一、战略人力资源的特性
战略人力资源在企业的发展过程中具有价值性、稀缺性、难以复制性、无法替代性的特性。第一、价值性，战略人力资源作为企业的一种资源，也具有价值性。第二、稀缺性，在一个企业的发展过程中，对于人力资源的开发是一种普遍现象，但是往往是重视得多，成功的少，原因就是人才的稀缺性和开发的有限性。第三、难以复制性，企业自身才能了解，别的企业难以复制其中的某些奥妙。第四、无法替代性，战略人力资源是企业竞争优势的来源的最后一个条件是其具有无法替代性。
二、我国企业人力资源管理现状
我国人力资源管理尚处于初级阶段起步较晚，我国企业在人力资源管理方面还没有形成一套适合中国国情的、科学合理的人力资源管理系统，还处在借鉴和探索阶段。企业人力资源管理水平整体不均衡，缺乏对人力资源管理的系统思考和先进的人力资源管理理念、方法、工具，造成人力资源工作缺乏系统的规划，直接影响了人力资源工作的开展。有些企业只注重企业发展，忽视了人的重要性，还没有从实质上认识到人力资源管理的重要性，造成员工职业发展通道缺失，流动过快，使企业发展陷入人才的困境；没有从企业的实际需要和企业发展的长远性与持续性把人力资源管理提到战略的高度。企业竞争力的提高与企业的人力资源管理有着重要关系，合理有效地将企业的人力资源开发落到实处，往往也决定了企业的生命力。
三、我国企业人力资源管理存在的问题
随着我国改革开放的不断深入和发展，很多企业已经意识到了人力资源的开发在企业竞争中的重要作用，很多大中型企业已经制定了比较系统的、相关的人才培养机制与用人机制，在企业竞争中发挥了积极的作用；但能够运用现代管理理论进行科学、系统、规范的人力资源管理实践的企业还很少。
1.劳动力市场不完善随着我国市场经济发展的不断深入，我国劳动力市场有了很大的进步，但是，在信息化时代下的当今社会，还有不相适应的地方，具体包括：第一、很多企业和用人单位没有培养员工和支持员工进修学习的意识，还有一些单位限制本企业员工的进一步业务能力的提升。第二、没有很好的激励措施。对于员工的管理，很多企业只是粗放型的管理模式，没有将有效地激励机制和奖惩机制的作用调节好。第三、流动性大。因为待遇、奖惩和保障等方面的因素，很多企业内部的职工更换频率太快，导致了留不住人才，员工工作不稳定等因素的存在。
2.人力资源管理的理念落后我国企业人力资源的配备和人力资源市场的开发与利用，只局限在了一定的区域内或者是国内，但是随着全球化经济时代的到来，企业必须更新观念，形成全球化的人力资源理念。人力资源管理理念落后的主要表现如：第一、团队培养意识不强，很多企业难以形成自己的人才核心团队和品牌团队。第二、难树典型。企业在人力资源管理过程中，本企业的“企业明星”、“生产明星”和劳动模范等形象难以树立，或者不重视。
3.缺乏科学的人力资源战略规划我国企业在制定人力资源发展战略时，往往忽视了人力资源在企业发展中规划的重要作用，人力资源与企业发展战略不匹配。我国大多数企业都缺乏规范化和科学化的制度，存在分工不明、层级不清、职责权限模糊的现象。陈旧的人才观念不能调动员工的积极性和创造性，不能挖掘人的潜能，使企业的人才开发能力只停留在现有水平上，对企业发展极为不利。这种力资源战略模式缺乏科学的规划，很容易造成人才的流失，更会阻碍企业发展战略的实现。
4.缺乏有效地激励机制我国在高度计划经济体制下的人事管理缺乏合理有效地激励机制，大大降低了人力资本效能的发挥和人才合理流动的有效性和活跃度，人才价值得不到公平的体现。企业还不能按照市场价值规律对人才的价值做出合理的评估，企业本身的开放性也不强，人力资源价值不公开、就业信息不透明，社会评价与社会决定机制尚未建立，所以使得人力资源开发的有效机制还不健全。
5.法律法规与保障机制不健全在人力资源开发过程中，国家和相关部门有必要重视企业内部对于职工的保障问题进行合理的规划。我国开始建立社会保障体系，但现阶段的社会保障制度还不完善，它抑制了市场机制对人才配置的基础作用，人力资源的流动不能准确定位，调控手段单一，作用力度弱，人力资源流动和就业需求关系紊乱，导致人才特别是高科技人才难以合理流动，造成一些人才价值不能得到公平实现。致使企业发展缺乏潜力。
四、战略性人力资源与企业核心竞争力的形成
在经济全球化和一体化的大背景下，企业要获取竞争优势，关键是要开发和培养具有价值性、稀缺性的人力资源特性，企业只有将人力资源的开发作为本企业发展与生存的根本来重视，才能得到长足的发展和持久的生命力。相关资料表明，企业竞争的优势往往是产品的优势作用，产品的优势往往是生产工艺和生产技术主导的，生产工艺和生产技术是掌握在企业内部的人力资源研发创造的。所以，企业的兴衰与成败和人力资源的开发是紧密结合在一起的。企业要想保证竞争优势的不败之地，有必要从以下几个方面对人力资源进行开发。
1.开发战略性人力资源常言道“十年树木，百年树人”人才的培养吧需要有一个长期的知识积累和社会实践过程，而企业发展所需要的大量人才资源，必须自己培养，只有将人力资源的开发与管理纳入企业的战略地位，发挥团队能力的辐射力量，激发员工的潜能，赢得长期、持久的实力，才能使企业获取的竞争优势。
2.重新定位人力资源开发与管理目标人力资源开发与管理目标定位要具有科学性、实效性，只有将人力资源的开发做到不盲目、不懈怠，将合理开发与利用相互结合起来，才能充分发挥人力资源的有效作用。企业人力资源开发与管理的目标不仅要拥有一支高素质、高境界和高度团结的队伍，而且要创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，鼓励个人创造性，培养积极向上合作精神，创造理想的组织氛围和灵活的组织体系，实现企业在竞争环境下的战略目标。真正体现了人力资源开发与管理的意图。
3.树立“以人为本”的管理思想，高度重视人力资源在企业经营发展过程中，要“以人为本”就是以人为中心，把对人的能力的培养和积极性的发挥放在头等重要的位置，人作为知识的主人，作为企业知识资源的驾驭者，最终决定着企业的生存和发展，树立“以人为本”的管理思想，尊重人、关心人、满足人的合理需求以调动人的积极性，实施有效地人力资源开发与管理，充分认识到人力资源及其开发管理的重要性。
