关键词:核心竞争力;动机相容性;企业文化
一、核心竞争力内涵及其特征
核心竞争力的概念首次亮相是在1990年6月,由美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了《公司的核心竞争力》,于是核心竞争力一词风靡全球。国内许多刊物上也出现了对核心竞争力的不同解释,但总体是“形不同而质同”。核心竞争力其实质就是企业发展到一定阶段、具备一定规模、拥有一定实力后才具备的综合素质和能力,它是研发系统、营销系统、组织管理系统的有机融合。核心竞争力是指企业在运营过程中所具有的明显优势并且不易被竞争对手所模仿的能够满足消费者价值取向需要的独特的能力、将技能资产和运作机制有机融合的企业自组织能力。企业文化力、学习力、创新力等三个层面上的能力是企业核心竞争力主要内涵,企业应从这三个层面加大提升企业竞争优势,核心竞争力正是这三个能力有机结合构成的企业竞争优势的能量源,文化力是核心竞争力的核心;学习力是核心竞争力的保障;创新力是核心竞争力的动力。经过企业领导层的长期倡导和全体员工的积极认同与实践所形成的价值观念、信仰追求、道德规范、行为准则、经营特色、管理风格以及传统和习惯的总和构成企业文化。企业通过对信息和知识的及时认知、全面把握、迅速传递、达成共识,并做出正确、快速的调整,以利组织更好地发展的能力,是企业的学习力。企业将知识再组合、再创造、再输出,以不断改变或重新设计自身来适应持续变化的环境的创新能力。核心竞争力是企业所特有的、在长期的竞争过程中形成的特有的特征体系,这种特征体系已经转化为企业发展的模式,它促使企业不断地学习、不断地创新,使得核心竞争力越来越强。企业核心竞争力具有五个根本特征:差异性、价值性、独特性、整体性和不可模仿性。企业核心竞争力还有五个连带特征:知识性、不可交易性、动态性、辐射性、难以替代性。
二、对核心竞争力管理经济学的思考
从管理经济学角度看,核心竞争力的最终目标是创造更多的消费者剩余,为企业所有者带来更多的收益,实现企业社会价值的最大化。消费者剩余是由马歇尔在《经济学原理》一书首先提出的,消费者剩余衡量的是消费者从某一物品的购买中所得到的超过他们所为之支付的那部分额外效用。传统的消费者行为理论认为,消费者剩余根源于递减的边际效用,现代管理经济学理论从企业的角度来分析,消费者剩余根源在于企业的核心竞争力。无论从成本的角度还是从收益的角度看影响消费者剩余的消费时间价值,消费时间对消费者都能产生质的收益。作为自由时间的消费时间,是能使个人得到充分发展的时间,随着消费时间的积累,消费者能不断提高自己的素质,提高科学文化水平,随着消费者素质的提高,对消费者的消费和生产都能产生积极的影响。从消费来看,能提高消费者的消费能力,能使商品的使用价值得到更充分的更合理的利用,在相同条件下使消费者获得更多的效用。从生产上看,个人的充分发展能提高个体的劳动生产率,使个体生产力得以提高,这种个体本身生产力的提高又必然反作用企业,促使企业不断提升核心竞争力,企业产品才能得到消费者的认可。因此,从企业的角度看影响消费者剩余的主要因素是企业核心竞争力。另外,从管理经济学角度看,企业的动机相容性不一致也会造成其核心竞争力不强,保持动机相容性是企业提升核心竞争力的前提保障。动机相容性是要求企业所有者与广大员工要保持一致的理念,由于存在二者之间的文化的差异、世界观的不同,各异的价值取向等因素,形成一个经济利益的变量问题,各自追求利益最大化的时候,加之信息不对称性就会产生动机不相容性。从经济学的角度看动机不相容性对企业造成的影响就是企业内部低效率运行、都试图转嫁各自的“成本”,无法达到企业追求的最佳利润水平;动机不相容性会产生企业所有者和员工之间不诚实的诱因,产生二者博弈,其结果就是不诚实是一种优势策略,对企业提升核心竞争力形成一个非常难以逾越的障碍。
三、对核心竞争力理解的几种误区
对核心竞争力的理解,有不同的形式,不是所有的企业都有核心竞争力,也不是规模越大,核心竞争力就越强。在竞争领域出现,且具备一定规模的企业中。有些企业属于自然垄断状态,虽然规模很大,但决不能说其核心竞争力就大。主要有几下几种误区:
第一,不能给顾客带来“消费者剩余”或者忽视顾客价值的能力的企业,没有考虑消费者的利益,也没有根据消费者的需求进行研究和开发,即使世界上最先进的技术,其产品也不会被消费者所接受,是不具备较强的核心竞争力。
第二,低成本不是核心竞争力,低成本并不能为顾客创造新的价值,人们的消费偏好是动态的,很多时候越是降价越是持币观望,关键的是在降低成本的同时要增加产品的价值,只有依靠企业内在能力找到价值增长点,才能建立自己的核心竞争力。
第三,由于各种原因,企业暂时拥有一定数量的稀缺资源,获得了比别的企业多得多的超额利润,但所有的稀缺资源并非都是核心竞争力,只有当这些资源转化为人的技能并以特定的方式组织起来发挥作用时,才会对企业的成功起到关键作用,因此,拥有稀缺资源不一定拥有核心竞争力。
第四,投机是近年来我国企业界出现比较多,投机行为的最大特点是企业在短期内经营绩效大幅度提升,但是企业没有内在文化力、学习力、创新力等三个层面上的能力,不能长期持久下去,成功得快、消失得也快,投机不是核心竞争力。
第五,企业具有在生产、经营、管理等方面表现出来的单纯的竞争优势,这种竞争优势是在某一特定方面相对于竞争对手来说的,所以企业很难保证可以长期拥有这一优势,它不是核心竞争力。
四、企业提升核心竞争力的措施
第一,改善企业的动机相容性。改善企业的动机相容性是提升核心竞争力的前提条件。企业要不断改善全体成员的动机相容性,只有动机相容性一致化,企业才能意识到核心竞争力对企业生存和发展的重要性,才能在人力、物力、财力上达到一致的投入,才能在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上,准确定位核心竞争力,也才能培育和提升核心竞争力,否则,它会成为核心竞争力培育和提升的阻挠因素。
第二,打造自己的企业文化。企业文化对于培育企业核心竞争力是非常重要的,许多企业也都在努力塑造适合自身发展的企业文化。企业文化最基本的两个方面是价值理念和行为规范的总和。价值理念包括:企业愿景、企业宗旨、企业价值观、企业哲学、企业精神、企业道德、经营理念、管理理念、服务理念、人才理念、学习理念等;行为规范则包括:企业整体行为规范、企业组织行为规范和部门行为规范、员工个体行为规范等。打造自己的企业文化过程中,使企业文化建设与企业战略目标实施相融合,企业文化建设与企业经营管理相融合;注重企业文化自有性、原创性、独特性的特点;注重企业文化好识、好记、好用、好传播;切记企业文化不能繁琐化、不能雷同化、不能模式化、不能故弄玄虚,如成功的CIS设计、品牌定位、注重产品质量、取得国际标准认证、保持独特的名牌个性魅力、成功的品牌宣传等。这样的企业文化会使企业在激烈的市场竞争中始终保持着竞争优势。
