关键词：上市公司股权激励公司治理
自从中国05年进行了股权分置改革，企业的所有权与经营权相分离，产生了委托关系后，股权激励就作为一种解决企业委托问题的长期激励机制慢慢在中国的上市公司中出现。为什么要实施股权激励呢？主要原因是为避免职业经理人存在“逆向选择”和“道德风险”现象，具体表现为经营者可能挥霍公款，扩大在职消费；降低努力水平，盲目扩张企业；忽视企业利润，盲目追求短期效益；不断扩张手中权利，甚至侵吞股东财产，从而严重损害企业所有者的利益，导致成本的增加。董事会希望通过股权激励招到并留住胜任的高级管理人员，使人朝着委托人效用最大化的方向努力，降低成本。良好的股权激励机制能够充分调动经营者的积极性，将股东利益、公司利益和经营者个人利益结合在一起，从而减少管理者的短期行为，提高管理效率，最终有利于上市公司经营业绩的提高。
事实证明，股权激励计划受到了经理人的一致重视。这点我们可以从09年开始的国美股权之争中看出，不论是先前陈晓用高额的股权激励计划拉拢国美高层，还是后来黄光裕出狱就抓紧宣布股权激励计划稳定军心，都体现了股权激励对吸引和稳定公司高级管理层不可忽视的作用。但是，这并不能说明股权激励就能提高上市公司的经营业绩。事实上，从中国上市公司实行股权激励的实际情况来看，其效果不佳。
一、上市公司主要股权激励模式
现代西方国家大都实施了较大额度的股权激励制度，这使得许多管理人员的股权收入达到了总收入的三分之一以上。但是，尽管股权激励是市场发展的必然趋势，国内对于股权激励的应用要少很多。截止2011年6月30日，A股市场894家上市企业，共披露229个股权激励计划，合计比例为25.6%。目前在我国，股权激励方式包括股票期权、限制性股票、股票增值权、虚拟股票、业绩股票等。
（一）股票期权
股票期权具体是指公司授予某激励对象在未来一定期限内以预先确定的价格（行权价，ExercisePrice）以及预先条件购买公司
定数量股票的权利。激励对象可以行使这种权利，也可以放弃这种权利，但不能用于转让、质押或者偿还债务。股票期权的最终价值体现在行权时的价差上，该权利的执行就是一种激励，是否起到完全的激励效果，则由相关持有者是否通过努力提升公司股票价格而决定。股票期权有利于降低委托——成本，促使经营者与股东利益趋向一致，通过赋予经营者企业剩余收益的索取权，把对经营者的外部激励与约束变成自我激励与自我约束。
但是股票期权的激励存在以下的局限性：它完全依赖于资本市场，激励的效果基本由股票价格决定，我们应客观地认识到，中国股票市场的波动性和模糊性比较大，公司的股价受包括宏观经济环境，政府政策导向等多种因素影响，并不能完全反映出公司的实际价值，更不能反映管理层的经营成果。所以用股票期权激励并不能完全与公司经理层的业绩挂钩，以股票期权的方式激励公司经理层的做法也有失公允。由于股票期权是一项完全的收益，即在股价低于行权价时不行权也不会产生损失，公司CEO或高层管理者可能会想方设法抬高公司股票价格。然而我们知道公司股价的重要影响因素是公司披露的会计年报中包含的财务信息，主要是公司利润，所以这又会导致企业为了美化财务报表采取一些短视行为，比如说报道虚假的信息，再拉高股价后捞一票，最后损害的是其他股东的利益。
（二）业绩股票
业绩股票是当前使用最多的一种股权激励方式，也是业绩较为稳定的上市公司以及它们的集团公司、子公司等常使用的方式。业绩股票，也称业绩股份，是指公司根据业绩水平，用普通股作为股权激励性报酬支付给激励对象。业绩股票模式通常是指在年初确定一个较为合理的业绩目标，如果激励对象到年末时达到预定的目标，则公司授予其一定数量的股票。由于业绩股票在锁定一定年限以后才可以兑现，因此该模式有一定的长期激励和约束作用。
这种激励方式的目的性明确，激励与公司业绩直接挂钩，不受资本市场的影响。但是它的缺点也十分明显。首先，它的激励时限较短。公司一般针对某一特定时期的设定目标来实施业绩股票激励，当目标实现后，激励也完成了。这有些违背股权激励长期性的特点。而且容易导致公司高管人员为获得业绩股票而弄虚作假。其次，业绩股票的激励成本较高。从本质上讲，业绩股票相当于一种“奖金”的延迟发放，对公司现金流形成一定的压力。因为业绩股票激励模式只对公司的业绩目标进行考核，不要求股价的上涨，所以比较适合业绩稳定型的上市公司及其集团公司、子公司。“佛山照明”和“中远发展”是这种模式的典型代表，前者采用按当时市价直接从二级市场购买股票的方式，后者则是通过增发新股，很好解决了股份来源问题。
（三）股票增值权
股票增值权具体定义为在未来一定时期和约定条件下，公司授予激励对象获得规定数量的股票价格上升所带来收益的权利。发放给被授权人现金是被授权人在约定条件下行权，上市公司按照行权日与授权日二级市场股票差价乘以授权股票数量得出的数字。我国境外上市公司多使用股票增值权，激励对象在行权时直接获得当时股价与行权价的价差。增值奖股适应竞争性且成长性较强的上市公司或非上市公司集团公司、子公司。作为增值奖股的代表，TCL在股权改制后第一个5年合同期满时，国有资本从3.2亿上升到11.6亿元，增长261.73%；TCL经营班子累计获得价值2.76亿元股东权益，加上认股增资合计占股权23.51%，企业员工认股增资占23.14%。
但是我们也应看到，TCL所制定的10%增长率的指标很难有模仿性，这一数值其实是在股改的特殊时期多方认为的一个可以接受的指标，当时制定这一指标的依据来的过于简单：一是当时将彩电行业平均资本回报率为5%乘以2；二是因为当时中国上市公司净资产回报率为10%，这样社会各方面都能够接受。但公司实际的潜能，即它所掌握的资源，在行业中的竞争地位，未来的盈利能力等决定指标的关键要素的信息都只有企业管理层才真正知晓，信息不对称很有可能导致制定的协议对管理层有利。
（四）员工持股计划
员工持股计划是一种由企业职工拥有本企业产权的股份制形式，适合那些成长性较好，行业较为成熟的企业。推行职工持股计划的目的旨在扩大资本所有权，使公司普通职工广泛享有资本，使他们可以同时获得劳动收入和资本收入，增加职工的参与意识，调动职工的积极性。但是，相对于激励来说，广泛的员工持股更像是对全体职工发放的变相福利，对公司业绩的提升起不到明显的作用，它没有遵循“关键的少数”这一管理中的普遍原则。
二、上市公司股权激励存在的问题
（一）我国缺乏有效的股票市场