4.完善企业人力资源管理体系有效开发运用人力资源建立一个完整性、科学性和可行性的人力资源管理体系，是企业获取智力资本竞争的优势。一个企业人力资源管理体系，是由一系列既相对独立又相互制约相互影响子系统组成的动态系统，通过工作说明书的编制、贯彻和实施自己的职责和权限，通过企业参谋机构和执行机构更加精简和高效率化，通过组织结构的科学设计和再设计，这些子系统为企业全面实现人员的总控制、降低成本和提高工效提供了前提，使企业各级机构人员配备更加合理化。同时企业要发展就要有效开发运用人力资源，从人力资源开发与管理的角度，主要取决以下四点：第一、合理配置。企业人力资源开发与管理的另一个任务就是合理配置人员，各部门各尽所能，人尽其才相互协作完成，努力发挥他们的专长和才能，做到事得其人、才尽其用。第二、人员激励。报酬是人的能动性的源泉和动力，提高劳动生产率的第四个途径是激励机制，员工总是把自己努力的过程看作的为获得某种相应报酬的过程，这是人的能动性的源泉和动力，鼓励员工获得技能并提供某种与员工共同承担降低成本，共享利润增加的机会来支持，组织激励水平越高，员工积极性越高，组织生产力也就越高。企业可以通过知识资本化的方式使他们的发展与企业的发展紧密联系起来，鼓励他们对企业参股，入股。将人力资源真正转变为人力资本，为企业获取竞争优势提供了必要的条件。第三、数量调节。制订人力资源规划是企业人力资源开发与管理的第一项任务，企业的各项资源投入要根据市场需求及生产任务决定，社会化大生产要求发挥分工协作的作用，企业战略及生产率状况分析现有人力，确保企业在人力供给与人力需求方面保持平衡，发挥人力资源的最大价值。第四、人力资本投资。提高劳动生产率的第三个基本途径提高企业员工的素质，在知识经济时代，人力资本投资对经济增长的贡献远比物质资本的增加重要得多，想要在激烈的市场竞争中占据优势，必须加大人力资本投资。作为企业除了重视人员培训外，还要维护广大企业员工的合法权益，体现员工投资量与资本收益，提高劳动技能的激励机制，避免人员外流，调动企业员工投资自身素质的积极性。
5.加强人力资源管理队伍建设在人力资源开发过程中，对于人力资源开发的队伍建设是非常关键的，它关系到企业如何用人、用什么人、用人是否正确等问题。加强人力资源管理队伍建设必须做到：第一、相关管理人员必须熟知人力资源管理方面的专业知识，在结合本企业的特点的基础上做好人才的储存与遴选。第二、组织管理和沟通其他人力资源专业领域，使人力资源开发与整个企业的使命协调发展，使企业获取持久竞争优势。第三、形成一整套人力资源开的相关制度和工作章程，在人力资源开发过程中必须依据相关规定进行，不能出现违章、违规和违反企业生存与发展的情况出现。
6.获取企业持久竞争优势重视开发人力资源的企业特殊技能，使“人无我有，人有我优，人优我转”的产品观念、质量意识成为市场竞争力的主流，获取企业持久竞争优势，人力资源的价值性是企业获取竞争优势的必要条件，稀缺性是企业获取持久的竞争的优势，是企业获取竞争优势的源泉，企业需要加大投资，不断开发和培养人力资源竞争的特性。同时加强培育团队导向的企业文化氛围，培育团队导向的企业文化氛围为企业获取持久的竞争优势提供了潜力。
五、结论
【关键词】知识管理企业核心竞争力对策
随着知识管理的发展，知识管理正作为一种新的管理理论引起越来越多企业家和学者的重视。知识管理是基于新的经济形态——知识经济的出现以及人们对知识与管理内涵的更深层次的理解而逐渐发展起来的。在我国加入wto背景下，知识管理作为企业战略资源的地位迅速提高，知识管理在企业核心竞争力的培育中将发挥及其重要且无法替代的作用。
一、知识管理的内涵和特点
目前关于什么是知识管理，却还没有一个统一的定义。许多中外学者从不同的角度出发，对知识管理做出了不同的解释。美国生产力与质量研究中心(apqc)认为：“知识管理是为了提高企业竞争力而对知识进行识别、获取和充分发挥其作用的过程”。国内著名管理学专家乌家培认为：“知识管理是信息管理的延伸，是信息管理发展的新阶段，是信息转换为知识，并用知识提高特定组织的应变能力和创新能力。”由于知识管理本身的复杂性和综合性，学者们基于不同的角度对知识管理有着各种各样的定义。但是这些定义中也反映出了一个共性，那就是高度重视知识的核心地位和发挥知识的作用，并强调知识管理的终极目的与其他管理的终极目的一样，是为了提高企业创造价值的能力。
二、企业核心竞争力的内涵
企业核心能力理论是随着企业战略管理理论的发展而发展的。战略管理自20世纪60年源于美国以来，到20世纪80年代末、90年代初，该理论发展进入了一个全新的阶段，以prahlad和hamel为代表的企业能力学派，成为战略管理理论的新的主流学派，标志性的事件是：1990年prahlad和hamel在哈佛商业评论(hbr)上发表了“企业核心能力”一文。
prahlad和hamel认为，核心竞争力是“组织中的集体知识，尤其是协同不同的产品生产技能，以及对多样化的技术进行集成的知识”。这个定义是关于核心竞争力的、较早的“经典”定义。
三、知识管理与企业核心竞争力的相互关系
1.知识管理对核心竞争力的促进作用
核心竞争力是企业获得长期竞争优势的基础，而竞争优势的创造有赖于有效的知识管理。一方面，企业核心竞争力的形成和维持取决于企业知识积累、应用和创新的能力；另一方面，企业核心竞争力的提升也是建立在知识基础之上的。知识管理对企业核心竞争力的促进作用主要是通过外化、内化、中介、认知4种功能来实现的。此外，知识管理还可以帮助企业克服核心能力刚性。
2.核心竞争力对知识管理的导向作用
知识管理可以促进核心竞争力的形成与发展。反之，核心竞争力对知识管理具有指导作用。
⑴核心竞争力战略比狭隘的只重视现有知识资产管理的方式看得更远，这种思路使得人们在考虑问题时，不仅要从增强当前知识效用的角度出发，还要从获取未来知识的角度出发。
⑵核心竞争力和以知识为中心的公司观点都要求相应的知识管理变革，需要采取能够实现战略联盟的知识管理方法，从知识综合与创新的效率、范围、灵活性等方面测量知识管理战略价值。
⑶核心竞争力的营造体现了企业的长期目标，是公司通过重新认识与整合内部与外部已有的及新的知识，使自身素质发生变化的过程，它能为企业未来的发展提供知识基础。
⑷公司选择核心竞争力作为知识管理的重点，可以保证可用于公司知识管理的资源有更高收益的回报，也可显著减少需要管理的知识内容，简化知识管理业务流程，实现知识管理与企业其他业务流程的融合，还有可能引起公司上下尤其是公司最高领导层的关注，更有可能获得较多的资源支持，并在公司范围内显示宣传知识管理的巨大作用。
四、利用知识管理来提升企业核心竞争力的对策
1.创建“学习型”组织
在学习型企业中，每一个职员都被认为是知识的管理者，全体员工事实上都成为了企业知识管理的主体。企业领导都和企业员工都能通过不断的学习，提高自己的专业技能和文化素质，并且积极地将个人隐性知识转变为企业显性知识，建立企业的智力优势，最终使企业经济的增长从依靠资本积累转向知识的积累与创新，使得知识在企业的生产经营过程中起到更加重要的作用。
2.增强创新能力
（1）企业的技术创新能力
