关键词：量本利分析法企业管理应用
中图分类号：C29文献标识码：A文章编号：
1引言
1.1量本利分析法，又称盈亏平衡分析或保本分析，是通过分析产品成本、销售量和销售利润这三个变量之间的关系，掌握盈亏变化的界点（即保本点），从而定出能产生最大利润的经营方案。它以变动成本为基础，以利润为核心，运用量本利分析的方法，研究和揭示成本、销售、利润三者之间的关系，综合考虑它们之间的影响，为企业生产经营决策提供科学的依据。
1.2盈亏平衡分析关键就是确定盈亏平衡点，即总费用与销售收入相等的点，确定盈亏平衡点就是确定这一点所对应的产量或销售额。运用这种方法，可以计算出盈亏平衡点的产品销售额或产销量，以及要实现既定利润所需达到的产销量和经营安全率等，从而为企业生产经营管理中的计划、预测和评估等提供可靠依据。
1.3随着改革不断深化，各项经济政策频繁出台，企业的经营环境和核算体系都产生了重大变化，也使这一方法在应用中出现了极大的不协调，主要表现在以下几方面：首先，在量本利分析中，与利润高低相联系的只有业务量、单位售价、固定成本和变动成本；其次，量本利分析法，在理论上是基于产销量一致，即本期投产的产品，在本期内全部完工并销售，为生产产品而投入的料、工、费，也在本期全部转入产品销售成本，对在产品和产成品的期初期末数，都予以忽略而不计。这在现实中是很难实现的，特别是在当前买方市场，供过于求的情况下，产品库存相当庞大，如仍按原方法进行分析，势必影响其结果的准确性和科学性。
1.4鉴于这些问题的出现，如果仍然以原来的理论和方法在现实中加以应用，其结果将会与企业的实际情况产生重大偏差，甚至失误。本文运用直线回归方法测算煤炭企业盈亏平衡点，提供科学的决策依据，对于在困境中求得生存和发展提供参考。
2关于固定成本费用和可变成本费用的划分
2.1固定成本费用和可变成本费用是应用量本利分析方法首先要解决的问题，二种成本费用划分的准确程度，将直接影响分析结果的可靠性。
2.2固定成本就是不受产量增减变动的那部分成本，即使企业停工期间也照常发生。如企业管理人员、工程技术人员的工资、固定资产折旧费等。
2.3可变成本是与产量的变化相关并成正比例变化的那些成本费用。如材料费、计件工资、机械使用费等。
2.4从概念上观察，二种成本费用的划分似乎很容易，但在实际工作中二种费用往往混杂在一起，形成混合成本，划分起来十分困难，比如运输费用中，设备折旧部分是固定费用，而能源消耗部分却是变动费用。如果要去准确划分二种成本，实在是很困难的事情。
2.5鉴于这些问题的出现，如果仍以原来的理论和方法在现实中加以应用，其结果将会与企业的实际情况产生重大偏差，甚至失误。为较好地区分二种成本费用，本文通过真实的历史资料，采用科学的数学方法——直线回归方程来划分，避免了对混合成本划分不清而带来的误差。
3盈亏平衡点的确定方法
3.1盈亏平衡点是总费用与销售收入相等的点，确定盈亏平衡点就是确定这一点所对应的产量或销售额。
3.2企业在生产某种产品时的全部成本费用为，式中：Y—总费用，F—固定费用总额，X—产量，Cv—单位产品成本中的变动费用。如所生产的产品全部出售时，则企业的销售收入应为，式中：S—销售额，W—销售价格。
3.3假定企业在生产该种产品时，刚好不盈不亏，则收入等于支出的点即为盈亏平衡点X0，如下图所示。
3.4在盈亏平衡点（X0）上，S=Y，即，整理得：，即为盈亏平衡时的产量。
3.5如企业已确定了利润目标，此时企业收入与支出的关系应为：，M为目标利润，整理得，X即为
盈亏平衡图
在既定利润目标下的产量。
3.6从以上公式中可以看出，盈亏情况决定于产量，而产量又受市场需求和企业生产能力所制约。因此，企业在对生产规模和方向作出决策时，要考虑三种产量关系：一种是社会和市场需要的产量X1；一种是企业自身生产能力可以达到的产量X2；还有一种是盈亏平衡点时的产量X0，这样，就可以面临以下几种情况。
3.6.1当X1＞X0，X2＞X0时，企业决策的产量X应力争达到X1的要求。
3.6.2当X1≤X0，X2＞X0时，企业决策应首先考虑扩大市场需要的可能性，在不可能情况下，除非政策性因素，一般应停产或转产。
3.6.3当X1＞X0，X2≤X0时，企业应充分挖掘内部潜力和扩大生产能力，决策产量X至少应等于X0的水平。
4盈亏平衡模式的建立
4.1设：F—实际成本；B—万元销售收入变动成本；X—销售收入；A—固定成本，N—资料时期，则F=A+BX，建立二元一次方程组：
解此方程组，求出A、B的值，得到F=A+BX的直线方程。
4.2按直线回归的基本原理，资料的时期选的愈长（即N值愈大），计算出的A、B值代表性也就愈强，这一理论对于生产均衡的工业企业来说是合适的。
4.3设X0为盈亏平衡时的销售收入，F0为盈亏平衡时的总成本，根据盈亏平衡原理，盈亏平衡模式就是在利润为零的情况下，收入等于支出，用公式表示为：X0=F0，即X0=A+B*X0，推导出X0=A/（1－B），这就是所要求的盈亏平衡模式。
5盈亏平衡模式在企业经营管理决策中的具体应用
5.1根据现行会计报表核算准则，营业利润=营业收入－营业成本－营业税金及附加－销售费用－管理费用－财务费用
5.2漳平煤业公司是一个独立核算、自负盈亏的煤炭企业。2005年以来的有关历史资料如下表一：
表一：2005年～2012年实际总成本、产品销售收入资料
表中实际总成本即完全成本，包括煤炭生产成本、营业税金及附加、销售费用、管理费用、财务费用等。
5.3根据2005～2012年实际总成本、产品销售收入资料计算相关数据，填入如下表二：
表二：2005～2012年实际总成本、产品产品产值计算表
5.4根据计算表列出如下二元一次方程组：
解此方程组得：A=2544万元，B=0.698
求得方程：F=2544+0.698X
5.5为证明方程的有效性，对其进行相关性检验，求其相关系数：
相关系数r正号表示正相关，0.91显示为高度相关。也就是说实际总成本与产品销售收入呈现高度的正相关关系。
5.6根据以上建立的盈亏平衡模式推导出的保本销售收入保本销售收入，这就是盈亏平衡点的销售收入，即企业实现销售收入不能低于8424万元，否则将面临亏损。
5.8运用盈亏平衡分析判断企业经营状态，这时主要通过计算经营安全率后进行判断，经营安全率，计算结果比照下表，即知经营安全状态。
5.9假定企业年实现销售收入12000万元，这时计算的企业经营安全率，为较安全状态。
5.10通过盈亏平衡模式还可以进一步推出企业在目标利润的销售收入，等等。
6结语
6.1本盈亏平衡分析法在现实中应用，是基于企业产品只有单一的煤炭产品，计算方法比较简单，易于处理。
近年来,我国卷烟行业全面推进市场营销水平,大力培育“532”、“461”知名品牌,取得了显着的成绩。随着卷烟行业的不断发展和完善,规模小、效益差的生产性企业被不断关闭或兼并,行业集中度逐步提高,出现了大企业、大品牌、大市场的局面,行业卷烟销售已经进入了现代营销的新阶段。同时,加入世贸组织之后,中国作为世界上最大的烟草市场之一,正在逐步对外开放。英美烟草、菲莫烟草、日本烟草等世界强势烟草巨头早已对中国市场虎视眈眈。在此背景下,传统营销体系已很难承载如此大规模的生产和销售。因此,为更好地适应卷烟消费需求的动态变化,以及国内外卷烟行业的双重竞争压力,基于营销理论的现代卷烟营销体系框架的构建非常重要。
二、企业的现代营销体系框架
目前卷烟行业的发展出现了新形势、新变化。一是品牌发展出现新的变化,更大对更大、更强对更强、更快对更快的竞争态势日益明显。2011年,“461”格局已初步形成,“532”格局正在加快实现,依目前的发展速度,全行业“十二五”规划目标有望在2013年提前实现。二是发展方式出现新变化,由过去主要依靠规模扩张向现在依靠价值提升、强化质量和把握市场能力转变,由主要依靠物质要素投入向依靠突出特色、技术进步转变。三是市场需求出现新变化,高端化、低害化、个性化、差异化等需求大幅增长。在卷烟总量增长放缓、增量有限的情况下,中高价位卷烟、低焦低害卷烟需求逐步增加,消费个性化、差异化更加突出,品牌文化特色、卷烟品类构建和独特技术优势在品牌发展中的地位愈加重要。
能否实现卷烟上水平,关键看市场营销能否实现上水平。现代卷烟营销体系的核心任务和目标是保证卷烟产品的持续溢价能力。围绕这个核心有六个要素,分别是产品设计、团队建设、销售政策、客户关系、市场策略和品牌策划。其中前三者是营销体系的内涵,需要工业企业在内部完成;后三者是营销体系的外延,企业需要与市场其他主体协同完成。这六个要素相辅相成,准确全面地刻画了现代卷烟营销体系的主要内容,如图1所示。
1.产品设计。产品设计是一个创造性的综合信息处理过程,通过线条、符号、数字、色彩等把产品显现人们面前。一个精妙的卷烟产品设计不仅能体现出产品的质量,更能透视出一个企业的文化素质与企业形象。烟支用盘纸的透气度,虑嘴的花纹、颜色,铝纸的光泽、韧度,封口的花色,大、小盒的图案设计,纸张的质量与印刷的质量,都与卷烟产品有着密不可分的关系。营销理论强调“将有价值的商品卖得更好”,体现商品价值高低的是营销的基础。卷烟产品要根据消费者的需求和偏好,充分利用高科技、新工艺、新材料,设计出目标消费者满意的样式。
2.团队建设。团队建设是指有意识地在组织中努力开发有效的工作小组,每个小组由一组员工组成,通过自我管理的形式,负责一个完整的工作过程或其中一部分工作。团队建设是这样一个过程,在该过程中,参与者和推进者都会彼此增进信任,坦诚相对,愿意探索影响工作小组创造出不同寻常的业绩的原因。着名管理大师彼得·德鲁克曾说:“现代企业不仅是老板和下属的企业,而应该是一个团队。”团队精神是现代企业精神的重要组成部分,是促进企业凝聚力、竞争力的精神力量。
3.销售政策。销售政策是一项引导性、激励性销售措施。其目的是促进销售,给销售带来保障和轻松。所谓保障,就是通过给出一定的条件来激励、约束经销商与销售人员的行为,为完成销售目标服务;所谓轻松,就是充分发挥吸引力,促使客户与销售人员产生内驱力,自动地去完成销售目标。在卷烟行业外中,销售政策主要指工业企业针对商业企业的卷烟销售制定的相关政策。一份完整的销售政策主要包括结算、折扣、市场管理、新产品销售奖励和特殊激励(评优)五部分。
4.客户关系。客户关系是指企业为达到其经营目标,主动与客户建立起的某种联系。客户关系具有多样性、差异性、持续性、竞争性、双赢性的特征,它不仅可以为交易提供方便,节约交易成本,也可以为企业深入理解客户的需求和双方信息交流提供机会。对于卷烟工业企业,传统的客户关系仅仅指它与商业企业之间的关系,现代营销体系的客户关系不仅包括与商业企业之间的关系,还包括与零售户和卷烟消费者之间的关系。
5.市场策略。卷烟行业中的市场策略是指工业企业针对零售户做出的营销决策。零售户位于卷烟销售链条的最前沿,直接与消费者打交道,是卷烟销售的重要环节,也是了解消费者购买特征的重要途径。因此改进客户服务质量,抓好货源合理分配,有效解决大户问题,保证客户盈利水平,提升零售客户的经营效益、满意度和依存度是营销工作中的关键。
合理地制定市场策略要求工业企业对零售户提高服务质量、积极引导销售、强化品牌管理、推行卷烟合理定量管理等。
6.品牌策划。所谓品牌,是与目标顾客达成长期利益均衡从而降低其选择成本的排他性品类符号。换言之,品牌就是使目标顾客不假思索且持久购买的理由。品牌策划就是使企业品牌或产品品牌在消费者脑海中形成一种个性化的区隔并使消费者与企业品牌或产品品牌之间形成统一的价值观,从而建立起自己的品牌声浪。
品牌营销的理论基础包括品牌行销理论、品牌定位理论、品牌延伸理论、品牌资产理论等。卷烟品牌策划主要包含三方面的内容。一是打造卷烟品牌产品。卷烟品牌以卷烟产品作为载体,为消费者提供他们所期待的功能利益和情感利益。二是构建卷烟品牌资产。卷烟工、商企业应以卷烟品牌为依托,以市场为基础,通过日常销售和市场把握,构建良好品牌资产。三是传播卷烟品牌价值。卷烟品牌传播既是诉求品牌个性的手段,也是打造卷烟品牌的重要组成部分。工业企业的职责是致力于提供满足消费者需求的产品,所以应将主要精力放在塑造品牌核心价值、技术创新和降低成本方面。按照国家局关于品牌建设的精神,各工业企业针对不同的细分市场,进行适当定位,打造有竞争力的品牌。
