给巧克力豆穿上色彩缤纷的“外衣”是M&M’s发展史上的第二个里程碑，也是M&M’s正在推行的营销运动；第一个里程碑是给巧克力豆穿上糖衣，延续48年的金句“只溶在口，不溶在手”（meltsinyourmouth，notinyourhand）至今萦绕于心，成为M&M’s品牌不可舍弃的一部分。永远的USP
20世纪30年代，M&M’s的创始人马尔斯在西班牙士兵那里发现灵感，随后在美国第一个推出糖衣巧克力，M&M’s销量大增；1954年，罗瑟·瑞夫斯在与客户交谈10分种后，创作了M&M’s独特的销售主张（USP）――“只溶在口，不溶在手”，成为USP理论的经典案例流传半个世纪。
正如现在有太多的糖衣巧克力一样，随着产品同质化的趋势加剧，为产品找到一个独一无二的卖点和定位已经非常困难了，USP理论受到挑战。然而USP对众多营销人和广告人来说依然具有磁石般的引力，乃至“卖点”一词成了许多非业内人士的流行语。尽管准确到位的USP（卖点）十分难得可贵，然而一旦找到，产品的推广策略就会水到梁成。
USP理论不会象年深月久的碑文一样磨灭，而产品固有的USP在与日俱增的市场竞争中难免遭受威胁和削弱。有时候“坚持”在很大程度上是一种冒险。
成也USP，败也USP。就象VOLVO一直在安全上大下工夫，被称为世界上最安全的汽车而因失去市场被福特买下一样，面对多变的市场，坚持唯一的卖点风险很大。为了生存就必须拓展新的营销策略开发新的USP。那么如何在新欢和旧爱之间选择呢？更多的是在主打新策略的同时，让原来的USP放在一种“心理占位”上，以历史感溶入品牌内涵中，成为品牌的一个识别符号，因为品牌是长久的。显然，“只溶在口，不溶在手”永远是M&M’s品牌的诠释。
同现今M&M’s不再过分强调“只溶在口，不溶在手”一样，海尔的“真诚到永远”、农夫山泉的“农夫山泉有点甜”都是把原有的USP转变成品牌认知当中。不断开发新的策略的农夫山泉从1998年的“有点甜”叫响，之后的“健康水”，以至支持奥运的“一分钱”运动等等，在短短四五年里，通过策略演变迅速建立了品牌认知，确立了市场地位。看来，不断挖掘适时的新USP，并且不放手原有的USP不失为永续品牌生命的生存之道。色彩开启心灵
在“只溶在口，不溶在手”诞生之后时隔六年，M&M’s第一批彩色巧克力豆上市了，在传统棕色基础上增加了红、黄、绿三种颜色以吸引糖果的最大消费群体儿童。果然彩色巧克力豆大受欢迎。接下来1976年橙色豆加入、1987年红色豆回归、1995年蓝色豆加入、2002年紫色豆加入。
根据玛氏公司多年的调查结果，各种颜色的巧克力豆受欢迎程度分别为棕色30％，红色和黄色各20％，橙色、绿色和蓝色各10％。因此，M&M’s每袋巧克力豆都是按这一比例装的。M&M’s逐渐成为一个多彩迷人的巧克力品牌，色彩营销成了M&M’s持续在手的利器。
色彩是一把打开消费者心灵的无形钥匙，也是产品最重要的外部特征，它给产品所创造的低成本高附加值的作用是惊人的。许多企业都将色彩心理应用到商业上来，比如一些快餐店的装潢都采用黄、红两种颜色。一方面因为两种颜色能够促进食欲，另一方面因红色和黄色有一种不稳定感，能促使顾客加快吃饭速度，及时让出座位。红黄色的“麦当劳”、金黄色的“柯达”、“白加黑”感冒药……均是很好的例子。
色彩使用不合理也会导致失败，一着不慎，满盘皆输。在美国受欢迎的高露洁牙膏，进入日本市场后与日本的狮王牙膏展开竞争，从开始时10％的市场份额，到不足1％，最后退出竞争，原因就是错用了色彩。因为日本消费者十分爱好白色，狮王牙膏用白色为主的白底红字；而高露洁牙膏则以不招人喜欢的红色为主的红底白字，两者对比鲜明，最终落败很可惜。平行看待营销观
后人总热衷于把营销史划分为若干个阶段，什么“产品至上时代”（USP理论）、“形象至上时代”（奥格威品牌观）、“定位至上时代”等等。一些学者在推广自己营销观时也倾向于“压倒”先前的营销理论，细想起来这种思潮往往会误导营销界的实战作业。作为互为平行的理论方法，它们没有随时间的推移而汰尽，仍然在不同的场合发挥着重要的指导作用。USP理论也没有过时，“定位”观念、差异化营销等都是从USP理论基础上衍生而来的。