企业的技术创新能力直接决定着企业的核心竞争力。较强的技术创新能力可以使企业在激烈的市场竞争中不断开发出技术含量高、能够满足消费者需求的新产品。而提高这一能力，企业必须不断加强技术开发力量、更多地掌握产品的核心技术产权，促进科技成果向现实生产力的转化。对于主要科研力量，要从各方面创造新环境，在分配制度上适当地引入股权分配或者期权分权，充分调动他们创新的积极性。
（2）企业组织结构创新
组织的各个部门、每个人员都应该可以根据组织内外环境的变化而进行灵活的调整和变动。工作中没有过多的标准和规范，对职务的规定灵活性和可调整性较强。
（3）企业制度创新
企业的制度创新能力是指根据市场配置资源和企业生产力发展的要求，不断革新和完善以企业的财产制度为核心的各项基本制度，建立和完善现代企业制度。这一能力是影响企业核心竞争力的重要因素。这要求企业逐步建立和完善产权清晰、权责明确、政企分开、科学管理的有限公司或股份有限公司，明确各类所有者权利，使企业各组织层面各负其责、协调运转、有效制衡。
（4）企业管理创新
企业的管理创新能力是实现企业核心竞争力的主要途径。这就要求企业管理层具备立足市场，洞悉市场变化，熟悉竞争的对手情况，敢于抓住机会创新的能力。为了防止出现重大的决策失误，必须做到科学决策、民主决策、强化风险意识。
3.营造有利于知识共享的组织文化
企业文化是企业全体成员共同创造并得到共同认可的群体意识，是形成企业管理风格的文化基础。成功的知识管理需要企业建立以知识为导向的企业文化，全体企业员工能够共同认识到知识的价值和学习的重要性，并且高度重视个人经验、专业技术和创新，从而为知识的交流、学习和发展创造一个良好的客观环境。企业文化是知识管理的文化基础，形成“以人为本”、崇尚知识、人人都是为知识创新争做贡献的企业文化，是企业可持续发展的保障。
参考文献：
[1]prahaladck，hamelg.thecorecompetenceofthecorporation[j].harvardbusinessreview，1990，may?june：79-91.
[2][美]维纳·艾莉著，刘民慧等译.知识的进化.珠海：珠海出版社，1998：50.307.
关键词：竞争优势；核心能力；蓝海；价值创新
中图分类号：F270文献标识码：A
文章编号：1007-7685(2008)01-0115-03
企业竞争战略研究领域一直以迈克尔，波特(MichaelPorter)的三个基本竞争战略、普拉哈拉德(Prahalad)和哈默(Hame)的核心能力战略为主流进行着热烈的讨论，而近期蓝海战略也获得了很多拥护者。那么，这三种战略有怎样的区别，企业该如何进行选择呢?
一、三种战略理论的背景和特点概述
战略管理大师波特以“竞争三部曲”开拓了企业竞争战略研究的广大领域。他以“产业结构——企业行为——经营绩效”为基本理论范式，提出“价值链”、“五力竞争模型”，以及成本领先、目标集中、差异化三种基本竞争战略。波特的理论适应了20世纪80年代同质化需求较高、大规模生产作业较为普及等经济发展的阶段性特征。其理论有三个显著特点：首先，将企业内外部环境分析拓展到产业结构方面的分析。其次，应用“价值链”将企业的整体优势创造活动分解为战略性相关的价值增值阶段。最后，该理论核心内容就是对产业内企业之间竞争关系的分析。
1990年，普拉哈拉德和哈默发表了《企业的核心能力》一文，认为企业的经营取决于企业核心能力的发挥，它“是能使企业为顾客带来特别利益的一类独特技能和技术”，集中表现在核心产品上，并以核心能力、核心产品和最终产品为“核心能力树型结构”的根、茎、叶三个层次。该理论产生在科学技术快速发展、IT企业大范围崛起、消费者逐渐追求多样化的需求之时。其特点主要是：首先，它强调主动预测未来市场发展，进行长期规划；其次，它强调企业内部核心能力的培养，关注技术、人才等方面；最后，该理论较为重视层次关系塑造和逻辑推理。
21世纪，全球经济进一步发展，知识和信息更加畅通，新兴产业和企业接连不断出现，消费者需求变得更加丰富多彩。W.钱.金(W.ChanKim)和勒妮·莫博涅(ReneeMauborgne)于2005年出版《蓝海战略》，提出企业要转变制定战略的出发点，以消费者价值创新为目标开创全新的市场空间——“蓝海”，它是一片具有广阔潜在需求的市场，但这种需求也许消费者自己也没有察觉，所以更别提有竞争对手或竞争规则了。开创了蓝海的企业就可独占这片市场需求，从而在一片没有竞争的市场中大获全胜。该理论为企业提供了一种新的战略思维，主要有以下特点：首先，它突破了以企业为中心的竞争思维，着重从顾客价值和需求入手；其次，它将企业的竞争战略研究单位放在战略行动上，突破了长短期、时代、企业规模、资源与能力等方面的差异；最后，该理论研究是以案例为主进行的，有明显的事件研究和事后结构特点。
二、三种战略体系的比较分析
(一)战略内核的差异。战略内核是指企业进行战略制定时围绕的中心，或者可理解为制定战略的核心和思维模式，它影响着一种理论形成的范式。波特的竞争战略是基于产业结构分析得出的，其战略内核是由外而内、而后内外结合，从行业、供应商、竞争对手进行分析，再根据自身特点在既定的战略中进行选择。在这个过程中，企业就像过河的小马，先观察河水的深度和流速，然后想想自己的身高，如果可以通过再寻找过河的办法，如果通过不了就寻找另一条路或绕道而行。核心能力学派的战略内核是由内而外的，先从企业自身的目标出发，识别所需的核心能力和战略性资源，再围绕核心能力的塑造来制定竞争战略，不断强化相关的技能和资源，协调各部门人员。其落脚点最终是在企业内部，企业所拥有的独特技术技能组合和人员。“石头砸鸡蛋，鸡蛋要破；鸡蛋砸石头，破的还是鸡蛋”。对企业的核心能力理解就是如此，产业中的强势企业和弱势企业就在于拥有不同类型的核心能力，如石头和鸡蛋，而竞争就如同鸡蛋和石头的碰撞。所以，企业要培养自己强大的核心能力。蓝海战略则是“以顾客价值创新开拓全新的蓝海市场空间”，战略内核从本质来看也是由外而内的，但其外生的根源在于顾客价值。对顾客价值深入理解和挖掘，再优化整合自身的资源，使之能够满足这种新的需求，也就是辨识、开发并满足顾客潜在的需求。这时，企业的角色就像时尚服装设计师，要走在时尚的前沿，设计出令消费者喜出望外的服装款式，引导并开创新的潮流。