在现有股权激励模式下，经理层能够获得的收入与股价密切相关，而管理层是能够在短期内操纵股价，这使得经理层股权激励并不能完全解决高级管理层经营行为的短视性。企业在制定股权激励计划时存在委托人和管理层之间的信息不对称，会造成协议双方地位不均等，委托人的利益受到侵害。
（二）公司治理结构的不够完善
完善的公司治理结构与股权激励实施的有效性是相辅相成的。公司实施股权激励后，降低了委托关系中的道德风险。另外，股权激励设定的较为严格的考核程序，进一步规范了公司的运营。因此，股权激励有利于强化公司治理结构。反之，完善的公司治理结构为股权激励的实施创造了良好的内部环境，通过强化所有者的控制与监督，改善董事会结构，加强监事会的独立性，也会强化股权激励的效果。但是目前上市公司中内部人控制现象严重，导致了上市公司大量的短期行为以及控股股东之间的不正当关联交易。
（三）管理层的风险偏好不确定
中国企业的委托人与管理层的风险偏好具有不确定性，而最优激励合同包含着风险因素，激励合同是否有效跟经理层的风险偏好密切相关。中国目前缺乏实施股权激励的外部配套条件，如缺乏合法的股权激励资金来源，不具备完善的法律制度等。
（四）缺乏合适的经理人选拔机制
经营者股权激励只是解决了内部治理结构的一个方面，但并没有解决经营者选择的问题。从我国当前的实际情况来看，股权激励的对象仅限于企业原有经理人员，他们因其地位而拥有这种权利，很可能导致企业里留下来的都是没有能力的人，跳槽的都是有能力的人。最后，是否应该实施股权激励需要根据企业实际情况来定，不应该搞“一刀切”。对于成本较低，即管理层工作绩效很容易考核的企业，不应盲目实施公司高管人员股权激励。
三、完善上市公司股权激励的策略
（一）继续完善资本市场
我国的资本市场是一个弱式有效市场，股票的价格还不能客观反映公司经营者的经营业绩。因此，应从观念、政策、制度等多方面着手来规范股市，以保障信息传递的有效性。一方面，我们要加强上市公司特别是一些采取股权激励的上市公司的信息披露，充分披露股权激励的实施对象、实施范围等信息，并对信息披露的时机进行严格控制，做到有章可循，避免经营者通过操纵股价和信息披露时机来间接增加个人的收益。另一方面，我们必须对目前上市公司的股权结构进行必要的调整，加强监督和监管的力度。因此，我们只有加强对上市公司的监管，减少政府对市场的干预，才能提升上市公司的质量，让优质的企业主体进入资本市场，使资本市场成为一个有效的市场。
（二）健全经理人选拔机制
我国经理人的培育、选拔和使用尚缺乏畅通有效的渠道和契约保障。经理人的行为是否符合股东的长期利益，除了其内在的利益驱动以外，还受到各种外在机制的影响。因此，必须建立和完善经理人市场，改变经营者的聘任机制，引入竞争机制，由行政命令机制转向市场引入机制，加快职业经理人市场的培育。按照市场经济的要求，采取切实可行的措施，建立公平、公开、竞争的经理人选拔和聘用机制，使优秀人才能够脱颖而出，从而促进高素质经理队伍的快速形成和发展，为推进股权激励创造良好的条件。
（三）选择合理的激励方式
精心设计合理和选择的激励方式是保证股权激励效用的必要条件。上市公司应围绕自身发展战略，结合发展现状，确定股权激励的目的、目标，制定科学合理的股权激励方案，并在不同的时期调整激励目标，使激励对象的行为与公司的战略目标保持一致，从而有效地提高激励对象的工作积极性，更好地为企业服务，促进企业的可持续发展。在实施过程中可以考虑股票期权与其他激励方式搭配起来使用，扩大激励对象、适当提高行权价格等，以激励管理人员更努力地工作。在激励时间上，应该倾向于长期激励，避免期限过短导致的逆向选择和道德风险；在激励方式上，对股票来源、行权价格、行权期限、行权比例等条款采取比较灵活的设计。总之，企业应结合自身的特点，因地制宜，设计适合本企业长期发展的股权激励方案。这样才能使股权激励充分发挥其积极效用。
（四）完善治理结构
完善的公司治理结构是股权激励有效发挥的基础，否则股权激励只会成为少数公司决策人员中饱私囊的工具。因此，我国应该加快企业改革、公司化改造，建立现代企业制度，建立法人治理结构，实现股权结构的多元化，提高股权激励制度的激励强度。同时要增强外部董事的独立性，建立健全外部董事的诚信体系、考核机制、激励机制和约束机制，发挥好董事会、监事会的监督约束职能，加强上市公司董事会的独立性，并加大对管理层必要的监督和约束，不断完善公司的治理结构，推动股权激励制度的有效实施。
参考文献：
[1]朱成兰，我国上市公司股权激励制度现存问题及对策研究[J]，东方企业文化，2011（22）
[2]唐皇，上市公司股权激励成本收益分析[J]，商业文化（学术版），2008（08）
关键词：银行规模；不确定性；经理人激励；“软”信息；“硬”信息
一、引言
银行规模与经营绩效的关系近年来是国外学术界研究的一个重点问题。在西方国家中，在大银行稳健发展的同时，小银行取得了更为的快速增长［1］。
建立一个以中小金融机构特别是中小银行为主体的金融中介组织结构应该是我国金融业发展的未来方向［2］。但是我国中小银行特别是小银行机构的发展并未如想像般迅速。不少城市商业银行的经营都出现了很大的困难①。至少到目前为止，以下两方面的重要问题仍有待解决：首先，转型经济中哪些因素会影响银行规模与经营绩效的关系？在发达的市场经济中，一般认为银行规模越小，对信息的处理效率就越高，对客户经理的激励越有效［3，4］。但是，在转型经济中因为不确定因素的增加，政府干预的存在，以及其他一些因素，结论就可能变得不一样。其次，小规模商业银行在我国存在的依据是什么？是否有好的发展前景？我国大银行与小银行②在激励机制上有何不同？
［注：①典型案例如汕头城市商业银行的关闭。
②结合中国情况，我们认为银行类型可按其资产规模做以下划分：四大国有独资商业银行为大银行；10家全国性股份制商业银行为中型银行；地方性的城市商业银行、城市信用社、农村商业银行、农村合作银行和农村信用社为小银行。］
本文以下部分将围绕以上两方面问题，将转轨经济中的信息环境与不确定性因素与银行经理人激励问题联系起来，对银行规模与经营绩效的关系进行研究。文章结构如下：第二部分是文献综述；第三部分在StEin方法的基础上［3，4］构建理论模型，最后是全文结论。
二、文献回顾