三、现代营销体系中的价值判断
现代卷烟营销体系的核心任务和目标包含两方面的含义。
1.盈利性。盈利是销售收入与成本的差额,其静态公式为:利润=价格销量-(固定成本+变动成本);动态公式为
RL=,其中RL表示净现值,At是第t年的净现金流量,n为年限,r是厂商在价格一定条件下预期满意的投资收益率,对厂商而言,此收益率是作为经营盈利基准的,低于此值将放弃产品的生产。根据利润公式可以看出,提高产品盈利性的途径有三中。第一,在销量一定的条件下,通过提高价格增加盈利。第二,在价格一定的条件下,通过销量增加盈利。第三,根据规模经济原理,当企业规模扩大后,其成本尤其是变动成本将有不同程度的降低,从而从成本的角度增加企业的盈利水平。不论是提高价格、增加销量,还是企业规模的扩大,都以消费者是否认可并且选购该产品为核心。
2.持续性。持续性是指在充足的现金流的保证下,卷烟产品的利润率持续稳定的维持在厂商满意的水平。从利润公式来看,持续性表现为随着年限的推移,当期的现金流非常充足,并且总是保持在厂商满意的水平上。保持产品持续性的关键在于是否有持续充足的现金流。从图1中的产品供应链可以看出,工业企业的终点顾客,即卷烟消费者是整个链条中资金流的最终提供者。因此,保证消费者的持续购买是最为关键的因素。
从以上分析可以看出,消费者的选购可以拉动整个供应链销量的增加,是营销过程中的关键因素,那什么样的卷烟产品能得到消费者长期的认可和选购呢?我们认为,只有卷烟品牌的文化内涵和价值理念符合目标消费群体的偏好时,才能实现这一目标。因此,目标消费群体的价值判断是构建现代卷烟营销体系的制高点。
任何商品提供给消费者的效用都包括物质和情感两个方面。例如,一位男士开一辆奔驰车,一方面车给他带来了物质上的便利,另一方面在情感上,奔驰象征了财富和地位。对于卷烟产品来说,各类卷烟本身带给消费者的物质利益差异不大,但不同的卷烟带给消费者的情感利益却相差甚远。情感利益的不同决定了产品价值的差异,只有完全符合消费者价值判断的产品才能真正地赢得消费者。卷烟消费者的价值判断主要包括三方面的内容。
第一,心理因素。卷烟消费心理因素的研究主要包括三个方面:一是关于消费者吸烟目的的研究;二是关于不同程度的吸烟者对于吸烟的心理需求与反应的研究;三是关于吸烟给消费者带来的收益研究。
第二,地区因素。不同地区的文化价值观存在明显差异,在一定程度上影响到消费者的个人价值观。文化价值观更加注重区域文化对消费者行为的影响。文化价值的差异可能导致一个品牌在某些地区卖得很好,但在另一些地区却不受欢迎。基于文化价值观的区域差异研究,能够使卷烟厂商更准确地定位产品。
第三,价值观因素。德国哲学家E.施普兰格尔认为人的价值观包括六种类型:理论的(重经验、理性)、政治的(重权力和影响)、经济的(重实用、功利)、审美的(重形式、和谐)、社会的(重利他和情爱)及宗教的(重宇宙奥秘)。基于消费者个人价值观的研究,能够帮助卷烟品牌与消费者产生共鸣。
对消费者价值判断的研究,是卷烟现代营销体系的重要组成部分。在营销过程中,要避免陷入纯艺术和自我假设的误区,而应该以品牌定位和营销目标为中心点,特别是要以反复准确的市场调研为基准,从而正确演绎和表现品牌定位。
四、小结
对于卷烟工业企业来讲,要实现营销的全面突破和长远发展,建立现代营销体系是重要保障。卷烟工业企业应该进一步精简牌号,整合资源,努力实施大企业、大品牌、大市场的战略。为此,本文在对营销理论基础的分析基础上,构建了卷烟行业现代营销体系框架,以帮助工业企业搭建更广阔的营销平台。现代卷烟营销体系应该以消费者价值判断为出发点,以保证卷烟产品的持续溢价能力为核心任务和目标,重点从产品设计、团队建设、客户关系、销售政策、市场策略和品牌策划等六个方面来全面构建营销体系,进一步增强中国烟草整体竞争实力,应对未来更加严峻的挑战。
参考文献:
[1]菲利普·科特勒.营销管理[M].上海:上海人民出版社,2004.
拉长B2B模式期刊的市场价值链
B2B指的是BusinessToBusiness，B2B2C指的是BusinessToBusinessToCustomer。B2B及B2B2C是电子商务中网络购物的商业模式，第一个B指的是商品或服务的供应商，第二个B指的是从事电子商务的企业，C指的是消费者。本文借用来说明期刊与企业及读者的关系，第一个B指的是杂志出版商，第二个B指的是企业读者群，C指的是一般读者群。B2B2C来源于B2B、B2C模式的演变和完善，C是比B更加庞大的市场读者群。期刊从针对特定的企业读者群到同时针对一般读者群的延伸，有利于更好地构建自身的市场价值链，也是当前B2B期刊模式创新与盈利突破的关键。
在新闻出版界，人们习惯于把期刊内容本身的销售，即杂志的订阅称为第一次销售；把以期刊读者群为受众的广告刊登，即一定规格的版面销售称为第二次销售；把发挥期刊影响力和品牌资源优势来实现期刊的经济和社会效益的市场行为称为第三次销售。第三次销售的核心是挖掘期刊品牌的市场价值，形成可以有效延伸的市场价值链，也是当前形势下期刊实现新的盈利模式的有效路径。
长期以来，我国B2B期刊的盈利模式主要依赖于第一次和第二次销售，因为杂志的受众主要是企业读者，因而刊物的内容也需要从读者的角度来定位。广告版面的售卖实际上是读者群的售卖，广告的有效性也是被读者群所决定的，凡是与读者群定位不吻合的广告，效果必然不佳。因此，B2B期刊的广告也会形成自己的独特性，比如，多年来《销售与市场》就自然形成了以招商和咨询为主的两大广告形态。随着经营环境的变化，近年来这两大广告业务都出现不同程度的下滑。其实，包括《中国企业家》、《商界》、《中国经营报》、《经济观察报》在内的众多B2B媒体，其传统的广告业务都在下滑。
显然，要改变现状，当务之亟在于推动媒体由B2B向B2B2C的模式转换，拉长杂志的市场价值链。当杂志的读者群由企业读者群延伸到更广大的市场读者群之后，杂志才可能进行多种广告形态的整合。毫无疑义，对于更多类型的消费品广告，B2B期刊的广告效果远没有B2C期刊的广告效果好，期刊由B2B模式转型B2B2C模式，有利于创造更大的读者市场，也有利于进一步扩大杂志的经营空间。在消费经济时代，这不仅是B2B期刊，也是所有B2B媒体应该考虑的问题。
互联网的冲击，特别是金融危机的侵袭，使市场的不确定性越来越大，面对传统一、二次销售的快速下滑，许多B2B期刊都在努力寻找新的盈利模式。《销售与市场》充分发挥自身在营销界的资源优势和影响力，根据刊物特点和市场需求，针对银行VIP客户成功开发的增值服务为杂志社创造了新的盈利亮点，也证明了B2B期刊一种新的业务延伸模式及其盈利的可行性。
互联网及金融危机冲击下的盈利突破
2008年以来，一场罕见的国际金融危机日益蔓延，使国内外多家新闻报纸和期刊深受其害。严酷的金融危机终于成为压垮美国百年大报《基督教科学箴言报》的最后一根稻草，使其被迫放弃了纸质日报出版，转而制作网络报。金融危机也使美国几大著名期刊深受冲击，《福布斯》、《商业周刊》、《财富》等三大商业管理期刊，它们都是现代杂志业的先锋和美国期刊界引以为荣的成功典范。今年5月，美国著名分析师道格拉斯麦金泰尔（DouglasMcIntyre）发表文章称，以上三大主流商业杂志受广告日益下滑的冲击，正在走下坡路。特别是《商业周刊》，多年来一度蜚声国际，拥有极高的声望，其发行量10年来仍保持在90多万份，但是近年来广告营收却直线下滑。
受互联网媒体快速成长的冲击，一方面传统媒体包括电视、报纸、杂志的读者被大幅分流，广告收入锐减；另一方面，金融危机造成市场低迷、需求下降，企业因销售减少、生产萎缩而大大缩减营销支出，致使众多媒体挣扎在亏损边缘。媒体的分化、读者的分流以及经营环境的恶化，不仅给期刊界，也给整个传媒界的发展带来了新的问题。B2B媒体因其主要依靠对企业和行业的信息服务，一旦行业环境或者企业经营出现问题，B2B媒体的盈利模式就会受到严峻挑战。
近年来，由于市场竞争日益激烈，企业经营环境急剧变化，媒体常规的经营手段越来越难以凑效，一些媒体便积极探索新的商业模式。多年来，《销售与市场》被誉为中国营销人的黄埔军校和“中国营销第一刊”，也被出版界誉为中国市场化期刊的先行者。随着期刊在市场化道路上的不断深入以及对读者需求的深入分析，杂志社把自身使命定义为“解决中国企业营销问题的专业化组织”。因而，杂志社的发展战略也围绕企业的营销问题为核心来展开。帮助企业解决营销问题，既是杂志社的办刊宗旨，也是杂志的核心职能。但是，对于媒体来说，帮助企业解决问题是通过自身对企业和行业问题的研究，以杂志媒介为载体来传播特定的战略思路、策略方法等信息服务，具体的操作流程和管理手段只能是间接的。
《销售与市场》是典型的B2B模式期刊，多年来它的读者主要是企业读者，刊物的内容定位也是以企业的营销工作为核心，以解决营销问题为导向，创刊15年来其在传统制造业和商业零售业建立了自己独特的影响力。随着互联网的冲击和媒体的分化，杂志社的传统广告业务也受到了影响，近年来也出现了发行量下滑的阵痛。通过对B2B模式期刊的认真研究，杂志社认为，要克服传统业务的下滑趋势，必须尽快实现杂志由B2B向B2B2C模式的变革与创新。那么，B2B期刊模式创新的出路何在呢？
通过广泛的市场调研，杂志社确定了新的发展战略。即从杂志创刊多年来影响到的超过千万人次的营销人及读者群出发，从杂志多年来建立了广泛影响力的制造业出发来寻找业务延伸机会。同时，如果这个延伸机会能够创新和丰富杂志的商业模式，实现杂志由B2B向B2B2C的转变，即把杂志由企业读者群延伸到一般读者群并实现更大盈利，杂志社就应该进行积极的尝试。
从理论上来讲，特定的顾客群也必然是多种产品与服务的消费群。杂志作为一种文化产品，其读者群与其它商品或服务的顾客群必然具有一定的重合性，这就决定了杂志社可以通过分析读者的多重需求来考虑自身业务的延伸方向。但是，杂志社十分清楚，要实现由读者向消费者的转变是极其困难的，毕竟，重合这两种身份的读者群是有限的，而且这些读者不一定都具有成熟的购物习惯。显然，要想实现新的商业模式，必须寻找一个具有庞大会员群体的行业来合作，才有可能真正实现由杂志读者向商品消费者的转换。
近年来各大银行之间的竞争不断加剧，纷纷推出会员刷卡有奖活动，会员凭借刷卡积分可获得相应的优惠折扣。杂志社决策者抓住这一机会跑马圈地，与交通银行、中国银行等达成战略合作，并针对市场需求，选择一部分企业读者合作，帮助他们实现由制造商向供应商的身份转换。显然，B2B期刊只有实现读者双重身份的成功转换才是杂志社开展延伸服务的基础。媒企双方战略合作的各自利益诉求在于：杂志社可以凭借自身在读者市场的广泛影响力来建立一个新的延伸服务消费群体，同时与特定的企业读者建立新的战略伙伴关系，直接帮助企业销售商品而获得盈利，即从营销理论和实战研究——信息传播服务——指导市场营销——直接帮助企业销售；银行则依靠自身对VIP会员的公信力来实现对顾客的增值服务，通过《销售与市场》刊登商品信息和广告来拉动渠道销售，以400全国订购热线电话为手段刺激会员刷卡消费而获利。这种双赢的合作模式是B2B媒体和银行自身资源优势和品牌影响力的有效整合与延伸应用，也是消费经济时代媒企强强联合、跨界经营的一次成功尝试。
销售与市场杂志社决策层经过认真研究，将自身业务设计为两大领域，并在实践中逐步形成了自身明确的“双子塔”业务模式：一是传统的刊业务，二是新开发的卡业务（销售渠道业务）。2009年初，杂志社与交通银行、中国银行正式合作，向这两家银行的全国VIP客户提供增值服务。2009年1月份来自销售渠道的营业收入达到266万元、2月份上升到366万元，3月份开始每月营业收入均上升到1000万元以上，7月份达到1512万元，1～7月份该项业务实际营收达到6235万元，创造毛利数百万元。按照此项业务增长趋势，预计2009年底营业收入将达到1.2～1.5亿元。在杂志社的纯收入中，尽管目前此项业务还占不到重要位置，但是这种探索及其发展趋势预示了B2B期刊商业模式的新动向，也为新的市场环境下B2B媒体的盈利模式创造提供了新的借鉴。
