在医药保健品招商企业中，产品区域市场买断制，是大多企业招商采用的主要形式。企业通过向经销商收取一定的市场保证金，底价供货，保证经销商在一定的市场区域内合法经营，由经销商全权企业在区域市场上进行产品营销。这种松散式的经销商合作体系，在推动企业市场发展的同时，给日后的经销商管理、销量的提升带来很大的难题，企业营销思想难以贯彻，政策难以落实、活动执行不到位等等，这些都严重地阻碍了企业市场的拓展和产品销售的提升，面对不断上升的销售任务，面队松散式的体系，作为市场管理者，该如何提升市场的整体销量呢？
在松散的体制下，要提升市场的整体销量，必须从提升经销商销量入手。在长期从事经销商及市场管理的基础上，笔者认为，影响经销商市场销售无外乎是以下三个因素：市场投入、策略方法、市场执行。其中，市场投入是经销商信心的集中体现，策略方法是保证市场投入的正确方向，市场执行保证正确的投入获得满意销售结果。这三方面内容，实际上就是企业经销商管理的主要内容，是提升经销商市场销量的工作方向。由于经销商与企业之间既是合作关系，又是博弈关系，所以在经销商管理的过程中，要始终坚持“胡萝卜加大棒”的管理政策，经销商与企业强弱地位不同，实施的侧重点不同。在松散式的体制下，销售的提升将更多地依赖“胡萝卜”来实现，特定环境下的“大棒”作用也不能低估。现在，我们来围绕经销商销售提升的三个要素，结合“胡萝卜加大棒”的管理政策，看看如何提升市场销量。
一、提高经销商市场信心，加大市场投入
要提升市场的销售量，往往需要增加对市场的投入，而对医药保健品招商型企业来说，由于市场的投入资源的控制权掌握在经销商手中，在大多数情况下，企业不能用行政命令的形式要求经销商增加对市场的投入。在实际的销售管理工作中，当我们要求经销商进行市场投入的时候，常常遇到这样的情况：“按你们要求增加市场投入可以，但你们能保证投入后的销量吗？”，经销商所言让不无道理，在竞争激烈的医药保健品市场中，有谁能够绝对保证市场投入达到预期产出呢，这个问题确实令企业和经销商的管理者为难和头痛，到底如何才能让经销商增加市场的投入呢？
从经销商的角度进行分析，笔者认为，影响经销商市场投入也同样存在三大因素，信心、方法和执行力，关于方法和执行力的问题，将在下文中分别论述。在实际的营销过程中，影响和决定经销商市场投入多与少，直接来源于经销商对市场的信心，信心指数决定市场投入的指数，经销商对市场的信心是多种综合因素作用的结果，是建立在一定理性基础上的感性认知。虽然我们不能直接决定经销商的市场投入，但我们可以通过直接影响经销商的市场信心从而增加其对市场的投入，从而提升市场销量。现在，我们就从企业营销的角度来看看如何提升经销商对市场的信心。
1、诚信合作，树立信任
信任是合作的前提，没有了彼此的信任，企业和经销商就失去了合作的基础，市场投入、策略方法、执行都成了空中楼阁，无法有效实施。没有信任，在合作上经销商就没有安全感，在市场的投入上就失去了信心，销量的提升便无从谈起。产品出现质量事故、市场窜货不能及时遏制，供货价格不断变化，不断更换区域经销商等因素直接导致经销商对企业信任的降低，面对这样的企业环下，有哪个经销商愿意进行长期的市场投入呢，因此，企业在与经销商的合作过程中，必须树立诚信合作的形象，保证经销商在市场的经营过程中获得“安全感、信任感“，只有具备了这样的合作基础，经销商才具备了基本的市场投入信心，企业和经销商才能在未来的市场上实现共同发展。短期的”坑、蒙、拐、骗”只能让企业丧失未来的发展机会，让经销商丧失信心，企业注定会被市场所淘汰。
2、样板市场，建立信心
在医药保健品招商企业中，样板市场可谓意义重大，众多企业把样板市场的打造作为企业招商的一个重要工具，样板市场在企业的市场招商中功不可没。然而在后续市场的经营方面，样板市场的作用却没有受到企业高度重视，导致样板市场的建立上缺少后续的资源投入，不能给其他市场的经销商起到风向标的作用。其实，样板市场在后续经营中的好坏，直接影响其他市场经销商的经营信心，样板市场的投入、策略及市场执行都是重要的参考指标，这在一定程度上决定了其他市场上的投入方向和策略，因此。作为医药保健品企业，一定要重视样板市场的后续建设工作，通过样板市场的影响来提高经销商的市场信心，促进市场投入增加、销售提升。
3、政策激励，推动投入