我们羡慕所有营销大师革命性的观念，却不会沉迷于某条理论而不能自拔。面对多变快变的市场审时度势地取舍，在坚持与发扬之间纳入新元素，才能立于不败之地。
一般来讲，企业生产的产品以及提供的服务是可复制的，但商业模式却是企业独有的。如果商业模式存在致命缺陷，那么无论战略如何完善，管理水平如何提高、计划执行如何认真，企业都注定无法获得预期的成功。通过大量的中小企业商业模式案例研究，我们发现，商业模式的创新可以分为三种类型，即收入模式、行业模式、协作模式。
收入模式创新――吉列公司
收入模式创新主要是指通过重新配置产品或推出新的定价模型实现的创新，是一种利用客户体验、选择和喜好进行创新的模式。这种创新方式一般与产品的后续服务有关。
采取定价模型实现创新的鼻祖是吉列(Gillette)公司。吉列成立初期(大约1903年)将一把剃刀的零售价定为55美分，这个价格实际上不到其成本的1/5。表面上看吉列做的是赔本买卖，实际上，吉列大赚特赚。因为“吉列剃刀”只能使用吉列发明的专利刀片，顾客每次购买剃刀，必须配套买刀片，吉列把刀片定价为5美分，而实际成本还不到1美分。对顾客而言，一个刀片可以使用六七次，每次刮脸成本不足1美分。正是凭着收入模式的创新，才造就了吉列公司在剃刀行业的霸主地位。
中小企业板上市公司中，也有一些采用收入模式创新，如ATM(自动柜员机)制造公司御银股份(QQ2177)以介入ATM运营的方式，实现收入模式的突破和创新。御银股份原是ATM产品生产商，主要以研发、生产、销售ATM为主。2002年，公司开始介入ATM运营服务，与银行合作，由公司提供ATM，通过银行网络向银行卡的持卡人提供银行卡交易服务，公司根据每台ATM提供的交易笔数向银行收取手续费。2008年，御银股份与银行合作运营服务收入占总收入的比例达到了39％。
此外，如生产炸药的企业直接通过爆破工程服务收费，中央空调行业直接为客户提供“冷与热”收费，以及生产LED照明的企业向用户免费提供LED，从节约的电费中收取费用等，都是收入模式的创新。
行业模式创新――九阳股份
行业模式创新是指通过向新行业转移、重新定义现有行业，并创建全新行业，实现行业模式的创新。行业模式创新的典型公司是苹果公司，原来主要从事电脑以及数字产品的经营，通过iPod与iTunes的结合，开创了一个全新的行业。
中小板中，九阳股份(002242)也是一例。九阳股份结合中国人的饮食习惯，融合榨汁机以及电水壶功能，建立了小家电行业中新的细分行业一豆浆机行业。
其实，九阳早在开拓豆浆机市场的同时，就进行了拓展产业领域的尝试。2002年底开始涉足料理机、电磁炉等小家电，并有不俗表现。数据显示，九阳小家电的销量均进入行业前三位，电磁炉收入9.6亿元，同比增长66％，已经成为公司仅次于豆浆机的第二大利润来源；紫砂煲收入2.8亿元，同比增长112％。
据了解，九阳2005年到2007年的销售收入分别为7.5亿、9.34亿、19.43亿元，2008年，猛增到43亿元，销量也突破了千万台大关。
2009年，九阳开始在东北三江平原采用订单农业的方式生产豆料，并用于和豆浆机组合销售，靠这种增值服务促进豆浆机的销售，以保障豆浆机销售收入的稳步增长。7月13日，九阳股份再次公告，将投资1亿元在黑龙江省佳木斯市建生态工业园，项目建设内容包括精品大豆生产车间及生产线、原料仓库、成品仓库等，项目建设规模约2万平方米，年加工大豆6万吨。这表明九阳准备在产业链上进一步加强其控制力。
数据显示，九阳2008年共销售大豆5000吨，剔除掉随机赠送的大豆，获得销售收入1300万元。今年如果按照6万吨来测算建成后的公司豆料业务的最大业绩贡献程度，全部对外销售的情况下将实现3亿元销售收入；而从毛利率来看，2008年豆料毛利率是41.5％，公司整体毛利率是38.1％，如此，这一业务和经营模式给九阳未来发展留下了很大发展余地。