“水泥加鼠标”驱动商业模式创新
当前，新的市场环境迫切要求期刊向新的经营模式转型，就我国B2B期刊而言，极为重要的创新应是商业模式的创新，即要在一、二次销售成功的基础上实现第三次销售的成功。第三次销售成功的关键在于有效地发挥期刊的市场号召力和品牌优势，也有赖于期刊实现由B2B向B2B2C的模式突破。在这里，C是由无数个读者组成的庞大的市场读者群，其消费行为更加活跃，通过刷卡购物的习惯也更加成熟。
近年来，受互联网冲击最大的首先是电视媒体和新闻报纸，一些定位较好的B2B期刊，由于长期以来在企业界及行业内形成了自己独特的影响力，包括杂志内容的专业性以及读者构成的特殊性，短期内还不足以被网络媒体击垮。但是，由于传统媒体盈利模式单一、纸质印刷运营成本极高，中国网民在超过3.38亿之后仍会持续增长，整个期刊业所受到的更大冲击只是迟早的事。正像张伯海先生所言：“网上B2B出版物的市场优势日益咄咄逼人，使传统的B2B类期刊出版人不能不安不忘危，琢磨对策。”因此，我国B2B期刊应早日构建产业价值链，形成自身独特的战略优势和竞争能力。
长期以来，传统媒体的经营模式一直是以杂志销售和广告刊登为主。在传统业务不断下滑的今天，已有越来越多的媒体意识到商业模式创新的重要性，也有媒体主张媒企之间实行分账经营，即媒体利用自身的媒介资源优势，通过在自己媒体上刊登广告或商品目录来拉动销售，委托第三方物流公司进行商品配送，生产厂家负责商品供给并承担售后服务，月末或季末，媒体按照销售额和厂家进行利润分成。应该说这种分账经营模式，互联网媒体比传统媒体具有更大的优势。中国有4200万家中小型企业，其中大多数处于发展阶段，对这些企业来说，要在市场开发前期支出大量的广告费是十分困难的，甚至许多大中型企业，被巨额广告费压垮的例子屡见不鲜。这种分账经营模式正是站在广告主的角度来思考双赢合作的结果，媒体发挥自身的资源优势，向广告主预先进行广告支持，待企业销售成功之后进行利润共享，这是对传统媒体经营模式的一种大胆革新。
销售与市场杂志社开展的读者增值服务把这一新的媒体经营模式又推进了一步，即通过与银行的战略合作，更加精准地锁定其多达百万乃至千万的VIP会员客户，同时发挥自身与制造商的良好关系而获得商品的优厚政策，确保商品质量与供货周期。同时，银行的消费统计分析系统可以源源不断地提供真实有效的顾客信息。尽管这条销售渠道是虚拟的，但附着在渠道上的杂志读者及消费者都是真实具体的。这种经营模式的本质在于“水泥加鼠标”，所谓“水泥”就是纸质媒体及读者，“鼠标”就是那条虚拟的增值服务销售渠道和大卖场。这种虚实结合、互动互融的运营模式把读者、消费者、制造商、供应商等联成一体，形成一张巨大的你中有我、我中有你的价值网，使营销的价值更高、效率更快、目标更准、效果更好。那么，《销售与市场》的读者增值服务和经营模式是否容易复制，是否值得其它更多的B2B期刊进行效仿？这一新的销售渠道能否为制造商、供应商创造可持续的盈利空间？“水泥加鼠标”能否形成B2B期刊成熟而恒久的商业模式？也许现在下结论还为时过早。
虽然第三方支付企业在市场上发展的时间不长，但三方支付企业已经出现了不同模式的分化，并展现出各自的差异。
经过大量探索和实践后，在市场上已经形成了数种被初步验证的商业模式，其中也有具有潜力的模式。首先分析市场上常用的和具有潜力的几种支付模式：
支付网关模式是目前支付行业发展中最成熟的一种商业模式，以快钱，99bill，易宝支付为代表。支付网关作为银行和签约商户之间的一个通道，消费者通过第三方支付平台付款给商务，而第三方支付企业为商户提供一个可以兼容多银行支付方式的统一接口平台。这种商业模式的核心价值在集成了银行的支付功能，为商户节省了接入、维护、对账和结算等成本，同时也会消费者带来便利。从市场需求和发展潜力来看，支付网关模式具有很大的发展空间。但这类支付企业如想获得更大的成功，必须在运营效率、服务创新和安全三方面增强，从而形成核心的竞争力，创造出难以替代的附加值。
信用增强型支付是线上交易“信用缺陷”情况下的产物，以淘宝的支付宝为代表。这种商业模式是通过第三方担保方式来增加信用，在消费者和商户之前充当着信用中介的角色。这种模式的交易流程大致为：在收到买家的汇款后，通知卖家发货，在买家收到并确认商品钱，代替买卖双方暂时保管货款，等待买家通知给商户结算货款。这类支付企业依托其母公司的电子交易平台和大量的客户资源，主要面向个人或中小型商户提供支付服务。
移送支付模式以手机支付为代表的移动支付模式是一种新兴的商业模式。随着手机用户的增多，中国内地移动网络用户的渗透率已经达到33.9%，预计至2022年，移动用户数目可上升至10亿，渗透率也将增至60%。移动支付业务集合了手机与银行卡，大大拓展手机和银行卡各自的服务功能。移动支付业务的发展在吸引了大量手机用户的同时，为移动运营商、第三方支付公司以及内容服务商带来了商机。随着手机的进一步普及和3G的客户群慢慢增加，移动支付将会越来越受到产业链中各方的重视。虽然现在移动支付的商业模式还未清晰成型，且在技术支持和安全方面还有缺陷，但随着3G网络的成熟，移动支付也会随之蓬勃发展。
虽然市场上出现了各种各样的商业模式，但从其盈利模式来看，这些第三方支付企业的收入主要来自于面向企业交易的手续费，服务的开通费，年服务费，增值服务费以及其他用户服务费等，而面向个人用户的服务大多是免费的。总体看来，我国第三方支付企业的盈利模式还比较单一，主要依赖于交易手续费的收取。企业间的竞争也异常激烈，要想在众多企业中获得竞争优势，就必然要设法改变单一的盈利模式，提高增值服务的能力。
围绕第三方支付产业产生的价值链，包括消费者、第三方支付、卡组织、发卡行、收单行、商户等。从价值链来看，电子支付的直接客户是包括消费者和商户，但从盈利模式考虑，企业的主要收入来自于商务。第三方支付企业的营销对象包括了消费者和商户。
在电子支付发展的不同阶段，第三方电子支付所使用的营销手段也有所不同。最早期，营销模式以商户营销为主，支付公司的主要精力在于发展更多的商务。这时期，产品策略主要是提供同质化产品，以网关型支付模式为主。在定价方面，企业多采用低价优惠来吸引商户，企业间的竞争多为价格战。随着支付市场的逐渐成熟，第三方支付企业的营销模式也发生变化。这个时期，企业以产品和服务差异化营销为主，依靠产品的创新、特色业务来发展新客户，保留老客户。产品策略演变多元化策略，提供多元化的服务来满足更多的客户，挖掘潜在客户。产品创新成了核心，增强信用型支付和手机支付等模式开始出现。企业不再以单纯的价格战来争取顾客。随着电子商务的愈加成熟，第三方支付企业也会意识到，单纯靠收取交易费无法保证长期的盈利状态和获得竞争优势，未来的营销中，企业将会更多的集中在营销增值服务方面，通过提供各种增值服务，整合价值链上的银行、商户、用户资源，进行交叉营销，挖掘用户的潜在需求以提高更多的交易量。
网上支付产业显示出明显的“规模经济”效应，增加客户基础是盈利的关键。而电子商务本身具备覆盖范围广的特点。网上支付服务提供商要解决的重要问题是，如河让不同地区的商户网站使用其平台，电子支付作为一种解决方案向商户进行营销推广时，可以把商户分为三个层次。第一个层次是直销客户，一般是行业里的中大型电子商务企业。针对于这个层次的客户，电子支付企业往往会有专业的销售队伍来进行直接营销和推广，也会为重点客户进行定制服务。第二个层次是渠道客户，一般是相对中小型的电子商务企业，可以通过特定的渠道获得。例如，电子支付企业可以通过和域名注册平台、建站服务提供商合作，将其作为有效的渠道来发展大量的中小型商户客户。第三层次是自助客户，一般是小型甚至个人的商户，这类客户的需求相对简单、标准。可以通过电子支付平台提供的自助服务直接接入。
关键词：直销企业安利销售
安利公司在建立最早是以美国为基地，经历近半个世纪的发展，公司在已经成为全球最大的直销企业。在直销模式的带动下，公司的盈利额和回报率一直都保持稳定增长，2013年预计销售收入将突破300亿美元，成为全球最大的日化用品企业。安利的成功不仅是公司运营和管理上的成功，更于直销模式密不可分。
一、直销模式在中国发展的辛路历程——以安利为例
上个世纪40年代，在经济危机的大环境下，美国企业开始思考如何节约成本提高销售效率，在经过一段时间的实践之后，它们创造性地提出了“直销”的概念。直销打破了旧有门店销售和中间渠道的制约，将产品尽可能快速和便利地到达消费者手中，不久之后，这种高效的销售模式不断受到企业的青睐，开始大行其道，在全球范围内迅速发展起来。
（一）大步入中国
中国是世界上的人口大国，在日用品消费方面有很大的市场，所以安利公司开始大步地向中国市场踏进，并在前期取得了非常大的收益。1995年，安利公司2.2亿美元的投资创办了在中国的第一家工厂，并开始了自己的直销之路，向中国消费者推广自己的产品。这些以美容和营养为目的的优质产品，通过安利的直销渠道在中国很快占有了大量市场，但是随之而来的直销跟风与传销经营，给安利公司在中国发展带来了不小的挑战。
（二）波折中前进
1998年中国政府颁布了关于禁止传销行为的法规，不太明确的传销定义给安利的直销带来了巨大的负面影响。一时间，安利在整个中国的销售网络便瘫痪了，一千多名销售员工面临失业，多个大城市的分公司被迫暂停营业。然而，安利人没有被困难打倒，公司适时作出人员岗位、经营场地、销售策略等方面进行了调整。在安利直销模式中国化的道路下，公司不断进行探索和创新，最终走出了1998年的困境，现已拥有数万名直销员和数百家店铺每年产生的盈利超过100亿元人民币。
二、直销企业的现状分析——以安利为例
在安利公司发展史上，受到政策环境、品牌战略、优势地位三方面的影响特别大。从现在的情况来看，作为跨国企业在中国发展的一个缩影，安利公司很普通，但是作为直销企业的龙头，安利却是独一无二的。
（一）政策环境
在直销企业最初发展时，人们并没有意识到政策环境会带来多大的影响，但是安利自从经历了98年的风波之后，更加明确了对于政策环境把握的重要性。从国际大环境而言，和平与发展是主流，安利中国正是在这样的认识下，趁着中国改革开放的契机，进入中国市场拓展自己的业务。从中国本土的环境来看，政治局势较为稳定，虽然具体政策会时不时进行调整，但是总体上还是可以进行适应。例如：安利衢州分公司的最初设立，考虑的主要因素就是当地政府的支持，在税收、土地等方面的优惠。
（二）品牌战略
企业发展的最长远战略一定要从品牌入手，安利公司经过多年的经营，旗下的“纽崔莱”“雅姿”等品牌已经得到了众多中国消费者的认同。在大的品牌取得成功之后，进行新品牌打造和系列产品开发，成为安利品牌长远发展的重要策略。例如：安利公司在衢州进行销售时，将“纽崔莱”系列营养产品下，将不同类型客户的要求进行细分，形成了多元化的分销，通过精细化的管理，让消费者因感受到了贴心细致的服务，从而获得极大的满足。
（三）优势地位
安利公司在直销方面虽然是公司主要营销战略，但是在中国化的道路上，不得不进行调整，才能更加具有竞争力。安利的直销进行充分调整后，已经重新建立起了自己的销售模式和网络，确立了直销、店销加经销的优势模式。例如：安利衢州分公司在进行销售时，首先产品从公司直接给付给消费者避免了不合的分销与劣质产品冒充，其次直销员和经销商“一对一”的面谈销售，可以帮助消费准确把握和反馈产品品质，最后配合店铺销售在一定程度上规避了国家对于传销认定的法律风险，提升了直销队伍的管理水平。
三、中国直销企业的未来发展
