关键词：媒介公关；物质资源；整合
中图分类号：G206.2文献标识码：A文章编号：1672-8122（2012）06-0025-02
一、引言
公共关系学独特的管理职能，使其渗透在企业日常行为管理的各个方面，不仅体现在对组织和公众之间的传播沟通，还体现在组织对其内部的沟通管理。在内容沟通管理过程中，媒介大多注重的是对内部人才资源的管理，而忽略了物质资源的管理。随着媒介经济属性的日益提升，如何提升物质资源的有限利用率，从而提升媒介的市场竞争力，是业界需要重视的问题。
媒介公共关系在对物质资源的管理过程中通过整合，实现物质资源的最大化利用。所谓整合就是把一些零散的东西通过某种方式而彼此衔接，从而实现信息系统的资源共享和协同工作。其主要的精髓在于将零散的要素组合在一起，并最终形成有价值有效率的一个整体[1]。整合企业内部的职能,业外部资金的整合；既有设备的整合，又有思想观点的整合。
整合的过程是媒介主体根据多种或多项新闻资源之间的内在联系，进行统筹利用的一种行为，其目的是使这些资源发挥整体效果大于部分之和的系统效应[2]。所以说，整合是未来媒介的发展当中核心竞争力之所在。当前媒介公共关系资源整合体现在媒介报道资源整合、媒介集团化资源整合、新旧媒体资源整合三方面。
二、媒介报道活动中资源整合
（一）报道内容资源的整合
新闻信息来源于社会生活，面对纷繁复杂的信息，媒介报道的内容在综合全局的基础上，沟通整合各方不同的意见，来寻求对社会各方的利益表达平衡、意见表达平衡、情绪表达平衡。除此以外，媒介还负有舆论导向的责任。在疏导零碎的社会言论基础上，整合有意义的价值理念。媒介报道内容资源的整合体现在两个层面，一是表层的、生活层面的信息整合，具体表现为对事件的各方信息的整合。例如，事件新闻的报道，要把新闻事件的来龙去脉各方面因素整合，才能将事件报道清楚。二是深层的、精神层面的理念整合。同样是事件报道，不仅报道的是事件本身，还需要充分挖掘事件所具有的现实意义，整合事件所能体现的立场观点、价值取向，充分揭示最具价值的新闻主题。
（二）生产流程资源的整合
媒介的生产环节很多，如果不进行有效的资源整合将会引发大量的资源浪费。
首先在机构设置方面，机构的合理设置对媒介资源有效的合理配置有着重大意义。比如部门工作重叠、职责不清、机构设置不到位等问题，媒介公关通过收集资料，不断地监测媒介内部管理环境，为媒介组织决策提供信息和建议，有利于促进机构设置趋于合理化。其次，在生产环节过程中，部门间缺乏统筹安排、独立工作的情况比较普遍。公共关系通过对媒介内部门与部门间的统筹协调，加强生产环节各过程的有力监控，减少不必要的重复和消除生产过程中的阻碍，将大大提高产品生产效率。
三、媒介集团化过程中资源整合
媒介集团化被认为是我国媒介“做大做强”、走向世界的重要措施。自从1996年国内出现了第一个媒体集团——广州日报报业集团以后，日前媒体集团化成为了新闻传播界发展的一大趋势。而在媒介的集团化过程中，最重要的是如何盘活资产、优化资源配置，解决管理过程中的“散”、“滥”等问题。媒介公共关系以其强大的管理职能，不仅解决管理过程中的各种问题，还将人力、物力、财力有效地统一起来，发挥它们的最大效力。
媒介集团化的资源整合就是通过媒介集团中各个成员所拥有的新闻资源的统一配置与共享，实现成本最低化与效果最大化[2]。以南方报业传媒集团为例，南方报业集团各张报纸的品牌发展过程，实际就是集团知识、资源与能力的共享、延展与开拓的滚动发展过程。它是以《南方日报》为母报，生发出南方都市报报系、南方周末报系、21世纪报系三个子报系。经过五十多年的蓄积，《南方日报》利用已有的人才、发行、印刷、广告与品牌等资源优势创办了《南方周末》和《南方都市报》。在《南方周末》获得市场成功的基础上，接着利用《南方周末》的人力资源、新闻资源、广告资源、印刷资源等创办《二十一世纪经济报道》。三个报系各自为战，通过资源、知识与能力的共享与整合，共同塑造集团整体的主品牌形象。