第三,企业不断创新。创新是现代企业获得持续核心竞争力的源泉之一,是企业发展战略的核心。企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地,必须从知识经济的要求出发,从市场环境的变化出发,不断进行技术、管理、制度、市场、战略等诸多方面的创新,其中又以技术创新为核心。掌握了核心技术、开发了核心产品的企业,就会驰骋市场、无往而不胜。那么企业要想掌握核心技术,就要在建立企业产品、技术矩阵的基础上,系统分析,源源不断的技术创新,企业才能提高顾客价值,提高产品的市场竞争力和市场占有率,通过各种创新活动的相互作用、相互影响,来共同提升企业的核心竞争力。
培育和提升企业核心竞争力是一项长期而复杂的系统工程,不仅需要企业大量资源的长期投入,更需要企业强大的学习力、创新力、文化力的支撑。企业只有从自己的实际情况出发,客观地分析和评价自己,才能拥有自己的核心竞争力。同时,企业核心竞争力也不是一成不变、一劳永逸的,它会随着技术、需求和市场的变化而衰减,要保持核心竞争力的优势地位和生机活力,密切关注市场变化,准确把握顾客需求,动态看待竞争对手,才能不断提升企业核心竞争力。
参考文献:
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经济市场发展背景下，企业之间的竞争是全面性的，企业文化建设是保障企业占据市场发展优势的重要力量，只有加强企业的文化建设，才能保障企业的核心竞争力提高。缺乏了独特的企业文化，企业就很难在市场中进一步的发展，企业文化建设和其自身的经济发展也有着紧密关系，尤其是处在当前的经济发展环境下，创新企业文化就成为企业市场竞争力提高的基础。
一、企业文化与企业核心竞争力的内涵
（一）企业文化的内涵结构及功能展现
企业文化是特定的文化背景下的产物，和时代的经济以及政治文化环境有著紧密的联系，企业文化一旦形成就会有社会文化的影子。企业文化是在长期的发展经营当中所形成的，其核心就是核心价值观，企业的文化不只是管理的方法，也是管理方法的理念。企业文化作为指导约束企业整体行为以及员工行为的价值理念，所包含的内容是比较多的，其中有行为准则以及价值观等意识形态和物质形态。企业文化的结构是多层次构成的，在物质层次上就是物质文化，是企业职工创造的产品以及各种物质设施所构成的器物文化，是以物质形态为主的表层企业文化。而在企业的文化制度结构层次上就是制度文化，其中就包含着领导体制以及组织机构和管理机制几个重要的层面。企业文化结构当中的行为层面就是行为文化，是员工生产经营以及学习娱乐当中所产生的文化现象。再有就是精神文化，其在企业文化当中处在核心位置，是物质文化和行为文化的升华，也是企业的上层建筑。
企业文化的功能是多样的，其中的导向功能是比较突出的，企业文化能够引导企业的员工价值取向和行为方式，从而和企业的发展目标相趋近，在企业文化的管理理念引领下，企业的员工就会不断的追求卓越挑战极限，对实现企业的发展目标有着积极促进作用。企业文化的功能还体现在凝聚方便，在企业文化的作用下，使得员工有饱满的工作激情，促使其产生奋发向上的动力，企业文化核心是确立的共同价值观，给员工带来了荣誉感以及成就感使其精神上能获得满足。企业文化自身也有着鲜明的特征体现，其在群体性以及人文性和经济性等层面都比较鲜明。
（二）企业核心竞争力的内涵及特征体现
企业的核心竞争力主要是企业在一定时期中所保持的竞争优势动态平衡，这就包含了几个重要的要素，也就是文化力和管理力以及技术力，在这些要素的结合下，就有着竞争对手不容易模仿的优势产品或者是服务，能够对顾客的核心价值有很大贡献，核心竞争力能形成品牌效应，最终形成无形的资产价值，能促进企业的经济效益稳步增长。判断核心竞争力的标准就是要为市场所认可，核心竞争力要能够给客户带来特别的利益，核心竞争力是很难替代的。企业的核心竞争力有着鲜明的特征，在价值性的特征方面主要能实现用户看重的核心价值，能满足客户的新需求。企业的核心竞争力的延展性特征也比较突出，可从核心竞争力衍生出新的产品以及服务满足实际客户需求，并且对潜在的需求满足也有着积极作用。企业的核心竞争力的独特性以及动态性的特征也比较突出，如在动态性的特征上就和产业动态以及管理模式等变量高度有着紧密联系。
二、企业文化与企业核心竞争力的关系
企业文化和企业的核心竞争力之间有着紧密的联系，企业文化是企业核心竞争力的重要构成，核心竞争力的构成要素中，企业创新和人力资源以及企业文化是比较重要的，而企业文化尤为关键，其对企业的创新以及人力资源有着决定作用，企业文化是企业的长期发展中所形成的价值观以及经营哲学，企业文化也成为打造企业核心竞争力的重要着力点，是企业核心竞争力的重要表现形式。企业文化作为企业的核心竞争力的基础内容，其充当着企业潜意识和大脑的作用，也是企业的活力和凝聚力的来源。优秀的企业文化能够从外重塑形象，从内强化素质，对提高顾客在企业当中的认可度有着积极作用，只有创新强化企业的文化建设工作，才能提高企业的核心竞争力。企业文化也是企业的核心竞争力重要要素，企业要想在市场当中得到进一步的发展，就要充分认识到企业文化建设对企业发展的重要性，企业文化是企业生存发展的元气，也能从一定程度上反映企业的生产力成果以及进步程度，创新企业文化才能提高企业核心竞争力。企业文化作为企业核心竞争力的源泉，成为企业的经营战略重要指南针，为企业在市场中的发展指明了方向，引导者企业员工贯彻执行企业既定的战略。企业文化是企业组织的灵魂，是企业创新力的源动力，也是企业竞争的最高境界。企业文化的难以模仿对企业核心竞争力的独特性有了强化，成为企业核心竞争力形成的重要保障力量。
三、企业文化提升核心竞争力的途径
当前的企业发展环境下，企业文化提升企业核心竞争力就要注重方法措施的科学应用，笔者就此提出几点措施：
（一）注重企业经营理念的创新