国外对银行规模与其生存性和竞争优势的关系的理论研究主要是将激励理论结合银行业的特性进行的。研究结果表明不同规模银行的激励机制存在的明显差别是影响其绩效的主因。Aghion和Tirole指出，在集中决策的机构中，一线客户经理的激励是严重欠缺的［5］。StEIn随后证明在不完全合同情况下，小机构往往比大机构在处理“软”信息方面更具优势［3，4］。因此在更需要“软”信息（softimformation）的对中小企业融资业务中，小银行应当比大银行表现出更强的竞争力。Berger等将不完全合同情况下的激励理论引入对美国银行业的实证分析［1］，通过实证研究证实了小银行确实在上述业务领域表现出更好的竞争力，而大银行由于中小企业信用约束、管理链条过长等问题，不可能也不愿意花太多力气去处理需要大量“软”信息的中小企业融资问题。在上述实证研究基础上，Berger和Udell进一步从理论上论证了小银行在处理“软”信息和关系型融资等方面的优势。他们同时发现，小银行与企业关系型融资中的“关系”实质上是客户经理与企业的“关系”［6］。
Brickley等对美国德克萨斯州的银行业规模与公司规模的关系进行了实证研究，结果表明在一些小城市和小地区，小银行对于当地企业以及当地经济的支持较之大银行具有优势［7］。他们的解释是：大银行对经理人的监管成本由于距离相隔太远而较高。退一步说，即便能够设计出合理的可行的契约，大银行也往往不会这么去做，因为经理人的成本和付出是不断变化的，在多重的组织结构中去计算这种变化往往十分繁琐。相对而言，小银行的激励机制更为有效准确。Akhigbe和McNulty基于美国数据的实证研究发现，小银行相对于大银行确实取得了更好的经营绩效，而且这种优势在中小城市显得尤为明显［8］。他们认为，小银行在关系型融资上的优势使得其在对中小城市的中小企业融资服务方面具有优势。但这种优势在大银行垄断市场中，又会带来经理人的惰性，从而对银行绩效造成负面的影响。Deyoung等的研究发现，小规模且具有良好的内部治理结构的社区银行在竞争中具有良好的适应性，可以从容应对由于监管和技术变化带来的更为激烈的市场竞争并取得更好的绩效［9］。他们的研究也肯定了小规模银行在个人业务、关系型融资、服务中小企业等业务领域具有的优势。Berger等根据1993年美国数据进行的实证研究表明，大银行合并后，中小企业得到的贷款会减少，而小银行合并后中小企业得到的贷款却会增加［10］。这或许和小银行合并后，其资金实力有所增强，同时原有的关系网络仍然能够得以保持有关。而大银行间的合并往往会导致银行资金实力的急剧膨胀和管理链条的进一步复杂化，从而会削弱其对中小企业的支持力度。
Nakamura认为是由于小银行在信息和管理监督控制方面的优势，使得其在对小企业融资方面较大银行做得更好［11］。Berger等的实证研究表明：在美国，相对于大规模银行和国外银行，小规模的当地银行在对信息较模糊的中小企业融资业务中具有优势［12］。Mcnulty等对美国佛罗里达州的银行贷款质量进行了实证研究，结果没有发现小银行的贷款质量具有系统性的优势，但在非大都市地区小银行的贷款质量优势仍然明显［13］。Carter等的实证研究发现，在控制住市场集中度，资金成本和其他变量的影响后，小银行的风险调整贷款收益仍然显著高于大银行。因此实证研究结论基本证实了小银行在信息质量方面的优势［14］。
国内大部分研究均是通过探讨关系型融资、信息优势与银行规模的关系分析此类问题。如林毅夫、李永军认为，在中国中小金融机构对于中小企业融资在信息甄别、融资灵活性等方面同样具有优势［15］。曹敏等对广东外资企业银行融资数据的实证研究表明，企业与银行的关系越密切，其所获得贷款的利率就越低［16］。这从一个角度说明了关系型融资可能对解决信息不对称问题有帮助。张捷发现，银行内部的决策权配置问题实质上是银行如何在集中决策所耗费的信息成本与分散决策所产生的成本之间搜寻最优决策点［17］。根据这一思路，由于股东数较少，委托结构较简单，小银行选择分散决策的成本可能相对于大银行较低，因此其会选择分散型决策以尽可能获取软信息。而大银行由于选择分散型决策成本太高，因此倾向于选择集中决策。
以往的研究充分肯定了小银行对于经济、金融发展的重要作用。但国外的研究并不完全适合于我国。而另一方面，国内的研究在肯定中小银行作用的同时，仍然未能清楚地从理论上阐述不同规模银行发展的内在激励机制。换言之，“银行规模与其债效之间是如何相互影响的”这一最关键问题的黑箱仍未打开。因此，到目前为止国内的研究仍无法回答本文引言部分提出的两个问题。故结合“中国特色”进行更为深入细致的研究是非常必要的。
三、模型
Stein的研究表明［3，4］，中小企业与大企业融资最关键的区别在于中小企业的信息是“软”的，也即信息无法有效传播，除了生产信息的人外，信息无法被其他人所了解。上层管理者看到并相信的只能是“硬”的信息（hardinformation），如企业业主（借款人）过去的交税记录等。中小企业往往发展的时间较短，“硬”信息是欠缺的。Stein证明：虽然分散决策也存在许多弊端，但它的存在使金融机构对“软”信息项目进行信贷成为可能。分散决策最大的好处是加强了对一线客户经理的激励，使小银行客户经理有更大权力决定客户贷款。但如果在大银行机构情况就不同了，集中决策机制使客户经理不可能拥有太多的权力，他们的贷款报告必需经过上级甚至更上级的批准才能进行，而“软”信息是不可能经过这么多层次传递的。只有在一线客户经理时常需要根据“软”信息才能做出更为有效的决策的情况下，集中决策机制才会显示出其对客户经理激励不足的弊端。如果是在“硬”信息为主的环境中，集中决策对激励机制的影响并不严重。
小银行分散决策的优势在西方国家虽体现得较明显，但在我国情况却不太相同。这主要是因为我国存在以下转型经济因素：（1）项目投资回报的不确定性。在市场经济不健全的发展中国家（例如中国），投资项目回报的不确定性很大。在预期回报率相等的情况下，“软”信息环境中的项目投资回报的不确定性通常较“硬”信息环境大。（2）关系型社会中客户经理素质参差不齐。中国关系型社会色彩浓厚，在这种社会环境中客户经理和CEO的任命不一定唯才是举，除了能力因素，关系因素起着重要作用。因此，即使是同一公司内部，经理人的素质也是参差不齐的。如果我们将“能力”狭义地理解为“创造能力”的话，通常在“软信息环境中，对客户经理和CEO的能力要较“硬”信息环境中高。但关系型社会的特质使得处于“软”信息环境中的客户经理和CEO未必能力更强。（3）公司股东的政府背景。
