组织健全，方案可行
一个健全且强有力的组织机构是成功推行6S管理的保障，应建立医院-片区-科室-个人4个层面的组织管理体系，形成层层负责、一级抓一级、层层抓落实的良好局面。同时，有效推行6S管理离不开科学可行的推行方案和计划，通过制定方案和计划，可以帮助员工认清所处的环境和形势，指明活动的目标和实现目标的途径，使工作有的放矢，不走弯路。方案和计划是对6S推行过程进行控制的有效工具，其中，医院6S管理推行办公室负责医院层面的整体计划，各片区和科室负责本片区、本科室的计划，前者侧重于对6S推行进度的把握和推行效果的监督，后者侧重于制定具体的推行步骤以及明确责任人。
3、3执行到位，督促有力
6S管理是一种实战性很强的管理方法，因此，不能只停留在口头上，必须付诸行动，才能取得实实在在的效果。高层重视、中层配合、基层推动，上下齐心，团结一致；自查互查、奖优罚劣、改善提升，缺一不可。只有措施得力，执行到位，督促有力，才能保持6S管理成果，使之步入螺旋式提升的良性循环。
4结语
6S管理在笔者所在医院开展近4年来，改善了病员就医环境和员工工作环境，提高了工作效率，提升了员工素养和医院形象，降低了风险隐患，提高了医疗服务质量，医院以优异成绩于2011年底通过中国航空工业集团公司6S管理达标验收，并在2011-2013年成都市卫生局开展的医疗服务质量和“三好一满意”（服务好、质量好、医德好、患者满意）活动检查评比中，综合评分连续3年在90余家二级以上医院中位居前十位，医院开展的6S管理作为亮点受到成都市卫生局的通报表扬，十余家兄弟医院慕名前来参观学习。由此可见，6S管理在医院的推行是可行并具有重要意义的。
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参考文献]
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[关键词] 信息化；PDCA循环管理；抗菌药物；合理用药
[中图分类号] R714 [文献标识码] C [文章编号] 1673-9701（2013）11-0134-03
为了实现抗菌药物使用的管控长效机制，2011年以来我院以医院信息管理系统为平台，开发抗菌药物管理模块，尝试将美国质量管理专家戴明博士提出的PDCA循环管理方法（包括计划、执行、检查、处理4个阶段）[1]应用于规范抗菌药使用管控[2]。为评价干预措施在我院抗菌药物应用中实施的效果，本文现对我院干预前后使用抗菌药物情况进行分析，现报道如下。
1 资料与方法
1、1 一般资料
资料来源于我院2011～2012年的处方、用药医嘱，通过信息系统提取并全样本统计，其中门急诊处方107 348张，普通门诊处方80 724张，住院病历31 252份，作为调研的资料。
1、2 方法
根据卫生部抗菌药物专项整治指标要求，包括抗菌药用量控制、处方与医嘱点评、接受抗菌药物治疗住院患者微生物检验样本送检率、住院患者抗菌药物使用率、门诊患者抗菌药物处方比例、急诊患者抗菌药物处方比例、抗菌药物使用强度、抗菌药物占西药出库总金额比重等进行全样本统计分析，将结果及时反馈给有关科室与医师。
1、3 评价标准
采用卫生部办公厅关于继续深入开展全国抗菌药物临床应用专项整治活动的通知（卫办医政发〔2012〕32号），加大抗菌药物临床应用相关指标控制力度，如抗菌药物使用率、使用强度、门诊使用率、清洁手术预防使用率、微生物检查送检率等指标进行分析评价。
2 PDCA循环管控
2、1 计划阶段
2、1、1 抗菌药物选药不合理 （1）门诊用药指征不明确，有些病毒感染甚至无细菌感染使用抗菌药。（2）内科多为经验用药，选药与治疗指南不符，药物剂量不足或过大且使用频次不当；长疗程用药缺乏血常规或药敏支持。病原学送检率低，不能及时地针对病原菌进行治疗，即非限制使用抗菌药物敏感的药物使用限制使用抗菌药物，甚至使用特殊使用级抗菌药物。（3）围手术期预防用药不规范，预防用药时间长、疗程不合理[3]，抗菌药的用药起点高，伤口愈合出院带抗菌药物。（4）抗菌药联合不适当，伍用二联、三联抗菌药物构成比高，且缺乏循证医学证据，使用重复作用机制相同的抗菌药物。（5）管控抗菌药合理用药人工抽样工作量大，费时且误差大。（6）抗菌药物专项整治后存在不同程度的反弹，缺乏长效机制。