医药保健品经销商与企业松散式的合作体系决定了对经销商的管理，更多地需要采用正向激励的办法。利用政策激励是推动经销商进行市场投入最有效的办法之一，如针对经销商的市场促销政策、销售任务完成奖励政策、经销商考核管理政策等，都是建立经销商市场投入信心的有力手段和措施，然而在具体的政策制定及执行的过程中，往往注重对经销商销售结果的考核，缺乏对市场投入的量化考核，导致在市场的投入上，经销商并不能将市场投入落到实处，很多经销商并不能享受到政策带来的“实惠”，因此，在企业制定政策对经销商进行激励的同时，尽可能把市场的投入作为重要的参考指标，保证每个经销商都能够进行有效的市场投入，推动销售的不断提升。
4、营销服务，及时周到
对经销商的营销服务，在企业当中，可能没有上述因素的重视度高，但在激烈的市场竞争中，营销服务是否周到及时也直接影响到经销商的经营心态，进而影响到经销商的经营信心。经销商好比战场上的士兵一样，如果阵地后方的粮草，枪支弹药都无法正常供应，还怎么在前方作战。这里所说的营销服务，既包括有形的服务，还包括无形的市场服务，主要包括货物及宣传资料的发送，各类营销指导思路、市场信息、方案的传递、市场疑难问题的及时处理等，对于这些问题，企业务必要给市场提供及时周到的服务，保证经销商能够安心在前方作战，对于经销商市场中遇到的经营难题和突发性事件，企业应该建立一只能征善战的“救火队”，及时帮助经销商针对性的解决市场问题，处理突发事件，恢复经销商的市场信心，投入新的市场战斗中。
二、提供有效营销策略和方法，增强经销商市场信心
要解决经销商的市场投入问题，首先要找到好的策略和方法，没有策略指导下的市场投入，是盲目的投入，很难获得预期的销售回报。工作中，我们常说“方向大于方法”，这在医药保健品具体的营销工作中，却往往是“方法决定着方向”。没有好的方法，市场投入就会打水漂，直接带来经销商经营信心的丧失。因此，要增加经销商对市场的投入，首先要找到好的策略和方法，策略方法决定了市场投入。
由于中国市场的区域差别很大，导致每个地区竞争营销环境不同，医药保健品的市场竞争更多地带有区域化的特点，在统一运营思路的指导下，经销商更强调市场运做的灵活性。企业理想的“标准化运营”无法在各个销售区域全面推广，营销策略要具有区域上的针对性。因此，好的策略和方法一定是来源于特定的区域市场的，是适应于当地市场的。企业在选择和管理经销商的过程中，应该在市场总体经营思路的层面与经销商达成高度统一，而不要在具体的操作方面要求经销商完全按照“标准化”的运营手册去操作，对于市场操作的策略和方法问题，企业的市场管理相关人员一定要深入市场实际，协助经销商拿出好的策略和方法，帮助经销商树立投入的信心。
1、统一运营思路，确定竞争策略
医药保健品的市场竞争带有明显的区域特点，不同的市场区域，有时的竞争环境可以天壤之别，帮助经销商制定营销策略和方法，首先要和经销商实现在经营思路上的统一，其次，再研究当地市场的竞争环境，竞争品类及市场地位、产品自身优劣势等因素，确定自身产品在未来市场上的竞争位置，制定出适合于市场环境和经销商自身条件的竞争策略，如跟随还是挑战、是领导还是利基等。
2、制定广告策略，落实媒体投放
伴随着医药保健品的日益同质化，医药保健品的市场的竞争更多地趋向于广告的竞争。从市场投入的角度来看，医药保健品市场运营的投入，广告投入往往远远大于产品的投入，在医药保健品的营销风险中，广告风险是最大的风险，因此，在制定市场的广告策略时，要对当地的媒体进行充分调研和分析，要熟知竞争对手的广告策略，明确消费者的产品认知和心理预期，在此基础上，才能够有效避免和减少广告投入的风险，提高广告投放的效果。
3、做好渠道规划，优化销售渠道
销售渠道的合理与否，也会给营销工作和销售工作带来很大的影响，不同的产品、不同的竞争环境、不同的市场投入导致不同的渠道设置，如依靠强力广告拉动来实现销售的产品，相对于依靠传统商业流通的产品来说渠道面窄，高价位的产品不需要密集式的铺货，目标人群分散的产品渠道设置只需要满足消费者购买的便利性即可，跟随性产品和领导性产品的渠道设置也不同，不同的营销阶段，对产品销售渠道都有不同的市场要求，因此，做好产品销售渠道规划，至观重要，好的渠道规划和设置，不但能够有效减少市场投入的成本，而且能够更好地促进产品的销售。
4、实施终端策略，建立竞争优势