直销企业在中国未来的发展还有很长的路要走，安利公司的成功并不代表所有的直销企业都可以从直销获取最大的利益，发展成为行业的巨头。对于中国企业来说，直销模式必须进行合适的调整，转变经营策略才能在市场上具有更强的竞争力。因此，安利作为直销企业的先行军，以自己的实力和创新，一次又一次向世界证明，只有依靠企业经营管理模式的不断更新才能立于不败之地。
参考文献：
[1]高风华.安利公司：直销赢天下[J].企业改革与管理，2009（03）
1.商业银行金融产品定价策略
商业银行金融产品的定价对于金融产品的营销效果和商业银行的盈利能力具有直接影响，在整个金融产品营销过程中占据关键地位。金融产品的定价与普通企业商品相比具有一定的特殊性，合理的定价不仅仅需要考虑银行经营成本，还需要对客户心理因素、宏观经济政策、货币流通、国家金融产品法律法规等，金融产品的定价是否合理不仅仅对银行自身造成影响，而且会对社会货币流通产生一定的影响。所以目前很多银行金融产品的定价会受到国家金融法律法规的控制，例如，我国商业银行中间业务受国家政策和银行激烈竞争的影响收费都偏低，甚至成为免费业务，导致消费者普遍性的形成一种银行服务免费的一种潜意识，出现新的金融产品时，如何设计出客户能够从心里上认可性价比的金融产品价格水平具有一定的难度。目前部分商业银行的“借记卡”年费收取以及银行卡跨行取款费用引起社会普遍性的争议就证明了这一点。
随着我国金融市场的逐步开放，商业银行将拥有更大的金融服务和贷款利率的自。金融产品的定价合理性对于金融产品的营销效益会有更大的影响。因而银行要加大金融产品市场调查分析力度，针对不同产品风险度、不同消费人群、不同的市场制定出既能够保证商业银行营销策略顺利进行，银行盈利提高，又能够满足客户需求，具有一定市场适应性的金融产品价格。科学合理、符合市场发展趋势的金融产品定价能够提高银行盈利能力，增强银行在市场竞争中的实力，避免银行出现各种金融风险。
2.商业银行金融产品策略
商业银行金融产品营销策略中的产品策略涉及的因素较多，但是根据目前金融市场分析，不管规模多大的银行都无法提供满足整个市场全部需求的金融产品，不可能有面面俱到的金融产品，所以银行在推出金融产品时，首先要将市场进行细分，结合银行客户群体选择目标市场，根据目标市场客户的心理特征、消费需求、消费潜力、现行金融产品情况等因素确定市场定位，制定出符合市场需求的金融产品。股份制商业银行和国有商业银行共同构成我国商业银行体系。相对来说，四大国有商业银行已经形成比较明确的市场定位，例如，建设银行市场定位为基础设施项目和固定资产项目的投资和贷款，中国银行强力占据外汇业务市场等。股份制商业银行在人员配备、营业网点、资金规模等方面不及国有商业银行，但是在多元化市场竞争中，每一个商业银行依然可以根据市场细分，找出新的目标客户群体，发挥银行优势，明确银行金融产品市场定位，坚持有所为，有所不为的理念，形成银行强势产品市场定位，树立在目标客户群体中的良好形象。
商业银行金融产品营销策略中的产品策略主要有品牌策略、差异化策略以及创新策略。商业银行应该根据金融产品盈利特征与银行自身实力选择产品策略。例如，有些实力雄厚的银行可以进行创新产品策略，新的产品能够迅速占据市场，赢得主要客户渠道，获得较大的市场份额，其他银行此时单纯的追随新产品必然得不到较好的经济效益和客户群体，但是如果其他小规模银行在追随大银行新产品的基础上进行差异化策略，形成一定程度的整合创新，那么可能制定出更加符合客户需求的金融产品，占据有利地位，加之在金融产品研发过程中小规模银行并没有投入多少研究资金，所以会获得较大的利润，占据较大的市场份额。
结语
关键词门户网站发展盈利战略
门户网站是指通向某类综合性互联网信息资源并提供有关信息服务的应用系统。根据门户网站所提供信息服务的特点，可将其分为综合型门户网站与垂直型门户网站两大类。垂直型门户网站主要靠提供某特定行业的信息、服务获得盈利。本文侧重对综合型门户网站的发展历程和盈利策略进行分析，从而为未来门户网站的发展提供参考。
1门户网站的发展历程
按门户网站提供的主流服务的不同，可将其发展过程归纳为以下几个阶段（见图1）：第一阶段，检索服务阶段。此阶段互联网刚刚兴起，门户网站主要提供搜索服务和网络接入服务，引导网民利用互联网的信息资源。第二阶段，内容服务阶段。此阶段互联网规模不断扩大，侧重信息内容提供服务的门户网站开始成为市场主流，凭借其“内容优势”，吸引用户注意、提高网站浏览量，通过网络广告盈利。但盈利模式过于单一，使其盈利能力较弱，难以承担市场风险。第三阶段，多元化服务阶段。此阶段互联网技术进步迅速，网络用户需求渐趋多元化，门户网站开始提供包括网络游戏、电子商务、短信彩铃、网络社区等多样化的服务。目前，随着web2.0的推广与应用，互联网开始进入整合时期，门户网站将更为注重为用户提供个性化的服务，如博客、空间、播客、社区等。
2综合型门户网站的盈利分析
门户网站作为商业型网站，盈利是其核心目标。本文从利润指标、盈利模式构成要素及发展战略三方面对四大综合型门户网站“新浪、网易、搜狐、tom在线”进行比较分析，探知影响门户网站持续盈利的因素及其获得竞争优势应采取的策略。
2．1从利润指标进行分析
基于利润相关指标对四大综合型门户网站进行比较（见表1），可以看出，在收入和利润水平上，新浪2005年度有所下滑，搜狐略有上升，网易和tom在线则获得较快增长；网络广告仍是新浪、搜狐收入增长的主要来源，tom在线依靠无线互联网服务获得了可观收入，网易则凭借网络游戏获得了丰厚收益，并抢得门户网站的“头把交椅”。四大门户网站在业务上有不同的侧重，从盈利指标来看，在无线互联网服务、网络游戏等商业模式的挑战下，广告商业模式的市场影响力趋于平缓。
2．2从盈利模式的构成要素分析
盈利模式是指企业通过一系列业务流程创造价值，形成产品或服务流、资金流、信息流，并从客户获取收益的商业系统。盈利模式的核心是利润，其基本构成要素是：利润点、利润对象、利润源、利润杠杆和利润屏障（见图2）。
（1）利润点：指企业获得利润的产品或服务。产品或服务必须针对客户需求。各大综合型门户网站的产品或服务基本上都包含网络广告、收费邮箱、手机无线业务（短信、图铃、彩信等）、网络游戏、网上商城等，但各大门户有所侧重。
（2）利润对象：指客户。企业应着力分析并发掘现有的及潜在的客户需求，注重对客户的个性化服务。综合型门户网站面向各个年龄层次、各种职业的互联网用户，网站设置多种栏目、提供多种服务来吸引不同类型的用户。相对而言，网易、tom在线对年轻用户更具吸引力，新浪、搜狐则更受成熟、理性用户的青睐。
（3）利润源：指获取收入的渠道方式。企业应不断扩展其市场和营销渠道。从收入获取渠道来看，网络运营商是门户网站主要的信息和服务的宣传、发行和交流平台；支付可在电子中间商（电子支付）、移动运营商（手机支付）完成，在线下也设有充值网点。但与各大门户合作的网络运营商、电子中间商、移动运营商分布广，种类多，不尽相同，工作流程也有差别。
（4）利润杠杆：指为吸引客户、获取收入采取的相关活动，对企业的关键活动起到了辅助作用。综合型门户网站为吸引用户，树立网站形象，广泛开展了与网站价值创造相关的活动。如全面、热门的新闻资讯、免费邮箱、搜索服务、网上交互空间（论坛、交友、聊天室、社区等）、图片等大量免费增值服务，但品牌各异，有新浪爱问、网易泡泡、搜狐nba
3综合型门户网站未来的发展策略
3．1获得更多互联网用户的关注，是获得盈利的基础
任何商业模式的利润均来源于客户，从根本上讲，客户是门户网站的中心，吸引客户的关键就在于分析能给客户带来何种价值，然后采取相应策略来实现这些价值。综合型门户网站应充分发挥网络效应，吸引更多用户关注，提高网站的浏览量和点击率是其盈利的前提。
3．2在多样化基础上寻求差异化，是获得盈利的保证
门户网站的盈利模式经历了从单一化向多样化的发展过程。面对互联网内容与商务整合时期的到来，各大门户应基于多样化服务的广阔平台，分析用户需求，细分市场领域，进一步抓住核心用户，挖掘潜在客户，提供个性化、差异化的服务。将多样化与差异化结合，利用差异化建立利润屏障，从而获得行业竞争优势。
3．3追求创新、提升核心竞争力，是获得盈利的条件
网络经济存在可复制性，一个好的盈利模式容易被模仿；互联网上成熟的信息服务可替代性强，用户的选择范围广，转换成本不高。要想维持客户的忠诚度、形成客户对网站的品牌认知，必须追求思路上、技术上、战略上的不断创新，通过不断深度挖掘已有的盈利点、培养产生新的盈利点来避免门户网站盈利模式的同质化现象，形成门户网站的核心竞争力。只有这样才能使网站在激烈的市场竞争中实现可持续发展。
3．4整合资源，寻求联盟合作，是获得盈利的手段
网络环境下，信息处于大而无量状态，产品服务开发需要大量人力、财力和物力。任何一个综合型门户网站所能控制和掌握的信息、技术和资源都是有限的。因此，资源整合能力成为企业发展的核心能力，它为门户网站的盈利模式创造新的发展契机。事实上，在资源整合的过程中企业产生利润的可能和手段会更多。门户网站不仅应加大企业内部资源的整合，还应积极寻求与其他企业合作，借助其他企业的技术、客户、资本等优势，扩大业务量，形成资源优势互补，产生系统效应，以获得更大的竞争优势。
4结语
基于以上分析，得出综合型门户网站的发展已进入成熟期，其盈利前景非常广阔。与此同时，互联网行业中各网站间为争夺用户、获取盈利，其间的竞争与博弈十分激烈。因此，在为用户提供多样化信息与服务的平台的基础上，寻求网站的差异化、特色化，抓住关键盈利点，加强合作，不断创新，形成核心竞争力，将是综合型门户网站下一阶段发展的重要目标。
参考文献
1倪娟.电子商务的盈利模式研究[m].cnki优秀博硕论文库,2005
2张晓洁.门户：拿什么赌明天[j].it经理世界.2005（5）
关键词：盈利模式；五大要素；中小型贸易企业
中图分类号：F71文献标识码：A文章编号：1006-4117（2012）01-0383-01
一、企业盈利模式概述
企业存在的根本目的在于盈利。盈利则主要来自于企业所选择的盈利模式。所谓的盈利模式就是指企业在市场竞争中逐步形成的自身特有的赖以生存及盈利的市场经营运作体系。这一体系的构成有五大要素，即利润源、利润点、利润杠杆、利润屏障和利润家。利润源是指企业能够提供的商品或服务的购买者和使用者群体，也就是客户或目标市场；利润点是指企业可以获取利润的产品或服务，也就是企业自身所拥有的产品或特色服务；利润杠杆是指企业生产产品以及为了吸引客户购买和使用其所提供的产品或服务，在营销手段、经营模式、商业模式等方面所开展的一系列业务活动，也就是能够给企业带来利润的业务或经营活动；利润屏障是指企业为防止竞争者掠夺其利润而采取的防范措施，也就是企业所采取的能够让自身保持领先或较大市场份额的竞争手段；利润家是指企业内对企业如何赢利，具有极强的敏感和预见性的人，也就是企业内具有远见卓识的经营者。上述五大要素基本上可以分为企业的内力和外力两类，几乎所有企业的盈利模式都是以某一两个要素为核心的各要素不同形式的组合。某些企业拥有良好的利润点如拳头产品，Know-How或专有技术；某些则拥有高瞻远瞩的利润家如海尔的张瑞敏；某些可能是掌握着重要的利润源如奢侈品消费群体；或者是几个要素的组合。如何使企业获取理想可观的利润，提升盈利能力，不断完善并调整盈利模式，则取决于企业对其客户、资源、市场、资金以及经营者的占有和掌控。盈利模式，实质上体现了三个核心竞争，即以产品为核心的竞争，以服务为核心的竞争和以创新为核心的竞争。在竞争日益激烈的今天，企业的盈利模式就显得尤为重要。
二、中小型贸易企业常用的传统型盈利模式
贸易企业大多数都是采用传统的盈利模式，也就是靠从购销差价即低买高卖上获取利润的办法来实现盈利。可用的几种类型分别是零买零售、零买整售、整买整售等以直接差价销售、存货差价销售或集中采购/集中销售从供货商获取优惠政策等方式，博取市场差价而盈利。
三、中小型贸易企业传统型盈利模式常见弊端和缺陷