四、跨媒介融合中的资源整合
2009年10月9日，在北京人民大会堂举行的世界媒体峰会上，与会人员一致认为“新兴媒体：引发传媒变革，大潮势不可挡”。2010年1月13日国务院总理在主持召开国务院常务会议中，决定“加快推进电信网、广播电视网和互联网三网融合。”新旧媒体的融合成为当今传媒界的潮势。不仅新旧媒体进行融合，报刊、杂志、电视、网站也进行融合，跨媒介融合即将成为潮流发展的趋势。
媒介融合中的资源整合的有利之处在于，一是通过资源整合，媒介在不改变信息采集和制作成本的情形下，转换信息产品的形式，使其的表现形式多样化，并用不同的销售方式进行销售，以增加媒介资源的总量；二是通过资源整合，实现媒介组织的集团化、媒介产品的一体化、媒介经营的全球化，将单一的规模经济转化为有机的结构经济。例如报刊与网络的整合互动，一方面报刊在充分发挥自身人力、物力、资金的雄厚资源的同时，结合网络可以使其影响力得到进一步扩大；另一方面网络在与报刊的整合过程中可以充分共享报刊雄厚的资源。广州日报是率先实现报网融合的报刊之一，在成立滚动新闻部之初，其意图就是要实现媒介融合。滚动新闻部与其它专业采编部门的互动融合在于内容互动和人员互动。
1.内容互动上，网站的新闻可以是报刊新闻的整合，也可以是网站人员在第一线现场采集的实时动态消息。网站采编人员还摆脱报刊采编的限制将所有与新闻相关联的事物进行报道，实现全方位的立体化的播报形式。他们既可以采访当事人，也可以采访采访过事件的记者、编辑，还可以与网民进行互动交流。而这些报道根据实际情况既可在网站传播，也可在报刊刊登。
2.人员互动上，网络采编人员要求同时掌握文字、音频、视频这些报道形式，但事实上，同时掌握这些技能的人员少之又少。网络采编人员多擅长于音频、视频的采编技能，而报刊采编人员经验丰富，业务能力较强；报网融合将使采编人员取长补短，更好地发挥专长，创造出更出色的产品。人员互动中，最为关键的是相互间的关系协调。广州日报滚动新闻部的主任就要求是人缘比较好的，既年轻工作时间又较长的，他最重要的工作就是做编辑记者们的沟通协调工作。4最后广州日报在网站页面和主报报头上统一视觉标识，新旧媒体的融合，最终实现了品牌的升值。
媒介融合中资源整合容易出现的问题有，一是内容同质化，媒介融合之后，在信息资源的共享之时，由于对各媒介形式特点、各媒介定位和理念的把握不清，产生内容趋同化；二是利益冲突，媒介融合必然导致媒介利益的重新瓜分。媒介融合对共享资源本身就难以划分你我，如何合理地分配利益是媒介融合的难点问题；三是组织文化不相融，有形资源的融合是看得见分得清的，无形资源的融合是看不见摸不着的，最容易忽视，而又对融合产生重大影响的。在资源整合过程中常常会出现价值观、管理方式、管理理念、人际关系、风俗习惯等的冲突，处理得不好会影响整个媒介的融合程度。而无形资源的融合期比有形资源的融合期要长得多，也最需要技巧。
媒介公共关系站在高层战略管理的角度，以其沟通协调整合功能，全面协调资源整合过程中的各项问题，成为资源整合的剂。例如人民日报社在2009年成立了新闻协调部，同时将国内国外记者站72个全部变更为分社。设立新闻协调部的作用不仅是应对突发事件，更大的作用在于对各方面关系的协调沟通。通过沟通协调有力地提升了媒介的竞争力。因此，对媒介物质资源的整合，可以有效地提高其利用率，实现资源的最大化效力。
参考文献：
[1]蔡雯.论新闻资源开发[J].新闻战线,2003(3).