虽说医药保健品的市场竞争更多地是在广告层面上进行竞争，但终端在销售中的巨大作用确实不能忽视，销售终端和广告一样，是销售中的不可缺少的重要环节。伴随着国家对医药保健品广告的规范和整顿，终端的优势作用得到逐渐凸现，企业和经销商要将终端营销上升到策略的高度来认识，通过实施终端策略，切切实实在终端上建立竞争优势，杜绝跟随性产品的渠道拦截，保证市场投入的每一分钱都落到实处，终端是实现产品销售的最后一个环节，在这一环节上落空，市场的投资就要打水漂。
5、制定活动策略，推动销售提升
有效的市场活动是推动销售的有力工具，好的市场活动不但在短期内起到很好的销售效果，而且能够极大的鼓舞和增强经销商市场经营的信心，为后续营销工作带来良好的工作局面。在实施活动方案时，一定要把握好市场的环境，把握好火候，避免出现过犹不及的市场现象，帮助经销商制定市场活动策略，要注意不同市场阶段活动策略的差别，如启动市场的活动可能更多地强调产品的试用率，成熟期的市场可能更关注患者的购买量和产品忠诚度。制定具体的活动方案，尽可能把活动的每一个环节充分预计到位，保证经销商能够简单有效的执行到位。
三、提高经销商执行力，确保正确的投入获得预期产出
与招商企业相比较，经销商的执行力相对是比较弱化的，经销商自身的执行力问题，始终是制约其发展的一个主要瓶颈。在正确方向指引下的市场投入，如果不能通过有效的执行落地的话，想要达到预期的销售目标几乎是不可能的，没有执行力，就没有市场竞争力。经销商要想在未来的市场中有一席之地，必须不断提高自身的市场执行能力。由于传统行业环境的因素，医药保健品经销商在市场的经营中，更多体现的是个人英雄主义，随着医药保健品经营环境的变化，个人英雄主义已经不能适应新的市场环境，个人的力量无法保证各项营销措施的有效落实，强调团队合作和执行力成为医药保健品新环境下营销的必然要求要求，作为招商企业，必须帮助经销商不断提高市场执行能力，保证市场投入和策略执行落到实处，实现自身和经销商的共同发展。
1、协助经销商建立组织架构
没有相应的组织架构，执行就没有组织上的保证，当然就无法保证执行。在传统的医药保健品营销环境下，一些医药保健品经销商采用一些简单、粗放的营销办法就取得很好的市场业绩，这与当时的营销环境有着必然的联系，在当前的市场环境下，这种简单、粗放的办法已经举步为艰了，很难再创造出象过去那样“辉煌”的业绩，营销走向精细和整合是新环境的必然要求，建立适应于市场的组织架构是保证市场执行力的必然要求。
2、完善运营流程和各项管理制度
具备了保证执行的组织架构，还需要建立内部的工作的运营流程，以提高执行的效率，保证整个组织能够进行高效运转，同时形成组织的各项管理制度，保证执行沿着正确的方向进行，在这些方面，经销商传统个人习惯可能会造成一定的执行和管理障碍，但这只是执行中短暂的磨合，其改善的速度取决于经销商的认识和观念，作为经销商的管理人员，一定要帮助经销商建立执行上的观念，不断提高经销商的执行力水平。
3、明确岗位职责，建立激励政策体系
执行，需要团队成员共同进行保证，对于经销商团队中的每一个成员，必须给予一个明确的岗位和职责，保证组织成员之间分工清晰、岗位明确、权责对等，为每一位员工创造一个良好的发挥的空间和平台。执行的工作，最终要分解到每个成员的身上，和企业与经销商一样，经销商的员工，同样需要政策激励，企业的市场管理人员尽可能协助经销商制定相关制度政策，最大程度调动经销商组织的积极性，从而保证执行的水平和质量。
实际上，提升经销商执行力包含着更多的内容，上述内容只是为提高经销商组织执行力提供了几个明确的方向，是在假定经销商自身没有执行上的观念和思想障碍，提高执行力上的方向。在具体的经销商的管理工作中，由于经销商与企业的合作关系，很少有企业能把提高经销商执行力的工作做到这个深度，虽然如此，这些方向仍是众多医药保健品企业营销努力的方向，是提高提高经销商执行力的有效途径。
四、政策施压，促使经销商提升销量
在经销商的管理过程当中，作为医药保健品招商企业，不能一味地采用正向的激励方式激励经销商，否则会导致经销商缺乏营销上的压力，动力不足的现象，企业也会因此常常感到付出很多，收效不多的现象。所以在经销商的管理上，要善于借助市场机会和特定的市场环境，向经销商实施“大棒”政策，给经销商施加一定的市场压力，促使经销商采取措施，提升市场销量。
1、销售任务
对于任何企业来说，都不同程度存在着销售任务的压力，在招商企业中，销售任务的完成要更多地依赖经销商的努力来进行，因此，医药保健品招商企业应将销售任务在经销商当中进行分解和落实，将销售的压力分解到每一个销售区域，让每一个经销商切实承担起销售的工作重任。在销售任务的分解制定中，要充分考虑到经销商市场的实际情况，保证任务制定的客观性和可实现性，任务要尽可能细化，细化到市场的每一个区域，细化到销售的每个月，只有这样，才能将销售任务切实落到实处。在此基础上，采用处罚与激励相结合的措施，既让经销商保证一定的市场积极性，又保证经销商承担适度的任务压力，促使其加大对市场的投入，顺利实现销售目标。