(二)竞争优势的属性不同。竞争战略产生的是相对竞争优势。波特认为竞争优势来源于比竞争对手更好的为顾客提供价值从而获得的超额价值。成本领先优势是比行业中其它企业具有更低的成本，差异化优势是与行业中其它企业提供不同的价值而享有溢价。所以，这种竞争优势从本质上来说，是相对于行业中其它竞争对手的优势。核心能力战略产生绝对竞争优势，认为竞争优势来源于企业所具有的核心能力，它的强大与否决定于企业对自身资源的整合、集体学识的积累和技术技能的整合，不会因为竞争对手的强大而削弱。蓝海战略的竞争优势则兼有绝对和相对两种属性。首先，因为蓝海是新开创的，不存在所谓的竞争对手，企业可以独享绝对份额，而且企业开创蓝海的洞察力和行动力是独有的，所以，这种优势自然是绝对的。其次，蓝海战略的竞争优势又是相对的，因为蓝海开创过程中要通过对“他择品”行业进行分析来了解现有需求之外的蓝海，而且，随着蓝海的成功开创，会有很多新的进入者参与进来，使得这片新的市场变成“红海”。
(三)资源要求不同。竞争战略是基于现有行业资源之上产生的，是相对静态的分析，暗含的前提条件就是这种资源在战略制定时是既定的，在实施中能够一直使用，竞争环境稳定。此外，其资源要求相对集中在有形资源，如财、物等方面，对无形资源则较少提及。“价值链”模型中区分了主要活动和辅助活动，而将技术开发和人力等无形资源放在了辅助位置。核心能力战略的资源要求是与核心能力的塑造联系在一起的，要求企业注重内部集体的学习能力、经验积累、技术和品牌效应等无形的资源，它具有独特性、难以复制性、难以替代性等特点。而对有形资源的要求则是其次的。蓝海战略对资源的要求是基于消费者需求的，而且是有形和无形相结合的。它完全从顾客需求的角度出发，只要是满足客户需求的，不管其有形或无形，都可进行调整。同时，这种调整是以战略行动为单元进行的，企业需要的是如何准备好这一次的蓝海战略行动所需要的资源。
(四)时间跨度不同。很明显，核心能力战略基于核心能力的持续培养，具有较长时间的战略稳定性。基本竞争战略有一定模仿壁垒，但也面临很大风险。如，低成本竞争战略面临技术进步使后来者成本更低，从而丧失优势的风险；差异化战略则面临竞争对手的模仿或差异化需求消失而丧失优势的风险。所以，该战略有一定时间跨度，但时间跨度的长短则要看企业是否能保持相应的竞争优势。蓝海战略则是对战略时间要求最短的，因为它要根据顾客需求的快速变化对自身进行迅速调整。
三、结论
(一)企业的利益相关者影响着竞争战略的选择。在竞争战略的选择与制定中，始终起决定性作用的都是企业的利益相关者，只是在不同的战略类型中，有不同的利益人处于中心位置。而且，随着社会经济的发展，利益相关者之间的力量对比也发生变化。在起决定作用的利益人是产品生产者，即企业自己和其竞争对手时期，基本竞争战略将战胜竞争对手放在首位从而有效获取了竞争优势；到20世纪90年代，企业必须加强自身技术和技能来开发产品功能以及提高自己的竞争力，所以核心能力战略应运而生；2l世纪是产品极大化丰富，供大于求的买方市场时代，此时，谁获得消费者青睐谁才能竞争取胜，因此，蓝海战略将提升消费者的利益放在了首位。
【关键词】企业品牌品牌经营核心竞争力
品牌是一种产品乃至一个企业区别于其它产品和企业的标志。对企业而言，它代表了一种潜在的竞争力与获利能力；对消费者而言，它是质量与信誉的保证，减少了消费者的购买成本和风险。因此，品牌为企业带来的利益是内在而持久的，品牌经营与品牌战略应成为企业发展的根本任务。品牌战略是培育企业核心竞争力的重要支撑，没有品牌战略，就难以形成持久的企业核心竞争力；一般竞争力的企业未必要有品牌战略，但没有核心竞争力的企业则必然是没有品牌战略的企业。
1概念的澄清――品牌、品牌经营与核心竞争力
1.1品牌。营销大师菲利普・科特勒认为：“品牌是一种名称、名词、标记、设计或是它们的组合运用，其目的是藉以辨认某个销售者或某群销售者的产品，并使之同竞争对手的产品区别开来。”从感性角度看，品牌是一个产品或一个企业在视觉、情感、理念和文化等方面的综合形象，当你见到IBM你会联想到“大蓝”或蓝色巨人。
从品牌的定义可以得出品牌的如下特点：①特定的品牌只和特定的产品或企业联系在一起，品牌具有排它性；②品牌具有品牌价值；③品牌具有丰富的内涵。不一个品牌之所以能吸引消费者，除了它本身的产品质量和产品的一些特点外，在这个品牌背后更有许许多多的附加价值，或者叫无形价值。这些无形的价值包括文化、生活方式，还有一些是历史遗产；④品牌塑造需要一个过程。
1.2品牌经营。品牌经营是通过品牌实力的积累，塑造良好的品牌形象，从而建立顾客忠诚度，形成品牌优势；再通过品牌优势的维持与强化，最终实现创立名牌与发展名牌。
品牌经营与产品经营不同，品牌的生命周期比产品长得多，产品往往只是相对某个特定的需求时期而言。产品经营主要是保证产品的品质与功能，提供消费者使用产品的满意度和价值感；而品牌经营是一种核心的信念，贯穿于整个企业之中，形成企业文化的核心，它所经营的不仅仅是形象，还包括认同，这种认同反映了品牌的个性，体现了企业的实力。因此，品牌经营是企业竞争继单纯的产品竞争、价格竞争、技术竞争、服务竞争之后的高级阶段，是多种手段的综合。
1.3核心竞争力。核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。这主要是由核心竞争力本身所具有的特点所决定的：
①核心竞争力能实现用户所看重的核心价值。企业核心竞争力能为用户提供超过其他企业的更多的使用价值，能够更好地、更全面地满足用户需要；同时能使企业比竞争对手有更高的劳动效率、更低的产品成本，从而取得更高而且长期的经济效益，实现企业价值最大化；②在竞争方式上，企业的核心竞争力具有独特性，难以模仿和超越；③从企业未来成长的角度看，核心竞争力具有延展性。企业能够从某种核心竞争力衍生出一系列产品与服务，从而打开多种产品潜在市场、拓展新的行业领域。核心竞争力有从“核心竞争力一核心技术一核心产品一最终产品”的延展过程。相应地，企业核心竞争力的延展，一般都呈现出以生产环节为起点向研发和营销两头延伸的特征；④核心竞争力具有相互关联性。核心竞争力是一组技能和技术的集合体，而非单个分散的技能或技术；⑤核心竞争力是通过学习积累得到的。核心竞争力不能通过相应要素市场的买卖获得；因此，一旦企业在某项核心竞争力上取得领先地位，竞争对手很难在短时间内赶上来；⑥企业的核心竞争力是动态调整的。如果外部环境发生剧变或管理不善，企业在某阶段的核心竞争力到后阶段会贬值成一般能力甚至流失；因此，核心竞争力需要及时的保护、调整和创新。
2两者的关系――品牌经营与核心竞争力的提升
品牌经营与企业核心竞争力提升必须同时进行，过程基本重合，彼此难分。
2.1从过程上看，品牌经营与核心竞争力的提升，都是一个不断积累的过程。一个品牌成为世界知名品牌往往需要几十年的时间，有时甚至上百年的时间，保持品牌的信誉是非常艰难的。