虽然之前九阳的“大豆生意”主要是用来促销产品，但是，随着其对上游产业链条的大规模整合，将公司盈利模式从豆浆机的一次销售模式转交为长期结合大豆的反复销售模式也不是不可想象的。“豆料种植是公司未来收入的增长点，该业务增速不会低于豆浆机业务的增长，其未来盈利空间颇丰。”
九阳目前占据了我国唯一的“寒地黑土”，这一“寒地黑土”，是世界上可以生产出大豆蛋白质含量较高的优质大豆、质量最好的3块“寒地黑土”之一。另外，其在全国各地已经建设了1000家用于“推广豆浆文化”的豆浆生活馆，这或许也是九阳未来大豆的销售渠道之一。
某种程度上，这种加强豆浆机和大豆生产销售以及终端控制的模式，和星巴克的发家史颇有几分类似。九阳显然不甘心让自己的豆浆机生意演变成一个像手机或者OVD那样的“惨烈产业”。而在这个战略中，“终端”的确需要“内容”的支持。
协作模式创新―一美特斯邦威
协作模式创新是指通过专业化分工和价值链分析，重新定义企业在价值链中的角色和组织边界。
如美特斯邦威(002269)，将工作重心放在服装设计、品牌运营、渠道建设上，而将生产全部外包给其他企业。
美特斯邦威自己在网络上建服装专卖店，一方面是利用现有的taobao、paipai等b2c平台，另外一方面也要自建网络平台，这个网络平台的构成包括：有提供流量的平台，有提供宣传的平台，有提供创造利润的平台，有和顾客沟通的平台。具体的说是网络销售平台、自主广告平台、服装业咨询平台、互动平台、平台之间相互联系、相互提供支持，缺少一个都有可能造成整个网络平台的失败。
美特斯邦威建立了网络销售平台同时，也对专卖店的生意造成一定的影响，特别是今后的网络消费越来越成熟，这种影响只会加剧，不会减小，要处理好专卖店和网店之间抢生意的矛盾，最好是由公司总部接单，然后把单子派发到各个地方，一方面可以节约物流费用，另外一方面可以提供上门服务，对顾客进行1对1营销，提升顾客的忠诚度，顾客的衣服不合身也可以拿到取货的专卖店调换。在利润方面可以和专卖店对半分。
又如鱼跃医疗(002223)，在保持产品品牌以及销售渠道等核心能力的前提下，将产品设计外包给专业设计公司，在提高产品质量与档次的同时，控制了成本。
近年来，部分加工类企业向价值链的前端如研发、设计，以及价值链后端如渠道、服务等延伸，这也是协作模式创新的主要形式。随着全球一体化以及信息技术的发展，采用协作模式创新将成为商业模式创新的主要类型。当然，在实际中，企业商业模式的创新更多是几种方式的有机融合。
具有突破性的商业模式创新往往都是由新兴的企业发起的，但事实上，企业无论处于什么阶段，无论处于什么行业，都有进行商业模式变革的机遇。仅仅在20年前，诺基亚公司还是一个生产胶鞋、轮胎、纸张和电子产品的集团公司，从一个来自500万人口的北欧小国的企业一跃成为当今世界三大通讯设备生产厂商之一，诺基亚成功的秘诀在于把握市场变化趋势，及时调整公司发展战略，抓住时机进行商业模式的创新。借助中国庞大的市场规模，中国的中小企业完全有机会，围绕核心能力，引领并推动商业模式的创新。
链接
商业模式的价值逻辑
荆武鸣
商业模式是企业的赢利逻辑，利润源于价值创造。营销模式是商业模式的重要手段和实现形式，是企业营销的竞争规则，是利润创造的价值逻辑。正如管理大师德鲁克所言：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”
在我们传统认识中，豆腐就是白花花、软乎乎的食品，属于“大宗商品”的产业，价格低廉，进入门槛低，并且永远默默呆在菜市场最不起眼的角落。豆腐作为卑微的配角，千百年以来几乎没有多少变化，毫无特色和高价值可言。
然而，2005年这个固有印象被颠覆了，因为当年日本出现了一个性感前卫的豆腐，品牌名叫“男前豆腐”。何谓男前，日语“男前”的意思就是“英俊帅哥”，怎么豆腐和帅哥扯在了一起?