［注：①四大国有控股银行的行长经常会相互调动。另外在不少地区，国有控股商业银行的行长也经常会调动到政府某机构任公务员，或由政府公务员担任商业银行行长。
②为了简化分析，假设公司控股股东也是风险中性的。］
我国政府或国有控股的银行占多数。银行CEO的任命通常由政府部门完成。这使得CEO通常任期有限且调动频繁①，容易产生“短视”行为。
另外stein的模型没有考虑股权激励与薪酬激励的不同，也没有考虑不确定性在单期和多期中的不同。我们将结合中国情况建立模型，对上述问题进行分析。
先考虑单期的情形。将CEO和客户经理的效用（收益）分别表示为：
从式（9）和式（10）可以看出，在多期合同中，客户经理对每期的薪酬收入预期是不变的，但是薪酬收入预期的方差（不确定性）却减少了。这是因为长期合同使得客户经理的风险分散了。特别的，当N觥奘保客户经理就近似于风险中性偏好。此时很小αi的值就可以达到较好的激励效果。因此，在长期合同中，薪酬激励发挥的作用比短期合同更明显。类似地，在每一期都努力工作并能够成功发现信息的情况下，i客户经理从股权激励中获得的平均收益可以表示为：
注：①式（18）的计算过程中为了方便起见，实际上假设了当i客户经理选择“不努力”时，他估计j客户经理也将选择“不努力”。根据客户经理的同质性和“以己之腹，度人之心”的一般性推理，这一假设有其合理性。而且这一假设仅是为了分析的方便，没有这一假设对研究结论没有质的影响。
②在这里的分析忽略了客户经理努力成本，这样客户经理的参与约束其实就放宽了。如果考虑努力成本，式（18）较式（17）更不易大于0，分散决策与集中决策情况下CEO的预期收益差距也就可能会更大。
③求解过程见附录。］
还是集中决策，股权激励较之薪酬激励此时均更为重要。
命题2的经济学意义是：长期合同情况下一线客户经理间可以更好的沟通。参与博弈的各方更容易形成“分离均衡”。客户经理“努力”与“不努力”工作的情况都会被另一个客户经理观察判断出来。为了获得最大利益，客户经理会选择“努力”工作以获取另一位客户经理的信任。而短期合同下客户经理无法准确判断另一客户经理的选择，因此他选择“努力”还是“不努力”就具有一定的随机性。于是博弈就更容易形成“混同均衡”。
（三）“硬信息”环境下的情形
纯粹“硬”信息环境下，客户经理了解到的所有信息都可以反映给CEO。在监督机制有效的情况下，CEO就成为全知全能的管理者。此时因为在集中决策CEO可以对更多的资金进行准确的调度，集中决策肯定较分散决策为优。在“软”“硬”信息混合的情况下，客户经理可以选择是否向CEO如实报告信息，如果信息是可证实的（“硬”的），客户经理会选择报告。我们假设信息可证实的概率为z，不可证实（“软”的）概率为（1-z）。z∈(0,1)；z<1，表明信息有时候仍然是“软”的，客户经理不再是简单地将信息如实报告给CEO，而是可以选择对自己更为有利的信息报告方式。
命题3：长期合同条件下，分散决策较集中决策何者更优取决于“软”信息与“硬”信息在信息总量中的占比。“硬”信息越多，集中决策越有利，股权激励的作用有可能会有所降低；反之，“软”信息越多，分散决策越有利，股权激励的作用有可能会得到一定的加强。
命题3对我国不同类型银行采用不同激励机制提供了一个解释。对于大银行特别是国有控股大银行而言，其客户以大型企业为主，“硬”信息占据了主要地位，虽然也存在“软”信息，但采取集中决策仍是其较好的选择；而对于小银行而言，“软”信息是信息主体，虽然也存在部分“硬”信息，但其采取分散决策仍是较好的选择。
（四）客户经理素质不同时的激励
此时素质较佳的客户经理会担心素质较差的客户经理在双方博弈合作过程中产生“搭便车”行为。素质较差的客户经理努力成本会较素质优秀的客户经理高，二者的参与约束与激励相容条件都是不同的。博弈的结果有可能导致两个部门的客户经理都选择“不努力”工作。ノ颐怯靡桓黾虻サ哪P投源思右运得鳌J紫茸⒁獾街前的模型推导都隐含着参与约束自然成立的前提条件，当项目分别为{G，B}时，人（客户经理）投资2单位资金到“好”项目的激励总是大于他的其他选择。激励相容条件也就得到满足。
现在加入客户经理的努力成本。首先考虑“软”信息环境中分散决策①的情况。用ei表示i客户经理“成功”发现信息所需要的努力成本，并假设N足够大，我们把式（16）改写成：
［注：①上文已充分证明了“软”信息环境中采用分散决策是较优的。
②上文也已证明了“硬”信息环境中集中决策是较优的。］
于是素质较优的客户经理更可能选择“不努力工作”。オ
接着我们考虑“硬”信息环境中集中决策的情况②。观察式（21-a）可以看到，此时股权激励的分母均为8，且分子也不大，所以此时股权超额收益即便全部损失，其数额相对于分散决策情况也是有限的。因此我们得到命题4。
命题4：长期合同情况下，相对于集中决策而言，分散决策对客户经理的素质要求不仅更高，而且更统一。
命题4回答了不同类型银行对客户经理要求不同的问题。因为分散决策体制的灵活性，我国中小银行特别是股份制商业银行在招收客户经理时确实较国有控股大银行有一定的优势，能否利用这一优势对于小银行的发展至关重要。如果不能保证客户经理素质上的优势，小银行在“软”信息环境中的竞争优势就会很大程度上被削弱。
（五）国有控股、CEO与客户经理的短视行为
我国多数小银行均为国有控股（不少是地方政府控股），CEO为地方政府直接任命。地方政府任期的有限性往往导致其对CEO业绩考核的短视行为。CEO的短视行为又会引起其对客户经理业绩考核的短视，使得委托合同更偏向于短期合同。如前所述，较之长期合同，短期合同下股权激励的作用得不到发挥，客户经理的风险偏好难以同CEO保持一致，不确定因素也会对公司绩效产生较大的影响。这些因素都会导致小银行的经营业绩下降。要解决这一问题，一个理论上可行的方案是加大股权激励的比重，将长期股权激励合同与短期薪酬激励合同有机结合。但是实践中我国股市存在的问题又会大大削弱股权激励的作用，因此股权激励比重的增加还必需考虑股票市场改革的进程，这已非本文研究的范畴。总之，客户经理素质较高、股权激励与薪酬激励结合得较好的小银行更容易取得理想的经营业绩。