（一）客户群体及市场开拓有限，除特殊行业有自己特定的较为稳定的目标市场和最终用户外，其他基本上很难形成，即利润源建立有限。（二）所掌握的产品或者资源有限，除挂靠实体经济，实现关联交易外，贸易企业基本上都不具备自己成熟的定型产品或特色服务，即利润点建设不够。（三）以开展资源推动型或资金推动型的业务活动为主，自身很难建立成熟的销售渠道或者大物流的运行条件，经营模式等单一，即利润杠杆的作用不甚明显。（四）欠缺有效的竞争手段，也就是欠缺针对不同竞争对手或者不同市场及经济环境变化所应采取的有效的应对方案和措施，即利润屏障构建不扎实。（五）经营团队的打造常常欠缺，缺乏长远的企业战略的支撑，经营者多注重短期经营效果，少注重长远发展，即利润家欠缺。
四、中小型贸易企业可采取的几种新的盈利模式
（一）电子交易。在各种日益成熟的电子交易系统上采购和销售，一是可以摆脱现货交易的传统模式束缚；二是实现了物流与商流的分离。交易行为规范，具有防范风险功能。同时，还可以巧用期货市场的远期套保等功能，应对价格“倒挂”。（二）专业做好物流加工配送。完善采购、运输（含仓储、装卸）、销售和服务等各环节。选择并联合行业内大型生产或加工企业，使贸易业务链延伸至物流与配送环节，为用户提供更多的综合性特色服务。（三）整合新生资源。利用地方或地域优势，既要整合传统观念上的资源，更要整合新观念上的新型资源及其衍生品和新生市场。通过资源的导入，占领先机。（四）大品牌专业。做行业大品牌的专业或特许经营。精心做好供应商的选择，不但要注重其本身及产品的稳定性、还要注重其品牌和质量的稳定性，更要注重其供货的稳定性。（五）规模经营或资本运作。采用重组、并购、联合经营等手段，通过关联交易实现低成本战略。使经营要素与低成本扩张相匹配，实现低价格、高赢利。
五、转变盈利模式需要重点注意的事项
企业盈利模式的转变意味着变革和调整。需要重点注意从以下几个方面同步组织实施：（一）建立完善的组织管理体系及符合企业实际运行的各种管控制度和机制。在体系、制度和机制有效运行的基础上，保证企业所确定的盈利模式中关键要素的组织实施和落实，主要是机构完善、管理职能到位、系统的协调与统一，并保证相应的制度和机制支持盈利模式的转变。（二）建立有效的考核评价体系。对于任何一种盈利模式的实践和运行，应从基础数据的积累抓起，通过一定周期的实践，采用现代化管理工具和手段，对其进行科学地考核和评价，为企业盈利模式的进一步建立和完善提供决策依据。（三）综合考虑，统筹安排。主要是要把企业盈利模式的建立和完善与企业战略的实施和管理相结合；把企业的整体经营与各业务产品的盈利模式相关联来考虑；把企业的短期与长期盈利模式相结合来考虑。（四）加强过程的管控。重点在于理顺采购、运输、存储、销售各环节，使其费用降到最低，资金占用最少，获取更多的利润。同时，还要做好库存商品的管理和及时销售，避免库存商品跌价损失的风险。（五）组织做好全员宣贯。以建立学习型组织为基点，逐步改善管理者及员工的思维定式，建立高效迅捷的信息共享平台，达到上下协调一致。
关键词：通讯企业；盈利能力；措施
网络时代的到来，尤其是3G时代的到来，给通讯企业带来了新的发展机遇，但是也带来了巨大的挑战。人才技术、发展模式、管理创新能力、营销模式等方面的相对落后给通讯企业的生存和发展带来较大的挑战，进而影响企业的盈利水平，无法使企业更好地适应全球化的市场规则、融入到经济全球化的浪潮中。因此，企业只有改变以往的盈利方法和理念，才能在竞争中发挥自身的优势，不断提升盈利水平。
一、行业背景
首先，随着经济的持续发展，社会的消费水平和消费能力逐步增强，社会需求逐步多样化和层次化，这使得通讯企业面临更高的服务质量要求。因此，通讯企业只有迅速提高自己的创新能力，满足社会不断变化的需求才能提升自己的盈利能力。其次，电信市场是中国通讯行业的核心，中国移动、中国电信和中国联通三足鼎立的局面打破了电信行业的垄断格局，三家企业在各个业务方面形成激烈竞争，市场规模和价格之间的竞争逐渐加大，因此如何争取优质的客户是提高利润的重要问题，除了运营商，像华为、中兴等制造商之间也面临同样的局面。再次，通讯行业属于知识密集型行业，人力资源对于企业的发展至关重要，目前缺乏高质量的信息技术人才是制约企业发展的一大瓶颈。最后，通讯行业现有的管理模式已经不能适应发展的需求，因此通讯企业要想获得自身的发展、不断提升自身的盈利能力，只有根据现实的要求、不断地扩大自身的市场影响力和降低运营的成本，才能在挑战中取得生存和发展。
二、提升企业盈利能力的措施
企业要想提升自己的盈利能力，主要从两大方面进行：一是开源，即不断扩大自身的市场和营销网络，创造更多的盈利空间，进而提高自己的收入水平；二是节流，即通过先进的管理方法和理念，提高资源的使用效率，不断压缩自己的运营成本，提高获利能力。总之，通过两大方面的努力，可以提升通讯企业的盈利能力，以下将进行详细论述。
（一）开源角度
1.实行蓝海战略，不断扩大自己的市场空间
战略是一个企业的灵魂和核心，是指导企业未来发展方向的规划，只有制定正确的战略，才能引领企业向着正确的方向发展和前进。企业的战略选择主要是关于目标市场的选择，选择适合自身发展的目标市场才能发挥企业的资源优势。如上所述，通讯行业面临的竞争逐步加剧，因此企业要不断的发现自己的蓝海，避免红海的激烈竞争。为此，通讯企业应不断地对市场和行业状况进行调查，分析企业的价值曲线，找出最优的方案，开发其他企业未涉足的市场空间，扩大自己的市场规模。未来的社会是网络的时代，尤其是3G网络的发展使人们对于网络的要求越来越高，因此通讯企业应该紧跟时展的要求，不断开拓自己的市场。例如，智能手机成为手机发展的趋势，中兴为了快速地进入智能机市场，宁愿牺牲短期的盈利也要把规模做大：2011年中兴手机全年销量达到1200万部，超越LG，成为全球第四大手机厂商。从以上的例子可以看出，选择好的市场才能创造更多的利润，进而提高企业的盈利水平。
2.加大研发支出，不断开发新产品
好的产品才能赢得更多的客户，传统的通讯行业只关注客户的基本需求，提供较单一的、无差别的产品，但是随着经济的发展，客户对于产品的要求逐步多样化。因此，通讯企业必须加强自身的研发能力和质量管理能力。企业应建立专门的研发中心，引进先进的设备和高素质的科研人才，设置专门的研发基金并不断加强国际交流和合作，接受先进的理念和方法，不断提升自己的研发能力，开发出满足客户需求的新产品。另外，企业应该加强产品的质量管理，实行全面的质量管理，确保质量保持较高水平。性能和质量是客户最为关注的产品品质，因此企业要不断加强管理，提升产品的盈利能力。
3.重视客户管理，提升客户盈利能力
客户对于企业来说是利润的来源，但是不同的客户给企业带来的价值是不同的，只有优质和忠诚度高的顾客才能为企业创造更多的利润，因此在激烈的市场竞争中，通过提升顾客价值进而实现企业价值是现代通讯企业应该关注的焦点。通讯企业应该建立自己的客户关系管理系统，对客户进行分类管理，针对不同的客户特点采取不同的营销策略。为此，通讯企业可以使用判别分析法，对现有客户进行分类管理，对潜在客户进行识别分析，从而帮助企业创造更大的价值。判别分析法是指抽取客户数据库中客户的基本资料（如性别、年龄、住址等）、消费习惯与缴费习惯，根据测试目的选择相关的变量进行回归分析，进而把客户分为不同的等级并进行分类管理。企业可以通过运用先进的方法进行识别管理，提高顾客价值。
4.扩大营销渠道
营销网络和渠道建设关系到企业产品能否顺利实现交换、完成价值转换。企业可以通过自身、社会和合作三种方式扩展自己的营销渠道，避免单一的营销渠道。通讯行业涉及众多的企业，运营商、制造商和零售商应该加强合作，建立合作联盟，实现共赢；另外，除了传统的模式外，还可以充分利用互联网平台，拓展互联网渠道，如中兴通过和京东、淘宝等电商的合作来实行多渠道营销。总之，营销渠道是通讯企业与新老客户保持互动的载体，随着行业的快速发展，通讯行业要不断地拓展自身的营销渠道，提升盈利能力。
5.树立服务意识，提升服务水平
提升服务质量和水平可以增加顾客的价值。服务已经不是单纯的营销手段，更是企业区别于其他企业的表现。随着市场环境的变化，客户对于服务的要求越来越高，因此提高售前、售中和售后的服务质量能够提高顾客的忠诚度、满意度及顾客的效用，通过增加顾客的价值进而提升企业的盈利能力。例如，海尔的“服务到永远”的理念为海尔集团赢得了大量的客户和良好的口碑，为海尔的长期发展奠定了基础。
6.加强企业的品牌建设
品牌是一个企业的价值体现，是企业无形的资源，良好的品牌能够提升企业的价值，为企业赢得更多的利润。因此，通讯企业应该重视文化价值，在企业内部树立良好的企业文化，树立正确的价值观，加强团队合作意识，对于员工进行定期的培训和提升，在全体员工中宣传企业的文化，形成全员参与的局面，培养企业的凝聚力和向心力，进而提升企业的品牌价值。
7.重视人力资源建设
通讯行业的发展需要大量的高素质人才。通讯企业要想不断地扩大自身的市场，提升国际竞争能力，就要重视国际化人才的建设和引进。因此，通讯企业要制订有力的人力资源培养计划和吸引人才的经济和非经济的薪酬策略，为员工创造鼓励创新的环境，通过合理的奖酬制度激发员工的潜在能力，为企业的发展提供持续的动力。这样才能提高企业的创新能力和获利能力。
（二）节流角度
1.转变管理模式，实行精确化管理
管理模式的选择关系到企业运营的效率，进而影响到企业的盈利能力。通讯企业应该转变原来的管理模式，实施精细管理。精细化管理是一种理念和思想，而六西格玛是精细化管理的方法和技术，已成功运用于韩国电信、通用电气等国际知名企业。由于通讯企业的特征，尤其是电信企业具有全程全网运营的特征及面临庞大的、多层次的客户群体，所以精细化管理是该行业降低成本、增加效益的重要手段。六西格玛不仅是一种追求完美的质量管理方法，更是企业管理者重整管理系统的思想来源。到目前为止，六西格玛的应用在中国的电信行业已成燎原之势，但是从实践的结果来看，并不是很理想，无法与国外的成功企业相比。因此，我国企业在应用该工具时应该结合我国的国情，以绩效考核为导向，探寻适合我国企业的新模式；通过对不同项目的管理，进行全方位的改善；通过重点关注财务、市场和运维三方面，由上而下、有重点地、分层次地推进，最终提升企业的管理水平，降低成本，提高企业的盈利能力。
2.进行成本控制，降低成本支出
竞争的加剧使得通讯企业无法获得收入的快速增长，因此企业只有控制不断增加的可变成本和提高成本的利用效率，才能提升企业的盈利能力。通讯企业过去粗放的成本管理策略已经不适合现代的发展要求。为了获得竞争优势，很多通讯企业推行了精细化管理，如作业成本法、成本定额法，旨在提高成本管理水平。为此，通讯企业应该做到以下几点。第一，建立全面的成本责任体系。成本管理不再是单个财务部门的责任，而应该是全体员工的责任。企业应该建立专门的和集中化的成本管理体系，根据成本的性质调整成本责任体系，明确责任主体的义务和权利，避免出现主体不明的状况；另外，转变成本管理的分散化模式，向集中化转变，将成本管控的决策权向公司上层集中，实现成本统一的调配，提高利用效率。第二，注重整体价值链的成本优化。任何企业都处于整体价值链的一个节点上，企业内部也是一个整体的价值链，因此通讯企业降低成本不能只局限于单个方面，而应从整体上降低成本，进而打破资源配置各自为政、资金支付链条长的局面，实现整体成本结构的优化。第三，要严控各种费用的支出。通过规范各个层次的成本支付权限，推进集中支付，减少资金出口，避免资金随意支付的状况；另外，为了控制基层单位的支付，可以通过限额支付来控制基层单位的资金支出，避免成本管理的混乱。总之，成本优势是通讯企业获得盈利的关键，企业应从战略的高度加强成本的管理，提升企业的竞争能力。
三、结论
持续的盈利能力是通讯企业长期发展的动力。通讯企业应该结合自身的特征采取综合的方式提高企业的盈利能力，促进企业的长远发展。
参考文献：
[1]王玉英，沈灵敏.判别分析在电信客户分类中的应用[J].电脑与电信，2011（11）.