“帅哥豆腐”的前世今生
生产男前豆腐的是一家叫做三和豆水庵的食品公司，位于日本茨木县古河市。这家公司经营豆腐30多年来，基本上和其他豆腐店没有多少区别，卖的是标准尺寸的廉价水磨豆腐，3块仅售100日元，以保持竞争力。
2005年3月，三和豆水庵社长的儿子伊藤信吾不满足于“3块豆腐100日元”的卖法，决定打破几十年做“标准豆腐”的传统，和几个华裔、欧美人士开发了一种全新概念的豆腐品牌――男前豆腐。
伊藤信吾从改变豆腐传统的四方形状着手进行变革。由于豆腐绵软，放多了固化剂反而影响了品质，变成了老豆腐，因此他将豆腐的造型进行了改良，做成了水滴形等异形?将豆腐放入瘦长型或琵琶型的塑料容器里，并取了一个非常不像豆腐的名字：男前豆腐店，意即“男子气概豆腐店”。软软的豆腐变成了男子汉的象征，给消费者的认知和感官带来了很大的冲击，这种做法一下子从众多的日本豆腐品牌中脱颖而出，站在了时尚潮流的前沿。
如果你以为男前豆腐只是摆酷，那就错了。
男前豆腐选择的原料是用高于一般大豆4倍价格的北海道大豆，以及冲绳岛的苦汁制作的，吃过的人都表示从未吃过这么浓厚味道的豆腐。而且包装还特别在豆腐盒底层设计了隔水板，让豆腐和所渗出的水可以分开。该店的人气商品“吹风的豆腐店JOHNNY”则是水分非常多，几乎是人口即化，味道较清淡一点，但有大豆自然的甜味，不少人把它淋上黑蜜直接当甜点吃，而它特殊的形状和制成方法也造成网络上热烈的讨论和猜测。
男前豆腐在产品开发方面独具匠心，令人印象深刻。他们为豆腐店设计了有些缺点但却充满气概的五个角色：TAMOTSU、DonDondoko、OSAMU、OJOE、JONNY，大多数商品是以这些人物来做独特的命名。比如跟店名相同的“男前豆腐”、做成像桨一样的“吹风的豆腐店JOHNNY”、做成饭匙样春夏限定的“吵架至上凉拌豆腐小子”、秋冬限定的“吵架至上汤豆腐小子”以及厚炸豆腐队长、豆腐丸队长等，摆在货架上，单看包装就足以吸引消费者的眼球。
让人不可思议的是，男前豆腐不仅仅把豆腐做得别具一格，新意十足，在营销上更是颠覆传统。估计任何一个首次造访其官方网站的人，一定会认为这是一个摇滚乐团或者动漫公司的网站，动感十足。
“男前”秘诀
一家豆腐店可以这样异军突起，伊藤信吾在传统行业打造一个潮流品牌的招数对中国的传统企业具有相当的借鉴意义。
招数一：树立新标准
最高的竞争是标准之争，谁掌握了标准的话语权，或者制定标准的企业竞争准则，将会重新划分产业版图，成为行业的标杆企业。
伊藤信吾这个年轻人不接受老派父亲做豆腐拘标准，在既有标准上进行大胆的革新，把过去豆腐易散易碎、方方正正的刻板造型，转换成异形的包装，塑造了制作豆腐的新标准，打破消费者以往对豆腐的认知，产生好奇的心理，刺激消费，开辟蓝海市场，重新改变了豆腐这个传统食品的价值。新标准一旦被市场接受，就会带来变革，即使后来会出现一批仿冒者，但是先行者已成功走在前面，赚足了银两。
这是值得许多中国传统制造型企业借鉴的，例如我们的月饼、糕点、酱菜都可以做到开辟新标准的格局。
招数二：顺势逆向营销
豆制品行业在日本一直竞争比较激烈，为了保住市场份额，各大豆腐生产商大打价格战。新品牌要想脱颖而出，显然不能走寻常路。
“男前豆腐”这样一个看似怪诞的品牌名，之所以能成为日本潮人追捧的食品，关键在于伊藤信吾看到了社会趋势并找到商机。
日本社会越来越趋于女性化，据东京一家市场营销公司最新统计，日本目前约有2/3的20～34岁男性属于食草族或有食草倾向。这群人的共同特点是充满女性气质，相比为事业奋斗或是组建一个家庭，他们对自己的外表更感兴趣，热爱时尚，讲究饮食，保持苗条身材。在这样的社会，人们渴望阳刚帅气的力量。男前豆腐在柔软的豆腐之上传播硬朗的形象，在认知上产生了强烈的对比，这个巨大的差异，彻底打破了消费者认知阈值。
于是，男前豆腐卖的就不仅仅是豆腐，而是男子汉的魅力和时尚。因此开发各种玩具、流行歌曲、手机铃声，成为代表流行生活的流行者和传播者。此时，男前豆腐店实际上已经不是一家豆制品公司，而是一家彻彻底底的文化传播公司，化腐朽为神奇，化传统为时尚。
招数三：用创意产业思维做传统行业
男前豆腐能成功最主要的原因恐怕要归功于经营思维的转变――用创意产业思维做传统行业，赋予了传统行业新的生机。
从一块豆腐延伸到时尚网站、玩具、流行音乐、手机铃声、视频电影，从产品单一的功能营养物质价值，上升为表达自我，追求时尚潮流的精神价值，男前豆腐实现了从低附加值、低关注度到高附加值、高关注度的跃升，开辟了“时尚豆腐”的流行潮流，大大丰富了豆腐健康自然食品的原有内涵与意义，即便价格甚高，但消费者仍趋之若鹜。
男前豆腐把自己做得不像是“豆腐”，更像是一个大众明星，一个充满活力的帅哥俱乐部，将物化的产品变得性格化、情感化、生活化，创造了一个特别的蓝海市场。
营销人员都知道，比产品更重要的是产品背后代表的价值和意义，这个就是消费者喜欢和接受的卖点。
老字号的未来
男前豆腐引发了这样一个思考：现在国内众多老字号、老企业发展受阻，根本原因出在哪里?