2、供货价格
对经销商的供货价格是一个敏感的话题，招商企业一般情况下很少在供货价格进行调整，但这并不代表不能调整。在特定的市场环境下，供货价格的调整是企业管理市场的一个重要的杀手剑。不论价格上调，还是价格下调都将对市场产生重大的影响，从对经销商施加压力的角度来看，价格的调整更多的是提高价格，增加经销商市场压力。对于价格调整来说，在企业中并不是单独存在的，往往和其他营销因素相联系，如销售任务、市场区域调整，成本因素、市场支持因素等等，因此，在调整价格向经销商施加压力的同时，一定要弄清楚价格调整的目的和动机，防止调整幅度过大，挫伤经销商的经营积极性。
3、物料配送
物料配送，是招商企业对市场支持的一种常规手段，在大部分环境下，这些物料完全是免费配送的。在企业对经销商的日常管理中，常常需要通过经销商去开展一定的市场工作，如对特定产品的市场调研，有关信息资料的收集等，为了保证经销商都能够按时、按质完成工作任务安排，物料配送可以作为有效的市场工具，增加经销商对任务安排的重视程度，保证企业各类市场工作的正常开展。
4、促销支持
促销支持实际上是一种正向激励经销商的方法和工具，但是作为支持都是相对的，需要一定的市场条件，经销商要赢得支持，就要获得市场支持的条件。在促销支持的设置方面，招商企业一定要充分考虑实施的条件，对经销商提出相应的要求，并赋予一定的考核条件，使经销商保持一定的压力，并将这种压力转换为销售的动力，经销商只有在开展了一定的市场工作后，才能够享受促销支持，才能使区域市场获得更大的销售回报。
5、区域
[关键词]油；经销商；原则；标准
[中图分类号]F270[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）26-0101-02
经销商作为企业的重要资源，在商品流通过程中发挥着物流、资金流、信息流的重要作用。尤其在油企业中，有将近85%的产品是经过经销商完成销售的，厂家直销的比例不足20%。因此，从某种程度上来说，选择对了油经销商，也就掌握了市场的主动权。油种类繁多，消费分散，具有较高的服务性质，任何一个油企业单凭一己之力要完成消费终端的全覆盖是远远不够的，这就需要油企业选择合适的经销商。
1选择经销商的原则
1角色对应
油品牌商在选择经销商时，首先应该对经销商的角色定位有清楚的把握。应明确经销商的主要职责是什么，是负责物流配送、终端管理，或者是品牌合作伙伴？不同角色和不同等级的经销商，所给予的合作条件也是不同的。
2终端导向
在制定经销商策略时，油品牌商首先必须了解经销商（如车用油）如何将产品铺货到终端门店，同时，也要了解终端门店如何将油产品卖给最终消费者，以保证整条销售渠道的畅通。
3公正公平
在选择经销商，与经销商商讨具体的合作事宜时，应秉承公正公平的态度，奖惩明晰，让经销商明确关于奖励的条件及惩罚的要求，让经销商明确什么事能做，什么事不能做，做到公正公平，奖罚分明。
4考核全面
当一种油（如车用油）产品投入市场，品牌商当然必须重视经销商在短期内创造的油销量，但是为了企业的长期经营，还应该综合考察经销商的铺货率、终端生动化、终端陈列合格率等硬性指标。当经销商确立之后，则应通过一定的促销方式和激励方式鼓励经销商做好业务经营。
5实现双赢
经济效益是企业生产经营的最终目的。在油行业中，品牌商与经销商两者之间是一对利益共同体，因此，在制定经销商政策时，油品牌商既要保证自身的利益，同时也应该站在经销商生意发展的角度，让经销商有赢利的余地，努力实现企业和经销商的共赢，这样才能建立彼此的长效合作机制。
6稳健务实
随着油市场的日益开放，油行业的竞争也愈演愈烈，要在激烈的市场竞争中求得生存和发展，油企业在做生存经营决策中，就必须保持稳健务实的态度。所以，在制定经销商政策时，特别要考虑到政策的可执行性，确定销售目标时要考虑目标的可实现性。
7合理选择
经销商的选择并不是越大越好，应该以油企业的实际情况为衡量标准，实现经销商能力与企业产品能力的匹配。实力强的经销商尽管拥有庞大的销售网络，所提出的经销条件也更加苛刻，实力较弱的经销商则不会提出太多要求，因此，应对经销商的规模和实力进行合理考量。