2、1、2 分析原因 （1）管理不到位，抗菌药物的使用管理法律法规缺失，缺乏约束力与可操作性[4]的配套管理措施。（2）市场竞争无序，医生在经济利益的驱动下不按原则使用抗菌药物，导致抗菌药物使用不合理。（3）医师对抗菌药物使用知识有待进一步提高，以改变不良行为。（4）医生迎合患者心理，按患者及其家属的要求使用抗菌药物。（5）医患关系紧张，为“保险”起见而盲目应用高效广谱抗菌药物，抗菌药物使用量和应用强度增加。
2、1、3 制定目标 通过抗菌药物监控软件对抗菌药物使用情况进行摸底，完善细化了《临床科室控制抗菌药物使用指标》，通过行政干预控制抗菌药物使用[5]，规范医师使用抗菌药物的不良习惯，以达到卫生部对抗菌药物管理的要求。（1）住院抗菌药物使用率：ICU、感染科、儿科、内二科、五官科≤60%；内一科、妇产科、外一科、外二科、外三科≤50%；限制使用级抗菌药物送检率≥50%，特殊使用级抗菌药物标本送检率100%（不要求病原学一定阳性，只要有用药前病原学送检即可）。绩效奖惩：低于部分每份病历扣50元；高于部分每份病历奖励10元。（2）门诊抗菌药物使用率控制指标：门急诊科（门诊、儿科、外科、五官科）≤40、0%，门急诊科（内一、二科）≤30、0%；普通门诊、口腔科≤20、0%；普通门诊（皮肤科、妇产科） ≤10、0%；门诊中医科、麻醉科、康复科≤5、0%；按照处方数计算抗菌药物使用率的绩效奖惩：超过部分每张处方扣50元；低于部分每张处方奖励2元。本月未用抗菌药物奖励100元。（3）围手术期抗菌药物的使用：①手术类型：Ⅰ类切口：良性肿瘤切除术、甲状腺次全切除术、乳腺手术、腹股沟疝修补术、骨折术后的内固定物取出术等。Ⅱ类切口：子宫摘除术、剖宫产术、阑尾切除术等，根据二级综合医院评审标准（2012年版）围手术期预防感染要求考评择期手术。②Ⅰ类切口甲级愈合未用抗菌药物，每份病历奖励100元。Ⅰ类切口抗菌药物使用率≤30%，预防用抗菌药物时限Ⅰ类切口≤24小时；Ⅱ类切口≤72小时，无感染指征超过规定使用时限，超过每份病历扣50元。③抗菌药物使用符合率，按照《关于抗菌药物临床应用管理有关问题的通知（卫办医政发〔2009〕38号）》执行，抗菌药物选用不符，每份病历扣50元。（4）重点处方点评影响抗菌药物使用强度的因素，加强如围手术期超规定时限使用抗菌药物、两种作用机制相同的抗菌药物联合注射或口服、超说明书规定剂量上限使用抗菌药物、痊愈出院带抗菌药物等处方医嘱点评。预防用药时机不符合要求，如未注明医嘱执行时间“术前30 min”、剖宫产未注明“扎脐后用”、“术中增加”、治疗使用抗菌药物未在“医师说明”中说明使用理由，如注明感染诊断、血常规高、CRP高、有药敏试验等，点评的问题处方每张扣50元。
2、2 实施管理阶段
2、2、1 健全管理机构 我院成立药事管理与药物治疗学委员会、医疗质量委员会、医院感染管理委员会，在院长的领导下，相关科室主任与临床药师组成抗菌药物管理组，药事管理与药物治疗学委员会牵头医务科、信息科、检验科、手术室、门诊部、护理部、感染科和抗感染专家各司其职，督促落实《临床科室控制抗菌药物使用指标》等管控措施。
2、2、2 开发管控抗菌药物模块 我院充分利用信息化手段加强抗菌药物临床应用监测，开发医师处方抗菌药权限管理、抗菌药用量疗程控制、处方与医嘱点评、接受抗菌药物治疗住院患者微生物检验样本送检率、住院患者抗菌药物使用率、门诊患者抗菌药物处方比例、急诊患者抗菌药物处方比例、抗菌药物使用强度、抗菌药物占西药出库总金额比重等模块；能够全样本地准确及时分析评估抗菌药物使用趋势，及时对抗菌药物进行动态监测和超常预警，以体现持续性改进。