答案显而易见，当就产品卖产品，或者就所谓“品牌”做品牌，还是在原有的路径上运营。随着产业的变革性发展，经营者很容易对既有的行业失去信心、失去耐心，最终任其自生自灭。日本男前豆腐将一个极其传统的产品，做到如此风生水起，值得所有传统行业的经营者深思。
关键词：大豆价格体系；需求市场；供给市场
中图分类号：F323.7文献标志码：A文章编号：1673-291X（2014）11-0011-02
一、我国大豆价格体系改革历程
我国大豆产品价格大致经历了四个阶段，在这四个阶段大豆产品价格从统购统销到逐步迈向市场经济，最后完全由市场供求状况决定大豆产品价格的波动。以下是我国大豆前两阶段的波动状况。
（一）第一阶段（1949―1952年）大豆自由购销阶段
这一阶段逐步确立了国有粮食系统处于主导地位的自由购销体制。建国初期，因长期的战乱使粮食生产严重破坏，粮食供求矛盾十分尖锐，加之不法粮商投机活动猖獗，政府掌握粮源有限，导致粮食市场价格剧烈波动，并推动物价全面上涨。这决定了我国政府这一时期的主要任务是稳定粮食价格、保证粮食供给。政府采取的主要手段是加强公粮征收，国营粮食系统积极收购粮食，以掌握充足粮源；在全国范围内统一调配粮食等。这一时期大豆市场实行自由购销，国营粮食系统采用经济手段为主、行政手段为辅的方法，逐渐取得了在大豆流通中的主导地位。
（二）第二阶段（1953―1978年）大豆统购统销阶段
这一阶段主要是国营粮食体系一统天下。1953年后，为了克服当时粮食短缺和确保城市配套系统的低价食物供应，在农村实行了强制性低价粮食收购政策，即所谓的统购统销制度。统购统销政策的主要内容是：对农村余粮实行计划收购（简称统购），生产粮食的农民按照国家规定的收购品种、价格和数量，将余粮卖给国家；对城镇居民和农村缺粮农民实行计划供应（简称统销）；由国家严格控制粮食市场，严禁私商自由经营粮食：在中央统一政策下，由中央和地方分工负责管理粮食。
（三）第三阶段（1979―1993年）市场经济阶段
自1979年以来，政府实行了改革开放的政策，对食用油流通采取了逐步改革，积极推进的方式。对价格的改革，一方面提高油脂、油料的收购价格，另外一方面提高消费价格，以刺激农民种植油料作物的积极性，缓解供求矛盾，最终达到按市场供求关系形成价格的新体制。1979―1993年政府4次大幅度提高油脂油料的收购价格。
（四）第四阶段（1993年后）完全竞争市场状态
豆油价格完全由供求关系决定，大豆产品市场是一个完全竞争性的市场，大型加工企业少，中小油厂分布在各产区内，国有、民营、外资油厂、个体油商可以自由收购、加工、销售大豆和菜油，各地区间运输贸易方便，地区价格差距小。豆油价格波动不但受到国内国际大豆种植面积、大豆产量、需求等本身的影响，还受到菜籽油、棕榈油等其他油脂价格的影响，因此价格影响因素众多，波动性大，周期性和季节性波动强。
二、大豆市场价格基本情况
（一）近十年我国大豆价格波动的阶段特征
第一阶段：1991―1993年在这一阶段大豆价格总体趋势是平稳小幅上涨。1991年我国大豆收购价格为1.17元/公斤，1993年为1.72元/公斤。收购价格上涨了0.55元/公斤，上涨幅度为47.2%。价格的波动在最低为1991年的1.17元/公斤，最高价为1993年的1.72元/公斤，最高价比最低价高出了47.2%。
第二阶段：1994―1997年在这一阶段大豆价格较上一阶段平稳小幅上涨。1994年我国大豆收购价格为2.04元/公斤，1997年为3.01元/公斤。收购价格上涨了0.97元/公斤，上涨幅度为47.5%。价格的波动在最低为1994年的2.04元/公斤，最高价为1997年的3.01元/公斤，最高价比最低价高出了47.5%。
第三阶段：1998―2002年在这一阶段大豆价格较上一阶段回落较大。1998年我国大豆收购价格为2.26元/公斤，2002年为2.20元/公斤。收购价格下降了0.06元/公斤，下降幅度为2.65%。价格的波动在最低为2001年的1.94元/公斤，最高价为1998年的2.26元/公斤，最高价比最低价高出了14.1%。
