关键词:配送链组织保障机制农超对接大型超市
随着市场竞争的日益激烈，现代化大型超市广泛采用“农超对接”模式来满足消费者对生鲜农产品日益多样化的需求。配送作为衔接农产品产供销各环节的纽带和剂，在“农超对接”模式中具有核心作用，是成本、质量、服务与利润等最集中的业务之一，也是瓶颈。
本文针对大型超市农产品“农超对接”产销模式配送链组织及其保障机制进行了研究，有利于提高我国“农超对接”产销模式配送链的效率，并充分发挥市场调节作用，将最有效的消费信息传递给生产者，实现高效的农产品市场配送指导机制。
1.大型超市“农超对接”配送链组织模式
随着人们对生鲜农产品需求越来越多样化、保质化和高性价比，超市成为被广泛认可的农产品销售平台。当前，激烈的市场竞争迫使各大超市竞相缩短产销链，压缩成本，“农超对接”产销模式在各大超市以不同的方式被采用。
1.1超市“农超对接”产销模式发展
目前,我国在大型超市农产品“农超对接”产销模式方面的探索越来越多，比如：河北保龙仓集团、邯郸美食林、保定惠友等企业，就自发组成了联合采购团，采用“多方联采”，通过联合采购“巨量”生鲜农产品，实现向农业产业链的上游整合；山东家家悦超市企业通过将采购部、配送中心、门店及总部、物流配送中心、超市自上而下的网络管理格局和一整套管理流程，实现了企业从采购到销售整个过程信息流与物流、商流、资金流的有机结合。此外，国内的家乐福通过农民专业合作社来组织农民的产品，即“超市+农民专业合作社+农民”模式；沃尔玛超市以自营物流为主，采用两种模式建立沃尔玛“农超对接”基地，即“超市+龙头企业+农超对接基地”和“超市+合作社+‘农超对接’基地”模式；麦德龙超市主要通过麦哲达农业信息咨询公司实现，从“教农民怎么种田，怎么包装蔬菜”这些最基本的问题入手，探索农副产品生产基地新模式，保证农产品从基地、农场、加工、物流到销售符合消费者最安全的要求，建立鲜活农产品质量可追溯体系等。以上这些超市企业“农超对接”模式尽管实现方案各不相同，也不可避免地存在一些局限性，比如对占成本主要部分的配送环节及其资源整合管理等没有足够的重视；对相关方案的经营风险、物流安全以及物流、信息流、资金流与商流的集成等效果不明显。
1.2大型超市“农超对接”产销模式配送链组织
在当前激烈竞争的时代，大型超市具有实践“农超对接”模式的能力和动力。一方面，以大型超市为核心企业组织农产品供应链，向上连接农产品生产、加工环节，向下连接零售市场和消费者，组成完整的农产品“农超对接”供应链；另一方面，大型超市通过规模优势可以集农产品产供销供应链各环节资源，达到预定的目的。农产品配送链是农产品供应链各环节的连接纽带和剂，贯穿于“农超对接”供应链各业务环节，并完成包装、流通加工、集装和集载、信息处理和客户服务等业务，占有非常重要的地位和作用。同时，大型超市“农超对接”供应链是一个完整的整体，受“农超对接”供应链核心企业——大型超市调度。基于以上思想，构建大型超市“农超对接”产销模式配送链组织结构如下图1所示。
此配送链组织结构体现了大型超市“农超对接”的物流功能组织主要特点，体现为五大部分：
（1）“农超对接”配送链调度中心
“农超对接”配送链总调度中心的主要作用是整合生产信息和销售信息，合理调配果蔬等农产品的配送，统筹管理若干农产品品牌，并建立呼叫中心集中解决顾客投诉问题。总调度中心通过数据交换技术及时地获取各超市的果蔬等农产品销售情况，运用自己的数据库和数据分析系统根据农产品的销售情况即时做出第二天的销售预测，合理调配农产品及时合理的配送。同时，总调度中心会及时地汇总各收购站汇总上来的农产品长势情况收获情况，对各地农产品生产区资源合理调配。在交易过程中，总调度中心运用电子支付系统负责电子收款，将会大大减少现金交易风险，简化收款手续。
（2）配送链业务协同机制
在以上组织中包含的配送环节有：生产、采购、仓储、流通加工、集载、配送等，以协同机制为前提，以协同技术为支撑，以信息共享为基础，从系统全局出发促进配送链企业内部和外部协调发展，提高配送链的整体竞争力，从而实现整个配送链价值的最大化。大型超市农产品“农超对接”配送链组织参与主体有农民、农村专业合作社或者农业产业化龙头企业、超市等，第三方物流企业与农业生产企业或者合作社、超市等通过对接有效信息流、资金流、物流、商流将农产品合理、及时的送到超市进行销售。
（3）配送资源管理