2、2、3 完善管理制度 为深入贯彻落实卫生部《抗菌药物临床应用指导原则》、《医院感染管理办法》，加强我院合理应用的管理，完善了《抗菌药临床应用管理办法实施细则》、《抗菌药物遴选使用建议》、《药品用量动态监测和超常预警制度》、《抗菌药物临床应用分级管理目录》等制度。药剂科、医务科和质检科、医院感染管理科每月对抗菌药进行专项调查分析、处方医嘱点评。每星期通过OA系统对使用抗菌药物进行预警，如抗菌药使用率排名预警、医师使用抗菌药总量排序与用药频度预警，门诊与住院各科抗菌药使用强度与使用率预警、抗菌药使用数量预警。每月通过OA系统公示抗菌药使用率排名、手术使用抗菌药专项调查分析、抗菌药物使用趋势分析等，对未按规定应用抗菌药物的科室和医师纳入医疗质量管理绩效奖惩考核。每季度销售金额排名前十位的各类药品预警公示、科室、医师用药金额单品种排名预警通报、耐药菌动态。
2、2、4 全员动员与加强培训 组织临床医师和药师开展抗菌药物合理应用全员培训，采取全员培训与重点培训相结合的方式，以合理用药为目标，不断规范临床用药行为。我院临床药学室印发合理使用抗菌药物的宣传材料；定期进行科室抗菌药物合理应用小讲座；增强了医师合理使用抗菌药物的责任意识，规范抗菌药物临床应用；同时通过学习培训，提高医师抗菌药物临床合理应用水平，确保抗菌药物使用安全、有效和经济。
2、3 检查落实阶段
检查落实制度的关键是执行力，及时反馈抗菌药物使用趋势，使得医师自我调控，如此不停地循环，使抗菌药物使用逐步达标。如每星期六对门急诊科与普通门诊处方、住院医师的在院医嘱抗菌药物使用达标情况，通过OA系统进行滚动预警通报（即每月通报四次，叠加时间段统计达标情况，每月底绩效奖惩），临床科室主任能够通过抗菌药物使用预警，以督促医师加以持续性改进，使得抗菌药物临床应用更合理，减少或避免处罚。每月在《医院药事通报》上进行评估比较，指出存在的问题，提出改进建议并通过内部网公布。每年召开4次医院药事管理与药物治疗学委员会会议，每半年对全院抗菌药物的使用达标情况进行汇报并提出改进意见，遗留问题通过调整抗菌药物绩效奖惩转入下一个管控循环，使得抗菌药物的使用达标。
2、4 总结分析评价阶段
2011～2012年我院采用信息化条件下PDCA循环管控抗菌药物的合理应用流程，不合理用药现象得到了控制，经过持续性改进，取得一定成效，对门诊处方与出院病历按科室等各项指标进行全样本统计，基本达到卫生部抗菌药物有关要求。
2、4、1 抗菌药物使用率模块全样本统计 住院患者抗菌药物使用率干预前为82、2%，干预后为62、4%，下降了19、8%；门急诊处方总数分别为50 926张、56 422张，抗菌药物使用率干预前为59、2%，干预后为28、0%，下降了31、2%。普通门诊处方总数分别为39 596张、21 153张，抗菌药物使用率干预前为39、5%，干预后为15、1%，下降了24、4%。抗菌药物使用强度干预前为每百人天71、3DDDs，干预后每百人天39、2DDDs，下降了31、4DDDs。符合国家卫生部门的要求：综合医院住院患者抗菌药物使用率不超过60%，门诊患者抗菌药物处方比例不超过20%，急诊患者抗菌药物处方比例不超过40%，抗菌药物使用强度力争控制在每百人天40DDDs以下。
2、4、2 住院患者抗菌药物使用前微生物检验全样本统计送检率 限制使用级微生物送检率干预前为10、6%，干预后77、7%，增加了67、1%；特殊使用级微生物送检率干预后由30%达到100%；符合卫生部接受限制使用级抗菌药物治疗的住院患者抗菌药物使用前微生物检验样本送检率不低于50%；接受特殊使用级抗菌药物治疗的住院患者抗菌药物使用前微生物送检率不低于80%的要求。
2、4、3其他模块全样本统计 I类手术切口使用时限干预后由6、5 d下降为2、9 d；住院患者人均使用抗菌药物品种数干预后由6种降为2、1种（未剔除皮试用药）。普通门诊抗菌药物静脉注射使用率干预前为8、3%，干预后为1、8%，下降了6、5%；门急诊处方抗菌药物静脉注射使用率干预前为31、1%，干预后为15、5%，下降了15、6%；与“建议综合医院门诊接受静脉输注抗菌药物治疗患者比例不应超过门诊人次的2%或接受抗菌药物治疗患者的10%[6]”仍有差距。