第四阶段：2003―2006年在这一阶段大豆价格较上一阶段有所回升。2003年我国大豆收购价格为2.94元/公斤，2006年为2.51元/公斤。收购价格下降了0.43元/公斤，下降幅度为14.6%。价格的波动在最低为2006年的2.51元/公斤，最高价为2003年的2.94元/公斤，最高价比最低价高出了14.6%。
第五阶段：2007―2011年在这一阶段大豆价格较上一阶段回升较大。2007年我国大豆收购价格为4.14元/公斤，2011年为4.08元/公斤。收购价格下降了0.06元/公斤，下降幅度为1.44%。价格的波动在最低为2009年的3.68元/公斤，最高价为2007年的4.14元/公斤，最高价比最低价高出了11.1%。
（二）大豆需求市场基本情况
我国进口大豆几乎全部用来榨油，豆粕用来生产饲料供养殖企业使用，目前豆粕占我国蛋白粕消费量的比重高达72%。我国大豆压榨企业主要集中于沿海地区和东北内陆地区，由于最近几年国产大豆产量不断下降，其与进口大豆相比没有价格优势，国产大豆压榨量一直保持较低水平，沿海地区则成了主要的进口目的地和压榨产区。监测显示：目前山东大豆压榨能力、压榨量和进口量均位居全国第一，江苏大豆压榨能力、压榨量和进口量仅次于山东，位居全国第二。广东位居全国第三位。
（三）大豆供给市场基本情况
国家粮油信息中心预计。2012年中国大豆播种面积为675万公顷，较上年减少14.43%。人产量为1280万吨，较上年减少11.63%。最近3年我国大豆播种面积持续大幅下降，主要原因，一是农户种植大豆收益低于玉米和稻谷，种植大豆积极性不断下降；二是大豆进口数量持续增加，国产大豆与进口大豆在榨油方面失去竞争优势。监测显示，目前阿根廷港口现货大豆收购价格只有1750比索，折合人民币为2200元/吨；4月合约美国大豆期价为1460美分/蒲式耳，折合人民币为3380元/吨。由于进口大豆较国产大豆含油率高出2―3个百分点，加上国外大豆普遍是规模化种植，生产成本和销售价格远低于国产大豆，对国产大豆市场造成较大冲击。
三、大豆市场价格影响因素分析
（一）生产要素因素分析
我国的四种土地密集型的主要粮食产品中，由于大豆相对于水稻、小麦和玉米等高产粮食品种的单位面积产量低，尤其与主要争地粮食品种玉米相比较的比较收益明显低下，因而其发展受耕地面积有限的制约更为显著。当生产资金投入差异不大，而且不是主要制约因素的情况下，农业生产者在选择种植某种作物时，考虑的是单位面积作物的经济收益，只有满足了预期收益最大化的原则，生产者才会考虑种植。我国大豆三大主产区东北、华北和华东地区的黑龙江、河南和安徽三省，通过对大豆及与大豆竞争使用稀缺资源（耕地）的其他作物进行收益比较分析发现，三个主要的大豆生产省份，大豆的每亩净收益除比小麦略高外，均低于其他几种主要作物。农民在收益最大化的原则下，当然不愿意种植大豆，而扩大其他收益较高的作物面积，以求在有限的土地资源上获得最大收益。
（二）相关和辅助产业因素分析
我国农用生产资料国际市场占有率呈上升趋势，一直高于阿根廷、巴西和巴拉圭等国，但与美国、加拿大、德国等还有较大差距。中国农业机械以及农业拖拉机的国际市场占有率虽然一直呈上升趋势，但除了高于阿根廷和巴拉圭，2011年与巴西相当外，明显低于美国和德国，与加拿大差距也很大。中国肥料的生产量和消费量都很大，但全部肥料和各品种的进出口贸易情况都是进口量大大高于出口量，尤其是磷肥和钾肥的差距更大。世界大豆主要出口国美国、阿根廷、巴西、欧盟等的肥料贸易也都是进口量大于出口量。中国农药的国际市场占有率呈上升趋势，在世界大豆主要出口国家中只低于美国和德国，但与美国和德国相比较差距还很大，其他国家的国际市场占有率都很低。中国杀虫剂的国际市场占有率经历了由下降到上升的过程，一直明显低于美国和德国，但高于阿根廷、巴西和巴拉圭等；中国除草剂的国际市场占有率也呈上升趋势，高于阿根廷、巴西、巴拉圭等国，但一直明显低于美国和德国。