2.2从在手段上看，依靠企业核心竞争力打造品牌，必须重视产品研发与营销。创造一个品牌，首先必须明白品牌自身的核心能力究竟在整个价值链上的哪个环节，依靠这种核心能力，才能创造有持久竞争力的品牌。而在这些环节中，品牌经营与核心竞争力的提升都同样重视产品的研发与营销环节。
2.3从影响范围上看，二者都涉及企业经营的各个环节。对核心竞争力来说，它是一组技能和技术的集合体，而非单个分散的技能或技术；它是许多不同单位和个人相互作用产生的，它的载体是整个企业，而不是企业的某个部门。企业核心竞争力的形成，必然是企业整体优化的结果。而品牌经营也不仅仅是广告的运作，更重要的是企业文化和核心技术的整体策划，是企业综合实力的体现。企业必须要通过管理制度、技术的创新，不断提高产品和服务的质量，从企业的组织结构、管理效率、营销策略等方面，全方位提升品牌价值。
2.4从实质上看，品牌经营是企业核心竞争力提升的外在表现，企业核心竞争力的提升是品牌经营的目的与归宿。毋庸置疑，品牌经营需要企业综合实力作后盾，而企业综合实力的提升有赖于核心竞争力的提升。如果说企业综合实力是品牌这幢大楼的地基，核心竞争力就是其支柱。而良好的品牌反过来又作用于企业，带动企业的管理创新、技术创新、营销创新，从而提升企业核心竞争力。一个良好的品牌往往给消费者优质产品的印象，而品牌树立起来后，如在产品质量和性能上不能满足消费者的需求，则会影响消费者对这种品牌的忠诚度。因而需要企业不断进行各个环节的改进与创新，优化企业的价值链，从而促进企业核心能力的形成。
3目前我国国内企业品牌经营的误区
在经营观念上，缺乏对品牌内涵的深刻理解；在品牌经营方式上，对品牌推广形式偏颇而又单一，除了广告，还是广告；在品牌维护上，偏重短期效益，忽视长期发展。
上述问题，原因在于企业没有将品牌战略与企业核心竞争力所代表的长期的、综合的、有特色的企业优势结合起来。品牌定位不准确，就是对自身核心竞争力的认识不清，找不到企业能做好、市场也需要的产品或服务；忽视产品质量，就是将品牌经营看成单纯的营销，看不到品牌背后体现出的企业综合实力。
4树立我国企业品牌，提升我国企业核心竞争力的有效途径
从战略角度来看，企业必须具备战略意识，企业所有的经营活动都是在打造企业品牌，实施品牌战略，这对企业是根本性的；同时，要有品牌战略的制度安排。一个没有现代企业制度的企业，不可能谈得上实施品牌战略；要把品牌当作企业文化建设的根本，“夯实信用基础；要找好着力点，因企业而宜。但有两点须注意，即企业的研究力和企业的服务力；这是企业发展的理性和应有的形象，否则，企业就没有核心竞争力。具体可以从如下着手：
4.1转变经营观念，树立名牌意识。企业要真正意识到品牌代表企业产品质量、管理水平、员工素质和商业信用，是企业市场竞争能力的综合体现，最终靠核心竞争力来维持。
4.2重点突破，合理创新，打造我国企业品牌。品牌的树立以核心竞争力为支撑，要靠核心竞争力的提升来完成。核心竞争力反映在企业某个或某几个关键环节。我国企业受资金、技术、人才各方面条件限制，不可能也不必要全面出击，而应该集中自身优势，如完善的销售网络、对国情的深刻了解等，集中加大对优势环节的投入，以创新来保持与发展核心竞争力，进而为品牌经营打好基础。
关键词：企业；品牌战略；特征；实施战略
对国内企业来说，品牌可以说是企业核心竞争力的体现，可以给企业发展带来源源不断的动力，因此品牌战略的实施也应当是新时期下企业生存与发展的首要任务。企业应当借助于品牌实力的积累，提升品牌影响力，逐渐形成品牌优势，最终实现创立与发展名牌的目标。
一、企业品牌的特征
（一）品牌的综合性
品牌能够体现出企业的竞争力，是企业自身具备的一种竞争优势，知名品牌同样彰显出企业的地位，也是企业其他能力的核心；品牌属于企业独有的能力，而这样的能力是其他竞争对手不能够模仿的；品牌是企业借助于自身的努力和提升而最终得到的一种能力，它不会因为外部竞争环境的改变而出现变化，属于企业生产经营管理逐渐积淀的能力。因此可以说，品牌属于企业所独有的优势，它能够确保企业持续稳定的拥有一种其他企业难以模仿的竞争力，属于企业生存与发展的关键，是企业综合能力的直接体现。
（二）品牌的价值性
品牌的建立不单单能够推动企业的持续健康发展，同时还能够给企业提供源源不断的利益，给学生带来超出其他竞争对手的经济效益。比如说茅台、五粮液等知名白酒品牌，其价格往往是普通白酒的十几倍，为企业提供了非常多的利润。知名品牌在为企业提供丰厚利润的基础上同时还可以给消费者更多的心理安慰，是消费者愿意购买的放心产品，能够更好地满足消费者的心理需要。与此同时，企业品牌自身的价值也是很重要的，很多知名品牌的市场价值甚至高达几十亿元。
（三）品牌的独特性
在日益激烈的竞争环境中，品牌自身的独特性常常关系到其是否能够成功。品牌的独特性指的是其他企业不拥有的特征、能力以及品质，比如说苹果相对于其他手机品牌的独特性，即是其ios系统无法被其他手机品牌所模仿和使用。正是因为它的独特性，其他竞争对手无法轻易地掌握，即便是经历了多年的发展，知名品牌依旧处于良好的发展状态。
二、企业品牌战略的基本内容
首先是品牌质量战略。对于任何品牌而言，质量都是非常关键的，直接影响到品牌未来的发展，是品牌持续发展的基本保障。因此国内企I在制定实施品牌战略时必须要根据实际的市场状况，借助于全面的调查分析来掌握市场需求，从而制定出各种层次有针对性的质量目标，另外还应当明确质量标准，从而将其当成是品牌质量的标准，做好质量工作工作以及品牌质量的检验工作。
其次是品牌文化战略。国内企业要获得持续健康的发展，就应当树立良好的企业文化，在企业文化中真正彰显出时代性与民族性，具备较为深厚的文化底蕴，从而进一步实现个性化与理性化的需要，真正促进品牌资产的积累，促进国内企业核心竞争力的提升，促进企业的全面健康发展。
最后是品牌市场战略。国内企业必须要瞄准目标市场，结合实际经营发展状况选择有针对性的战略进一步打开市场，保证品牌战略的推进实施。企业应用各种有效的营销方式开辟市场，借助于科学的营销措施来取得市场竞争优势。在实施品牌战略时，市场战略也应当引起我们的重视，因此企业需要塑造自己独有的品牌，开展好品牌市场规划。
三、企业实施品牌战略的必要性
（一）品牌战略是统领性战略
品牌战略属于企业发展战略的一种，表现出长期性、系统性以及全局性的特征。它应当基于明确与统一的且具备差异化特征的品牌地位，同时借助于其他相匹配的发展战略才能够真正获得更好的市场效果。对于企业营销战略的重组，品牌战略表现出极强的统领性，属于其他各项配套战略制定的出发点与落脚点，如果企业品牌战略不能够有序推进，那么其他战略的制定都是盲目的。
（二）树立良好的企业形象