在新的发展时期，企业文化提升企业的核心竞争力就要注重方法的科学应用，企业发展要树立先进的经营理念，要以市场经济的发展作为重要观念，将竞争观念以及价值观念和效益观念等都和企业的文化建设进行结合，形成内部的事物标准。确立诚信核心的企业价值观，倡导人的价值高于物的价值，以及企业价值高于个人价值，用户价值高于生产价值，将管理思想在企业文化的建设当中得以充分的体现，并能形成有效系统的管理制度体系。
（二）注重塑造个性化的企业文化
企业文化的激励作用发挥和企业的个性挖掘成功有着紧密的联系，企业所?的行业以及经济社会环境的不同，使得企业文化也各异。企业要想在市场中良好发展提高竞争力，就要注重个性化企业文化的塑造，形成鲜明的企业精神，这就要对行业的特点充分全面的考虑，对企业的外部环境进行认真的分析研究，然后确定企业文化。企业文化的个性化要以企业自身的发展特点为基础，结合实际进行建设企业文化，这样才能被员工以及社会所接受。这就需要重视完全彻底全心全意为用户服务精神的建立，将爱岗敬业以及无私奉献的精神在实际的工作中得以体现，将以人为本的理念以及相互尊重的精神得以体现。
（三）注重企业文化的创新建设
企业文化的创新建设对提高企业的核心竞争力有着积极作用发挥，这就要将企业文化的建设工作和时展相结合，做到与时俱进，企业要能不断的进行革新文化理论，通过创新理论意识对企业面临的挑战进行解决。要注重观念层面的创新以及技术层面的创新，建立不满足的机制等。技术的创新作为实现产业化的基础，就要有自主产权的核心技术，新的技术开发有着延展性，对企业的实力增强能发挥积极作用。要通过不满足的制度建立来促进企业文化的创新，从而提高企业的核心竞争力。
（四）加强全面性企业文化的完善建立
企业文化的建设对提高企业核心竞争力有着促进作用，而在具体的企业文化建设过程中，就要充分注重全面性体现，树立企业的价值观以及对企业的文化核心加以明确。企业的价值观作为基本的信念是企业生产经营中的价值理念，也是形成企业决策的核心力量，企业文化的全面建立就要充分注重和市场相适应的价值理念相结合，注重培育企业的独特性文化理念以及哲学思想等。也要注重制度化的建设，将产权制度以及组织管理机制结合实际进行明确，维护企业的良好发展。企业的核心竞争力的提高和组织管理机制有着紧密的联系，制度化的建设就要关注市场的变化，能及时性的发现问题和改进，做到与时俱进，这样才能保障企业文化建设工作的顺利开展。
（五）加强企业诚信精神和协作精神的培养
企业文化的建设工作中，诚信精神和协作精神都是增强企业竞争力的重要动力。信用是企业文化集中的表现，这就需要在诚信精神的培养过程中，对企业信用体系建设工作进行强化，对企业的经营者以及员工的商誉意识进行强化，注重将义务和权利进行统一，营造公平竞争的市场经济秩序。而对企业的团队协作精神的培养就能有助于团队协作能力的强化，对提高企业市场竞争力也有着积极作用，这就要在企业员工间建立起互相负责和认可的契约，激发企业员工的工作积极性，加强团队的整体性。
（六）注重学习型的企业文化建立提高竞争力
企业的文化建设工作的开展过程中，就要注重学习型的企业文化建设，对文化建设的道路进行拓宽。从具体的措施实施上就要能建立科学的人才培养机制，对企业的核心人才加强培育的力度。可通过创建员工培训机制对员工的各种技能进行加强培养，要及时的完善人才管理的机制，完善人才利用机制等。创建学习型的文化和学习型的组织，依靠自身的实力在市场中获得竞争优势。
[关键词]波特五力理论；核心竞争力；财务评价
波特五力理论和核心竞争力理论是企业竞争力理论中比较重要的两个理论，两者从不同的角度对竞争力进行了深刻的阐述。笔者认为这两种理论的本质含义是相同的，因此尝试从实践出发，将两者结合在一起，井构建指标体系对企业核心竞争力进行综合评价。
一、波特五力理论与核心竞争力理论的对比分析
1．波特五力理论分析
波特五力理论主要从供方侃价能力、买方侃价能力、替代品威胁、进入威胁以及现有竞争对手的竞争状况五个方面分析一个企业的生存环境，并指出企业如果要在上述几个方面具有竞争力应当具备的资源和能力。因此，该模型实际上阐述的是行业内最重要的资源能力有哪些以及怎样利用这些资源能力形成竞争优势。
2．核心竞争力理论分析
一般认为，企业核心竞争力的特征有四：价值性、独特性、不可模仿性．不可替代性。
核心竞争力理论首先指出企业所拥有的资源和运用这些资源的能力应当是有价值的和稀有的：一方面，没有利用价值的资源不构成竞争力；另一方面，资源稀缺性会导致资源的供不应求，占有这种资源的企业才能够具有竞争力。
除此之外，核心竞争力理论还指出企业所拥有的这些稀缺的资源和资源运用能力必须是竞争者所难以模仿复制的，同时竞争者也不可能拥有替代资源或替代性的应用能力，只有这样才能够保证企业对于资源和资源的运用能力具有独占性。
3．两种理论的对比分析
从上述分析可以看出，波特五力理论和核心竞争力理论存在着密切的关系，二者事实上都对企业与企业所拥有的资源和资源运用能力之间的关系作了描述。
波特五力理论非常详细的描述了构成企业竞争力需要哪些资源和能力，但是没有明确说明为什么拥有这些资源和能力的企业就会拥有核心竞争力。核心竞争力理论具有高度的概括性，指出一些企业之所以能够比另外一些企业更有竞争力，原因主要是这些企业掌握了行业中对客户形成价值的稀缺不可复制的资源和能力，但是核心竞争力理论对于企业资源和能力的具体构成并没有做出权威的论述。
我们将核心竞争力的思想运用到波特五力分析中，对于企业的资源和运用资源的能力进行分析，指出稀缺的资源及其运用能力的具体构成，从而对核心竞争力理论予以完善。同时指出究竟是什么因素使得企业资源和能力能够具有稀缺价值性和不可复制性，从而对波特五力理论予以完善。在此基础上，我们将这些导致竞争力不同的要素用财务指标予以量化分析，希望能够增强有关分析的实用价值。
二、形成核心竞争力的要素及相关财务指标分析
1．企业资源要素的主要构成
企业资源要素主要包括企业的产品、资金、资源、技术，在目前中国，还必须考虑政府政策。
2．导致有关要素具有稀缺性和不可复制的因素分析
(1)企业构建难度
企业构建难度是决定企业是否具备竞争力的一个关键因素。构建难度越大，企业的竞争对平越少，本身的竞争力也就越强。构建难度高的企业通常具备如下的要素特征：初始投资规模较大，从而使得能够具备这种投资规模的企业越少越好：产品应当与一般产品具有显著差别、没有替代品；拥有的资源必须具备稀缺性、独占性特征，此处的资源包括上游的矿产资源、能源以及下游的销售渠道，服务网络等：技术掌握难度较高；有明确政策扶持以及准入限制。