对于国有控股大银行而言，其目标客户群通常都处于“硬”信息环境下，公司决策以集中决策为主。此时CEO与客户经理的短视行为虽然也会对公司业绩与股权激励作用产生一定的负面影响，但是正如命题6中所证明的那样，在长期合同情况下集中决策公司的股权激励作用本身就是较弱的，因此，CEO与客户经理的短视行为对大银行的影响要远小于小银行。
四、总结
我们运用激励理论，对中国不同类型银行的激励特性和发展前景进行了研究。为了分析处于转型经济情况下的我国银行规模与债效的关系问题提供了一个较为合理的解释框架。主要结论如下：1.在单期决策、CEO风险中性、客户经理风险规避情况下，“软”信息环境中分散决策较集中决策有着明显的优势。股权激励相对于薪酬激励没有明显作用。2.在长期合同情况下，“软”信息环境中分散决策较之集中决策的激励作用更为明显。而在不确定性的环境中，长期合同对于分散决策激励优势的形成可以发挥更为重要的作用。无论是分散决策还是集中决策，股权激励较之薪酬激励此时更为重要。3.在长期合同条件下，分散决策较集中决策何者更优取决于“软”信息与“硬”信息在信息总量中的占比。“硬”信息越多，集中决策越有利，股权激励的作用有可能会有所降低；反之，“软”信息越多，分散决策越有利，股权激励作用有可能会得到一定的加强。4.长期合同情况下，相对于集中决策，分散决策对客户经理的素质要求不仅更高。而且更统一。在以上研究的基础上，我们还重点讨论了小银行的生存性和发展前途问题。发现小银行经营状况是否良好主要取决于以下几方面因素：a、客户经理素质是否较大银行高并且整齐；b、是否能够将对CEO与客户经理的长期股权激励和短期薪酬激励很好的有机结合起来；c、小银行是否将目标客户群准确地定位在“软”信息范围或以“软”信息为主的范围内①。在不存在数据问题的前提下，本文的命题都具有显著的实证意义，因此对本文结论进行实证检验将是下一步的工作。
参考文献：
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自2008年以来，随着美的电器、格力电器、青岛海尔陆续在家电业开启股权激励方案，短短三年间股权激励在业内迅速升温，受到了众多大小家电企业的热捧，形成了一股发展浪潮。
“钱聚人散、钱散人聚”这句谚语，如今已成为众多家电企业稳定经营管理团队、提升销售业绩、寻求突破性发展的“绝招”。
一位广东某家电上市企业品牌部负责人在接受《中国企业报》记者采访时略有担忧地指出，“这么看来，未来一年内家电上市公司的股权激励方案将会越来越多，在业内迅速形成一种攀比之风，到底是激励还是不激励，此起彼伏的激励方案到底能否达到企业的预期目标，成为摆在众多企业股东和董事会面前的难题。”
谁是股权激励受益者
短短几年间，家电企业对经营管理团队的重视程度和激励方式正在发生重大变革。对此，浙江万里学院客座教授冯洪江指出，“在家电企业激励方式和分配机制变化的背后，则是我国家电企业正面临着新的转型扩张关口，亟待构建全新的增长方式和驱动体系。”
从最近3年实施股权激励的企业来看，TCL、海尔、苏宁、志高等均处在企业二次扩张转型的关键时期，面临着从领跑中国市场向领军全球市场的重要发展目标迈进。而ST科龙则正处于企业重组整合走出低迷的腾飞前夕，不仅需要经管团队寻找多品牌运营的商业智慧，更需要在成熟的市场格局下寻找新的坐标和地位。小家电企业九阳在以“一款豆浆机打下天下”成功上市后，正面临着从豆浆机向其它小家电的多元化扩张，急需要高效运营管理团队的推动。
当年，美的正是通过股权激励建立了一支优秀的职业经理人团队，在短短几年内推动企业销售规模突破1000亿元，并向“销售两千亿元、全球白电三强”的新目标发起冲击。格力电器也正是通过股权激励，推动着以董明珠为首的团队在全球空调业不断刷新纪录。
华泰证券一位徐姓分析师告诉《中国企业报》记者，“目前来看，通过股权激励让公司中高管团队也能享受在企业快速增长发展中的业绩收获，还能够稳定和团结一批公司的经营团队，最终又通过股权激励的约束条件进一步刺激企业向新目标冲击的斗志与热情。在完善手段、明确条件的背景下，家电企业开始借助资本手段达到‘一箭多雕’目标”。
不过，在家电观察家张彦斌看来，“这一轮家电业股权激励，表面上看是经营管理团队获益，最终却是推动了企业整体的发展和业绩提升，实现了多方利益的共赢。当前，中国家电业正处在从规模向品牌、从国内向国际快速扩张和发展转型的关键期，以海尔、美的、TCL为代表的一批品牌家电企业在经历了20多年的发展沉淀后，也面临着二次创业和再度扩张的新任务，需要建立更为稳定、高效的优秀管理团队”。
来自佛山的一家电企业营销总监私下透露，“股权激励不过是通过明确企业未来目标、设定各方能接受的考核标准，将个人利益与企业利益进行捆绑式发展的一种手段。其前提是企业家要有胸怀，激励目标和考核标准要完善。”
激励门槛高低不等
日前，九阳的股权激励方案甫一公布便遭遇市场多方质疑，被指责其行权条件过低、人数过多等问题，涉嫌将上市公司利益向员工输送。一位不愿具名的家电企业人士也向《中国企业报》表示，“既然是激励，那就应该是聚焦，而不是分馍馍，每个人都有。作为一家豆浆机企业，九阳的激励对象高达246人，而TCL集团的激励对象仅有164人。九阳是通过发行新股来激励，而志高是由董事长李兴浩个人赠股来激励。这些都不得不让人对九阳实施股权激励的初衷产生质疑。”
记者看到，九阳给中高管团队设定的业绩考核条件为2011年至2013年的销售额较上年同期增长率不低于20%，但三年的净利润同比增长率分别不低于5%、6%和7%。有小家电企业人士指出，对于正处在快速发展期的小家电企业而言，20%的销售额增长目标属于中等偏小，最关键的是，利润增长目标更低，小家电的行业平均毛利率普遍在25%以上，九阳在豆浆机市场上属于大份额领先，利润率更高。
此前，苏宁电器公布的行权条件显示：2010年销售收入较2009年增长率不低于20％，且归上市公司净利润增长率不低于25％，2011—2013年期间，每年的销售收入分别较2009年复合增长率不低于20％，归属于上市公司净利润复合增长率不低于25％。
今年2月，青岛海尔公布的第二期股权激励方案的行权条件也不低：2010年较2009年的加权平均净资产收益率不低于10%，经审计净利润增长率达到或超过18%。2011—2012年期间，每年的加权平均净资产收益率较2009年不低于10%、净利润增长率达到或超过18%。