配送资源从整体上主要分为：人力资源、车辆资源、信息资源、网络资源和配送基础设施等。大型超市“农超对接”配送链通过有效的组织把分散、无序的运配送资源合理、有序地开发并管理好，走集约化、可持续化农产品物流资源发展道路。为了能够充分发挥配送资源潜力，以最低的成本创造最大价值，就要了解各种配送资源的技术经济指标和性能参数，并制定相应的整合规则。整合的前提是按照整合规则对农产品配送资源进行定性和定量描述，形成与交易规则相匹配的整合属性集，比如：农产品配送资源包含地区、运量、运距、运程、运速、运时和所有者等核心要素。
从国家《“十二五”农产品冷链物流发展规划》至今，中国农产品冷链物流开始进入快速发展阶段。然而，中国农产品冷链物流仍然存在自动化水平低、物流成本较高、冷链流通率低、尚未形成完善的冷链物流体系等问题，导致农产品冷链物流水平与居民消费升级、现代农业发展和农产品出口需求扩大相比，仍有较大差距；同时，随着人们对食品安全重视程度的不断提高，对高品质低温食品的需求量日益增大，同时互联网的快速发展带动了电子商务爆发式的增长，网购平台打通了销售者与消费者之间的通道，冷链物流链被拉长，市场对冷链的需求迅速增加。明显，发展冷链物流正当其时，选择合适的发展模式作为冷运企业的运营策略成为冷链企业经营成败的至关重要的因素。
一、聚焦客户需求，提供一体化解决方案
新型冷链企业往往在盈利模式不清的时候，为了构建进入壁垒采取了规模化，但无法通过短期的业务增长提高资源的利用率，从而使得回报周期过长，甚至会为此影响了战略判断。因此，冷链企业的发展需要有恰当的发展模式和管理模型。
1.分两阶段实现发展目标
与传统的冷链运输企业相比，新型冷链企业会更加关注与物产区农户的合作，而不仅仅是为了满足客户的运输需求。新型冷链企业会从农户到消费者提供一体化的解决方案。“产”、销、配一体，从源头引入物美价优的产品，全环节把控产品质量，提高与物产区农户及消费者的黏性。
从与物产区联盟到定制会耕种，从品质配送到建立全链条商业伙伴关系等，新型冷链企业将通过产区战略合作以及线上线下平台的伙伴合作定位发展目标，并通过分阶段实施以达成战略目标。
2.仓网、店网一体化，构建伙伴型冷链平台
新型冷链企业的仓网和店网是一体化的，建立仓网首先从功能上区分出产地仓和销售仓。对于产地仓应该与产地特产店等具有地方特色的门店建立起伙伴关系[1]，以此成为宣传的基础窗口；销售仓则与各类社区门店建立合作联盟，以此作为销售延伸。同时，社区门店也将成为承载最后一公里保鲜的主要资源。
对于新型冷链店网，将会是一个开放的伙伴平台，能充分利用社会资源。个体工商户中只要添置专门的三温冷藏陈列装置即有可能成为店网伙伴。平台化的操作不仅能迅速成为销售的延伸、解决最后一公里配送问题，更重要的是能低成本利用重要的目的地段资源。
3.发展流通生产加工技术，拓展发展空间
中央冷库将成为未来冷链发展的神经中枢，农产品初深加工后再流通将可以逐步解决应季农产品销售期短、储存运输紧张、配送难等流通难题。此外，发展流通生产加工技术，可以高度融合线上平台以及仓网，提高与农户、终端销售商的黏度，有利于冷链企业削峰平谷、均衡化生产。
随着生物技术、食品化学等相关学科的快速发展，农产品加工技术发展越来越快速，高新加工技术如微波技术、无菌贮存与包装技术、瞬间高温杀菌技术、真空冷冻干燥技术等在农产品生产与流通中得到了广泛应用。依托杀灭菌新技术的发展，产品流通对于低温抑菌保鲜的包装技术的依赖程度也将会降低，流通难度将会降低。
从技术发展趋势来看，在果蔬加工中，为了保证果蔬的营养、新鲜、可口，除了传统的速冻、脱水、罐头产品之外，切割产品得到了广泛应用[2]；农产品加工开始向节能、环保、高效方面发展。在农产品深加工前沿，正在向分子水平发展，通过对原料功能成分、分子水平提取的利用，研制一些符合人体所需营养的保健食品，提高农产品精深加工技?g，实现资源的综合利用。此外，随着高新技术的不断应用，加工设备越来越高新化，如无菌包装设备、多功能饮料罐装设备、速冻设备、膜分离设备等。当然，我国农产品加工技术和发达国家相较而言，还存在着一定的差距，这也恰好是新型冷链企业发展的机会。
4.聚焦产前管理，打造基于国内物产的食品安全领军冷链企业
食品安全已成为食品消费的首要关注要素，聚焦产前管理将会成为未来冷链发展的突破方向。以供港蔬菜为例，深圳检验检疫局数据显示，2016年深圳地区全年运送供港蔬菜5.1万批，共47.5万吨，同比上升10%。相信在未来的三到五年，以供港食品模式打造的食品产前管理将逐渐普遍，能在产前管理获得先机资源将会为冷链企业的发展提供更广阔的发展空间。
图1尝试从业务发展的驱动因素，针对不同的发展阶段提供了发展策略。关键点体现在：与前端的种养殖农户建立生产合作伙伴关系，基于流通加工技术，以特产店、社区商店以及线上平台结盟等建立起全渠道的销售网络，从而建立起绿色健康的全新冷链生态。
