关键词：国有企业；多元化；战略；思路
一、国有企业实施多元化战略的动因分析
企业实施多元化战略的动因往往是复杂的，不同企业以及同一企业在不同时期驱动企业多元化战略的因素往往是不同的，具体来讲以下几个方面的动因是国有企业多元化的最主要动力。
1.扩大营收规模。国有企业从发展阶段来看在经历了成立初期快速成长以后，往往会进入一个营收增长迟缓的阶段，这一时期企业市场份额已经基本上稳定在一个固定的水平，营收增长所耗费的成本远远超过了营收的增长，在这种背景下，多元化成为了国有企业营收增长的必然选择之一。在规模优势对于企业的竞争优势具有良好贡献作用的年代，很多国有企业寄希望通过多元化来实现营收规模的进一步增长，从而增大企业的竞争力。
2.分散经营风险。国有企业业务结构的单一意味着一旦市场出现较大的波动，企业的经营就会受到很大的冲击，从而给企业带来灾难性的后果。而通过多元化可以极大的分散这种风险，毕竟即使某一个行业的环境出现了较大的波动，也并不意味着所有的行业都会出现大的波动，甚至是一个行业虽然不景气，但是另外一个行业的景气会抵消该行业的不景气，从而确保企业的营收的稳定。
3.拓展利润渠道。拓展利润渠道是很多国有企业多元化战略实施的主要推动因素，盈利是企业经营的最根本目的，随着国有企业市场竞争环境的不断恶化，国有企业依靠以往政策优势在既定行业所形成的高盈利经营态势已经难以维持。为了拓展利润渠道，国有企业要通过多元化来介入更多的竞争不太激烈、盈利前景良好的行业，获得更高的利润水平。
二、国有企业多元化战略存在的问题
国有企业多元化战略失败的原因虽然各有不同，但是以下几个方面的原因比较普遍，在很多国有企业多元化战略失败的原因中都可以发现，具体阐述如下：
1.多元化脱离核心优势。很过国有企业多元化战略效果的不理想，很大原因就是没有根据企业的核心能力来进行产业的转移。多元化业务的选择没有立足于企业的核心能力，而是四面出击，凡是与企业的业务多少有些关系的领域，很多国有企业没有进行深入分析的情况下，贸然的进入，结果导致产业的转移没有形成核心竞争力。
2.缺少完善的评估机制。完善的评估机制是国有企业多元化战略顺利实施实施的配套机制，对于国有企业而言，其不可能做到确保所进入的每一个行业以及领域都能够实现预期盈利，原因在于这些行业的市场环境处于一个不断变化的状态，一旦行业环境发生加大的改变，而企业的评估机制没有及时跟进的话，企业既定的发展战略就会因为环境的变化而导致失败。
3.缺少专业多元化人才。国有企业多元化战略的实施客观上要求企业要有大量的高素质人才，人才在数量以及质量层面满足企业多元化战略的需要，才能够实现多元化战略。但是目前国有企业普遍缺乏高素质人才，一方面是企业投资了越来越多的项目，急需大量的专业人才，一方面是企业高素质管理人才的不足，二者之间的矛盾直接导致国有企业多元化战略的实施缺少人才层面的基础。
三、国有企业多元化战略发展思路
国有企业战略的实施并没有固定的模式可供套用，针对目前国有企业多元化战略的失败原因，本文认为应从以下几个方面着手来提升企业多元化战略的成功率。
1.基于核心优势多元化。国有企业多元化应紧紧围绕企业的核心优势来进行，国有企业应集中有限的资源来专注于细分领域，这样可以不断的推动技术创新，提升企业产品的技术含量，增强产品的不可替代性，实现企业在细分市场领域的领导地位，借助于细分领域的突破来将企业的技术优势以及品牌优势嫁接到其它业务，从而为其他业务的发展夯实基础。
2.构建完善的评估机制。构建完善的评估机制，加强对各项业务的动态管理，通过动态管理来加大那些有发展前途的新兴业务，剔除那些发展前景不是非常明朗的业务。动态管理机制关键是要构建一整套定性以及定量相结合的指标，根据这些指标来对新兴业务进行评价，如果新兴业务不能够满足相关指标体系的要求，那么企业就应进行调整，反之则可以持续发力。
3.加强专业人才的储备。国有企业多元化战略的实施之前以及实施中应注重专业人才的储备，企业应根据多元化战略的需要，结合具体岗位的工作性质，提炼出来胜任岗位特征的要素，根据胜任力要素具体要求来从企业的内部以及外部进行人力资源的选拔，确保所选的员工能够符合岗位工作的要求。
多元化战略是很多企业遭遇到发展瓶颈之时的一项重要战略举措，国有企业管理者应辨证看待多元化战略的优劣，在具体实施多元化战略时，不断开拓思路，积极探索，在享受到多元化战略好处的同时，规避多元化战略的负面影响，实现企业多元化业务的健康发展。
参考文献：
[1]曹瑞：多元化战略的风险规避[J].企业改革与管理，2011（11）：21.