[2]蔡雯.通过内部整合提升媒介质量—新闻媒介产品问题分析对策研究[J].新闻战线,2002(10).
[3]蔡雯.资源整合:媒介融合进程中的一道难题[R].人民网,2009-10-19.
一、企业资源系统
企业资源观认为企业是一个独具特色的能够产生持久的超正常利润的资源集合。资源是一个企业拥有和控制的知识积累、财务资产、物质资产、人力资本等一系列的有形和无形的要素；是指公司所有的资产、能力、组织流程、公司属性、信息、知识等，能被公司控制并能够提高公司战略构思、制定与实施的效益。从更深层次上说，企业资源是资源要素、资源要素间关系以及资源间关系等要素及其关系的集合体。要素关系形成资源，资源关系形成能力。企业的价值不是由单一资源要素决定的，而是由全部资源要素集决定。不同的资源要素集可以达到同样的战略效果。因而企业是资源与资源关系的双重集合，它不仅是独立资源的集合，更是企业内部不同资源间形成的特殊关系的集合。
利用企业资源是资源及其关系的集合体并结合企业兼并的特性，本文将企业资源简单分为两大类：一类是实物性资源，即直接从外界获取到的资源，外来资源，实物性资源包括：财务资源、固定资产资源、自然资源、劳动力（刚引进的人才称之为劳动力，经企业培训后的人才称之为人力资源）、引进的专利、区位要素资源等；另一类是对获取到的实物资源的利用能力，可称之为再造资源，再造资源包括：人力资源、基础结构资源、市场资源、组织能力资源等。企业的核心能力集中于再造资源之中。企业兼并后的资源整合应注重企业再造资源的整合。本文研究基础结构资源、市场资源的整合管理。
二、企业兼并中影响资源整合的因素分析
兼并企业间的资源整合在受到资源本身特性（特别是资源的转移性、模仿性、交易性）影响外，资源的转移还受到兼并类型赝源的相对强度以及企业在兼并中的相对地位的影响。
（一）资源本身特性的影响
从整合的角度，引起影响的一般要素是资源转移的不完善、模仿的不完善和交易性问题。
资源转移的不完善性来自于资源使用价值的专用性，即是指某种资源对具有特殊条件的某公司而言有较高价值，而对其他公司的现有人员而言价值不高，属于公司专用性特殊资源。资源的转移性意味着还有另外的使用者利用该种资源的长远价值大于现有员工（公司）利用价值。这为公司的兼并提供了理论基础。
资源特性决定了转移的难易程度。随着资源的不可编码性程度的增加，资源转移的有效程度也将随之降低，因此更需要资源的内部转移，更需要一定的转移路径。如核心能力资源具有涵义模糊、因果关系模糊、信息的不完全性、内在的相互关联、历史依存性、积累性学习、组织依附性（核心能力附着在特殊的组织机构体内）、不可还原性投资、偶发性以及隐性知识属性等特征，决定了其具有较强的不可转移性以及转移的失效性。
资源模仿的不完善性来自于管理行为与效果间因果关系的模糊性与木确定性。Barney（1991）指出，无论资源拥有者还是竞争者都难以有效把握管理行为与效果间存在的因果关系，从而提高了资源模仿的不完善性，并为拥有者充分挖掘资源潜力带来了难度。
资源模仿的障碍主要来自三方面：一是资源的默许性，即从工作中学习与积累到的技术、经验等，存在较为明显的模糊性特征，具有较强的路径依赖性（对人的依赖以及对环境条件的依赖），竞争对手难以模仿；二是复杂性，来自公司内部多种不同的具有内在联系的技术与组织程序，不同组成部分处于有着一定联系的不同价值链环节，并且通过复杂的社会系统联系在一起；三是专用性，指仅适用于特殊交易中的资源，当组成战略资源的技术与组织程序相互间的适用性提高后，这些资源就成为互动专用性资源。