[2]易婷.论电信企业营销模式[J].科技创业月刊，2011（14）.
[3]邓冰.六西格玛——支撑中国电信精确化管理的新模式[J].通信企业管理，2009（05）.
[关键词]富邦金控；集团化建设；启示
[中图分类号]F842.3［文献标识码］A[文章编号]1673-0461(2011)07-0090-04
富邦金融控股股份有限公司（以下简称：富邦金控）是我国台湾地区具有主导地位的金融控股公司。该公司成立于2001年，其服务区域主要集中在台湾地区，同时在香港、大陆以及东南亚、北美等地区控股和参股了若干金融和保险机构。截至2009年末，富邦金控的分支机构数量超过300个，服务客户人数突破800万人，能够同时在开展金融服务活动。富邦金控的业务领域主要包括：财险与寿险、商业银行、投资银行、信托投资、资产管理以及证券经纪等方面。至2009年末，富邦金控总资产规模达到3.06万亿新台币（约合6,820亿人民币），实现税后利润199.38亿新台币[1]，成为台湾地区盈利最多的金控集团。
一、富邦金控的发展历程
富邦金控的前身是成立于1961年的台湾国泰产物保险公司。富邦从财产保险公司经营起步，经历了国泰产物保险公司专业化经营的开创阶段、富邦集团初步综合化经营的成长阶段以及富邦金控全能型金融控股公司的加速发展阶段，经过40余年的发展，构建起了综合性的金融集团。
（一）国泰产物险公司的专业化经营阶段（1961~1982）
1961年，富邦金控的前身――国泰产物保险公司成立，国泰产物险公司是台湾地区第一家民营财产保险公司。受当时台湾金融管制政策影响，国泰产物保险公司在开创期采取了专业化发展战略，“深耕”财产保险市场。经过20余年的努力，富邦产物保险公司不但发展成为台湾最大的财产保险公司，而且沉淀了一定规模的资本实力，还积累了较为丰富的保险经营管理经验，这为此后富邦开展综合化经营奠定了坚实的发展基础。
（二）富邦集团的综合化经营阶段（1983~1999）
20世纪80年代至90年代，台湾相继开放商业银行、保险、信托、期货、票据金融等金融市场的管制，富邦集团顺势而为，采取了综合化经营的发展战略。富邦一方面不断扩大保险业务规模，另一方面不失时机把业务领域逐步扩展至证券投资、资产管理、商业银行等相关金融领域。1987年到1999年，富邦集团利用自有资金相继成立了富邦综合证券公司（1988）、富邦银行、富邦证券投资信托公司（1992）、富邦人寿（1993）、富邦创业投资公司（1996）、富邦票券金融公司和富邦直效营销顾问公司（1997）、富邦期货公司（1998）[2]。至此，富邦集团的服务领域已经囊括了保险、银行、证券、信托、期货、资产管理等金融业务，综合性金融服务框架基本成型。
（三）富邦金控的全能型金融控股公司加速发展阶段（2000年至今）
2000年以来，国际上大型金融机构的收购兼并行为接连发生，金融市场上形成了一批全球性或区域性的全能型金融机构。在台湾当地政府放开金融市场管制以后，市场一拥而上，各类金融机构迅速涌现，形成了数量多、规模小、竞争激烈的市场格局。面对台湾金融市场群龙无首的情况，富邦集团实施了全能型金融控股公司战略，通过一系列融资上市和收购兼并活动，迅速壮大公司资本实力，构建全能型金融控股公司，迅速发展成为台湾地区的具有市场领导力的金融机构。
在集团管理方面，富邦集团于2001年成立富邦金控公司，形成金融控股公司架构，并将富邦集团的金融机构陆续划归富邦金控管理，理顺公司组织架构。在企业经营方面，富邦集团一方面争取富邦金控及其下属子公司上市，扩展资本来源渠道，支持业务快速发展；另一方面，通过兼并收购等方式，进一步扩大富邦金控及其子公司的业务规模。比如，在投资银行领域，2000年，富邦证券完成了七合一收购案；在商业银行领域，富邦金控先后合并了台北银行，控股了香港港基银行（75%），参股厦门商行（19.99%）[3]；在保险业务方面，富邦金控并购了ING安泰人寿，使富邦寿险的保费收入规模跃居台湾地区第二位。
二、富邦金控的组织架构
富邦金控具有保险、银行、投资、资产管理等金融业务，具有集中统一的管控机构和分立的法人结构，属于典型的金融控股公司。富邦金控旗下的金融机构可分为保险、银行、投资三大类别。目前，富邦金控的组织结构如图1所示。
（一）富邦金控的保险类机构
富邦金控的保险类机构主要包括富邦产险和富邦人寿。富邦产险创立于1961年，为台湾第一家民营财险公司。富邦产险的业务主要包括：车险、水险、火险、工程险、意外险等。至今，富邦产险已连续27年居台湾产险市场首位，保费收入的市场占比超过20%。2009年末，富邦产险的保费收入达到213亿新台币，实现税后利润13.71亿新台币，综合成本率为84.67%，实现了较好的承保效益[4]。富邦人寿成立于1993年。富邦人寿的业务主要包括：寿险、健康险、年金保险、住院医疗保险等。2009年，富邦寿险的保费收入达到1,899亿新台币，实现税后利润108.70亿新台币。目前富邦人寿的保费规模居台湾寿险市场的第二位[5]。
（二）富邦金控的银行类金融机构
富邦金控的银行类机构主要由台湾富邦银行、富邦资产管理、富邦营销等机构组成。台北富邦银行，在2005年由台北银行与富邦银行合并建立。台北富邦银行主要提供企业金融、个人金融、理财、信用卡、信托及行政事业单位金融等服务，使客户获得“一站购足”的金融服务。2009年，台北富邦银行的税后利润为52.22亿新台币。富邦银行（香港）定位为富邦金控的区域平台。富邦资产管理公司成立于2004年，主要业务为收购金融机构的不良债权，进行专业化的债务重组，化解不良债权。富邦营销成立于1997年，主要负责富邦集团的一体化营销业务，所销售商品与客户资源及金控各子公司紧密联系，依托富邦金控整合的客户数据库和客户关系管理系统（CRM），提高富邦客户的留存度和满意度。
（三）富邦金控的投资类机构
富邦金控的投资类机构主要包括富邦证券、富邦信投、富邦期货。富邦证券成立于1988年，业务包括：证券承销发行、期货和证券经纪业务。富邦信投成立于1992年，主要受托从事基金管理业务，目前旗下共有海外型及商品型ETF、主题式基金等20个基金项目。至2008年末，富邦信投受托管理的富邦产寿险资金规模超过3,800亿新台币，当年获利131亿新台币，投资报酬率约为4%，增厚了富邦金控的整体盈利。富邦期货成立于1998年，经营范围包含期货经纪业务、顾问辅导业务、期货产品结算交割和代结算业务以及证券商合作交易辅助人经纪业务等。富邦金控创投成立于2004年，业务范围主要包括直接投资、企业经营管理及咨询服务。
三、富邦金控的发展战略
富邦金控将综合性金融集团的优势概括为交叉销售（CrossSelling）、成本节约（CostSaving）以及资产规模提升（Capitalefficiency）的“3C目标”[6]，实现金融控股公司增强综合销售能力、降低整体运营成本以及提高集团综合实力的战略目标。为此，台湾富邦金控先后采取了“一站购足”金融百货、以交叉销售为核心的整合营销、战略联盟、并购加速成长和构建事业群架构管理等经营策略。
（一）“一站购足”的金融百货策略
在20世纪80年代，台湾金融市场开放以后，各种类型金融机构大量涌现，但金融机构过多过杂，使消费者难以选择；各类机构对客户和市场激烈竞争，也导致金融机构盈利能力普遍下降。针对这一问题，富邦采取的策略是“争取更多的金融业务经营资格，使富邦的客户能够在富邦一次购足，即一个客户到富邦可以一次购足所需全部金融产品和服务，从而降低客户的购买成本，提高客户满意度。”[7]富邦通过自建和收购并举的方式积极争取各类金融业务资格，相继获得证券、期货、信托、基金管理、商业银行等业务经营许可，实现了富邦集团“一站购足”金融服务的设想，完成了从专业保险公司向综合性保险金融集团的转型。
（二）以交叉销售为主要内容的整合营销策略
在实现初步综合经营之后，富邦就有能力利用客户资源数据，发挥业务协同优势进行整合营销，提高整体经营效益。富邦最初的整合营销就是进行银行业务之间、银行与保险业务之间以及产寿险业务之间的“交叉梢售”。例如，富邦银行在发行白金信用卡时，利用集团自有客户信息库，筛选出拥有一定资产规模的高价值客户群体作为白金卡的推广对象，很快就实现了超过50%的发卡成功率，交叉销售策略收得到较好效果。在2008年，富邦人寿的保费收入中有40%来自公司内部渠道,这些内部渠道包括银行、产险公司和证券公司等多个机构。
（三）战略联盟策略
金融控股公司的业务类型形式多样，对金融控股公司的管理能力提出更高的要求。在集团管理方面，新成立的富邦金控面临综合性金融业务管理难度大，管理经验不足的突出问题；在企业经营方面，富邦金控的市场知名度不高，下属子公司业务规模不大，企业经营面临市场压力较大的问题。针对这些挑战，富邦金控采取了战略联盟策略，与世界知名的金融机构结盟，借助战略联盟提高富邦金控的知名度，提高综合经营管理水平，增强抗风险能力。在2000年，富邦与有着相似战略目标的花旗集团结成战略联盟。通过战略联盟，富邦借助花旗的品牌和影响力，提高自身在台湾地区市场和其他区域的知名度；通过战略联盟，富邦银行和花旗银行可以作为合作伙伴，提高抗风险能力，减轻金融危机所造成的损失；通过战略联盟，富邦和花旗相互交流沟通，提高企业综合管理水平[8]。
（四）并购加速成长策略
台湾地区的金融市场开放后，一些国际性金融集团也进入台湾市场，金融市场竞争加剧。为应对激烈的市场竞争，富邦金控只有不断扩大规模，增强市场优势地位，才能获得生存和发展。富邦金控除了依靠自身力量进行规模扩张以外，还积极采取并购手段加速自身成长。2000年到2009年，富邦金控先后并购6家证券公司、2家银行和1家寿险公司，集团总资产规模从30多亿美元迅速增加到1,000多亿美元。
（五）事业群架构管理策略
富邦在完成一系列并购之后发现，并购公司与富邦原有的业务具有一定重叠，不能有效发挥规模效益，因此需要进行业务重组与整合。富邦打破原本以子公司为主的运作模式，依据客户导向原则，成立了类似战略业务单元（SBU）的事业群。富邦认为改革成客户导向的事业群管理模式，最主要就是在产品、渠道和客户管理方面进行整合营业。按照这一原则，富邦于2005年实施了“PROJECTONE”计划，先后组建了企业金融事业群、消费金融事业群、财富管理（类似大陆“投资理财”）事业群、金融市场事业群、投资管理事业群和保险事业群[9]。事业群架构使富邦金控能够更为贴近客户金融保险服务需求，提高营销的针对性和客户满意度。
四、富邦金控发展历程对综合性保险集团的启示
近年来，我国保险市场得到快速发展，随着国内八家大型保险集团的成立，保险行业竞争形势已经由单体公司的竞争朝着集团化竞争的方向迈进。台湾富邦金控是以财产险业务起步逐渐发展形成的综合性金融集团，富邦金控的发展历程和发展战略对大陆大型保险集团的集团化建设，特别是对保险集团在组织架构、盈利能力、销售渠道、融资手段、战略发展等关键环节的建设提供了有益借鉴。