关键词：品牌；多元化；谨慎
企业增长的各种战略和方法，均可导致企业的多部门、多区位发展。当企业规模增加到一定程度时，这种多部门、多区位的格局，对企业充分利用各地优势、降低生产成本、扩大盈利起着重要作用。其中，多元化战略就是被众多企业所广泛应用的一种增长型战略。
一.多元化战略的内涵
（一）概念
多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。
多元化战略是相对企业专业化经营而言的。其内容包括：
1.产品的多元化。所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品。
2.市场的多元化。所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场。
3.投资区域的多元化。所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国。
4.资本的多元化。所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。
一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。
5.类别
随着经济的不断发展，市场需求和企业经营结构也在不断适应新的形式而变化。企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免单一经营的风险，往往会选择进入其他相关领域，实施多元化战略。多元化战略的类型也是不同的，企业应该审时度势选择适合自己的多元化战略类型来应对自己的发展需求。企业多元化战略有以下几类：
（1）相关多元化
相关多元化又称为同心多元化，是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性。同时发展的几个业务在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有相同的或是相近的特点。根据现有业务与新业务之间“关联内容”的不同，相关多元化又可以分为同心多元化与水平多元化两种类型。
同心多元化即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品、增加产品的种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。同心多元化的特点是原产品与新产品的基本用途不同，但有着较强的技术关联性。
水平多元化即企业利用现有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。水平多元化的特点是现有产品与新产品的基本用途不同，但存在较强的市场关联性，可以利用原来的分销渠道销售新产品。
（2）非相关多元化
非相关多元化，也称为集团多元化，即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，其新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。也就是说企业既不以原有技术也不以现有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或劳务项目发展。这种战略多为是实力雄厚的大企业集团所采用。
二.加多宝集团的多元化战略
加多宝集团于1995年创立，同年推出首批红色罐装“王老吉”凉茶，2003年销售额达到6亿，增长4倍；2006年，以“王老吉”作为主要家族成员的凉茶，被国务院批准为第一批“部级非物质文化遗产”；同年，商务部正式对外公示了首批434家“中华老字号”名单，“王老吉”跻身首批“中华老字号”；2007年超过可口可乐罐装销量。据国家统计局、中国行业企业信息的权威信息显示：2007年至2010年期间，红色罐装“王老吉”凉茶饮料连续4年在全国罐装饮料市场销售额领先。2011年销售额为160亿元，成为能抗衡“两乐”的本土饮料品牌。
当品牌开始有了影响力，进行多元化扩张，放大规模，几乎是中国所有快消企业的通例。但是几十年来，加多宝却一直用心经营者“王老吉”这一个单品，没有急着走上多元化的道路。直到2008年11月，加多宝集团旗下昆仑山矿泉水有限公司正式投产，生产中国高端矿泉水——“昆仑山天然雪山矿泉水”，这才开始走上多元化发展之路。
然而加多宝集团的多元化战略和一般企业的多元化战略的实施想必，是极具个性化的。可以总结为以下几个特点：
（一）谨慎实施的多元化战略
加多宝自1995年推出王老吉，开始的7年一直销售平平，加多宝也尝试走出广东，曾经五度“北伐”，谋求全国扩张，铺货到成都等地，均铩羽而归。重新包装定位后推出了红罐饮料，于是2002年成为加多宝的转折点，此后的销量便节节攀升。