（三）企业战略、结构与竞争因素分析
在世界所有大豆主要生产国和主要出口国中，中国农户生产规模是最小的。中国每个农业劳动力拥有的耕地面积只有0.2公顷，不到世界平均水平的1/5，更是大大低于美国、阿根廷、巴西、加拿大等世界大豆主要出口国的水平。人口众多，农业劳动力向非农产业转移困难，导致农业生产规模过小、机械化水平低和农业劳动生产率低等，都严重制约了中国大豆国际竞争力水平的提高。此外，由于中国农民组织化程度很低，大多数小规模分散经营的农户都没有属于自己的产销一体化组织，只能独自分别进入市场，不仅市场竞争能力弱，也较难适应不断变化的市场需求。近几年来，虽然中国大豆加工业中的大型企业迅速发展，但集科研、生产和销售于一体的具有国际知名度的大型企业很少。
（四）大豆产业特性因素分析
农业的弱质性决定了需要政府通过宏观调控来克服市场机制的失灵。政府宏观调控的目标通常是改善贸易条件和降低市场价格的周期波动幅度。从世界大豆主要出口国的情况来看多数国家都是多方面努力，来改善农业相对于非农产业的不利贸易条件，或通过本国农业贸易条件的改善来提高大豆的国际竞争力。
关键词：真正豆腐坊餐饮定位战略
一、引言
内蒙古真正豆腐坊快餐连锁有限公司于2001年8月成立于在内蒙古呼和浩特市，如今真正豆腐坊快餐连锁有限公司在呼和浩特拥有6家直营店、并在内蒙古周边地区陆续发展了数家加盟连锁店。
真正豆腐坊快餐连锁发展逐渐壮大并取得成功不仅依靠完善的标准化经营，更是与其准确的市场地位分不开，在这里我们用定位钻石模型对其加以分析，从而对真正豆腐坊快餐的成功有更深刻的认识。
二、真正豆腐坊定位战略分析
根据对真正豆腐坊连锁的调查，运用定位战略钻石模型工具，可以得出真正豆腐坊定位战略的实际选择模型。
（一）找位——确定目标顾客
真正豆腐坊的目标客户群为大众化的消费群体，分为上班族、学生群体和附近居民区的人群。他们的共同特点是：都喜欢中式餐饮，就餐时间有限，对价格比较敏感，要求干净卫生的就餐环境，追求食物营养健康。为了更好地满足目标客户的需要，真正豆腐坊还利用更加细分的市场细分变量对目标客户进行细分。具体如以年龄作为细分变量，在中式快餐中加入青少年喜欢吃的油炸食品类，年轻上班族爱吃的饭菜拼盘类和中老年人爱吃的中国传统面食等。
（二）选位——确定市场定位点
选位即钻石图定位法中关于定位点的选择，在对目标顾客进行细分和研究其需求的基础上确定相应的市场定位点。通过消费者关联模型的结果（见表，斜体为真正豆腐坊的实际情况）。可以看出，真正豆腐坊的利益关注点在于产品出色上，产品健康安全是真正豆腐坊的第一要义；次要关注点在价格和便利上做得比较优秀；而在服务沟通和环境方面，也达到了平均水平。
（三）到位——实现定位战略
真正豆腐坊在确定大众群体的市场定位之后，通过沟通、服务、环境、产品、店址和价格来实现其定位。在保证营销组合各要素达到行业平均水平的情况下，突出产品、价格和便捷要素。
1.产品要素
我们主要可以从真正豆腐坊产品的质量、产品种类和推出新品来分析其产品策略。
（1）产品质量。不管在哪家真正豆腐坊吃到的食品，口味质量都是一样的，这依赖于标准化的作业流程。真正豆腐坊从传统加工生产到标准化经营过渡时期，聘请了KFC等标准化连锁经营的高级管理人才，逐步实现了各环节的标准量化生产加工及服务标准，为更好的服务顾客，更好的连锁加盟，更好的标准化经营奠定了坚实的基础。
（2）产品种类。通过十余年的不断改进创新，真正豆腐坊现在共有主食类、面点类、米饭类、饮品类、休闲类五大项几十种小项的产品组合供人们选择，种类丰富，品种齐全。
（3）推出新品。真正豆腐坊在经营原有品种产品的基础上还会经常推出新品，与时俱进，休闲食品推出蛋挞，饮品又推出咖啡、奶茶等新品种。
2.价格要素