企业构建难度主要可以用初始投资额、单个平均企业总资产这两个财务指标来进行衡量。
(2)企业扩产难度
企业扩产难度是另一个决定企业是否具备竞争力的主要因素，现有企业扩产难度越大，供给增加越慢，越容易形成长期的供不应求。扩产难度高的企业往往具备如下的要素特征：投资周期较长、项目投资额度巨大：其产品的消费者认可度高或者消费者适应其他产品的转换周长或转换成本较高：资源的勘探、施工、投产的周期长且投资规模大；当前技术和改进技术的开发采用周期长、成本高：新项目的审批难度高。
在以上分析的基础上，我们提出可以利用消费习惯改变周期、新项目投资周期、消费转换成本和新项目新投资成本等指标判断行业产扩张难度。显然，如果行业中几乎没有新增产能，现有企业将具有较强竞争力。
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(3)企业先发优势
企业先发优势改变难度决定了后来企业赶超原有企业的难度。先发优势主要体现为：企业生产经营具有明显的规模效应：产品的消费偏好较强；占用的资源能够不断升值；技术上具有明显的经验曲线效应同时这种技术很难被替代升级；长期建立的良好的政府关系等。由于上述原因，具有竞争力的企业往往会具备产品单位成本不断下降的优势，后来企业由于单位成本差别巨大可能导致亏损因而无法与其竞争。
我们通过将新建企业构建重置成本与现有企业的账面价值对比，新企业和老企业单位成本对比可以判别企业的先发优势竞争力。
(4)企业竞争优势维持成本
企业核心竞争力同样受维持竞争优势成本大小的影响。一个具有核心竞争力的企业要求较低的竞争优势维持成本，通常体现在以下几方面：现有产品的生产技术长期不变因而不需要设备更新；产品长期不变不需要大量的研发开支：现有生产设施投产以后长期不需要维修维护；现有晶牌或者营销网络一旦形成需要的维持性开支很低等。
我们可以用年均资本支出总额／资产总额、R&D／主营业务收入这两个指标对企业竞争优势的维持成本大小进行判断，进一步分析企业是否具有长期核心竞争力。
(5)企业产品的需求价格弹性
良好企业的一个重要特征是销量上升的同时价格保持上升，这就要求在产品价格上升的同时需求增加。具备这类特征的企业，其主要产品一般是基础设施、基础能源原材料，或者是日用消费品和服务。对于客户而言，这些企业产品的质量性能往往非常重要，一旦替代晶在质量上存在明显不足，那么即便现有产品价格上升需求也不会受到影响。
我们可以通过计算企业产品的需求价格弹性、产品历史价格走势等来判断企业产品对于顾客的重要性，从而判断企业是否存在竞争力。
(6)企业的产业链地位和价值链竞争力
在分析企业竞争力时，我们还应分析企业在整个产业链中所处的地位和企业所处价值链竞争力。产业链地位要求企业的市场占有率比上下游企业高，是上游的主要的客户和下游的主要供应商，同时上游单个企业的供应量和下游单个企业的购买量对于企业影响较小。良好的价值链要求企业所在区域形成产业集群优势，从而使得企业产供销整体的价值链成本相对于其他地域企业更有竞争力。
我们可以利用前五位客户占总销量的比例、前五位供应商占总采购量的比例、销售量占客户同类产品总采购量的比例、采购量占对方同类产品总销售量的比例、行业集中度对比等指标来分析企业相对于上下游其他企业的竞争力；同时，我们也可以用企业产品最终销售时价值链总成本和其他地区企业对比来衡量企业的价值链优势。
三、应用举例
上述的竞争力评价方法不仅能够分析同行业中的不同企业的竞争力，而且能够对不同行业企业的竞争力进行对比分析。下面我们就通过表1比较分析海螺水泥和中国石油两家上市公司的竞争力以验证该方法的有效性。
从表1可以看出，中国石油在决定竞争力的各个因素方面都优于海螺水泥，因而具有更强的竞争力。在最近一轮上升经济周期当中，尽管两个上市公司的股票都从2003年初开始上涨，但总体表现大不相同：海螺水泥在2004年4月到达高点以后一路走低，以至于在2005年4月创出上市以来的新低，而中国石油到2005年7月还在不断创出新高。这种走势差异主要是由二者的竞争力差异决定的。
四、结论
本文在对波特理论和核心竞争力理论进行比较分析的基础上，指出了使企业资源和能力具有独特性及不可复制性的主要因素，然后用财务指标将这些因素予以量化，并且采用海螺水泥和中国石油的对比案例说明了有关方法的有效性。
主要参考文献
[1]迈克尔．波特著．陈小悦译．竞争优势[M]．北京：华夏出版社，1997．
关键词：核心竞争力并购模式
企业核心竞争力是企业长时期形成寓涵于企业内质中的、企业独具的、支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并能在竞争环境中取得主动的核心能力。企业的核心竞争力是决定企业生存和发展的主要力量，是形成企业竞争优势的综合能力。
并购（MergerandAcquisition，简称M&A）是兼并和收购的简称。兼并是指两个或两个以上的独立的公司合并，一种形式是吸收合并，指实施兼并的公司继续存在，被兼并的企业不复存在，另一种形式是创设合并，指原有企业都不存在，而是创立一家新的企业。收购是指一个公司购买另一家公司的大部分资产或证券，将被收购公司的全部或者部分股份转换成为其全资子公司或者控股子公司。
企业核心竞争力的特征
价值性。用来满足市场需求所需的资源、制度、能力、环境因素对企业实现持续生存和发展具有的价值。企业核心竞争力是由顾客判定的竞争优势，符合市场需求的价值是企业核心竞争力的根本特性。
稀缺性。现实中一些满足市场需求的资源、能力、环境因素的需求大于供给，特别是一些与人力资本有关的个人潜在意识洞察力，组织在特殊成长过程中形成的企业文化、核心能力等，不易复制和模仿，从而存在短缺。
持续性。企业必须拥有其他企业不易获得、仿效、复制的某些因素，能够长期占有，在不断的变化和发展的环境中长期发挥作用，使竞争优势得以维持，从而带来企业的长期生存和发展。
超群性。长期存在着那些有价值性的、超过其他企业拥有的资源、能力或环境因素，才能产生持续超额收益，从而促使企业长期生存和发展。
独特性。独特性能为企业带来绝对的竞争优势，带来其他企业无法赶超的超额收益，从而确保企业长期生存和发展。
整体性。企业持续生存和发展，是企业各类资源、制度、能力、环境因素共同作用以及因素间相互作用的结果，而且企业目标实现程度是企业所有资源、制度、能力、环境因素中优势、劣势以及中间水平的整体反映。
与核心竞争力相关的并购理论