然而，加多宝集团却没有像其他企业一样，当品牌打响，积累资金后就马上走多元化道路，则是反其道而行之：2002年以来，核心的电视广告语始终是---“怕上火喝王老吉”，平面广告画面主角也永远是个大红罐子。而且王老吉此前一直没有PET瓶装，只用310毫升的红罐子，宁可6个或者12个罐子组合成家庭装，也不肯顺势推出大瓶装。面对反对的质疑“可口可乐不同样有罐装、PET瓶装，有什么讲究的呢？”加多宝的高管说“可口可乐卖一个弧形瓶，耐住寂寞卖了44年，直到品牌地位不可撼动，才推出其他品项，而王老吉的品牌影响力则远远不如，推出其他品项会分散认知，不是时候。”
2000年后，茶饮料市场兴起，加多宝曾一度加入，推出了加多宝绿茶、红茶，由于口感不错，投入市场的销量非常好。但后来加多宝果断砍掉了销售额上亿、投资过亿的茶饮料生产线，因为加多宝内部认为新品类会分散精力，而单一品项可以保证战略能够真正落地，执行层面简单明了。“舍得放弃，学会放下”是加多宝的总结，“如果10年前，我们再推出几个新品项，也许公司有几个上10亿级的产品，但是，王老吉今天就不会有这样的市场地位了。
（二）危机下的多元化战略
在坚守近10年的单一品类后，2010年，加多宝终于走上多元化之路，推出昆仑山矿泉水。然而这一战略决定却是危机四伏下的被动选择。
在“王老吉”商标权的争夺战进行时，实际上加多宝红罐王老吉早在2009年底就开始收缩战线。受商标争夺的影响和启发，在缺少商标安全感的前提下，加多宝集团于2007年就开始布局多产品、多品牌战略。加多宝集团高层透露过“一个企业仅依靠一个单品，不管做得多大都是很危险的。”
于是，2010年4月，加多宝旗下昆仑山矿泉水全国上市。这家曾不遗余力做大王老吉品牌和整个凉茶行业的龙头老大，此后宣传更注重“加多宝”的企业营销和昆仑山矿泉水的市场推广。在玉树赈灾营销、广州亚运会营销过程中，加多宝集团的营销重点皆主推该矿泉水，并兼顾加多宝企业营销，而红罐王老吉只是在做市场维持工作。2011年3月公司在广东清远投资超过10亿元建设凉茶浓缩汁，规划未来日产量超过100吨，产品包装依然为“红罐王老吉”系列。用浓缩汁研制出产的红罐王老吉，在凉茶业内尚无先例。确定此项目后，加多宝集团的浓缩汁工艺技术已申报6项国家专利，除4项专利正在公示流程中，此外2项则已分别在2010年获得《一种中药药渣的措置编制》的发现专利以及《中草药加药布料器》的合用新型专利。
同时，在“王老吉”商标使用权前景不明时，加多宝就加快了“去王老吉化”步伐。红罐王老吉启动全新包装，强化“加多宝”品牌，广告语也从以前的“怕上火喝王老吉”变更为“正宗凉茶，加多宝出品”，连平面海报也很难找到“王老吉”商标踪影。
相比较多数企业多元化战略的高调而迅猛加多宝集团的多元化步伐显得风格稳健。目前在凉茶市场上，加多宝的红罐凉茶一路领先。在这样的稳健风格之下的加多宝集团能否实现陈鸿道口中“最终要做的是饮料业的‘宝洁’”的目标呢？我们拭目以待。
参考文献：
8月7日，恒大集团同时成立了三个新业务公司，分别为恒业集团、恒大畜牧集团和恒大粮油集团，目前三家公司的董事长人选已经敲定。
走多元化发展战略的企业在地产界不在少数。作为中国销售面积最大的地产商，去年恒大的销售额是1003亿元。这家公司应该已经意识到在中国从事房地产业充满风险，过于依赖土地、政府和宏观环境很难支持一家公司的长期增长，因此同样走上了多元化发展道路。此前，它最为著名的多元化战略是运营恒大足球俱乐部和推出恒大冰泉。
而恒大的多元发展战略似乎过为激进了。前不久，恒大董事局主席许家印刚刚在内部会议上提出“快消和金融将是恒大未来多元化拓展的两大方向”，而后便成立了三个看似风马牛不相及的三个子公司，这种速度确实惊人。
明眼人不难发现，许家印正试图通过确立远大目标而带领这家公司高速前进：恒大3年内将冲击世界500强，到2022年销售额达到5500亿元。恒大集团在矿泉水领域的尝试印证了这家公司的凶猛风格，它为恒大冰泉制定了第一年100亿元的销售计划――这一数字几乎等于中国整个高端水市场规模，并在半年内让公司人数迅速扩张到万人以上。
然而，恒大的多元化还处于初级阶段，恒大冰泉的经验在新业务上也未必能复制，各个产业的培育期无可避免。于是，不少人认为恒大正在冒险进入对它来说完全陌生的消费领域，即使有强大的品牌效应，即使有遍布全国的销售能力和政府资源，这些能否为恒大的成功增加筹码，也仍旧是个未知。
况且，除了进入乳业等三个领域外，此前恒大还成立了恒大人参集团和健康产业集团。据悉，恒大将在延边投资100亿元建设集人参种植、生产加工、研发、销售于一体的人参产业园。而且，恒大去年收购的韩国最大的医疗整形机构原辰，虽投入不多，但这也可能代表着恒大有意涉足中国整形美容行业。