2、4、4抗菌药物使用金额模块全样本统计 二年门诊处方总数分别为90 522张、97 550张，每张处方抗菌药物使用平均金额干预前为36、78元，干预后32、28元，减少了4、49元。终末病历分别为14 245份、17 007份，每份病历抗菌药物使用平均金额干预前为518、84元，干预后495、05元，减少了55、8元。在门诊患者与住院患者增加的情况下，干预后节约资金91、5万元。干预前后抗菌药物占西药使用金额比（27、6%、24、5%）与占西药出库金额比接近（25、2%、21、9%）。
3 结论
实践证明：在信息化技术支持下PDCA循环管控抗菌药物的合理应用具有突出效果，不但减轻了患者的经济负担、节约了医疗资源，减少不必要的抗菌药物使用、提高抗菌药物合理使用水平，还减少细菌耐药、减少或避免医师被惩罚，有效地提高了抗菌药物使用质量。但抗菌药物的使用过程中还不足，如门诊抗菌药物静脉注射使用率、I类手术切口使用时限等有待调整抗菌药物绩效奖惩转入下一个管控循环。近年来卫生部相继颁布了《抗菌药物临床应用指导原则》等重要文件，要很好地执行这些文件，领导重视很重要，须根据所存在问题进一步细化《临床科室控制抗菌药物使用指标》调整奖惩规定，并将其视为考评医疗服务质量的一项内容，从根本上遏制医师使用抗菌药物的行为，缩短抗菌药物的使用时间，减低抗菌药物的使用量[7]。采取信息化手段建立长效机制定期滚动预警，使绩效奖惩有法可依。每周滚动通报预警结合开放抗菌药使用查询模块，医师可随时查询其抗菌药物使用情况，更能够达到持续性改进的目的。
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[6] 国家卫生部医政司，卫生部合理用药专家委员会编、 《抗菌药物临床应用管理办法》释义和抗菌药物临床应用培训教材[M]、 北京：人民卫生出版社，2012：29、
一、 综合目标部分
1、 科室领导班子建设
科室领导班子团结协助，能带领全科人员积极做好各项工作，认真完成上级交给的各项任务，维护集体荣誉，公平妥善解决科室内外各类问题，分工合作，圆满完成各项目标任务。
2、 行业作风建设
认真落实上级各项有关廉政建设的规定，带领科室人员开展医德医风学习，不断加强职业道德建设，积极开展人民满意医院创建活动，认真实施改善医疗服务行动计划，提高服务质量，科室管理机制健全，群众满意度达95%以上。
3、 经济管理
（1）科室财务管理有组织、有制度、执行较好，透明度高，无违规违纪现象。（2）开展堵漏节支工作，执行好绩效分配制度，规范科室二次分配，逐步向全成本核算过渡。
（3）认真执行上级有关的价格政策，杜绝乱收费现象，积极配合财务科，落实好住院病人费用，“一日清单”制度。
（4）规范用药制度，合理用药，药占比达标。降低住院费用、均次费用，减轻病人负担。
二、 业务工作部分
（1）认真执行《执业医师法》、《执业护士法》、《献血法》、《临床用血管理办法》及《医疗事故处理条例》等国家法规，合法职业率达100%。
（2）各类医疗技术项目的开展和实施应符合上级有关法规的要求，依法实施率达100%。
（3）按规定及时向上级有关部门报告有关传染病疫情，传染病上报率要达到100%。
（4）避免差错发生，减少医疗纠纷。发生医疗差错和医疗纠纷后应无条件积极配合医院及上级有关部门妥善解决，并承担相应责任。
（5）积极组织实施医疗质量管理年、省级平安医院创建、中医药示范单位、
患者安全目标管理等创建活动。
（6）及时认真完成上级各类指令性、应急性任务。
（7）科室及有关岗位规章制度健全，各岗位完善操作规程，并能熟练执行。
（8）各类医护人员“三基三严”考核合格率100%。
（9）病人对医护人员的满意度达95%以上。
（10）在国家统计源及以上期刊大于中级职称以上人数30%。
（11）严格医疗废物管理，控制院内感染，各项指标达上级有关要求，杜绝院内交叉感染。
（12）抓好安全生产工作，尤其是消防安全工作。
（13）科室内部环境整洁卫生，符合卫生学要求。
（14）认真做好志愿者服务、无偿献血工作。 三、考核与奖惩
（一）考核方法
采取科室质控小组自查和医院职能科督查相结合的办法，每月职能科按照考核细则进行量化考核并与绩效挂钩。