一是在组织结构方面，加快构建综合经营的组织架构。2000年以来，富邦金控为了推进“一站购足”的综合化发展战略顺利实施，构建起包括保险、银行、证券、基金、信托、期货等金融服务的综合经营组织架构，有力支持了富邦金控业务规模的扩大和集团整体效益的提升。国内保险集团可以借鉴富邦金控事业群管理构架的管理思路，加快集团下属分支机构同类型业务的重组整合，形成以保险业务（包括财险、寿险、健康险）、资产管理（包括资产管理公司、专业投资公司）和金融服务（证券公司、期货公司、信托公司、基金公司）为核心的事业群，实现集团业务综合经营的新格局。
二是在盈利能力方面，着力打造保险、资产管理、金融服务的多支柱盈利格局。目前，保险业的整体盈利存在下降趋势，国外很多保险集团都是通过综合化经营，扩大集团盈利来源，降低集团整体经营成本，实现集团整体盈利的提高。富邦金控通过产业经营与资本运营手段并举，保持自身在台湾保险市场的优势地位；通过兼并收购获得证券公司和商业银行等金融机构，提高集团在银行业务方面的获利能力；通过集团下属投资银行、基金公司与保险公司开展业务协同，降低集团整体经营成本，通过多轮驱动实现集团整体盈利能力提高。因此，国内保险集团应当充分整合集团内部资源，强化集团公司在投资方面的决策职能，充分利用旗下金融资源扩大盈利来源，构建集团多元盈利的新格局。
三是在销售渠道方面，整合集团销售资源，开展大规模的交叉销售。目前，国际上许多金融机构为了适应客户对金融服务多方面的需求，全力开发全能柜台服务体系。富邦金控非常注重集团内部的交叉销售，通过银行、保险、基金之间以及各业务内部的相互交叉销售，实现节约销售成本，提高销售收入的目标。国内保险集团可借鉴富邦金控的交叉销售策略，强化集团内部各类销售资源的交叉销售与联合展业，构建集团统一的客户数据库，实现各类客户信息共享，为客户提供更加全面的保险金融产品和服务，形成集团营销渠道一体化的营销体系发展格局。
从招商传播手法在我国出现的过程来看大致可以分为以下三个阶段
眼球时代———抓住眼球产品就能胜出利用电视广告、报纸广告招商信息。例如，医药保健品在《中国经营报》《中国医药报》《销售与市场》等报刊。随着产品同质化，市场秩序不规范，信息失真，人们对广告管道产生怀疑，很难找到有实力的经销商。
心动时代———让经销商放心主要利用新闻会、展览会、交易会、地方特色节日等活动吸引商家参会、洽谈。象糖酒会、药交会、美博会等属于这种类型；
区域化经济开发、政府、有特色资源的企业常常利用节日吸引商家进行招商，就是人们经常说的“文化搭台，经济唱戏”。例如，中国橘子节、中国山楂节，啤酒节。
为了解决传播信息问题，发展出广告＋会议，让您面对面地交流，学经验、谈市场、看产品。会上激动，会后不敢动。
行动时代———让经销商体验为了解决信任危机厂家又进行创新，有实力的厂家开始向前延伸，推出了新型的“让经销商掏钱”的办法，厂家亲自做一个样板市场，在全国市场克隆。他的缺陷是中国市场较大，地区发展不平衡，文化差异大，样板市场方案很难复制。
招商从最初期的小海报、DM再到后来的电视、报纸广告、展览会、交易会和以会议整合性招商传播，再到“招商模式”的出现，都曾取得一定成绩，但上述手段仅仅围绕招商传播上创新。随着市场环境变化，招商传播模式也逐渐暴露出其局限性，因为：
·产品同质化日趋严重
经过了20年的高速发展，大多数行业产业结构相对稳定，产品十分丰富，同时产品模仿速度加快，产品差异化程度较低，低水平的重复相当严重，靠招商传播模式的创新已经回天无力。
·渠道、及其渠道成员日渐成熟
在许多行业里，品牌集中度高，市场大多有几个著名品牌把持，他们已经形成了完善的渠道网络，这就为后来者进入市场者设置了较高的进入壁垒。同时，你到某个城市会发现，一个行业渠道大多有几个较大的经销商把持。随着渠道成员形态变化，渠道领袖逐渐让位于终端，谁招谁真是个未知数。
有心人可能注意到，现在经销商的主流正在悄悄的发生变化。在医药、保健品行业里，一批拥有较高的学历、善于投资、懂市场会经营的新贵已经成为主流。客户形态变化促使厂家不得不进行深度思考。
·招商传播同质化严重
由于招商专业咨询服务的指导，招商传播手法一度出现雷同。您打广告我也打，您开会我也开会，一年一度的展览会，变成了“招商战”。
企业喊招商难，经销商说找产品难；一边是热热闹闹的招商会，一边是稀稀拉拉的订单；招商陷入一种尴尬的局面。企业都在翘首企盼“新招”出现，有识之士会诊招商，主流媒体专刊解读，招商症结到底在哪里？解剖招商四大症状
当前，我国企业产品招商主要得了四大症状：概念得了“招商近视症”、策略得了“招商盲动症”、传播得了“招商教条症”、最终落了个“招商后遗症”。目前招商产业总体表现为“招商虚热症”。
1、招商概念误区———概念嫁接不适，得了“招商近视症”
招商、营销同属于经济活动范畴。从本质上讲二者都是建立在交换基础之上；从内涵上讲，招商概念范围比营销范围要广；从概念产生上看，招商产生于中国，营销产生于西方。
但不知何时招商被借鉴到营销渠道上面，大概念套在小概念上，招商概念嵌入西方营销理论系统，缩小招商概念内涵；再加上招商没有专业理论作指导，招商陷入一种十分混乱状态：在运用过程中任意割裂招商概念的系统性，忽视了招商策略，把招商传播当作产品招商成功的法宝；各种招商模式更是助长了“产品招商制胜论”。
从广义以上讲招商就是整合各种经济资源制定计划，按照一定政策利用媒体、会议、新闻等手段吸引投资商、开发商、供应商进行结合或交换的过程。它包括招商前期整合资源制定招商策略、中期招商传播、后期招商策略执行等过程。从狭义上讲，招商概念应用在营销渠道上面是指招募通路成员的过程。
做老板的人都知道，企业面临的第一件事就是融资。首先要做好融资计划书或项目可行性研究报告、“商业计划”，制定好自己的融资政策、合作政策，选定目标投资人，投递投资意向书；如果双方有意向才进行见面、谈判、签约，然后进行项目运作。企业产品招商也一样，没有成功的招商计划很难打动投资人。
招商主体是企业，不是产品。你是卖给商家一个市场计划。如果单纯地看作产品招商，往往忽视整合其他资源。
2、招商策略误区——作战不讲策略，犯了“招商盲动症”
·产品渠道战略不清晰——不知找谁:渠道建设有多种策略：借网、改网、建网。不明白自己的渠道策略，是寻找新的客户建网？还是改造原有网络成员？借用别的网络？不明白自己的客户在哪里、是谁？他们正在做什么？不分青红皂白，一股脑开会、打广告招商，到最后什么也没招到。这是当前招商最大的误区。只有明白渠道战略的方向，才能制定正确、高效的招商策略。
成熟期市场：一般大品牌比较多，渠道成员稳固，靠会议招商很难；估计得考虑锁定具体目标利用销售代表“一对一”进行谈判。
不成熟市场：成熟品牌少，渠道成员不稳定，会议、报纸相对容易。
·招商缺乏标准——找什么类型不清晰就是担任营销渠道成员条件不清晰。如果改造其它产品渠道，他们必须具备哪些资源，我们需要配备那些资源，才能完成销售任务；如果借网他们必须具备什么，公司配备什么。
·招商无目的，是先回笼资金，后建渠道，还是先建渠道后回笼资金.；先招哪儿后找哪儿
·招商产品选项盲目不能担负起建立渠道重任
3、招商传播误区——招商传播（推介）模式化，犯了“招商教条症”
·招商传播就是招商模式。
·招商广告诉求没有主张。
·将招商广告写成产品广告；
·招商传播单向化，没形成“经销商数据库”，招商成本居高不下。
4、招商管理误区———招商成交率低，留下“招商后遗症”招商管理不到位导致招商不落地、市场不落地，经销商叫好不叫座，一肚苦水，落了个招商后遗症。
目前，国内中小企业还没有对招商管理引起足够重视，实战工具更是空白。我们通过对近百家企业，500个案例研究表明：80%多的企业招商前没有系统制定招商策略；在20%中有60%的招商传播出现策略失误，近90%的企业没有进行有效招商实战培训包括会议管理、电话营销、招商谈判、合同签约、客户管理等。由于上述原因，导致招商广告已经，咨询电话响个不停，订单率不高，成交量很少，成功启动市场更是寥寥无几。这就是您平常看到的“招商广告雷声大雨点小”的根本原因。
重病缠身，如何解决“招商四大症状”？如何有效突破招商瓶颈？天无绝人之路，退一步海阔天空。退一步海阔天空
在检视目前招商运作的利弊中，我们发现从企业价值链角度来看，以前招商运作几乎向前看：提供市场支持、加强市场保护等，导致招商承诺大战。
市场压力促使我们必须向后看，其间经过我们实战深刻总结，创造出“招商4P+M”和“独特招商主张”两大理论框架，彻底解决企业在招商过程中的无章可循的局面，首次全面地、系统地为中小企业招商运作提供了一套有效的实战工具，带领企业进入“后招商时代”：企业向后看，注重招商策略，强化招商管理。
为什么说招商4P+M？招商实质是卖的一个商业机会或商业计划。告诉他带来何种价值（招商计划）？带来多少价值（招商政策）?通过什么推介渠道（招商渠道）？如何告诉他（招商传播）？如何有效执行价值交换（招商管理）？招商4P主要指招商策略；M主要指招商策略执行，只有将5项统一起来才是个完整的招商方案。
招商4P+M包括招商计划（Plan）/招商政策（Policy）/招商渠道（Place）/招商促进(Promotion)/招商管理（Mnangement）
一、制定一个计划——招商计划M’plan
招商实质是卖的一个商业机会或准商业计划。产品仅是抓住机会、实现盈利的手段。它包括产品以及利用产品实现盈利的相关配套支持方案和政策。在制定招商方案时，许多人忽视了产品的区别：消费者看重产品的使用价值；经销商看重产品的投资价值。请看：产品消费者眼中的产品经销商眼中的产品核心产品带来何种利益：止咳（药品）、解渴（饮料）能给我一个市场投资机会有形产品包装、产品形态、功能等厂家销售的有形产品无形产品质量、服务等售后服务（价格政策、市场服务）
“招商产品设计”的根本告诉经销一个盈利的市场机会：我能为您盈利！那么，我们制定招商产品选项必须明确告诉他产品盈利的市场机会以及为什么能盈利。有趣的是有许多招商手册，市场机会分析不到位，市场优势空洞；没有科学的数据作支持，市场容量计算太离谱，让精明的商家看啦就害怕。有的招商手册、广告，干脆避而不谈市场优势，大谈特谈产品优势，让经销商去思考、判断。
特别指出的是许多产品设计缺乏竞争力，导致“招商虚热症”：会场热热闹闹，会后交易稀稀。根本原因是重招商传播、轻产品设计。
一个招商计划，须从经销商角度按照产品的盈利性、安全性、流动性三个原则进行设计。产品市场机会大才能盈利；保护措施完善才能保证安全；市场方案到位方能保证产品流转。
在实践中，一定要区别招商计划与招商计划书。招商计划书是制定招商计划阶段的产出结果。
二、订好一套政策——招商政策M’policy
招商政策是招商工作核心，它直接关系到招商的成败。招商政策包括市场准入政策、市场管理政策、市场支持政策。
市场准入政策是指根据营销渠道战略所确定的入选通路成员的条件；市场管理政策是指维护市场秩序、降低市场风险的措施；市场支持政策是为了保证经销商盈利而推出的条款。
在实践中，重“支持”，轻“保护”降低“渠道准入门槛”的现象占绝对多数，滥竽充数，重数量轻质量，落了个“招商热，销售冷”的局面。该部分内容主要体现在《招商合同》中，也是招商谈判的核心。
三、选准一组渠道——招商渠道M’place
招商推介渠道一般分为个人、机构、会议、活动、媒体五种类型。根据产品特点、市场竞争程度、成本选择有利的招商渠道十分关键。
在实践中，人们往往会把“营销渠道”与“招商推介渠道”相混淆。招商推介渠道主要指接近营销渠道成员的管道；营销渠道主要指接近消费者的管道。