ST科龙的行权业绩条件为股票期权有效期内，企业每年平均扣除非经常损益后的净利润增长率不低于20%，每年平均扣除非经常损益后的净资产收益率不低于15%，且不低于行业平均水平。
对此，张彦斌表示，“苏宁、海尔、海信、科龙均是经过20多年发展的大企业，整体规模大、综合实力强，企业的市场增长已经步入了相对稳定轨道，增长空间相对有限，但在行权条件设置上，却远远高于九阳，这说明这些企业意在通过股权激励方案，激励中高管团队创造新的成绩，为企业找到新的增长动力。”
不过，有别于上述家电企业，此前志高控股公布的股权激励方案中，并未对获得激励的高管设立业绩指标门槛。对此，志高集团董事长李兴浩则表示，“推出这一激励方案的初衷，是为了与公司员工、主要客户来共同分享公司上市和业绩增长的成果，同时帮助公司在未来三年内留住这些优秀员工。”
金手铐效果褒贬不一
不过，对于企业推出中高管股权激励行为，不少家电上市公司的市场部员工在接受《中国企业报》记者采访时却纷纷抱怨，“股权激励的都是公司中高管，这些人现在个个身价过亿元，少的也有几千万元，作为执行层面的员工收入却是老样子，一直没有大的变化。实际上，公司的业绩并不只是少数高管做出来的，还是要靠大家的力量。企业不能总是盯在几个高管身上，还要更多地实施员工普惠制。”
冯洪江则担心，目前很多企业在股权激励方案中对中高管的行权条件设置了一定的业绩和利润考核目标，一些中高管为了达到行权要求往往会在短期内采取“冒进、短期性”市场行为或投机手段，提升业绩。这些短期行为最终又会给企业的长远发展设置障碍。
[关键词]国有企业；激励；约束
国有企业改革的历程就是激励和约束研究不断深化、不断服务于现实的过程，从计划经济时代阶段、放权让利与承包制改革阶段，到现在公司化改造阶段，都是依据当时实际情况，探索一种符合当时客观现实的激励和约束机制，促使国有企业经营者既有为企业创造更多价值的动力，又有对经营成果承担责任的压力。
国企改革历史上，曾经历“放乱收死”的周期性循环，时至今日，这种现象依然存在。从激励约束的角度看，“放乱收死”是激励和约束不均衡导致的结果，因此，要想减少国有企业“放乱收死”现象，必须建立健全国有企业激励和约束机制。
一、国有企业激励约束机制建立健全过程的历史回顾
“前事不忘，后事之师”，回顾改革开放30年来国有企业激励约束机制建立健全过程，大致可以分为三个阶段：
第一阶段(1979—1984年)，过分强调激励机制建设的“放权让利”阶段。由于在计划经济时代，企业经营者缺乏经营自主权，导致缺乏改善生产率的动力。因此，国家作出了以权利换效率的决定，即给予企业新增收益的部分支配权，激励企业经营者和生产者为获得更多的收益(或收入)努力提高劳动积极性和资源利用效率，达到同时增加财政收入、企业留利和提高职工工资的目的。
利润留成确实调动了企业职工的生产积极性。经济效率有所提高。但是，由于缺乏相关的约束措施，企业所有者一国家与经营者之间的信息不对称和激励不相容问题依然存在，导致增产增效效应随时间而递减，甚至由于外部约束无力的原因，出现部分企业经营者利用其自主权，侵吞国有资产的现象。
在此阶段，由于国家一企业经营者之间仍没有形成严格的契约关系，在出现以上问题之后，国家就收回了部分企业的经营自主权，但一旦将经营自主权收回后，原有的弊端又显现出来，此一阶段，改革过程就陷入了“放乱收死”的怪圈。
第二阶段(1984～1992年)，激励契约化的“承包责任制”阶段。在“放权让利”无法清晰界定国家与经营者之间的权责，导致陷入“放乱收死”怪圈的情形下，改革走人了以契约方式进一步界定责权的“承包责任制”，其出发点是以制度安排的形式明确了对经营者的激励，实现“上下不干扰”。
承包责任制运行初期确实起到了既稳定国家财政收入又调动企业经营者积极性的作用，但其重激励轻约束的固有弊端也在后期逐渐表现出来了。主要表现在由于这种制度安排本身内生的鼓励承包者采取追求短期利益的机会主义行为，从对企业财产过度使用中取利，而将这种经济活动的外部负效应留给企业产权的所有者——国家，没能从本质上解决信息不对称和激励不相容问题。
第三阶段(1992～至今)，建立“现代企业管理制度”阶段。自1992年始，改革进入了建立“现代企业管理制度”阶段，其动因在于改革前期出现的各种问题已经无法通过自身改革方案的改良进行改良，因此。中国开始学习、借鉴西方发达国家的先进管理经验，期望通过将现有企业形式改造成股份制或有限责任公司，并仿照成熟的公司制企业建立一种权力制衡和责权明确的制度安排，解决信息不对称和激励不相容问题。
建立现代企业管理制度是我国国企改革的一个全新阶段，与“放权让利”和“承包责任制”的重激励轻约束、制度可拓展性不强等相比较，现代企业管理制度为建立激励和约束相均衡的制度提供了保障，事实上，自实施现代企业管理制度改革以来，我国国企获得了长足发展。
建立现代企业管理制度改革，尽管取得了很大的成就，也面临了一些问题，表现在作为当今世界市场经济发达国家中经过几百年的制度演变形成的现代企业制度，其有效性是有前提的，其重要的前提是企业没有政策性和社会性负担，使得企业能够真正作为一个自主经营、自负盈亏的独立主体。另外，由于现存法规限制和认知差异等原因，在国有企业改革实践中，重短期激励轻长期激励的现象仍普遍存在，更严重的是，由于政策性和社会性负担的存在，导致企业无法按正常企业核定经营目标——导致预算约束软化。
二、激励约束机制建立的前提
经营预算是有效激励和约束机制的参考标准和重要前提，是解决国家(出资人)和国有企业经营者(人)矛盾的利益基础。由于我国国有企业是在计划经济时期推行重工业优先发展战略的前提下演化而来的，一些大型企业仍要执行政府的战略性任务，无法按市场需求调整产品结构，相比较自主经营、自负盈亏的纯市场化企业而言，这类背负政策性负担的企业盈利能力相对较差。更严重的是，由于目前大多数国有企业仍须背负职工养老、企业冗员等社会性负担，导致企业经营成本较正常经营的企业高。
由于政策性负担和社会性负担的存在，导致政府很难找到评价国有企业经营状况的准确指标，信息不对称和激励不相容问题也就无从解决，预算约束也因而无法得到硬化，也就谈不上真正做到建立与经营成果挂钩的激励机制，激励较易流于形式化和一般化。
因此，政府剥离国有企业的各种政策性和社会性负担，是扭转国有企业不利的竞争地位，硬化国有企业的预算约束，建立健全激励和约束机制的重要前提。
三、国企发展动力——长短期结合的激励机制