（二）奖惩办法
1、考核结果作为科室和科主任年度评先的重要依据。
2、具体奖惩措施依据医院的有关规定执行。 本责任书自签字之日起生效
科室：
关键词：科级质控；PDCA；医疗质量与安全
1 资料与方法
1、1一般资料 2009年～2011年我院共发生有效投诉及纠纷206人次
由此可见，对医患沟通、工作责任心、核心制度、诊疗常规工作方面监管的缺失是患者投诉及纠纷发生的主要原因。
1、2方法 运用PDCA循环质控方法在医院临床、门诊、医技部门开展全员医疗质控执行标准培训；规范医务人员医疗行为；严格进行全程医疗监控管理，最终达到全员参与质量管理的目的。
1、2、1全员培训医疗质控执行标准
1、2、1、1每年开展1～2次医务人员质量意识、医疗安全教育。
1、2、1、2依据有关法律法规、核心制度、诊疗、技术操作常规等内容，结合本院实际情况制定执行标准。
1、2、1、3加强对新员工、实习人员的岗前培训，加大医务人员职业道德、服务规范的培训和管理力度，注重医院品牌形象的树立。
1、2、1、4医务人员对医疗质控标准的知晓率达到95%以上。
1、2、1、5加强医疗人才队伍建设，对各级各类人员进行分层培训、管理，并建立人才技术档案。
1、2、2规范医务人员医疗行为
1、2、2、1严格执行各项核心制度、服务规范、工作认真负责，将患者的生命看得高于一切。
1、2、2、2恪守医务人员职业道德，做好首诊、首问负责制，熟练掌握专业技能，执行技术操作规程及诊疗常规，保证患者医疗安全及合法权益，不越权越级行医。
1、2、2、3对突发事件不隐瞒，对力所不及的事情及时向上级汇报，以减少负面影响及对患者不利因素的扩大态势。
1、2、3严格全程医疗监控管理
1、2、3、1选拔科室优秀的业务骨干为科室质控员，成立以科主任、护士长为组长的科级质控组织，充分发挥科级质控管理作用，完成从患者就医直至离院整个医疗活动的全程质量控制，努力较低医疗事故、医疗纠纷的发生率。
1、2、3、1、1对科室每位医务人员进行医疗质量管理内容的培训，主要内容为医疗安全教育、相关法律法规、提高安全意识。
1、2、3、1、2科室质控员首先应熟悉医疗质量管理指标及方法，质管科将相关内容制定成手册，人手一份，让每位医务人员熟悉质控标准。
1、2、3、1、3建立医务人员技术缺陷档案，科室对医务人员的"三基"、"三严"、日常医疗技术行为、医疗纠纷或投诉次数等考核内容每月有信息记录，目的是让全院医务人员重视并参与医疗质量管理。
1、2、3、1、4细化规章制度落实等方面的奖惩细则，加大奖惩力度，主要是核心制度落实、病历文件书写、处方质量、专科理论及业务技术水平、医患沟通、医疗纠纷及投诉等方面的奖惩。
1、2、3、2始终坚持管理与监督并重的理念
1、2、3、2、1科级质控小组制定切实可行的质控方案、落实目标、计划、效果评价及奖惩措施，对存在的问题及时整改。
1、2、3、2、2定期对科室医疗质量进行分析、讨论，对不能解决的问题向院级质控部门反馈。
1、2、3、2、3检查科室质量管理上的薄弱环节，不安全因素、诊疗常规、操作规程、医院规章、各类人员岗位职责的落实情况。
1、2、3、2、4重视对医生医患沟通技巧的培训工作，根据中华医学会近年来的跟踪调查，医患关系80%源于沟通不好[1]，医务人员不善于倾听，倾听是发展医患间良好关系重要的一步，也是最基本的一项沟通技巧[2]，做好此项工作，可以充分了解病情，减少漏诊、误诊，从而减少医疗纠纷和差错。
1、2、3、3全面落实六个关键环节的质量管理
1、2、3、3、1抓关键制度的落实，开展医疗安全专项检查整治工作，解决医疗安全工作中存在的突出问题，每月按标准督查医生核心制度、诊疗技术操作常规实施情况，定期组织科室医务人员突发事件应急处理能力的演练，确保快捷、准确、有效地抢救患者。
1、2、3、3、2抓关键质量的管理：严格按照《病历书写基本规范》要求，制定具体评分标准、奖惩措施，坚持科室、医院两级审查在院和出院病历，保证住院病历甲级率达95%以上。院科两级质控组织联合督查毒麻药品和抗生素的使用及管理；保证科室各类急救设备处于功能状态。这些管理，对住院患者的诊断、治疗、康复等环节质量起到保障作用，为取得预计的终末质量提供质量保证。