资源的交易性。Barney（1986）认为，存在合理的战略资源竞争（虽然是不完善竞争）市场时，公司可以通过收集更多的准确的有关资源价值的信息来提升公司竞争优势；Dierickx＆Cool（1989）认为，真正独具特色与价值的资源（如名誉、名声）是无法在市场中获取的，也是无法交易的。对此，公司必须通过自我内部相关性发展，强化竞争优势。
（二）兼并类型（战略动机）对资源转移的影响
不同的兼并类型由于其战略目的不同，其获取资源的相关性不同，会要求有不同的资源转移。
（1）在横向兼并的企业中，由于兼并企业从事相同的产品生产，管理手段和方法相似，技术相似，并且兼并中一般一方占优势，所以会有更多R＆D资源规造资源、管理资源、营销资源的转移。一般地，在横向兼并中，R＆D资源等生产服务的支持职能系统，收购企业会要求有更大的控制，以获得强大的协调经济性。出于生产开发的横向兼并，则一般会将目标公司的整个系统纳入到收购企业中，而保留目标公司强大的营销系统。如衢州啤酒集团的整合以及海尔集团对收购公司的整合。
（2）纵向兼并涉及相临的生产阶段，R＆D资源更倾向于重新配置，以保持强大的技术开发能力和连续性。R＆D资源的配置将以团队的形式出现，以进行系统性的开发并缩短技术开发周期，同时，如果整合的相临阶段是具有生产规模经济的，那么后向生产阶段的营销资源将被削弱而更加强调最终用户的营销资源的培育，管理资源的流动并不重要，因为处于不同生产阶段的企业或许需要完全不同的管理技能。
（3）混合兼并的情况相对复杂，混合兼并可以分为管理型混合兼并、财务型混合兼并、同心圆式混合兼并。财务型混合企业向它们所经营的各个部门提供资金，执行控制功能，并且还是财务风险的最终承担者。在这一类的企业中，它潜在的贡献在于内部建立的财务策划方案和控制系统，这些系统通常提高了一般管理工作的职能和管理工作的质量，同时，如果管理人员是称职的，而产品——市场潜力不足，那么，财务混合型企业将通过将内部现金流量从不利的领域中转到从成长性和盈利性的角度看来有吸引力的领域中，因此，这类企业最重要的是财务资源的转移和运用。在管理型混合企业中，由于是通过对决策提供管理顾问以及决策间的相互作用，以增加企业提高业绩的潜力，实现经济效益，因此，重点是一般管理资源的转移，这也是管理协向效应的具体表现。管理混合型企业与同心圆式公司木同之处是以一般管理职能与特殊管理职能的区别为基础的。一般来说，同心圆式混合兼并的企业中各活动之间存在特殊管理技能的拓展使用，因此，其资源的转移重相似于横向兼并。
（三）资源的相对强度（能量差）对资源转移的影响
资源通常从相对强的企业流向相对弱的企业。企业获得新资源或扩展资源的利用过程均有此转移模式。企业为保持将来的业绩水平而从外部兼并来获得自身发展的关键资源（Ginsburg＆Baum，1994）。在大多数情况下，企业兼并和资源重组是为了保持理想的业绩水平，无论将来的业绩水平是否下降，企业将寻找能补充自身弱资源的目标公司并将目标公司的资源纳入到企业中，同样，企业也会为了利用自身相对强的资源去改组在相应资源上较弱的目标公司，以提高目标公司的业绩，目标公司也会因为自己存在的弱资源而将企业出售给收购公司。另外，企业的资源可能存在总体上的不对称，Laurence（1998）认为资源将从强的企业流向弱的企业。同时可以认为，大公司通常提供管理和财务资源给小公司以支持小公司的成长（Chattejee，1986）。这同处于导入期、增长期的小公司需要获得管理资源和资本资源是相一致的。
（四）兼并的相对地位对资源转移的影响