企业并购理论的发展是由企业并购实践推动的，经历了动因研究、并购形式及经济学理论基础、并购的融资问题研究等几个阶段。
效率理论。效率理论从盘活存量资源实现增量，提高社会总体收益的角度出发，认为企业并购以及其他形式的资产重组方式可以产生两种正向效果：一是有利于管理层业绩的提高，这可以从并购方和被并购方共同得到体现；二是导致各种形式的协同效应，即“1+1＝3”的效应，具体包括管理协同、财务协同、经营协同等。
信息理论。一种观点认为，无论收购活动成功与否，目标企业股票在收购过程中会被重新提高估价。另一种观点认为，要约收购提供给市场的信息是，目标企业将被收购，而收购方由于拥有改善目标企业经营业绩的特有资源、可能在收购完成后，目标企业的经营状况将有大幅度的改善。
理论。当管理者拥有公司的股权很少或者根本没有时，就会产生问题，主要表现为工作效率的低下或不必要的额外高消费。管理者的报酬是公司规模的函数，管理者往往有强烈地扩大企业规模的动机，进行一些并不一定能带来高的投资回报率的并购活动。
市场势力理论。通过并购可以提高企业相对于同类行业其他企业的规模，使企业对市场的控制能力超过其竞争对手而获取竞争上的优势，从而实现较高的市场份额。通过并购实现的市场势力增加是实现了规模经济或获取协同效应的结果。
上述理论的启示是，企业在通过并购实现核心能力强化和资源整合的过程中，应注重对并购对方资源和独特能力的识别，以及资源之间的互补和协同。
核心竞争力的表现形态与企业并购模式
现阶段，我国企业并购情况是企业集团发展图快贪大，盲目地并购中小企业的简单外部扩张，这是缺乏以核心竞争能力为导向的并购，本文在此提出基于核心竞争力构筑和培育的企业并购模式。企业核心竞争力的表现形态包括技术(创新)能力、市场营销能力(包括品牌、营销网络、服务能力等)、企业文化、资本运作能力等方面能力的整合，根据这些表现形态的不同，本文主要讨论三种基于核心竞争力的企业并购模式：
（一）基于技术能力的并购模式
企业技术创新能力包括研究开发能力、生产制造能力等，其积累可以通过内部学习、技术合作等方式实现，也可通过并购获取外部技术能力、实现外部资源内部化的方式实现。企业由于自身资源的限制，不可能在它的生产所需要的多个技术方面都能依靠内部积累取得领先的地位，来建立和保持它的竞争优势，因此通过并购来培育基于技术创新能力的核心能力成为有效的途径选择。
企业技术核心能力反映在知识、能力、专长、信息、资源等内在要素，是一组技能、经验和知识的集合体，依附在个体和组织载体中，通过并购获取技术核心能力，其实质在于获取外部知识，与组织内部知识融合，使之具有独特性、超群性、稀缺性等待征，形成有自身特征的知识体系。企业对外部知识的发现、选择和利用，其前提也是企业知识能力的积累。因此企业要成功地实现以基于技术核心竞争力的并购，必须分析并购企业自身的知识特征，以及知识的载体即组织和个体的特征，进一步分析被并购企业的知识特征和载体特征，保证并购后所获取的外部知识与内部知识资源能尽可能快地实现低成本融合。
（二）基于市场营销能力的并购模式
企业较关注的获取品牌和商誉、市场营销渠道、顾客管理水平等方面的能力，这些都是构筑企业市场营销竞争能力的稀缺资源。企业如果依赖自身的积累去构筑这些稀缺资源，其过程是相当漫长的，投入也将非常巨大，通过并购来获取、建立和强化基于市场营销的核心能力，应成为企业发展的战略选择。
市场营销能力可以表现在品牌优势水平和商标声誉、产品创新能力、价格竞争能力、成本管理能力、促销能力、分销能力、顾客管理能力等。企业基于市场营销能力的并购，可通过并购其他具有良好品牌基础的企业，来树立商标和品牌优势，提升品牌和商标方面的核心竞争力；可通过并购已在目标市场拥有良好分销网络的企业，节省大量的渠道建设费用和时间；可通过并购其他企业，获取生产能力、有形资产，加强对核心竞争力的提升和保护。基于市场营销能力的并购，可以扩张品牌和延伸网络资源，扩大企业的运作规模，强化企业品牌的核心竞争地位，巩固企业核心竞争力的地位。如法国达能并购上海梅林正广和，达能借助这国内优势品牌原有的销售渠道资源，大大开拓了达能产品的本土化营销网络渠道，提高了市场营销能力的延展性。
（三）基于企业文化的并购模式
企业文化被视为一个企业或企业管理的灵魂，一旦企业形成了独特的文化，就很难为其他企业所模仿，企业文化天然地具有独特性、超群性、持续性、整体性等特性，所以一个企业形成优秀的企业文化后，可以“变精神为物质”，节省交易费用，改善企业效率，成为企业长期竞争优势的来源。
企业的知识积累能力、技术发展能力、市场营销能力等的形成和发展都与企业的文化管理能力紧密相关。企业的价值观念决定了它的战略选择、资源分配、组织结构以及组织行为的基本取向。企业文化对企业员工的行为和企业经营业绩有着巨大的影响，所以基于企业文化核心能力延伸实施并购，企业在选择并购对象时要客观地分析并购双方在文化上的差异性和互补性，来提高并购的成功率。
本文指出现阶段我国企业并购行为缺乏长期发展的战略思考，提出企业在进行并购时应该把提高核心竞争力作为关键动机，可以考虑基于技术能力、营销和文化等核心竞争力的并购模式。
参考文献
1.洪银兴.资本市场：结构调整和资产重组[M].北京:中国人民大学出版社，2003
2.王长征.企业并购整合-基于企业能力理论的一个综合性理论分析框架[M].武汉：武汉大学出版社，2002
[关键词]核心能力非核心业务外包
企业核心能力的识别有利于企业核心业务的开展，把一些非核心业务外包出去，有利、有弊，我们要规避风险，使企业各方面利益达到最大化。
一、企业内部核心能力识别
核心能力包括三个方面，一是企业获取各种资源和技术的能力；二是将资源和技术转化成企业技能或产品的能力。三是企业组织协调各生产要素，优化配置资源的能力。而要识别企业的核心能力还必须重申其三大特征。
1.知识特征。知识可以分为两大类:显性知识和隐性知识，具有信息特征的显性知识很容易被仿制，而具有方法论特征的知识则相对来说较难仿。制核心能力必须以隐性知识为主，才能防止被仿制和替代。它可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式。
2.资产特征。专用性资产对企业核心能力的投资是不可还原性投资，因此核心能力可以看作是企业的一种专门资产，具有“资产专用性”的特征。