1、2、3、3、3抓关键的工作人员：质控科负责对科主任工作的监管，科主任对业务骨干、思想有波动、责任心不强、技术水平差、新上岗人员要加强监控。
1、2、3、3、4抓关键的服务对象：科室高度重视对危重、疑难、新转入、手术、有纠纷隐患患者的诊疗服务工作。
1、2、3、3、5抓关键的环节：危重抢救、医患沟通、临床诊疗、技术操作、突发事件应对等工作环节。
1、2、3、3、6抓关键的时间：交接班、早夜班、节假日、特别繁忙和易疲劳的时间段。
1、2、3、4对影响诊疗活动质量的诸多因素进行调研，有计划、针对性地制定全面的干预措施，做好持续质量改进工作。
1、2、3、4、1科室组织医生从患者角度讨论医疗质量，寻找阻碍医疗质量提高、影响医患关系的症结及因素，及时制定整改措施，进入下一个质控循环。
1、2、3、4、2将每月各项医疗质量检查结果记录于医务人员技术缺陷档案，根据奖惩条例给予相应的惩罚措施。
2 结果
通过加强对科级质控组织的管理和监控，我院2012年～2014年发生有效投诉及纠纷114例、医疗纠纷及投诉发生率比前3年下降了43、06%
3 结论
巧用PDCA方法加强医院科级质控组织的管理和监控，真正发挥了其作用，做到了全员参与质控管理，是提高医疗质量，防范医疗纠纷的重要举措。总之，计划是写好要做的、实施是做好所写的、查核是看所做的、处置是指导下一步质控工作重点，运用PDCA进行循环医疗质控，让我们的工作思路清晰、层次分明、有条不紊。
参考文献：
[关键词] 法家思想；医院管理；应用；管理
[中图分类号] R197、3 [文献标识码] C [文章编号] 1674-4721（2013）03（c）-0166-03
自中共中央、国务院于2009年颁布实施《关于深化医药卫生体制改革的意见》以来，明确规定了我国卫生改革发展的方向、目标、任务和重大政策措施，特别是关于公立医院改革的政策措施，给医院的生存和发展带来了前所未有的良好机遇与巨大挑战[1]。现代医院管理作为保证和不断提高医院各项工作效率和医疗质量，而对所有影响质量的因素和工作环节实施计划、决策、协调、指导及质量信息反馈和处理等以质量为目标的全部管理过程[2]，这种管理模式随着改革的深入越发需要进一步注入新的管理理念和模式以适应社会发展需要。
法家管理思想作为我国古代众多管理思想中的重要一支，由于其著述丰盈，博大精深且研究者众多而成为后来的管理者提供挖掘其思想精髓的宝库，为运用到各自管理工作中去提供了借鉴和指导意义。本文通过对法家管理思想的论述，探讨该种管理思想对于现代医院管理的诸多启示，以期达到取其精华、古为今用之目的。
1 法家管理思想概述
法家是战国时期的一个重要流派，它以主张“法治”为特征。法家先驱最早可以追溯到春秋时期的管仲、子产，其早期代表为战国中的李悝、商鞅、申不害和慎到，而战国末期韩非则是先秦法家理论的集大成者[3]。
韩非法治思想的特点是主张“法”、“术”、“势” （“法”——制度建设之道，“术”——制度执行之道，“势”思想——卓越的领导风格之道）相结合，三位一体组成一个“铁三角”管理模式。其探讨的核心是关于有效控制的前提条件问题，因此，“法” 所涉及的便是管理中的控制标准问题；“势”所涉及的便是管理中的控制系统问题；“术”所涉及的则是管理中的控制手段问题。即在具体的社会管理的过程中，善于“行法”、“操术”、“乘势”，通过颁布统一的法令，用“术”来推行法令、驾驭群臣，凭“势”来树立领导权威，这样方能达到政治清明、国泰民安。“法”、“术”、“势”是韩非推崇的三重管理力量，主张“法”、“术”、“势”必须紧密结合，以建立一种高效的治国制度，以达到他的理想蓝图：“事在四方，要在中央，圣人执要，四方来效。[4]”
2 法家管理思想对现代医院管理启示
“法”、“术”、“势”三者组成的“铁三角”共同构成了法家管理思想的主体，其对现代医院管理中的制度建设、制度执行、领导权威和领导艺术的树立具有很强现实意义上的启示和指导作用。