2选择经销商应该考察的条件
有什么样的经销商，就有什么样的市场。在产品、价位、广告投入等方面相似时，经销商对于产品的销量和口碑发挥着举足轻重的作用。因此，要使油产品快速覆盖到终端上，企业应该多方面考察，选择最适合自己发展的经销商。具体来说，在选择经销商时，品牌商可对以下几方面进行重点考量。
1考察经销商是否有合作意愿
在选择经销商时，首先必须知道对方是否同样具有合作意愿。倘若经销商对品牌不感兴趣，对合作没有意愿，那么他就不会对品牌的推广投入太多精力和资源，那么经销商所具有的实力和能力也就不能为我所用。因此，在进行合作洽谈时，应注重观察经销商是否具有合作意向。首先，观察经销商对企业人员的接待是否热情。其次，要注意从细节处观察经销商的人品。最后，还要看经销商是否在经销合同细节问题上和企业人员讨价还价。都说挑剔的人才是真正想买的人。如果经销商在价格、返利等方面反复议价，则说明其具有强烈的合作意愿。如果经销商毫不犹豫一口答应企业开出的条件，则企业必须仔细斟酌经销商的合作意图。
2考虑经销商的经营理念
经营理念主要是指经销商对油行业的认识与理解是否科学深入，其市场操作思路是否与企业终端销售的思路和目的相一致。经销商的经营理念决定着经销商本人及其经销产品的命运。企业人员在进行考察时，应重点关注经销商是否具有比较超前的经营理念。市场是瞬息万变的，只有保持灵活多变的经营理念，才能保证企业的长久发展。现如今，很多从业多年的老经销商都面临着相似的困境。他们尽管拥有硬件实力和软件实力，但是生意却越来越差，这主要与他们的经营理念不灵活有关系。相反，另一部分经销商，尽管他们比那些老经销商实力要弱，但是由于有超前的经营理念，灵活的经营手段，生意反而越做越红火。因此，在选择经销商时，企业应重点关注经销商的经营理念，保证油产品的销售渠道畅通。
3考虑经销商的经销实力
首先，必须考察经销商的整体经营能力。企业人员可以通过观察经销商的门面规模、库房规模、库存资金，通过网络、询问等方式调查经销商在市场中的知名度、市场占有率及客户数量等来对经销商的整体经营实力进行判断。如在商讨中经销商透露某类油产品销售较旺，企业人员可以实际深入该产品的终端市场进行实地考证，考察经营商的真正能力。其次，在对经销商的整体实力有所了解之后，企业人员应该鉴别经营商的经销实力是否符合公司产品销售的需要，是否能够为企业开拓市场提供真正的帮助。
4考察经销商的市场能力
市场环境是瞬息万变的，经销商必须对当地市场有深刻的了解，随时掌握市场动向，为开拓市场做好准备。经销商的市场开拓能力，主要反映在销售人员的素质、配送能力以及大客户开拓能力等方面。如团购销售能力，特殊单位的采购订单，经销商的市场服务能力和意识等。要考察经销商的市场能力，企业人员可以通过询问经销商员工、二级经销商及商品客户相关情况，或者追踪经销商的送货车等方式来达成了解。同时，企业人员也应该综合了解经销商目前的经销品牌的销售情况和市场能力，结合多方面因素进行综合分析。
5考察经销商的管理能力
目前，尽管大部分经销商是个体经营，但倘若某些基本的管理做得不到位，也会对油产品的销售造成影响，因此企业人员在选择经销商时，还是应该适当了解经销商对库存、账务、人员、信息等方面的内部管理能力。在库存产品管理方面，经销商应该能够使用专业的管理软件，实施分类码放，便于清点，每周对库存盘点一次；在人员管理方面，要保证人员分工明确，有基本的员工管理制度；在账务管理方面，能够建立基本账目，实施收支两条线，对应收账款有明细等级，若经销商没有建立欠款明细，则说明其账务管理比较混乱；在信息管理方面，要看经销商是否建立了条理清楚的客户档案，是否对客户实力、进货量、进货周期等资料有详细记录，如果这些信息资料记录不清，则说明该经销商信息管理比较混乱。
6考察经销商是否处于企业的管控范围之内
一般而言，一级城市的油企业是利用其驻地机构直接进行一部分油销售，在二三级及以下城市，则基本上是经销商在处理油的销售事宜。要保证经销商能够把生意做大，就要求厂家能够对经销商具有一定的管理和控制能力，否则，经销商则可能出于自身利益考虑违反厂商规定，破坏价格体系，超地域范围经营，影响终端的开发与销售，给厂家带来严重的负面影响。因此，出于安全方面的考虑，在选择经销商时，应该保证企业具备对经销商的管控能力。可以了解该经销商在当地油同行中的评价，了解其是否有低价、窜货等记录，以慎重选择。