3.价值特征。创造独特价值核心能力的价值特征表现在三个方面：一是核心能力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位，核心能力应当能显著提高企业的运营效率。二是核心能力能实现顾客所特别注重的价值，一项能力之所以是核心的，它给消费者带来的好处应是关键的。三是核心能力是企业异于竞争对手的原因，也是企业比竞争对手做得更好的原因。因此核心能力对企业、顾客具有独特的价值，对企业赢得和保持竞争优势具有特殊的贡献。
还有不少学者认为：对企业核心能力的识别主要有两种方法：一种是以活动为基础；另一种是以技能为基础。这两种方法虽然有助于企业识别其重要活动和关健职能，但忽略了核心能力的资产特征和知识特征。核心能力更多地表现在组织结构、专用性资产、企业文化、积累性知识等隐性和动态要素方面。因此，应从有形和无形、静态和动态、企业内部和外部、多角度、多层次地理解和识别企业的核心能力，建立完善的核心能力识别系统。
内部识别核心能力。(1)资产分析。企业内的专用性资产是获取和维持准租金的源泉。其中，由于巨额固定资产等有形的专用性资产所产生的优势容易被外界模仿而难以持久，因此稳定而持久的竞争优势主要来自于无形资产的专用性投资。无形资产中包括市场资产、知识产权资产、人力资产和基础结构资产。(2)价值链分析。价值链能有效分析所在企业所从事的所有活动中那些对企业获取竞争优势起关键性作用的活动，并说明如何将一系列活动组成体系以建立竞争优势。真正的核心能力是关键的价值增值活动，这些价值增值活动能以比竞争者更低的成本进行，正是这些独特的持续性活动构成了公司真正的核心能力。(3)技能分析。大多数竞争优势源泉根植于企业突出的技能，没有一个企业能在各种职能上拥有出众的技能，但成功的业务必定是源于某些职能上特定的技能优势。(4)知识分析。从知识的角度来识别企业核心能力，可以通过两种方法：一种是价值链知识分析，即在确认关键的价值活动后识别支持这些活动的关键知识，同一种关键知识可以支持几种关键价值活动；另一种是知识链价值分析，即从知识的吸收与传播、内化与外化、灌输与扩展等知识流过程出发来识别企业中具有特殊价值的知识，进而识别核心能力。
2.外部识别核心能力。(1)竞争差异性分析。一个企业的竞争优势取决于所选择产业的吸引力和既定产业内的战略定位。即企业一方面应有能够进入具有吸引力的产业的资源和能力，另一方面应拥有不同于竞争对手能形成竞争优势的战略性资产。(2)顾客贡献分析。即分析在带给顾客的价值中哪些是顾客所看重的核心价值，弄清顾客愿意购买的究竟是什么；顾客为什么愿意为某些产品或服务支付更多的钱，哪些价值因素对顾客最为重要。
将上述几种方法进行整合，构建企业核心能力识别模型如下图，由图可知，用于分析企业核心能力的各种方法并不是孤立的，而是作为一个系统，相互联系，相互补充，从不同的角度来考察企业核心能力的。
二、核心业务与核心能力之间的关系
企业在由多元化业务向核心业务回归的过程中，最重要、最关健的是首先要正确选择核心业务。核心业务是企业众多业务中最具竞争优势的业务，也是附加值最高、内部能力最强的业务。它能为企业提供大部分的销售收入和利润，是企业竞争力的主要载体。
由核心能力理论可知，核心能力作为企业中最根本的能力，企业提供优越于竞争对手的产品和服务，是支持企业获取持久竞争优势的基础和关键。因此，核心能力是支撑企业业务发展的根基，企业的各种战略行为都应围绕核心能力进行。多元化和归枋化应为企业最重要的战略行为，更要紧紧围绕核心能力进行。基于核心能力的多元化发展，可将核心能力所带来的优势扩展到新业务中去。否则，企业的盲目多元化只能分散企业有限的精力和资源，使原有经营领域受到牵连，甚至威胁到企业的生存。
三、非核心业务外包的利与弊
整合一切可利用的内外优势帮助企业快速顺利成长，在这个理念下，外包在中国受到越来越多的欢迎。其中非核心业务外包又是一种普遍的外包服务供应商模式，研究非核心业务外包的优点与风险有助于企业趋利避害，使其自身利益最大化，增强自身竞争力。
1.非核心业务外包的优势。(1)增强企业核心竞争力。外包的动机已经由最初的降低成本逐步过度增强的核心竞争力。由于专业化分工带来的职能效率的提高，许多外包服务供应商都拥有比本企业更有效的资源和组织，尤其是专门化的知识和经验，通过外包非核心业务可以提高企业的弱势能力。企业可以将资源集中到有竞争优势的核心业务中去，也有更多的精力去关注核心业务。这样，企业在管理上就会发生转变，趋向于关注战略，协作及促使企业竞争成功的技术上。(2)降低企业成本。企业实施外包的最直接支动因就是降低成本。首先，外包使企业可以在更大的范围内优化资源配置。在资源配置日趋全球化的背景下，将特定业务外包到资源和服务价格相对便宜的国家和地区能直接降低企业的加工或制造成本。其次，将某些非核心业务处包出支去，一方面，企业可以相应地减少该业务所需要的人员而由外包服务供应商负责外包出去，一方面，企业可以将组装和库存费用转移给外包服务供应商，可进一步降低成本。(3)分散企业风险。每一个环节都搞经营是扩大企业风险而不是分散风险。实行业务外包战略可使生产企业将生产、批发的风险转嫁于其他企业，实现真正的分散承担风险，增强企业抗风险能力。(4)简化企业组织结构。外包可以精减企业的部门，降低企业规模，使企业分级减少。
2.非核心业务外包的风险。(1)信息不对称。外包服务供应商与企业之间存在一种委托——关系。当存在信息交流障碍时，每个当事人在自己行动之前不能观察到其他人的行动，这时双方的最优策略均不会合作，最终给双方均带来损害。(2)产品和服务质量的问题。虽然许多企业进行外包的出发点是为了依靠外部供应商为自己提供更高质量的产品和服务，但是由于一些外包合同具有短期性和松散性，企业无法与供应商建立持久的伙伴关系，彼此的需求无法深入，因此，产品和服务的质量往往无法让企业完全满意。(3)影响员工的情绪和降低企业的凝聚力。外包必然会导致企业业务流程和组织结构的转变，原来职能型的结构将转变为水平业务流程，在这个过程中企业内部员工会受到很大影响，他们往往面临转岗或裁员，承受较大的心理负担，因此，外包易引发员工抵制。员工的工作热情下降，企业的凝聚力则会随之涣散，从而企业正常的生产经营活动也将受到影响。(4)灵活性降低。现在，企业都以市场需求作为制定战略的依据，然而市场变化多端，难以预测。企业将一部分业务外包出去可能会影响自身应对市场的灵活性。企业要根据市场情况对产品调整，供应商是否能及时配合企业一起调整以适应需要将影响企业的竞争力，此外，供应商还可能出于对自身利益的考虑而对企业调整的要求不予充分反映。比如，企业要求供应商对产品的某一零部件做修改，而这样的要求可能使得供应商更换生产线，成本较大，此时将增加企业和供应商之间的交易成本，同时也会因企业对市场需求不及时响应而耽误企业发展的时机。转贴于