2、1 启示一：现代医院制度建设之要义
法家思想中把“法”作为最高原则，强调“以法为本”、“奉法为天”。同样，对于一个医院来说，制度就如同“法”一样保障着整个医院机构的高效运转。因此，现代医院管理中必须要突破以往“经验式”管理模式，构建一套健全的规章制度。从法家思想来看，这种制度建设应该要做到：
2、1、1 注重长效，忌朝令夕改 “法者，编著之图籍”。任何领域类的制度建设都是具有相当的根本性、全局性，医院也不例外。一个医院的规章制度出台以后切忌朝令夕改、任意改动、忽冷忽热、半途而废。一项规章制度的出台除非形势或政策发生较大变化，医院不要随意更改，应尽量地保持政策制度的稳定性和连贯性，使业已出台的规章制度能够被反复适用于相同或相类似的事件中。只有当医院的制度被长久的遵守和施行，广大医务工作者、患者才会做到“奉法为天”、人人遵守，也只有长效的制度被贯彻才会让人对医院有信赖感、安全感，哪怕医院的管理层发生变动也不会影响到人们的遵守。
2、1、2 讲求客观，忌主观臆断 “一民之轨，莫如法”，“立法令者，所以废私也”。制度化管理首先强调的一点就是制度必须在不违背国家相关法律法规这一大前提下才能为“善法”。具体到医院管理中的制度应该首先要符合相关卫生行政主管部门的规章制度，不能与之相背，更不搞部门“私法”。医院的规章制度主要包括领导制度、工作职责制度、医疗操作规章制度三类[5]。在制定这些医院的规章制度时，既要严格依照上级的要求，在国家、卫生行政主管部门的法规文件的基础上，做到政有所依，也要结合医院自身发展的客观实际情况，遵循客观性、科学性、易操作性来具体制定院规和细则。
2、1、3主动公开，忌讳莫如深 法是需要众人遵守执行的，故“法莫如显”，“布之于百姓者也”，使之家喻户晓，以至“境内卑贱莫不闻知”，众人皆知后方能实现对全国的有效控制。对于医院制定出台的规章制度后，要在第一时间向全院、向社会主动公开，并且辅之以广泛宣传，做到人人知晓，人人遵守。医院制度化建设是一个不断完善、循序渐进的过程。在医院管理过程中，医院应本着以人为本理念，早期把宣传工作摆在第一位，强调“宣传重于处罚”的理念。通过医院院务会、早会、各科室会等形式，通过医院的宣传栏、局域网、内刊等多种载体反复宣传；给予员工或相关制度执行对象一定时间和过程，达到逐步规范。
总之，现代医院管理在制度建设方面应该坚持以健全各项规章制度为基点，讲求制度的长效性和客观性，做好制度宣传工作，做到“用制度规范医疗质量，用制度保障医疗安全，用制度管理医疗行为”，不断提高医院核心竞争力。
2、2 启示二：卓越领袖权威树立之关键
“势者，胜众之资也”，即把“势”看成管理者相对于被管理者所拥有的优势或特权。“势”是用来统治员工、获取优势的根本，类似现代企业管理中的“管理权威”，韩非子认为管理者的权威有益于组织的稳定以及保证工作效率[6]。韩非把“势”分为“自然之势”和“人设之势”，前者来自于其所拥有的职位及权力，后者是运用各种手段造就的新威望[7]。实践也证明，保持领导者的权威确实有益于组织的稳定。
2、2、1力求平等，忌特权存在 “刑过不避大臣，赏善不遗匹夫”，法家倡导法律制度面前人人平等。相较于医院管理方面，就必须要消除那些凌驾于医院规章制度之上的特权行为的存在，努力在医院上下营建出平等的环境，为此，先前制定出来的各种规章制度才能得到全体医护人员和病患双方共同遵守。现代医院的管理者要切忌“释法术而任心治”，在执行医院管理规章时带有偏袒私利的倾向，切实做到奖罚有据、奖罚分明，奖罚面前人人平等。在这种公平环境前提下，人们便会发自内心地接受各种规章制度的约束。规章制度成为检验各种行为举措的标尺，用以衡量和评价人们行为的得与失。
2、2、2加强学习，成为“复合型”管理者 “势”在管理学中被称之为领导权威，表面看是领导者的一种权势、权威，而本质则是一种影响力，很显然这种影响力足以对下属的行为产生影响、制约以至改变的巨大能量。这种影响力的取得和形成既包含了管理者的正式权力（如组织授予等），也来自于非正式权力（如人格魅力等），而且两者权力却与不可，后者对前者有着补充、加强的效果。因此，对于一名拥有强“势”的医院管理者就需要把自己打造成“复合型”人才。既要学会运用自己正式权力形成的地位和影响，也要加强自己的资历、学识、能力与德行等因素的影响来树立自己的领导权威。