收购一家公司可以是为了利用过剩的管理能力的需要，将管理能力配置于目标公司可以使收购公司保留有才能的管理者并获得目标公司业绩提高的利益，同时，收购公司的管理者会由于自信能管理好目标公司而不使用目标公司原有的管理人员，因此，收购公司通常通过输出管理制度和管理人员控制目标公司。另外，收购公司一般会给目标公司提供财务资源，这是由于资本市场的限制，因为小公司很难或需花大成本才能从资本市场获得所需的资金，行为动机理论指出，管理者也会出于运用闲置现金的需要而输出财务资源。
三、基础结构资源的整合
（一）价值性整个
企业的价值链代表了企业为获得最终产出而组织企业资源的能力，收购企业可通过对企业价值链的分析来识别资源的类别、强弱。
分析企业的价值可以将企业的成本分解为企业各种各样的功能性成本，使管理者理解并辨认出可能的差别资源，从而理解企业获得持续竞争优势的源泉；通过价值链的分析还能使管理者明白两个企业之间所能获取的关联以及价值链组织的合理性。企业的任务就是检查每个价值创造活动中的成本和绩效，并寻求改进。
1．识别差别资源识别价值链间的差别资源是决定重组，创造价值的主要方法。差别资源存在于价值链的每一个组成部分中，通过对价值链中差别资源的识别及分析其对企业价值的创造或成本的减低的贡献从而重组价值链。
2.评估价值链组成的合理性价值链分析的第二个内容是其组成的合理性。企业价值链中的每一项活动都应该是直接贡献到企业的边际利润的。在一些情况下，被收购公司经营活动的某些部分被认为是多余的，假如这些活动被终止，被收购公司包含在价值链中的支持活动将被减轻，同时，通过合并某些人员和中心功能（如财务、营销、品牌等），被收购公司的基础元素将被减少，从而削减不合理的成本。
3.获取关联明确业务单元间的关联是价值链重组和资源整合的最为直接有效的一步，是获得协同效应的最直观的概念。在很多混合兼并的企业，存在着许多具有战略重要性的关联，Porter在《竞争优势》中例举了三类关联：有形关联、无形关联和竞争对手关联。
（二）组织结构签合
组织结构反映了一个企业的组织能力和对外部环境的反应能力。企业的战略只有通过有效的组织结构才能实现。兼并完成后，收购公司会根据具体情况调整组织机构，收购公司有时把被收购公司作为一个相对独立的整体加以管理，有时则将被收购公司分解，合并入收购公司的相关部门。在组织结构的调整中，要做两方面的工作：首先必须决定如何将兼并双方的管理决策层分配到组织中去；其次必须对双方的人力和组织任务进行分组。组织整合就是在组织结构的调整过程中寻求协调双方员工和职能以实现合并后的组织任务，包括整个机制和全部组织控制机制的组织与再组织。而整合的重点则在于以下两方面：
1．建立垂直控制系统在了解兼并双方组织匹配的基础上，组织整合的第～步是构建垂直控制系统，建立兼并双方各管理层的员工、任务和职能联结在一起的报告关系，选择最有效的与实现企业并购战略相适合的管理层次及其相应的控制范围。垂直控制系统有两种模式：扁平型组织结构和高耸型组织结构。企业应根据其兼并战略和实现战略所需的职能任务选择合适的垂直控制系统。如果兼并的目的是为获得规模经济，渠道生产运行的低成本，提高生产效率，则往往在兼并后采用高耸型的组织结构，以使管理人员能够对资源实施有效的控制，实现资源的合理优化；而当兼并的战略目的是为获得新技术，追求产品的歧异化，一般采用扁平型的组织结构，以增加被收购公司的自和灵活性，激发创新活力和企业家精神。