3结论
目前，在油行业中，经销商已成为经营链中的重要组成部分，也是企业开拓油市场的不可或缺的合作伙伴。油企业要选择合适的经销商，必须依据油的市场特征和企业思路来进行，从而与经销商建立一种共同合作和协同发展的关系。只有努力引导经销商与油企业共同发展，才能最终实现企业的根本利益。
参考文献：
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[5]李荣庆油产品品牌营销策略研究[J].中国市场，2014（9）
政策攻略：政策不唯从，深处留一分
F公司是一家区域二线品牌饮品，一级经销商渠道模式运营了很久，销量一直不见起色，为了改观这一局面，新任销售总监根据市场情况在原有经销商模式不变的基础上再推出区域总经销商的模式，并要求区域主管人员按公司之前的细分区在一个月内落实4-6家细分区域总经销商且试用合作期三个月时间，合作时间内必须达到最低销售量（附奖励政策）。
表（一）：区域总经销返利
月销量（万件）22.01-44.01-66.01-1010.01以上注明
返利（元/件）0.350.450.751.01.2参考数
备注基数奖，以现金结算为准以现金结算为准以现金结算为准以现金结算为准以现金结算为准
说明:
1.月销量基数是以本区域过去两年或一年半总量的平均数为准(正常会上浮，且幅度不会太小，具体据各市场/产品而定);
2.区域总经销商每月必须完基本的基数，否则没有奖励，且试用合作三个月时间达不成目标量可取区域总经销商资格，另行设立;
3.区域总经销商签订合同时须交合同保证金壹万元，奖励需扣除区域经销商应得奖励;
4.区域经销商奖励由公司统一结算并由区域总经销商付竞；
5.区域总经销商，区域经销商订货由公司客户部统一下单安排配送，承包运输的由区域总经销商直接配送;
6.区域总经销商产品提货价与区域经销商统一，返利及运输费月底与财务统一结算;
表（二）：原经销商返利
月销量（件）800801-12001201-18001801-30003001以上注明
返利（元/件）0.150.250.450.71.0参考数
备注以现金
结算为准以现金
结算为准以现金
结算为准以现金
结算为准以现金
结算为准
面对同样的政策，同样的市场，同样的公司资源，范主管相较陈主管执行的效果，逊色很多，后者不但出色地完成了任务，且区域市场的成功经验成为了公司后来方案推行的样板市场。哪是什么造就了这种不同的结果呢?
一、意识先行
不唯上，求甚解
不机械传递，解读为上
着眼点广（不仅局限于公司、总经销或经销商一个点的利益上）
4、深处留一分
二、行动慎密
陈主管接到政策时并不没有唯从，他并不认为方案很完美，所以要自己先细读，以避免经销商处说不清闹笑话，影响政策的落实；
同时他没有立即拿着方案复印件去各个经销商处传单式地派发，也没有只局限于总经销商的政策，而是把经销商与总经销商的方案放到一起分析，比较，寻找其中具有灵活变通的内容；
功夫不负有心人，他通过两个方案的比较对总经销商政策有了全新的把握：
基数量的制订是一个极好的要求，是对公司整体销量不出现大波动（下跌）的保证，也是政策得以通行的有力支持；
产品统一订货价的规定，可以有效地防止经销商对总经销商的天然抵触，又可防止总经销商乱价，这是对市场的有力保护（总经销商虽有奖励，但具体能达哪一个档心里并没有底，如果要低价他必须以各档返利后的产品成本为参考，而这前提是必须有各档相对应的销售量）；
经销商的起点月销量返利中并没有重新增加其它的新档返利，那最低档销量返利（月800桶）以下的经销商从公司得不到任何返利及支持政策，月量实际计入了总经销的增量，如果当月可获得返利的经销商数量不变，未达到最低档返利的量越大，总经销商的返利也就越多，且这一点是最有利于总经销商的，可灵活操作空间也是相当大的，因为总经商可据自己区域及自身的实力情况设置有别于公司的经销商支持政策；
于是，陈主管带着这些整理出来的灵光思路去物色合作伙伴，同时他又协助与之合作的经销商特别针对最低档返利（800件）以下及新开发的经销商设计月返利。这样的一个变动，让原本在公司拿不到返利的经销商在总经销商这里可拿到返利，市场新经销商开拓，原经销商的销售积极性，总经销商与原有经销商的客情关系等均在潜移默化地得到了极大的改观。当然，陈主管对于第三点的洞察并没有在物色合作伙伴时个个均告之，而是对有意向，意识上，实力上基本能满足合作条件的对象才部分的说明，并信心十足地告诉对方合作一定可以大有收获，可谓是做到深处留一分的高度。