国有企业的有效成就和最大进步是通过国企经营者把工作当成自己的事情来做而实现的。要提高国有企业经营绩效，需要建立起企业经营者收入与业绩挂钩的长短期结合的激励机制，以使企业经营者既能兼顾到企业发展的今天，又能兼顾到企业发展的明天，并在企业经营中尽自己的最大努力。
(一)短期激励——国企经营者关注“今天”的源动力
激励手段的核心内容是尽可能使经营者收入与企业绩效挂钩，其中又分为短期激励和长期激励，而年薪制作为短期激励的一种，由于其简单、操作性强和立竿见影的特性，被广泛地应用在国有企业中。
所谓年薪制，即以企业的有关经营业绩指标为依据，确定经营者年度薪酬的一种制度。年薪制作为一项激励机制和工资分配制度，对推动现代企业管理制度的完善、经营者市场化和提高经营者的管理能力有着积极的作用。对于国有企业而言，合理的年薪制设计一般由两部分组成：基本薪酬与奖励薪金，奖励薪金里面又包括奖金和红利。其中基本薪酬是固定的，奖励薪金是浮动的，与预算责任的完成情况挂钩，是国企经营者分享经营利润的一个重要手段。为强调年薪制的严肃性，在设计年薪制时，应设定业绩指标未能定期完成的惩罚机制，这样年薪制既体现了对经营者才能的激励，又体现了对其行为的约束。
(二)长期激励——国企经营者关注“明天”的源动力
年薪制作为一种短期激励措施，存在着助长国有企业经营者的行为短期化的弊端，事实上，国有企业经营者普遍存在经营行为短期化现象是当前国有企业激励手段单一化、短期化导致的后果。因此，必须建立起一个长期激励机制，以促使国企经营者更加关注企业长远发展。
由于国有资产全民所有性质导致简单将部分国有股权无偿或低价赋予国企经营者存在法理上的障碍，这也是针对国企的期权制度立法滞后的一个重要原因，从而直接导致大多数国有企业迟迟未能建立起长期激励机制。针对以上问题，笔者认为可通过虚拟股票和长期绩效的方式弥补以上缺陷。
对于没有实行股份制的国有企业，可采用长期绩效的方式。长期绩效实际上是一种承诺，通常事先设定某个或若干个绩效指标，规定在一个较长的时期(绩效期)内，如果经理人员能使这些绩效指标呈一定比例增长，则绩效期满，经理人员可获得一定数额的现金。为避免国企经营者在绩效期快满时出现短期行为，可对国企经营者经营方式对企业的长期影响再做一段时间(如二到三年)的考察，如评估合格才可兑现其收入。
对于已实行股份制改造的国有企业，则可直接采用虚拟股票的方式。虚拟股票，是指股东授予经理人员一定数量的模拟股票，对于这些股票，经理人员没有所有权(即不能参加股东大会，行使对应的权力)，但能与普通股股东一样享有股价增值带来的收益和分享股利的权力。
无论是实行长期绩效方式，还是虚拟股票方式，其前提条件是当经理人员通过有效的经营，使得预先设定的长期目标实现时，经理人员从中获得收入应比年薪更高，这样才能保证经理人员能有更多的动力去努力完成国有企业的长期绩效指标。当国有企业的核心人才行使了这种基于长期绩效的虚拟所有权后，他们就成为能分享国有企业成长绩效的虚拟股东，这样他们就会像真正的所有者一样，关注企业的资产保值增值，关注企业的发展。因此，国有企业应结合自己实际情况设置长期绩效或虚拟股权并确定关键指标，这样可以避免企业核心人才流失，并激励经理人员充分发挥作用。
(三)业绩指标的制定
无论是短期激励或长期激励，在实际实施过程中都面临着一个相应的业绩指标如何确定的问题。应该说，剥离国有企业的各种政策性和社会性负担，使得国有企业经营业绩指标制定成为了可能，但由于国有企业状况、效益、技术条件等均不尽相同，因此仍需依据国有企业具体客观实际制订出适合于企业的业绩指标。针对国有企业的现状，考虑应由各个国有企业根据自己的具体情况自己制定出业绩指标衡量标准计划，然后上报到上级主管部门。其优势在于，业绩指标衡量标准符合企业的自身状况，并切实可行。当然，业绩指标衡量标准必须依据历史财务记录，财务记录的准确性，则以年报审计为准。上级部门根据年报结果与业绩指标衡量标准计划进行比较来确定其是否完成指标，如未完成，并不能令人信服地解释其原因，则实施惩罚。
需要说明的是，惩罚和奖励的具体细节必须公开。同时，企业的财务结果必须是完全公开的，并应接受企业职代会、监事会和媒体的多方面监督，以防止在指标制定或实际奖惩过程中，主管部门相关人员与被激励人之间勾结的可能性。同时，应建立起干部任免与业绩指标完成情况挂钩的任免机制，其任免准则或原因必须公开，由媒体和广大员工监督，从而建立起基于竞争的“将合适的人放到驾驶方向盘”的机制。
四、国企发展制度性保障——责权明确的约束机制
在外部约束不力的情况下，现有不少大中型国有企业经营者的控制权收益，包括：报销、公款消费，甚至受贿等，远大于企业经营者通过自身的经营努力实现企业成长的所得。这种情况如果不能有效解决，那么任何激励措施都不会起到其应起的作用，因此，在提高激励力度，并使国有企业经理人员的利益和企业成长挂钩的同时，还应加强对经营者的监督约束，建立一套强化内部约束，完善外部监督的制度体系，以防止国有企业经理人员利用其企业控制权，非法牟取个人私利。
(一)应强化经营者内部约束机制
内部约束就是指所有者与经营者之间形成相互约束关系和约束机制。
1．强化国有资产所有者监督。建立企业国有产权代表报告制度，向国企派驻财务总监、财务负责人的制度，制定国企经营者经济责任审计办法等，并以所有者身份选派产权代表如稽查特派员到国有企业，对其资产运作进行监控，确保所有者监督到位。
2．强化监事会监督职能。建立国资委委派监事和外聘独立监事的方式，明确监事会的责权范围，加强对国有企业的监督。
3．加强规章性监督约束。通过建立与完善公司章程和有关的规章制度等，明确界定经营者的经营责任，形成对经营者经营责任的约束。
4．加强预算约束。通过剥离政策性和社会性负担，通过参考行业内同类企业经营成绩和本企业历史经营状况，建立合理的企业经营目标，并建立有关资金运用与财务管理的规则，使经营者在生产经营中的支出接受预期收入的限制，形成对经营者经营行为、财务预算行为的约束，硬化企业预算约束。
5．建立起信息公开流程。对国有企业经营目标确定、领导人奖惩、任免等重要事宜，应建立起信息公开流程，以方便引入外部监督，通过外部压力来促进整个国资监管体系的建立健全，并有效防止黑箱操作和相互勾结。
(二)完善经营者外部监督约束机制
外部监督约束是指在企业出资人与经营者这两个当事人之外形成的监督约束。