目前，招商模式大多在此进行创新。我们不否认招商推介渠道创新，但新颖的渠道仅仅是吸引经销商告知招商信息，无论何种组合都改变不了产品本身的命运。成功的招商行为首先是产品或资源具有无可比拟的优势。
四、提炼一个主张——招商促进M’promotion
招商传播（推介）是企业（引资方）为激发投资商的投资欲望，诱导其投资行为，谋求项目合作而进行的一系列联系、走访、宣传、介绍等促进工作。因此，分析企业内外资源，挖掘出”“独特招商主张（UMP）”设计有力的传播组合，是实现招商产品成功推介的基本要求。
通过我们的观察。目前许多招商传播的策略水平远远落后于品牌传播的水平。按道理说，产品广告和招商广告都是广告，为什么非要提出“独特招商主张”？
因为招商产品是一项盈利计划，比传统意义上的产品范围要广，如果利用“独特销售主张”会局限广告视野。独特招商主张（UMP）可以针对一个计划、一个项目等经济活动。
该部份内容主要体现在招商传播作品。关于如何制定招商传播策略，如何提炼独特招商主张，影响投资商的欲望系数将有专文论述
五、强化一个执行——招商管理M’Management
招商管理，在其他项目招商里提得比较多。在企业产品招商管理分三段：
招商运行前期建立一个执行力组织：理念到位、机构到位、人员能力到位。在此部分强调“强化”的“化”字：无论有多优秀的策略和方案，不能转化为自己的能力或组织的能力，一切都是纸上谈兵。所以该阶段的核心是招商培训。
招商中期要注重招商进程控制包括招商目标控制、招商行为控制（招商信息、招商谈判、签约）、招商进度控制，特别是根据招商反馈信息进行策略调整，该阶段的核心是控制与调整。招商目标不清晰是招商过程中最大的失误，是控制数量？还是控制质量？还是控制地域与质量？盲目接纳，最终被众多的“小弟兄”拖垮，这也是许多企业长期建立不起渠道的原因之一。
招商后期主要做好客户资料归档、分析等招商服务工作，该阶段的核心是分析与反馈。其后转入市场管理和销售管理。该部分内容主要体现在《招商章程》中。
大型体育场馆本身具有占地面积大、投资巨大、功能多样的特点，在管理过程中还存在很多不足，造成资源的大量浪费。本文在重点分析体育文化产业发展的基础上，调研河北省大型体育场馆的经营现状，分析当前我省大型体育场馆的经营现状和构建盈利模式中存在的关键因素，从体育文化产业的发展角度，探究我省大型体育场馆经营运作的新方向，从而推动我省体育文化事业的迅速发展。
关键词：
体育场馆；体育文化产业；盈利模式
改革开放以来，大型体育场馆一直是我国建设社会主义中国梦精神文明和物质文明的主要阵地，更是发展民族体育事业的重要的物质载体，也是我国体育产业建设的物质基础。大型体育场馆本身具有占地面积大、投资巨大、功能多样的特点，在管理过程中还存在很多不足，如缺乏多元化的资金参与，投资结构单一，赛后利用率低，场地闲置严重，经营人才匾乏，行政负担过重，营销手段创新不足，缺乏各类优惠政策等，在后奥运时期，是否能够充分发挥现有场馆资源的职能优势，达到物尽其用，从更广泛的角度深化资源的优势作用，使场馆资源得到进一步的优化配置，提高我国大型体育场馆的经营状况和盈利能力，是决定大型体育场馆成败兴衰的关键所在。在文化产业迅速兴起的潮流的带动下，体育文化产业最近几年也得到了迅猛的发展。研究如何利用体育文化产业创新大型体育场馆的经营模式，增强其盈利能力，充分、有效地发挥场馆的功能和效益，使大型场馆的体育比赛和赛后利用都能得到有效的利用，是体育产业中一个重要的研究领域，也是目前尚未解决的体育场馆的经营难题。[1]本文正是在这样的背景下立题的，在重点分析体育文化产业发展的基础上，调研河北省大型体育场馆的经营现状，分析当前我省大型体育场馆的经营现状和构建盈利模式中存在的关键因素，从体育文化产业的发展角度，探究我省大型体育场馆经营运作的新方向，从而推动我省体育事业的健康有序发展。
一、后奥运时期我国体育文化产业的发展现状研究
“十一五”以来，我国把经济文化事业的发展提到了前所未有的高度，体育已经不单单是一种运动形式，更是在作为一种文化现象不断融入到老百姓的日常生活中，在这个过程中，体育与文化的融合已成为体育产业的重要特征，进一步地满足了人民不断增强的物质与文化精神方面的需要，由此也衍生出了很多新的行业和市场，推动了体育事业的蓬勃发展。体育文化产业，是指为社会提供体育文化产品的经济产业。该产业产品附加值高，产业链延伸广泛，主要包括与体育相关的广告业、旅游业、表演业、用品业、设施业、建筑业、健身娱乐业等内容。他们促进了体育文化产业的蓬勃发展，也是我国第三产业结构组成中必不可少的一部分。体育文化产业作为一种新兴产业，对各发达国家的GDP增长贡献作用很大，作为西方资本主义大国的美国和日本以及西欧各国，体育产业的年收入都排在十大产业之内。在我国“十一五”期间，在国家经济社会以及体育事业快速发展的大背景下，我国体育产业乘势而上，规模不断扩大，领域不断拓展，结构不断优化，效益不断提高，形成了良好发展的态势。我国体育及相关产业的产值已由2006年的983亿元增加到2220亿元，增长幅度达126%；占GDP总量比重也超过了一半，由2006年的0.46%增加到0.55%，产业增加值远高于同期全国经济的总体增长水平，达到了年平均22.6%的速度增长。2008年的北京奥运会给我国整个体育文化产业带来了百年难遇的发展机遇，奥运成为中国体育文化发展的加速器，使官方到民间对体育文化的认知更加深刻，促进了中国体育文化产业的全面腾飞。奥运过后的广州亚运会、全国大学生运动会，把体育文化产业又推上了一个新的高潮，每年都会有高质量的丰富多彩的各种竞赛表演市场吸引大批居民，体育文化市场的份额在不断扩大，使“后奥运”时期的体育产业发展呈现出知识密集型、劳动密集型、全球经济的国际化等新特点。[2]在未来，体育及其相关文化产业将在互相融合中共同发展，相互促进，创造更多的就业机会和利润的增长点必然会吸引更多的企业和组织参与到文化产业中来，使体育文化产业得到良性的循环与发展。可以预见，我国体育文化产业的未来发展前景十分广阔，具有无穷的潜力。
二、我省大型体育场馆经营模式和盈利现状分析
1.我省大型体育场馆的经营模式分析。
笔者对河北省部分大型体育场馆进行了问卷调查，通过对其经营状况调查分析，发现在被调查的148个大型体育场馆中，盈利的有27个，基本保持持平的有42个，亏损的79个。从调查结果还可以看出，委托经营方式在几种经营管理模式改革的发展方式中表现的盈利能力较其他模式相对来说更好一些：目前我省大型体育场馆采用委托经营管理方式的还不多，只有10.8%，但是总的来看委托经营管理方式的收益率还是比较稳定的，在已经实施委托经营管理的场馆中，盈利的场馆比率已经达到56.3%，保持持平的为37.5%，而且经营业绩总体保持上升态势。
2.构建我省大型体育场馆的盈利模式的关键因素分析。
经调查，我省的大型场馆已经基本上能实现对大众健身的开放，但这些健身活动和运动训练项目的收费方式仅仅是依靠门票，这对于场馆的自身维护和运营成本支出来说无疑是杯水车薪。可见，我省大型体育场馆经营的深度有待进一步开发，应多开发一些高附加值的服务产品。根据市场需求，从根本上转变经营思路和经营方式。构建大型体育场馆委托经营赢利模式的关键因素主要包括：
（1）明确市场的经营理念、提升品牌内涵。有正确市场营销理念和手段的支持，是经营大型体育场馆成功的关键因素之一。大型体育场馆的经营者要紧跟市场步伐，注重市场经济规律，在初期就要加强对市场的调研工作，明确场馆战略定位和市场定位，明确客户群体，对消费者进行市场细分，了解其需求和价值，以此开发出适合市场需求的体育项目。比如近几年一些大型体育场馆与电视台合作推出的各种闯关节目，既提高了体育场馆的知名度，又提高了公民的体育兴趣和竞技热情，还增加了场馆收入，取得了比较不错的效果。
（2）确立多元化的经营模式，走特色化、差异化的产品路线。大力经营发展体育文化业务，可以从开展如媒体广告、房屋租赁、电子竞技、连锁餐饮等多种文化业务，使场馆资源的利用率得到实际有效的发挥。不要照搬其他场馆的发展经验，从实现本地特色化入手，使场馆的体育服务内容与产品线的设计紧紧围绕着发展体育场馆自身产业相关产品展开，打造新的开发模式，增加体育场馆的文化产业服务内容，逐渐形成以观赏型竞技体育产品为主，大众健身公益服务、全民参与型消费、体育专项培训为辅，体育实物产品、软产品、电子竞技、媒体广告、连锁餐饮、房屋租赁、车辆保管等为衍生产品的多层次、多元化的开发模式。
（3）不断创新营销策略，实施多元化的产品和价格策略。大型体育场馆的差异化经营要求其突破传统的营销观念，不断创新营销方法和手段，积极开展如会员制营销、体验营销、关系营销、文化营销、服务营销、主题营销等新兴营销方式，灵活运用各种营销技巧，达到最佳的营销效果。同时，由于大型场馆所面向的是大众公共群体，其需求存在复杂的多样性，因而差异化的价格策略往往是其制胜的法宝。
三、体育文化产业带动下的大型体育场馆盈利模式策略
在我国，体育文化产业的发展和大型体育场馆的建设关系非常紧密。首先，大型体育场馆的存在为体育文化产业的发展提供了基本的物质保障。在我国，还没有私人主体建设大型体育场馆，毕竟体育产业在我国的发展时间尚短，业态形式也不成熟，国家是大型体育场馆的唯一建造者。这些场馆的存在为举办大型的体育赛事提供了最根本的场地保证，也为体育文化产业的多元化发展和商业功能的开发提供了最基础的物质基础。
（1）场馆实施国际化战略，开拓国际市场。现今社会，全球化的发展已经势不可挡，逐渐成为政治、经济、文化生活领域的一个重要因素，成为现代文明发展的主要推动力。我们要多与全球著名的体育公司进行多方的洽谈与合作，争取引入世界知名赛事，在我省的大型体育场馆举办大型国际赛事，利用国际大型赛事的影响效果，提高我省大型体育场馆知名度和城市的社会美誉度。
（2）注重对地方传统遗产的开发，创造地方特色体育文化产业。我省的体育产业规划和发展要立足于自身的文化生态特点，借助河北自身独特优势加强体育品牌的建设，依托国家产业政策的支持，抢抓机遇，提高河北体育产业在国际社会的影响力，逐步实现本土化体育到国际化体育的跨越。要将河北省独特的地方文化特色与体育文化产业资源进行整合、创新，开发吸引力强、富有生命力和感染力的有价值的体育产品，从而把我省的体育文化资源优势转化为经济优势，推动体育事业的发展。
（3）适当放松政策环境，充分调动社会力量发展体育产业。目前，我省政府在发展体育产业中居于主导地位，这是由我省的体育产业发展现状的不足所决定的，但是从无数的国内外发展经验上来看，发展体育产业不能仅仅依靠政府的投入，要进一步放宽体育产业的主体市场准入，让经营者拥有更多的自，充分调动社会力量，发挥社会各界的资金、技术、人才、项目等优势，采取多元化的手段发展体育产业。放开优惠政策，吸引、鼓励个体、私营等非公有制企业兴办面向大众的体育服务经营实体，积极投资社区体育服务和体育基础设施的，形成多层次、多元化的体育产业发展格局。[3]
参考文献：
[1]张志辉.北京奥运会与我国休闲体育的发导刊，2007，（4）：38-40.
[2]伍兹.体育运动中的社会学问题[M].田慧，译.北京：人民体育出版社，2011：7