陈主管也因有了对新政全新的洞察和解读，实战中取得同级主管绝然不同的市场效果也就不足为奇了。
普通和优秀正如高手和武夫的区别一样，只在细处。虽说时势造英雄，但能成为英雄者也常是有准备的人。
2000年桶装饮用水刚在深圳等一线城市兴起时，为了吸引客户，Y公司当时推率先推出订报送水的促销方案（送报员送报时送上免费水票），并由经销商配送到客户，收2元/桶的服务费（水票上有注明）。
当时方案虽然新鲜，但2元一桶的服务与单桶零售十几元的利润相较，经销商毫不心动，因此方案实行后，多数经销商不愿送，客户投诉不断，可有一个曾主管负责区域里有几个经销商却特别的配合，且还争着配送。后来才发现，他对促销政策把握及解读得极其到位，让经销商从中得到了收益。
与前面案例的陈主管一样，曾主管在面对新政时采取了类似的方法，并对方案作出新的提炼及计划性的经销商解读内容：
1、配送虽不赚钱，但赚来了一次开拓的机会
2、配合政策是对公司的支持，可得到公司的资源倾斜
3、配合政策的经销商，公司可协助与报站站长或发行员配合
4、政策核心的内容不能在很短时间内让各经销商都明白，否则就不成为资源，也没有吸引力了，也无法箝制经销商，这会严重影响的政策落实
按正常的生意思维，配送一桶水，只有2元的服务费，只够支付配送员人工，是没什么干头。不过曾主管却从另外一个角度向经销商解读：平时做促销，请业务员去扫楼，派单均需要成本，且这样的效果也不一定好，同时这种方式通常被许多的写字楼拒绝，家庭客户直接接触的机会几乎为零，而现在公司的方案给经销商提供了一绝好与各类客户打交道的机会，之前一切不可能的事通过这种免费的配送均变得一切皆有可能。生意求利，经销商被曾主管的这一分析，认为很有道理，于是积极配合。事实，经销商通过这种免费的配送，确是开发许多新的客户，客户介绍的，转用品牌的，用完票后续用的等，这种后续的甜头也更进一步促进了经销商的配合动力和服务态度。
同时，曾主管对政策审析中看到的第三点把握，有选择性地告诉部分有价值的经销商，因为这一点是一个极有利于经销商并可灵活变通的地方。为何？因为此促销方案需要各报纸发行站配合，曾主管与发行员打交道时了解到一个信息：发行员并没有把水票都送到客户手中。于是曾主管把这个消息告诉他的部分经销商，并间接地引导他们从发行员手中获得水票。经销商个个都不是省油的灯，有如此的一点拔，当然心领神会了，于是努力地与各发行员通力合作，并积极地配合曾主管做好区域内需配送客户的服务。后来，当各经销商慢慢知道其中的玄机，迅速复制时，公司新的补充政策也出台了。
越新的政策，通常越有洞机，得先机者得人心，肯定也得市场。也许你会觉得曾主管是在投机取巧，损害公司利益，可我们不要总高估了自己的智商，你想想，这么大一个活动，策划者肯定会有计划免费送出多少的水才做水票的，而客户是否个个都能拿到水票，或拿到水票者是否个个都用或都能享受，计划中均会考虑，只是他们会在利弊中取舍，其中的空间实际是留给聪明的经销商，留给聪明的销售人员的。
形象攻略：假借老虎，立狐威
狐狸有老虎伴着自己，连大象都会敬他几分。经销商管理也常要用到这招，适当的时期邀请或设法拉上自己的上级管理人员一起与自己走几个经销商，对创造自己在经销商中的威信有着很重要的作用。因为经销商通常会根据你与直接上司的关系远近，来判断你在公司的地位及影响力，每个经销商当然都愿意与在公司中有影响力、管理层身边的红人打交道。
然而对待狐假虎威创造经销商管理威信之招，我们往往会落入两种误区：一种是认为，与领导一起下市场的时间越多越好；一种是完全相反的，认为与领导下市场是浪费用时间，做秀的，没必要。
这两种误区均会产生不良的效果，前者会让经销商对你产生领导身边的马仔，阿臾奉承，不做什么实事，成天围着领导转，没什么真本事的销售人员形象；后者会让经销商认为你是傻做事，在公司属无根基、无地位、无影响的“三无销售”。
两种形象的销售人员于经销商来说都不是太喜欢的人，也不太会乐意同他们打交道，遇到问题时更不会第一时间与他们交流。最合适的方法是：市场开拓的前期，管理的中期，维护的后期，分别在这三个时间段诚请或赖上自己的上级领导与自己一起走访几个经销商，这对创造经销商管理中的威信极为重要。
一、市场开拓的时候，选择其中二至三个只需最后拍板的中大经销商让自己的头一起参考，详细告诉他八成的合作信息，且认真告之合作的经销商也很想他前往认识、指导。这样做的好处在于：一是增加经销商被重视的心理满足，可更加确立经销商的合作意愿；二是可让自己的头有一种最后终结者的成就感，一出马就搞定几个经销商；三是让头了解自己的工作，很努力也有成效。