1．完善法律约束。当前，国有经济仍在国民经济中占据主导地位，中共中央国务院正在抓紧酝酿国资法，这对加强国资监管的法律约束力具有举足轻重的作用。
2．加强行政约束。切实加强有关监督机构的权威，形成强有力的行政监督约束，包括财务部门、会计机构、审计机构对经营者的监督约束，如年终审计、定期的阶段审计，临时性的抽查审计相结合，特别是实行企业经营者任期经济责任审计；纪检监察部门对经营者的监督约束；由审计部门对企业财务经济运行情况进行审查，出资人或董事会对经营不善、连续亏损的经营者要降低收入或撤销职务，对有重大经营事故或严重违法经营者要追究刑事责任。
3．实行经理人市场约束。通过经营管理者市场选聘厂长、经理，对在职者形成潜在压力，同时通过市场检验企业经营成果的好坏。通过严格的淘汰和惩罚机制，对那些经营不善或经营道德败坏、出卖投资者利益的经营者及时淘汰出经理人市场。通过选择和重新选择、解聘、提升国有企业经理人员等手段，对经营者进行有效的约束。
关键词：商业银行；长期薪酬激励；短期薪酬激励；薪酬组合激励
激励问题的产生源于企业契约信息的不对称性以及委托——关系内生的信息不对称性。在委托——关系中，委托人和人都是为实现各自的利益而行动的。行之有效的激励机制可以将委托人与人目标高度统一，从而使人为委托人目标的实现而努力。实施有效激励不仅是完善商业银行公司治理结构的需要，同时也是适应更加激烈的银行业竞争的需要。薪酬激励是激励机制的重要组成部分，其有效性直接影响到对人的激励效果，进而影响商业银行的经营效率以及经济效益。本文从对我国商业银行薪酬激励现状入手进行考察，提出了提升我国商业银行薪酬激励有效性的建议。
一、我国商业银行薪酬激励现状
现阶段，我国商业银行已经开始注重薪酬的激励作用。对于高级管理人员，上市银行逐步设立了薪酬与考核委员会，加强对其考评与薪酬激励；部分银行甚至聘请国际知名的专业咨询公司设计高管薪酬方案，并逐步推行高级管理人员的年薪制，如民生银行高级管理人员年薪由基础薪酬、业绩薪酬和特别贡献奖励组成。对于一般员工，各银行也逐步开始采取基本工资加效益工资的薪酬激励模式，经董事会决议，按每年净利润的增长提取一定的百分比作为员工效益工资。然而，我国商业银行基本上采取的是短期薪酬激励，对于国外成功实践的股票期权等长期薪酬激励尚未真正得以实践。
二、提升我国商业银行薪酬激励有效性的对策
（一）在微观层面，优化薪酬激励机制
1.激励模式上，实施薪酬组合激励。有效的薪酬激励模式能有效地激励员工，使其能将个人利益与银行整体利益与长远利益相联系，最大限度地为股东的利益和银行的长远发展付出努力。因此，商业银行在设计薪酬激励模式时，应该根据各银行自身经营水平和实力，设计合理的薪酬组合，以实现对商业银行高级管理人员和员工短期行为和长期行为的激励，以更好地提升薪酬激励的有效性，并使其员工行为更符合银行股东的利益和银行持续发展的要求。这就要求商业银行实施薪酬组合激励，实现以会计盈余为基础的短期薪酬激励与以市场价值为基础的长期薪酬激励的结合。
2.激励结构上，扩大长期薪酬比例。国外商业银行激励之所以获得较大的成功，一个重要原因在于其较注重长期薪酬激励，而我国商业银行长期薪酬激励基本上还是空白的。在这样的情况下，扩大长期薪酬在商业银行员工薪酬收入中的比重，一方面，可以提高商业银行员工整体薪酬水平，即使在短期薪酬水平保持不变的情况下，其整体薪酬水平也会更有竞争力；另一方面，可以提高商业银行薪酬与经营业绩的相关度，使商业银行的高级管理层与员工重视银行的经营业绩与长远发展。扩大长期薪酬在商业银行员工薪酬构成中的比重，可以较好地提升薪酬激励的整体有效性。扩大长期薪酬比例，可以加快实施股票期权、限制性股票期权计划如期股制、员工持股计划等长期薪酬激励措施。
3.激励对象上，实施全体员工激励。实施全体员工激励，对高层管理人员突出股票期权、期股制等薪酬激励，对中层管理人员突出限制性股权薪酬激励，对普通员工可以采取员工持股计划或者制定适合本银行的员工奖励计划进行激励。这样，通过多层次的员工薪酬激励使员工利益与银行的整体利益密切相关，以提升薪酬激励的有效性。针对不同层次的员工，可以设计不同的薪酬比例与薪酬结构。在基层员工的薪酬总额中，短期薪酬占绝大部分的比重；在中层管理人员的薪酬总额中，短期薪酬比重有所下降，但仍是薪酬的主要组成部分；在高层管理人员的薪酬总额中，长期薪酬占绝大部分比重。这样的薪酬设计是与员工在银行经营发展中所处的不同地位决定的，多层次的设计可以更合理地接近银行经营的实际情况，可以有针对性地对不同人员实施不同的激励，做到因人而异，从而提升薪酬激励的有效性。
（二）在中观层面，强化商业银行治理
1.完善银行治理结构。完善的治理结构是激励机制有效实施的前提。一是改善董事会的构成。要降低内部董事比例，提高独立董事比例以及来自机构投资者的董事的比例，以形成严格的内部约束，对银行高层管理人员的行为实施有效监督。二是尽快设立独立董事领导下的审计委员会。审计委员会负责考核经理人员的经营业绩，并配合外部会计师事务所等中介机构，及时反馈经理人员的业绩真实程度。对经理人员财务做假、粉饰业绩换取自身收益的违法行为，审计委员会一经查实，应立即收回经理人员所获得的收益，解雇经理，甚而追究经理人员的法律责任。三是设立一个由外部股东、内部股东、工会代表和独立董事等各方成员共同组成的类似薪酬委员会的常设机构，由该机构负责决定商业银行经理层的薪酬问题。
①限制性股票期权是指企业以奖励的形式直接向经营者赠送股份，经营者在限制期内不得随意处置股票；若其在奖励规定的时限到期前离开企业，企业将会收回这些奖励股份。
②期股制是企业出资人与经营者达成的一份书面协议，允许经营者在任期内按既定价格用各种方式获得本企业一定数量的股份，先行取得所购股份的分红权等部分权益，然后再分期支付购股款项。
2.加强薪酬信息披露。完善薪酬信息披露制度，提高薪酬信息的透明度，可以增强投资者和社会公众的监督。因此，要加强商业银行薪酬信息的披露力度，尤其要加强披露高管人员薪酬水平及其构成，包括固定部分、年度奖金部分以及补充福利等信息的披露。建立和完善内部信息交流和公共信息披露规范和渠道，增加银行经营管理的透明度，接受相关利益者和社会的监督，让董事会和高级管理层对他们的行为完全负责，增强董事会决定的客观性、合规性和科学性。
（三）在宏观层面，改善外部相关环境