企业形象指的是企业在消费者心中的具体地位以及实际价值。好的企业形象可以说是非常重要的资产，同时也是企业自身竞争力提升的有效保证。品牌战略的实施在很大程度上关系到企业形象的塑造，国际国内各大知名品牌便是一个最好的证明。而品牌战略取得成功且具备良好企业形象的公司比如说格力空调、可口可乐、微软等。能够发现，品牌战略的有序推进能够有效地优化企业形象，而企业形象的塑造也能够反作用于品牌战略的推进，两者之间相互联系，共同作用。
（三）有效促进产品销售
在日益激烈的市场竞争环境中，谁可以实现产品从生产领域到消费领域的跳跃，谁就可以占据更多的市场份额，就可以达成预期经营管理目标。营销属于企业运营发展的灵魂，品牌战略属于一种促销方式能够有效地帮助企业实现预期的经营目标。消费者也能够逐渐地了解产品品牌的价值，对品牌慢慢地产生信赖。企业营销管理部门必须要紧紧抓住品牌战略这一武器，进一步打开自身产品的市场。
（四）指导市场和引导消费
消费者进行购买和消费行为的主要过程一般来说都是基于对市场信息以及企业产品信息进行全面分析和了解的，企业品牌战略的推进不但能够为消费者带来他们所需要的相关信息，同时还可以给消费者带来选择本品牌的重要理由，能够让消费者在心中对该品牌形成一种信赖感，从而让企业产品在市场竞争中获得更重要的地位，也能够引导消费者购买本品牌的产品。可以说，品牌战略的实施不但能够促进企业效益的提升，同时还有助于产品市场的发展。
四、企业品牌战略的实施路径
（一）树立品牌意识
从实际情况来看，越来越多的国内企业都开始积极树立品牌战略意识，很多企业都需要长期性的品牌战略来指导其发展。企业管理者应当意识到品牌战略的实施对企业未来发展的重要意义，在树立品牌战略意识的过程中也应当开始制定品牌战略规划，进一步突出自身产品的优势与特点，进一步促进产品质量的提升，全面开展市场调研工作，做好品牌形象的树立和传播工作。在塑造符合企业实际的品牌形象的基础上还应当对品牌战略有一个理性的考量，从实际出发建立品牌文化，用自己的实际行动来履行好品牌承诺。
（二）确定品牌战略
品牌战略的实施往往直接决定了企业未来发展的成败，也是企业内部经营管理活动的统领，是确保企业持续健康发展的基本保障。先做对的事，之后再把事情做对，品牌战略即是正确的时，若一开始就做出了错误的决定，那么无论过程怎样努力，最终都是不好的结果。现阶段全球大品牌不过500家，大型企业也不过500多家，在消费品同质化现象越来越严重的状态下，企业所开发的商品必须要彰显出异质性，具有企业所独有的特征，只有这样才能够确保品牌战略实施的最终成功，其重点是这一异质性必须要结合市场的实际需求来进行开发，很多知名品牌都是因为具有自身的独特性而最终取得成功的。
（三）加大研发创新
国内企业要塑造自身的知名品牌，首先必须要努力增强自身的产量质量和基本效益，确保企业生产的产品可以经受消费者以及市场的考验。产品技术研究开发和技术创新是国内企业促进自身核心竞争力提升的关键，同时也是品牌影响力逐步扩大的动力，唯有提高资金投入，在产品的设计以及生产技术方面不断突破，在原有产品的基础上换代升级，争取生产出技术相对领先、附加值较高且市场需求量较大的产品。唯有确保企业产品具有质量优势，国内企业才能够进一步推进品牌的持续健康发展，在激烈的市场竞争环境下脱颖而出。
（四）追求品牌质量
质量属于企业品牌的生命和灵魂，如果产品失去质量，品牌就如同无水之源，就失去了其根本立足点。优秀品牌其中一个非常明显的特征即是可以带来更加可靠的质量保证。很多消费者都希望购买名牌产品，甚至不惜花费更高的价格来购置名牌，正是因为名牌产品自身所具有的质量优势，名牌产品基本上都是依赖于其优秀的质量为基础的。质量是企业品牌战略实施的关键，也是让消费者对这一品牌更加信赖的基本要素，是品牌发展建设过程中的重要条件。若企业不注重产品质量，就无法真正建设知名品牌，反而还会造成企业效益的下降。另外，较高的产品质量也会促进品牌的建设成长，给品牌提供更多的市场份额，对于国内诸多企业来说，产品的质量是一个必须要突破的关卡。
（五）建设品牌团队
国内企业应当进一步强调品牌资源管理工作，建立可以有效推进高素质人才培养的机制，从而构建一个高水平的稳定的品牌管理团队，积极探究符合自身企业实际情况的职工培训激励手段。在企业内部应用可以有效调动内部职工自身工作积极性和主动性的制度措施，选择激励手段来给内部职工进行物质以及精神等方面的奖励，进一步挖掘出其潜在价值，激发其主观能动性。这样才能够在企业中营造出一种压力氛围，给内部职工更多的责任和竞争压力，从而让内部职工能够自觉地产生危机意识，形成一种职业压力与动力。另外还应当给予职工更充足的保障，发挥出其潜在能力和价值。
（六）加强品牌管理
企业必须要构建更加科学和规范化的品牌管理目标，对企业品牌进一步开发与维护，这是提升品牌管理工作效率的关键，才能够让企业品牌从无形朝着有形转变，逐渐进入更有序的发展轨道。品牌管理工作的基本内容不单单包含了对市场环境的深入调研，包含了对消费者和竞争企业具体情况的调研，对外部信息进行分析整理，对品牌战略实施科学策划，同时还应当第一时间对外部环境的变化情况做出合理反应，对品牌宣传工作的时机有准确的掌控，在符合消费者实际需求的前提下，对管理成本实施有效的控制，对企业利润予以科学分配，尽可能的促进企业品牌形象的提升。品牌管理队伍应当由企业高级管理人员为主，对企业品牌战略的具体实施和运作情况直接负责。
（七）做好危机管理
企业在实施品牌战略的过程中很容易出现潜在的危险因素，没有出现危机事件并不代表危险因素不存在。如果企业已经出现了影响到品牌的事件，若不进行有效的处理，很容易导致辛辛苦苦建立起的品牌形象毁于一旦，另外品牌危机管理工作的关键在于进行事前预防，即是对品牌形象做出科学的分析和预测，针对可能出现的危险因素进行及时防范，制定较为完善的应急处理措施。一般来说品牌危机包含了两种结果：其一是通过正确科学的手段让企业渡过难关，同时增强了企业品牌的影响力；其二是采取的对策不合理，或者是因为面临的危机过大难以及时挽回局面，从而导致品牌的没落。所以国内企业必须要真正对危机管理工作引起重视，特别是应当不断创新发展品牌，增强品牌的产品质量。
（八）融入民族元素
企I所提供的所有商品以及服务都应当有人的参与，而不同的人自身的综合素质能力和文化水平是不同的，企业管理者在实施品牌战略的过程中应当在品牌中渗透民族元素，当国内品牌进入到国际市场之后，以民族元素为依托的国家形象和国人的价值取向在全世界范围内不断形成，此时品牌便成了一个国家综合实力的体现。那么针对国内企业品牌在坚持走国家化道路的过程中，要真正把民族化和地区化当成是品牌发展战略，借助于各省各地区的地域文化以及我国优秀的传统文化思想，把企业品牌文化和传统文化结合起来，真正将民族元素和企业品牌文化相融合，不断促进企业品牌档次的提升。