二、管理中期是相对较平静的时候，这个时候市场开拓告一段落，为了增加销量提高业绩，需要重点管理支持部分经销商。这个时期可选择几家在公司有一定销售量，但与自己的领导没有见过面或接触很少，同时市场开拓方面需要有些特殊政策支持的经销商。当然，这些经销商一定是平常的管理中，自己领导的良好形象和能力已是被不断灌输过的客情关系较好的。
这样做的好处有：一是经销商对让自己领导热情、敬仰和重视让自己的领导感到脸上有光，影响力还不小呀；二是让经销商看到，公司的领导都知道他，说明平时自己在公司为他还是真的做了不少工作，不是忽悠他，让经销商也多了份被重视的荣耀；三是经销商直接反映的困难或希望的支持，可以让自己的领导对销售政策产生有必要补充一些特别支持的思考，这比自己成天向上申请政策来得更快更直接更有效。
三、市场进入维护期后，经销商的激情开始减退，惰性开始兹生，这个时期需要刺激，重新涣发动力。这个阶段，经销商管理也开始松懈，拜访频率减少，处理问题会出现拖拉，电话处理问题变得越来越习惯和自然，可这个时候，也是竞争对手最容易发动攻击，也是攻击最有效的时期，且竞品的攻势通常会从经销商的薄弱环节切入，策反中小经销商。
这个时候可选择中小经销商为主，大经销商为辅，尤其是一些后加入的经销商，并一定要找理由让自己的领导出马。这样做的好处有：一是向中小经销商传递一个公司并没有忽视他们的信息，间接地回击竞品的入侵；二是让领导从中小经销商的直接了解中，知道竞品的大致情况，为自己申请对抗政策提供市场资源。
三个不同的阶段所做的工作表面上看都是为自己的工作达成而为之的，可更重要的是你成绩的取得让经销商和领导都有参与感，同时不会让经销商对自己产生没什么真本事的，傻做事的两种极端销售人员的形象。自己的领导会因帮助、指导了经销商，形象、能力及影响力得到更多的放大，而自己的地位、正面形象，经销商对自己的信心我认可度也会水涨船高。
执行攻略:激情为旗，行动为纲
拍脑袋，拍胸部，拍屁股的“三拍式”销售曾有过光辉的销售史，当营销越来越成为一个职业的时候，理性和客观已成为了销售主旋律，“三拍式”的销售是不是不足取了？
其实不然，销售再怎么发展，销售人员的层次再如何不断提高，三拍的勇气也不可缺失，且要适度地发扬，它体现出来的是一份销售的激情，而激情是销售永远的火种，是销售奇迹的产生源。
几年前在D公司做华南大区销售经理时，广州区有一区域经理，很得公司其中一总经理的器重，我也很认可他。有一很重要的原因是，每次公司的销售大会上，面对各个区域的负责人，有的月收入都高过他，只要涉及到销售量及相关新品推广的事宜时，他总是第一个站起来表决心，高调支持。对此有许多同事都私下地笑他傻，好表现，没脑子。但恰恰相反，这类销售其实是真正有智慧，优秀的销售，因为他心底里最清晰精神、态度、配合和执行在整个销售环节中的重要性。
实战中他确也做得好，虽然给人“三拍”印象，可行动上他可是付出地比人多，用的方式方法也不拙，而且对政策的执行总能做到义无反顾。
当然事后他取得的成绩也说明这一“三拍”式作法在销售中有其深层的价值：
其一，他的勇气给足了我面子，而且由于总能起到“带头”作用，通常能成为样板、发挥示范作用的区域市场，对一个新政的全面推行有着不可低估的作用，所以，实战操作我个人的资源及政策也自然会向他作些倾斜；
其二，总经理感觉有人力挺政策，脸上有光，私下里会专门告诉我，让我多给他支持，甚至有时自己都会出面为他安排资源（任职期间我的总经理就这样做的）；
其三，公司从总经理到他的直接上司给予他的重视让他更感欣喜和信心，行动力和斗志更强大。
可见，“三拍”的是他一个人，但实际行动是三个人，甚至更多人，且他所得的资源及支持会比其他销售人员更好、更多。而我并不认为这是一种不公平，洽洽是因他的“势”带来的一种合理的“不公平”，这的确是销售管理中难得的一种资源。
通常当我做到一定的管理角色时，诚府似乎成了众人极力推崇的一种态度，对在上司面前的承诺、表决或不敢或唯唯诺诺，生怕以后兑现不了时，自己抬不头，这是一种老练有余，激情不足的表现。
敢于承诺，需要勇气，也需要智慧。销售人开疆拓土，冲锋陷阵需要领导或团队的不断鼓励，同样我们的领导也承担着更大压力，更需要来自于下级的信心和支持，适度承诺就是最对他们最好最先的配合和反馈。