四、非核心业务外包风险规避
企业将非核心业务外包除了能给企业带来一定的优势，同时也存在隐患，如何趋利避害，在利益最大化的同时降低企业的风险是个刻不容缓的问题。
1.明确界定企业外包内容。这不仅是业务外包的基础，也是决策层在长期经营过程中考虑和确定的问题。企业要先确定了核心企业业务后才能保证非核心业务外包的成功实施。同时也要考虑那些对企业顺利发展有影响的业务，不能因为暂时处于非核心业务范畴而草率地外包出去，否则将会制约企业的长期发展。
2.合理选择和评估供应商。要建立长期可靠的战略外包关系，在选择外包服务供应商时不仅要考察他们产品和服务的质量、财务状况和技术实力等，还要对其企业文化、组织学习和以往的顾客满意度等进行全方位调查、选择和企业能力相适应的供应商。在外包合作过程中，企业要对供应商进行一定的监控，保证他们产品和服务的质量达到企业的要求，同时建立完善的评估体系，确保供应商评估的公正和有效。
3.专业人员的配备和员工合理安排。企业将某一业务职能外包出去后，仍需要为这一业务职能配备专业人员，以便和相应的外包服务供应商进行沟通，降低信息不对称等问题出现的可能性和危害性。同时对于那些由于外包而引起职位变动的员工，根据他们自身情况做出合理安排，稳定人心，促进企业良性发展。
4.重视企业战略与业务外包的统一。业务外包的目的就是增强企业的核心竞争能力，这其中的关健是要有一个合理的外包策略。有些公司本末倒置，只关心成本的降低，去忽视外包与核心能力之间的关系，将业务包给成本最低但与企业战略不一致的外包服务供应商，非但不能降低企业的综合成本，还会危害企业的长期发展。外包如果只把眼光放在削减成本上而不重视供应商资质是不能达到预期的目的。可以说，外包策略中最重要的成分就是了解什么能够帮助公司扩展它在市场上与众不同的能力。
五、总结
总之，企业通过对核心能力的识别，识别出企业的核心业务和非核心业务。虽然非核心企业业务外包有利有弊，但只要能规避风险，还是能实现企业利益的最大化。
参考文献：
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关键词：核心竞争力战略资源企业
一、核心竞争能力理论的思想溯源
在管理科学的发展历程中，18世纪中后期至19世纪末期这个时期强调经验管理。19世纪末期20世纪初期，“科学管理之父”FrederickW.Taylor首创的科学管理制度对管理思想的发展具有里程碑的意义，20世纪初至40年代这个时期信奉科学管理。GeorgeEltonW.Mayo于1924～1936年分两阶段所进行的霍桑试验揭示出工业生产中个体具有社会属性，生产率不仅同物质实体条件有关，而且同工人的心理、态度、动机，同群体中的人际关系以及领导者与被领导集体的关系密切相关。霍桑试验以及对试验的分析研究使得西方管理思想从古典管理理论阶段发展到行为科学管理理论阶段，且成为20世纪40年代末至60年代末这个时期流行行为科学。二战以后世界经济发展速度越来越快，为了对日益庞大的跨国公司进行有效的管理，20世纪60年代初，AlfredD.Chandler的《战略与结构》的出版揭开了对企业战略问题进行研究的序幕，20世纪60年代末至70年代这个时期崇尚战略管理。
到20世纪80年代初，从M.E.Porter的著作《竞争战略》及其后的《竞争优势》为代表的竞争战略理论成为战略理论的主流。M.E.Porter的竞争战略理论实际上将以结构－行为－效绩为主要内容的产业组织理论引入企业战略管理领域中，有关产业结构、产业内优势对比、进入壁垒、退出壁垒、壁垒后的相互勾结等概念和相关理论为解释企业如何制定战略获得持续超额利润提供了较为可靠的分析。然而M.E.Porter的竞争战略理论存在两个明显的不足：（1）M.E.Porter的研究对象实际上是产业，其研究的侧重点是产业的特性、发展趋势和相关力量，没有很好地站在企业成长的角度分析企业竞争战略的制定和实施，在指导企业实践中乏力；（2）M.E.Porter五性分析模型不能突破把企业视为“黑箱”的局限。
传统企业战略理论的缺憾和现代企业理论的局限性使人们有动力去寻找一种新的理论去解释和指导企业的发展。1990年Prahalad&Hamel在HarvardBusinessReview上发表题为TheCoreCompetenceoftheCorporation的著名论文中，正式提出了企业核心竞争能力（Corecompetence）的概念，在此后的十多年里，企业核心竞争能力理论迅速兴起，正在逐步成为企业战略理论的主流。
企业核心竞争能力的概念虽然直到20世纪90年代才正式出现，但其经济学渊源可以上溯到1776年亚当・斯密的《国富论》，斯密认为劳动分工可以提高企业的劳动效率，而核心竞争能力的核心理念在于强调企业之间的能力分工，二者在此有异曲同工之处。沿着这个研究思路，西方经济学者阐述了专业化可以提高生产效率的命题，提出了企业内部各职能部门之间、企业之间以及产业之间的“差异分工”，并指出这种分工是与各自的技能和知识相关的。
核心竞争能力理论从其理论发展脉络来看，可以认为是直接源于20世纪50年代EdithPenrose和Selznick的研究。他们认为企业的成长依赖于企业内部非标准化操作规范和非程序决策的新知识机制，企业管理就是一个连续产生新的非标准化操作规范和程序性决策的过程，而这个过程的成功与否要依赖于企业内部的能力资源，企业组织的内部社会因素与外部市场环境一样会影响企业的业绩。
20世纪60年代以后，对企业成长和特殊能力的理论逐步走向深入。Andrews提出“独特竞争力”的概念，并认为拥有独特竞争能力的组织有望获得更加卓越的业绩。GeorgeRichardson发展了AlfredMarshall理论中的“外部经济问题”，对企业的能力进行了区分，认为能力反映了企业积累的知识、经历和技能，而企业的具体活动都是以能力为基础的。RichardNelson&SidneyWinter从经济进化论的角度将理论研究从静态分析转向动态分析。SidneyWinter在进化论的基础上提出企业拥有的能力差异对于理解企业的竞争力差异非常重要。Rumelt认为企业间长期利润率的分散程度比产业间利润率的分散程度要大的多，故最重要的利润来源于企业具有的特殊性（而非产业间的相互关系）。