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关键词：企业战略；核心竞争力；全面预算管理
中图分类号：F275文献标识码：A
文章编号：1005-913X（2015）07-0215-02
一、两者均与预算管理密不可分
（一）企业战略、核心竞争力与全面预算管理
21世纪，随着世界经济国际化、金融化和知识化的程度加深。企业竞争环境的不确定性加大，企业要想可持续发展，就必须提高核心竞争力。科学的管理是提升企业核心竞争力的重要手段，管理创新是企业永恒的话题。知识经济时代，有形资产只占企业市值的10%-15%，无形资产成为竞争优势的主要来源，企业迫切需要明确无形资产是如何创造价值的。预算管理作为企业管理的核心工作，需要与时俱进。
我国企业过多关注短期经营，忽略预算与企业战略的关系，造成企业发展缺乏战略的支持。许多企业预算管理以目标利润为导向，以短期年度预算为核心，预算编制与企业战略脱节；企业预算管理无法与企业战略结合，背离了预算为战略服务的初衷，导致企业的短视行为和资源浪费，预算管理成为鸡肋。
我国企业过多关注预算管理体系中的财务指标，忽视对企业战略有重要影响的其他方面，如客户、内部流程、员工培训和激励、创新型产品和服务、信息系统等。企业预算管理与非财务指标脱节，与考评激励制度脱节，与企业战略脱节。
企业战略很大程度上就是用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。企业实现战略的关键是形成和保持核心竞争力，核心竞争力是企业战略的核心。全面预算管理是管理创新的产物，包含丰富的管理理念，能把企业所有关键问题融于一体，提高企业管理水平，提升企业核心竞争力。
没有战略意识的预算无法增强企业核心竞争力，预算管理作为企业管理的核心工具，要以企业战略和核心竞争力为导向。预算管理需要战略化，才能更有效引导和控制企业的生产经营；预算管理需要柔性化，才能更灵活应对企业面临的机遇和挑战；预算管理需要坚持短期与长期结合，才能使企业预算管理焕发新的生命力。
（二）全面预算管理及其导向
全面预算管理是涵盖企业生产经营各方面预算的有机整体，完整的预算管理系统由预算编制、预算执行、预算分析、预算报告、预算考核模块和一个循环组成。
预算编制前，进行预算管理机构和流程的设计。预算编制从股东、市场和战略出发，管理层将公司战略意图传递至各层次、各部门、各员工，将战略细化为日常预算指标。预算执行承上启下，是将预算目标变成现实的过程。预算分析是分析差异、寻找原因、追溯责任。预算报告是将执行结果反馈给企业各层次、各部门、各员工。预算考核是预算体系循环的原动力，预算考核带来执行下轮预算的动力，也导致歪曲下轮预算数据的内在冲动。
企业预算管理导向是指企业预算管理的倾向性和引导性，即企业预算管理必须在某方面的指导下进行，企业的预算管理活动都必须和某方面保持一致。传统的全面预算管理导向有：销售导向预算管理、利润导向预算管理、现金流导向预算管理、目标责任导向预算管理等。传统的预算管理导向经常造成企业预算与企业战略脱节，不利于增加企业核心竞争力。传统的预算管理导向更适合工业经济时代，而当前早已进入知识经济时代，互联网经济和大数据飞速发展，企业内外环境不断变化。因此，企业预算管理导向亟需进行革新和提升，预算管理才能适应知识经济、互联网经济和大数据的趋势，从而更好地为实现企业战略和增强企业核心竞争力服务。
二、企业战略与全面预算管理导向
（一）企业战略与全面预算管理的关系
企业战略，1965年美国管理学家安索夫在《企业战略论》中最早提出。企业战略是对企业的谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋，是企业各种战略的统称，包括：竞争战略，营销战略、品牌战略、技术开发战略等。
20世纪80年代至21世纪初，西蒙在《战略管理会计》、明茨伯格在2002年都强调战略管理与预算结合的重要性。TamaraKowalczyk、SavyaRafai和AudreyTaylor（2006）将战略预算与传统预算比较，发现战略预算的实际开支远小于传统预算的实际开支，证明战略导向预算管理更合理有效。
企业战略是企业预算的前提和指导，企业预算是企业战略的细化和落实。预算管理沟通了企业战略与经营活动，使企业战略细化为可实施的具体行动方案。预算编制是企业战略的落地，企业战略是预算目标的导向。
1.全面预算管理与企业战略联系紧密。全面预算管理反映企业历史业绩，预示企业未来可能实现的预算指标，为企业战略的制定提供指导。环境等变化较大时，企业战略和预算管理要随之变革。
2.全面预算管理是企业战略的实现途径。全面预算管理在企业战略指导下，将战略目标量化，实现资源优化配置；对战略执行进行监督和调整，有偏差时采取纠偏措施；企业各部门明确执行战略，协助企业实现战略目标。
3.全面预算管理是企业战略与经营活动的桥梁。企业战略决定企业经营活动，全面预算是企业战略在日常经营活动中的细化；全面预算作为未来资源及资金收支的总体计划，使经营活动与企业战略沟通，使二者协调一致。
4.全面预算管理促使员工为企业战略努力。全面预算让各部门明确自身的责、权、利的过程，正是企业战略的实现过程。各部门依据负责的具体预算目标，获取相应的资源，最后以预算目标为标准进行考核和评价，从而促使员工为实现企业战略而努力。
（二）战略导向预算管理实施建议
1.将平衡计分卡植入预算管理。平衡计分卡（BalancedScoreCard，BSC），哈佛大学罗伯・卡普兰和大卫・诺顿（DavidNorton）1992年提出。BSC包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，是根据企业战略设计的指标体系。BSC将企业战略分解、转化为绩效考核指标体系，对指标实现状况进行考核。
平衡计分卡是绩效管理工具，是企业战略与预算管理的桥梁。平衡计分卡弥补了预算体系偏重财务指标的缺陷，管理人员为财务维度和其他3个非财务维度制定预算目标。平衡计分卡和企业预算将企业战略执行过程量化，最终反映至企业财务报告，这是战略导向全面预算管理的实质。平衡计分卡四个维度对预算职能进行了扩展，预算和战略很好地融合。
2.强化作业预算。作业预算（Activity-BasedBudget，ABB），由CoopersLybrandDeloitte设计。作业预算将传统预算结合全面质量管理、作业成本法（Activity-BasedCost，ABC）、作业管理（Activity-BasedManagement，ABM）等理念，是在作业分析和业务流程改进基础上，根据企业战略目标等预测作业量，结合作业的资源耗费量，确定产品和部门的作业成本。