2、3 启示三：现代医院管理者之领导艺术
“徒法不足以自行”，仅有管理制度，没有灵活的推行措施，也不行。“君无术则弊于上，臣无法则乱于下，此不可一无，皆帝王之具也。”有了完善的“法”和拥有“势”的统治者，接下来就是要用“术”来将“法”与“势”很好地糅合起来。所以，掌握相应管理技巧是必须的。“术者，因任而授官，循名而责实，操生杀之柄，课群臣之能也，此人主之所执也”。韩非所言之术涵盖了人事任免、监督考察等多方面的内容，实为法之具体化实施[8]。这一点在医院的组织机构的建立、职位的设置、人员的选拔、授权、监督、考查等方面，法家管理思想都为现代医院管理提供了较多可以借鉴的启示。
2、3、1人尽其才，合理配置 法家讲求“明主之道取于任，贤于官。”用人时应录有用、有才之人，把合适的人放在合适的岗位上。“内举不避亲，外举不避仇”，“因任而授官”，即，管理者选拔官员时不能仅凭个人主观喜好，而应在具体工作中去观察、评判，并作为决定其职位的升降进退的主要依据。这就要求现代医院的管理者在人才选拔任用时要强化梯队意识，有计划、有步骤地引进和培养医院发展需要的复合型人才，因岗设人、因岗育人，逐步建立合理的专业技术和卫生管理人才梯队。此外，也要进一步挖掘、开发现有医务工作者的自身潜能，树立“人才队伍决定医院前途”理念，最大限度提升医院综合绩效。
2、3、2讲求实效，质量居首 法家思想中检验工作实效、明确分担责任的标准是“循名而责实”，即把实践看作是考核各项工作的方式方法。在现代医院管理中突出强调医疗质量管理，医疗质量是医院核心竞争力的体现，医疗质量管理是医院管理永恒的主题[9]。管理者要大力推行岗位责任制和绩效管理制，树立“一切为了病人”理念，构筑一套标准化质量管理和评价体系，落实医疗成本原则，合理收费，减轻病患负担；提高医疗安全性，明确各个岗位的职能及其责任，保证各项医疗活动有序进行。通过“课其功伐”，就是用办事成效来考察工作，以绩效管理来“循名责实”[10]。
2、3、3 奖惩分明，赏罚有据 “是以明君之使其臣也，用必出于其劳，赏必加于其功，功赏明则民竞于功”“立可为之赏，设可避之罚”、“明君无偷赏，无赦罚。偷赏，则功臣堕其业；赦罚，则奸臣易为。法家思想中奖惩原则有：奖惩有据，奖惩有度，奖惩分明和奖信惩必。奖励与惩罚是现代企事业行政管理工作中最为常见的一种激励手段。随着《院长目标管理责任制》、《职工综合目标管理责任制》的逐步健全与完善，正确操作和实施奖罚机制，已成为各个单位一项不可忽视的重要工作。作为现代医院的管理者应积极探索多元激励机制[11]，坚持公平信任、持续沟通、以身作则原则，采取榜样激励和淘汰激励、竞争激励和差别激励、感情激励和参与激励、文化激励和荣誉激励、培训激励和引导激励等相结合的办法，从目标上、奖惩上、考核上调动广大医务工作者的积极性。
总之，从现代管理论分析来看，现代医院的管理既要做到人尽其才，讲求实效，奖惩分明，还要求管理者具有长远管理规划，创造性动态管理工作能力，逐步建立起如招聘、考核、激励等动态管理体系，在保持医疗队伍相对稳定的同时，建立起真正的竞争激励机制，促进医疗人员整体潜能的发挥和自身素质提高，实现医院的社会效益与经济效益。
3 结语
现今的管理学理论用管理功能（management function）来划分管理者工作，一般认为管理者工作有四个基本的管理功能：计划、组织、领导与控制。法家是先秦诸子中唯一对上述四个方面都有系统论述的学派[12]。法家管理思想中的“法”、“势”、“术”是一个完整的管理方面的理论体系，这种体系运用到现代医院的管理所要期待的结果就是：掌握权力的医院管理者，制定完备的管理制度，掌握一套能充分挖掘医务工作者潜能，调动他们积极性的“用人技巧”，从而做到对现代医院有效管理。
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