二、企业核心竞争能力概念：歧义的集中体现
20世纪80年代西方学界兴起了对企业研究的高潮，研究重点随着研究的深入，逐步集中于对如何深入发掘竞争优势的特殊资源的研究。在产业组织理论和战略理论中，强调以独占和难以模仿的资源能力才能来解释企业竞争优势和企业持续竞争优势的观点日益增多。Prahalad&Hamel在1990年正式提出企业核心竞争能力的概念正是这种研究深入到一定时候的必然结果。企业核心竞争能力概念提出来以后，西方学界掀起了一个空前的对企业核心竞争能力进行研究的高潮。企业核心理论目前仍然处于不断发展中，就企业核心竞争能力概念本身就存在不同的说法，不同的学者从不同的角度对其进行界定，直到现在，还没有形成一个被普遍接受的企业核心竞争能力概念。当然，目前已经出现的这些有关企业核心竞争能力的概念有很多角度是相同的，可以将这些概念归结为整合观、网络观、协调观、组合观、知识载体观、元件－构架观、平台观、技术能力观等主要观点，当然这些观点是不同学者从不同角度进行分析的结果，各有侧重点和优缺点。
三、企业核心竞争能力的特征及表现形态
企业核心竞争能力目前尚没有形成统一公认的理论体系，不过在大的方面上已经达成了一些共识：企业本质上是一个能力的集合体；能力是对企业进行分析的基本单元；企业拥有的核心竞争能力是企业长期竞争优势的源泉；积累、保持和运用核心竞争能力是企业长期根本性战略。企业拥有的核心竞争能力犹如一棵树所拥有的根部系统，企业无论大小，只要它还有存在的合理性，就说明它还拥有某些核心竞争能力。但企业的核心竞争能力能否为企业的发展壮大提供必要的支持，那还需要有其它条件的配合（一般说来，需要同时具备核心要素本身性质、环境、时间和终端成果等条件）。在不同的条件约束下，企业的核心竞争能力所表现出来的特征和外在表现形态是不相同的。
一般说来，企业的核心竞争能力具有以下几个方面的特征：（1）异质性。核心竞争能力是企业产生竞争优势的基本条件，核心竞争能力作为企业竞争优势的来源，必须是该企业独一无二的，是与其它企业有明显差异的；（2）价值优越性。核心竞争能力可给最终用户带来实惠（换个角度说，核心竞争能力应具有市场价值，应能给消费者带来价值创造或价值增加），核心竞争能力的应用最终可为企业的效率提高服务；（3）不可模仿性。核心竞争能力应不易被竞争对手所模仿，核心竞争能力既包括公开的技术，又包括不公开的秘密技术，竞争对手可能掌握组成核心竞争能力的一些技术，但要将这些技术有机地给合起来，再现本企业的竞争优势却并非易事；（4）可加性。核心竞争能力可以作为一种技术成分，成为更高层次核心竞争能力的组成部分；（5）延展性。核心竞争能力可使企业拥有进入各种市场的潜力，它犹如一个“技能源”通过其发散作用，将企业现有的各项业务按照需要联系粘合在一起，把能量不断扩散到最终产品上，从而为消费者源源不断地提供创新产品，它也是发展新业务的引擎，决定着企业如何实行多样化经营以及如何选择市场的进入模式，是差别化竞争优势的源泉；（6）可变性。核心竞争能力是善变的，若不加以培养和保护，今天的核心竞争能力到明天就可能成为一般能力；（7）不可交易性。企业核心竞争能力是企业在长期的经济实践中以特定的方式、沿着特定的技术轨迹逐步积累起来的，是通过自身学习不断累积而得到的，是企业特定发展阶段的产物，它经常深深隐匿于企业的管理体制、企业文化、企业技术水平和市场占有状况中，对外界乃至企业自身来说是隐性的，这使得企业核心竞争能力不可以从市场交易中获得，企业要想获得核心竞争能力只有通过企业自己培育。
通过上面核心竞争能力特征的识别，可以知道企业的核心竞争能力是“只可意会，不可言传”的，那么为何在经济实践中常常可以判断出不同企业所拥有核心竞争能力的差异？应该看到，企业核心竞争能力的内涵和表现形式是完全不同的，核心竞争能力的内涵揭示的是其内在特征，而表现形式反映的是外在表征。如Harrison&John（1998）概括提出的55种开发核心竞争能力或核心竞争力的活动就是核心竞争能力的外在表征。核心竞争能力的外在表征并非核心竞争能力本身（亦即核心竞争能力不是组织活动本身），而是凝结在这些活动上的特殊学识和技能。只有当这些特殊的学识和技能转化为具体的经济活动以后，核心竞争能力才能够转化为竞争优势。核心竞争能力的外在表现形式可以通过竞争优势反映出来（企业的竞争优势可以通过企业的经济活动直观地反映出来）。根据企业核心竞争能力的刚性（独特性、稀缺性和不可模仿性）和延展性的不同，可以清晰地界定出核心竞争能力的三种不同形态：基础态核心竞争能力、亚状态核心竞争能力和成熟态核心竞争能力。
四、对企业核心竞争能力概念的评述
现代企业理论将企业看作为一系列契约的集合，用交易成本对企业的边界进行有效的界定。但经济的现实远远超出了经济学分析所能够涵盖的范围，作为一种新式的企业理论和企业战略管理理论，企业核心竞争能力理论糅合经济学和管理学的前沿理论，比较彻底地打碎了传统的“企业黑箱论”，既从本质上认识和分析企业，又植根于企业经济实践中的具体事务，对于分析企业的持续成长，具有特别重要的意义。随着企业核心竞争能力理论研究的深入，不同角度的研究结果相互印证和相互渗透，不同的理论观点的不断交叉使得企业核心竞争能力的研究日益得到深入。
企业核心理论缺少一组严密的概念和基本命题和定理，有关研究人员对一些基本命题尚不统一，与其说是一种“理论”，还不如说是一种“流派”或者“思潮”更准确。企业核心竞争能力发展至今，仅仅被理解为企业长期竞争优势的源泉，研究的重心放在了核心竞争能力的性质和特征等方面的研究，对于更加具有现实意义的核心竞争能力识别、核心竞争能力的培育和管理以及如何利用核心竞争能力为企业创造竞争优势等方面，均没有提出具有操作价值的方案。另外，对企业核心竞争能力的研究还没有把企业内技术过程和其它过程之间的交互关系揭示出来，同时，对核心竞争能力的研究中对外部环境的影响的作用认识不足（即企业对环境的适用性方面的研究不足），这些在一定程度上削弱了企业核心竞争能力理论的解释力。
企业核心竞争能力理论作为资源观战略理论的分支，并没有超越资源及资源市场的属性来解释企业间的差异。不过，应该看到，企业核心竞争能力理论从研究阶段转向应用阶段，尚有很多路要走。
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