作业预算是持续改进和过程管理的有效工具，在企业战略与企业预算之间增加了作业和流程分析及改进，在改进基础上预测作业量及资源需求。作业预算追求持续改进，它使预算管理更好地贯彻企业战略。
3.将KPI融入预算体系。KPI（KeyPerformanceIndicator）即企业关键绩效指标，是衡量员工工作绩效的量化指标。KPI体现了“二八法则”，企业中，20%的骨干创造80%的价值；员工个人，20%的行为完成80%的工作任务。抓住20%的关键行为，就抓住了企业战略和企业预算的重心。西方国家和地区的企业，我国的大型企业或上市公司，都已经建立了明确且切实可行的KPI体系。
KPI是企业战略与企业预算的桥梁，与平衡计分卡的区别在于，KPI只强调企业战略实现的主路。PKI沟通了企业战略重点和企业预算重点，使两者重心一致，使企业各层次明确主要责任及主要业绩衡量指标。将KPI融入预算体系，明确了企业各层次的关键目标和行为，使企业各层次有的放矢、重点明确地为实现企业战略而努力。
三、核心竞争力与预算管理导向
（一）核心竞争力与全面预算管理的关系
核心能力（Corecompetence）也叫核心竞争力，由美国学者普拉哈德和哈默尔1990年发表于《哈佛商业评论》的《企业的核心竞争力》一文提出。核心能力是企业长期生产经营过程中知识积累、特殊技能、相关资源等组合成的综合体，是企业独具的，与众不同的能力。
汤谷良和杜菲（2004）提出：预算目标应从持续成长、投资回报和风险控制三角度考虑，建立包含关键绩效指标的战略导向预算管理模型，促使企业形成核心竞争力，确保企业长远发展。
预算是“使企业资源获得最佳生产率和获利率的方法”（中国注册会计师协会，2007）。全面预算管理作为较成熟有效的企业内部控制方法，实现了对业务流、信息流的整合，是企业规划战略目标、控制日常活动、分散经营风险、优化资源配置的重要手段。它可以使企业形成强大的、秩序性的聚合力，凸现企业竞争优势，构建企业核心竞争力。
2007年美国《现代商贸》指出，全面预算管理在美国90%以上的大型公司实施，制造企业100%实施，批发和零售企业96%实施、交通运输企业92%实施。全面预算管理早已融于美国企业的血脉之中，是美国企业赢得核心竞争力的必备工具。2009年，中国进入“世界500强”的43家企业，绝大多数推行了全面预算管理。预算管理在我国大中型企业较为普及，但中小企业推行率很低。
全面预算管理是提高企业核心竞争力的现实路径，大企业和中小企业都需要全面预算管理。全面预算管理是企业完善现代企业制度、提升核心竞争力的现实选择；全面预算管理是管理升级的首选，对财务系统及各部门管理水平提出了更高要求，促使财务系统和各部门为提升企业核心竞争力共同努力。
（二）核心竞争力导向预算管理实施建议
1.预算提升生命周期的核心竞争力。美国管理学家伊查克・爱迪思（IchakAdizes）的《企业生命周期》，是生命周期理论的代表，他将企业生命周期细分为十个阶段。现在通常将企业生命周期界定为四个阶段。
（1）核心能力孕育期：企业初创期。初创期，企业核心竞争力未形成，销售额低，市场占有率低，无规模经济效益，成本高。培育核心竞争力、开拓市场需要大量资金，企业利润低甚至亏损。企业宜把预算资源集中到易形成核心竞争力的业务中，短期内增加这些业务销售额，抢占市场。
（2）核心能力成长期：企业成长期。成长期，企业核心竞争力不断成长，企业核心产品成熟，市场需求快速增加，开始盈利，经营风险较高。扩大规模、提高市场占有率，都需要大量资金，现金流入不确定，净现金流量较低或为负。企业要将绝大部分经营利润用于再投资，将支柱产业做大做强，充分发挥核心竞争力，实施业务扩展，寻求核心竞争力突破，但要警惕盲目扩张，预算资源配置不宜过度分散。
（3）核心能力成熟期：企业成熟期。成熟期，企业核心竞争力形成，具有竞争优势，产品有很强品牌效应，销售量较高，消费者购买行为很常见。竞争者开始模仿，竞争白热化。企业的黄金时期，大量现金流入，员工充满热情。企业应尽力延长该阶段，企业重点关注成本费用预算，降低成本，增加产品价值和附加值，增加企业产品的竞争力。企业要分散投资预算，涉足其他增长潜力强的行业，寻找新的核心竞争力。
（4）核心能力衰退期：企业衰退期。衰退期，企业核心竞争力衰亡，产品需求不断减少，销量萎缩，市场竞争惨烈，企业利润率不断下降。企业要适应外部环境变化，尽快做出调整。企业应保障现金净流量最大化，进行核心竞争力蜕变。企业应缩减现有投资，寻找新核心竞争力，将预算资源转移到新核心竞争力相关产业上。
2.将预算管理植入企业ERP中。ERP（EnterpriseResourcePlanning）即企业资源计划，ERP系统揉合了供应链管理、业务流程再造、事先计划与事中控制等先进的管理理念。ERP囊括企业财务管理、销售管理、生产管理、供应管理等各个模块，实现实时信息共享。ERP规范和优化了公司组织结构和业务流程，优化了企业资源配置，增强了公司核心竞争力。
企业实行预算管理，需要以ERP的运行为前提。将预算管理嵌入ERP中，预算管理成为ERP的模块之一。ERP的基础数据库中包含实时预算数据，企业各部门根据权限实时共享，及时得到预算数据。如：跨国公司通过ERP得到全球各分公司的实时预算信息。ERP形成的企业信息资源集成系统，为管理者进行事前计划、事中控制和事后分析提供技术支持。ERP提供的更及时、全面、准确的预算信息，以及ERP中快速响应的预算系统，使企业的应变能力极大提高，使企业的预算分析和预算控制更科学、更有效，使企业的核心竞争力提升。
而目前已进入大数据时代，云计算和大数据使得企业ERP的数据收集、数据处理和分析、数据深度应用和分析等功能大大增强。未来几年内，ERP将能够进行实时商业分析和实时大数据处理，帮助企业实现从数据到信息、从信息到竞争力的转化。这将提升企业的核心竞争力，也将增强企业预算管理系统的生命力。
四、结语
综上所述，企业战略、企业核心竞争力，这两者无一不与企业预算管理有着密切联系，无一不对企业预算管理产生影响。而企业预算管理的完善与成熟，有利于企业战略的贯彻和落实，有利于企业核心竞争力的增强。将前两者有机揉合到企业全面预算管理系统与导向中，倡导战略导向预算管理、核心竞争力导向预算管理，将极大程度增强企业全面预算管理的生命力，进而极大程度增强企业的竞争力和生命力。
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