二、立足具体、简单的实践理念实施运营策略
具体、简单的运营策略是取得成功的至关重要的因素，这里主要给出了以“产”定“销”，即通过将产地仓包干以及销售仓包销相互促进的方式，建立基本的运营的模型。然后通过项目型组织以产地（区别于客户和行业）的模式提供一体化的解决方案，最终建立起围绕仓经营的营运体系。当然，所有运营策略的成功都离不开高效、灵活的平台技术。
图2描述了基于仓营销体系的运营体系，在此基础上通过“五力”（借用外力、发展新力、整合能力、激发能力以及优化内力）模型等管理技术实现经营目标。
关键词：农产品；配送中心；库存管理
一、绿源农产品连锁超市现状
绿源农产品连锁超市创建于2000年，经过十多年的战略发展，已经成为了国内农产品连锁超市中的大型企业，构成了大型农产品综合超市、社区农产品便利店等多元化互补销售方式。截止2012年年底，绿源农产品连锁超市全国总门店数量已经超过2000余家，在北京、天津、湖南、贵州等省市百余城市创建了连锁式经营网络。
二、联合库存管理模式的原理和作用
联合库存管理属于一种以协调为中心的库存管理模式。传统的分销模式指的是由于各大分销商为了缓解在货物订购期间市场需求的增加，采取以备货形式来满足市场客户的需求。但是，长期大量的货物库存使经销商承受着巨大库存成本，同时面临着资金链断裂的风险问题。
联合库存管理强调的是基于供应链上的节点企业都要共同参与库存计划的研究和制定，最终执行共同确定的库存计划方案，供求双方的运作过程不再是相互独立存在，而是具有相互作用和影响的，通过供应链上供求企业的协调发展使库存水平与库存计划一致，摒弃由于信息虚假带来的需求放大现象。由此，联合库存管理模式优势包括：第一，采用信息共享的协同运作库存管理模式，进一步促进了供应链的协调可控，从根本上提高了供应链运作效率和顾客满意程度；第二，置于供应链上的企业共同参与到库存计划方案的制定过程，防止出现由于虚假信息造成的供需不平衡现象，帮助置于供应链上的企业降低了库存风险。第三，联合库存管理策略实施过程中创建了快速响应机制，为供应链的有效管理提供了保障，更降低了供应链容易出现的不稳定风险。
三、绿源农产品连锁超市联合库存管理策略
当绿源农产品连锁超市生鲜农产品配送中心建立之后，可以直接从生鲜农产品基地集中采购货物，不但减少了进货环节，更降低了生鲜农产品的交易运作成本。同时，连锁超市门店的生鲜农产品集中采购可以提高采购谈判能力，逐渐将实力较弱的生鲜农产品供应商淘汰，防止出现消费者对生鲜农产品来源不明而产生顾虑情绪的现象。
（一）货物订单管理。绿源生鲜农产品配送中心应该建立高效的货物订单管理系统，各个连锁超市门店根据生鲜农产品的数量将信息传送到配送中心。当生鲜农产品配送中心接收到各个连锁超市门店发来的补货信息之后，根据连锁超市门店所需生鲜农产品数量和配送日期自动生成订单，将生成的订单按照配送日期进行统一汇总和统计，将生成的订单发送到货物供应商、仓储管理部门和加工部门，确保按时保质完成生鲜农产品的配货、加工和配送工作。
（二）配送物流运作模式。为了确保生鲜农产品的新鲜程度，减少连锁超市门店的库存量，绿源农产品连锁超市的生鲜农产品配送中心应该按照不同种类生鲜农产品所需的物流类型制定配送方案。例如：大米、大豆、干货类农产品可以采用储存型物流运作模式，以确保非生产季节的农产品需求；海鲜、鱼类等水产品要根据不同连锁超市门店的需求采用中转型物流运作模式，以便及时进行配送或者从国外订购。当配送物流运作模式确定之后，绿源生鲜农产品配送中心可以按照订单需求和库存量，直接对配送车辆和人员进行合理调配。配送路线由配送中心的智能管理系统直接生成，但在特殊情况下也需要人为调度安排，以确保生鲜农产品在配送过程更加科学合理。
（三）数据信息处理系统。绿源生鲜农产品配送中心应该创建符合自身发展的数据信息处理系统，以确保对绿源农产品连锁超市门店和企业总部之间能够利用EDI实现数据通信，各个连锁超市门店都可以通过数据信息处理系统查询货物订单情况；生鲜农产品配送中心能够随时与供应商进行数据交换，连锁超市门店可以实时查询供货商的配货情况；供货商可以随时查询系统来了解其他连锁超市门店的供货需求。绿源生鲜农产品配送中心以数据信息处理系统作为核心，有效整合供应链上的上游和下游企业，最终实现物流和信息流的统一，进而确保了部门之间的协调工作。
综上所述，本文选取的是绿源农产品连锁超市作为研究对象，基于联合库存管理理念，对生鲜农产品的库存管理策略进行了深入法分析，具有一定的理论参考意义。
参考文献：