真正豆腐坊实行的是低于竞争对手的价格策略。在促销策略上，真正豆腐坊采用套餐组合更加优惠的方式，推出消费者普遍喜欢的产品组合，在价钱上给予更大的优惠，不仅方便消费者选餐，还提高了热销商品的点餐率。这些促销产品的推出，使其中式快餐的形象更加突出，同时也拉动了其他产品的销售。
3.店址要素
一般而言，地点是餐饮连锁经营的首要因素。连锁店的正确选址，不仅是其成功的先决条件，也是实现连锁经营标准化、简单化、专业化的前提条件和基础。通过分析真正豆腐坊的选址标准为：商业活动频繁的闹市区；同行聚居区（虽然竞争激烈，但是顾客可以有更多的机会进行比较和选择，很能招揽顾客）；聚居的公共场所附近。
4.服务要素
真正豆腐坊的服务宗旨是一切以顾客的利益为基准，101%的顾客满意度是企业一贯的经营宗旨。从服务过程方面，突出快餐的特色，讲究时效和快捷，几分钟即可完成购买。
5.沟通要素
在沟通方面，由于真正豆腐坊定位的是健康生活，定位人群是大众消费群体，所做的沟通也就应该面对目标人群，传达他们所能提供的健康理念。
（1）店内宣传：真正豆腐坊的沟通策略运用店内宣传向顾客宣传其安全的生产流程和健康的食品。在店内的电视上，轮番播放宣传加工过程广告，让顾客真真切切看到产品的生产过程和加工环境的卫生环境，使人放心。另外，在店堂内，摆放着食用油、米、面等原材料，让顾客清楚知道食品来源。
（2）店内氛围：使顾客感受到尊重。因为快餐店不能给顾客带来惬意的悠闲时光，为了让顾客感觉到对他们得重视，在进入和走出真正豆腐坊的时候，店员都会高喊着“欢迎光临”和“谢谢光临，欢迎下次光临”的口号。这不仅提高了顾客的满意度，顾客还会因为受到重视而减缓不愉快的感受。
6.环境要素
真正豆腐坊在环境方面的定位是安全卫生，并没有为顾客提供惬意舒适的就餐环境。在店内布局方面，使用的桌椅占用的空间都很小。这种设计可以在有限的营业面积里面安排尽可能多的就餐位置；同时，这种设计相比宽大的设计降低了顾客的舒适度，加强了就餐过程中的紧迫感，缩短了顾客的就餐时间，加大了客流量。
（四）整合重要资源
1.明确的企业理念
真正豆腐坊的企业理念为：品质第一。包括要求每个管理人员及员工拥有良好的品德及职业操守和要求产品在任何状况下都要放在企业发展的首要位置，诚信至尚。包含着对顾客真诚、对社会的热诚、对同事信任、对客户的坦诚。
2.注重品牌形象的建立与维护
真正豆腐坊的品牌形象的树立不仅仅限于广告，经营场所员工的形象对一个品牌的树立也具有十分重要的意义：员工统一着装突出了其专业性的特点，干净整齐的装束向顾客展示了其良好的素质，明亮干净的就餐环境既吸引了消费者，也对其品牌形象的树立起到了积极的作用。
3.注重规模效应
餐饮业的经营与发展，与最终是否能够形成规模效应有着密切的联系。真正豆腐坊实行连锁经营，一方面有助于降低经营成本，特别是宣传的成本；另一方面，在占领市场、促进快餐业快速发展等方面也具有积极的意义。
三、结论和讨论
（一）结论
内蒙古真正豆腐坊快餐连锁有限公司自成立以来一直不断的成长，其成绩大家都有目共睹。其成功的原因是多方面的，但是最重要的是其对于产品质量的严格把握体现健康生活的这个市场定位。真正豆腐坊的成功原因包括以下几个方面：依靠提高质量取胜；依靠快速取胜；依靠物美价廉取胜；重视新产品开发和产品组合取胜。
（二）讨论
对于真正豆腐坊这个中式快餐业的发展，应把握好以下几点：
1.保持良好的中式风格，保留良好的传统风味；
2.建立标准化的配送体系，提高效率，扩大规模；
3.保持价格水平处于中低端市场；
4.选择靠近居民点的区位销售；
5.开展发放优惠券、张贴海报、特定时间段进行产品促销等低成本宣传活动，不断促进企业品牌和产品信誉。
参考文献：
[1]李飞.定位地图[M].经济科学出版社，2008.
[2]李飞.定位地图[M].经济科学出版社，2008.
[3]刘畅.对中式快餐业的市场定位以及营销策略的思考——以对上海五角场地区的调查为依据[J].经济理论研究，2008.