2.建立水平控制系统垂直控制系统用以解决企业合并后的部门权力和责任的划分，而水平控制系统则用以实现企业各业务部门和组织部门的组合，它可通过部门化和组建战略经营单位的方法来实现。（1）部门化就是对实现组织目标所必须的职能和活动进行分组，一个企业可根据职能、产品。过程及地理位置进行部门化（Gulik，1974）；（2）战略经营单位（SBU）是大公司的一个部门单位，它的设置是为了某种产品或某类产品如同在一个独立的经营公司中一样得以促进和处理，以适应激烈的竞争环境和顾客需求的差异化。一个战略经营单位必须：（1）有自己的使命，而且这个使命与其他SBU的使命有明显的区别；（2）有明确的竞争对手；（3）制定自己的综合性计划并与其它SBU的计划明显不同；（4）管理其关键领域的资源。
四、市场资源的整合管理
市场资源产生于企业与其市场和顾客的有益关系，由品牌、声誉、分销渠道、商、有利的经营权、用户档案、服务知识和使企业享有竞争优势的其它因素组成。兼并完成后必须积极开展对两个公司市场资源的整合管理，以使未被充分利用的资源创造更多的价值。兼并中对被兼并企业市场资源的整合可统一为三方面，即品牌整合管理、分销渠道整合管理以及同企业外部的界面管理。
（一）品牌整合管理
品牌是最直观的、也是最为人理解的市场资源。品牌能够强有力地影响顾客对企业产品和服务的选择，即使同一生产线上生产的同样的产品，如果用不同的两个品牌商标，其对顾客的影响力以及产品的价格都会不同，原因就在于品牌影响力的不同。名牌具有更大的市场份额，顾客的信赖程度更高。品牌对企业来说是一项重要的无形资产。
1．品牌整合的基本策略兼并企业在交易结束后面临的品牌管理问题主要有三个方面：品牌保护、品牌拓展和品牌的重新定位。
（1）品牌保护。品牌保护就是指兼并企业保留被兼并企业的原有品牌，而且通过一定的促销手段，提供一定的资源保证使被兼并企业的品牌进一步发挥作用。即在企业中实施多品牌策略，以建立一个品牌组合，以满足多样化的需要，同时，给人以一种非垄断的形象。CocaCola以及P＆G的多产品策略同样可以用于对兼并企业之间的品牌管理。这时，被兼并企业的品牌在地区市场中是一个强有力的竞争者，其在一定的市场中已经得到顾客的信任和熟悉，兼并企业因充分衡量多品牌或采用单一品牌的利弊。
（2）品牌拓展。简单地说就是品牌的延伸，即在企业的产销经营中将兼并企业的品牌转移使用到被兼并企业的产品上，代替被兼并企业原有的品牌的一种行为。美国学者约翰·N·摩菲的研究认为，品牌拓展效应的关键因素对本品牌体现的核心价值必须有明确的形象。品牌拥有着将其拥有的品牌拓展至另一企业或产品时一定要牢牢把握原有的内在形象和关键特征；同时产品应具有关联性。使用同一品牌的产品间具有的关联性或互补性可以最大限度地转移顾客地信任和好感，但如果产品之间不存在关联和互补时，则会引起顾客困惑，使顾客不能理解产品的形象特征。因此，在实施多元化兼并时，企业应十分注意品牌延伸所有的风险。
（3）品牌重新定位。对被兼并企业的产品品牌进行重新定位是兼并后品牌管理的又一策略。对于那些有可资利用但产品已经不适应市场需要的品牌，兼并企业可通过对品牌重新定位的方法使其重视生机。一种品牌会由于竞争（如新品牌的推出等）和顾客偏好的转移而失去其原有的市场，但是其品牌的影响力仍存，兼并企业或许又无适当的替代品牌，此时就会采用该策略。使用该策略时应考虑两个因素：将品牌转移至另一细分市场的费用和可能获得的效益，必须对两者进行权衡。
2．品牌整合的原则在实施品牌整合管理时应把握的主要原则是：第一，资源匹配原则。企业不管采用哪一种整合策略，都应评估企业资源的匹配性，应在资源许可的条件下考虑采用的策略。第二，形象统一原则。企业不仅应保持品牌标识的统一，而且应保持其内在品质的统一，否则，将损害企业品牌原有的形象。第三，战略与效益统一原则。企业应以战略利益为导向，保证战略的实现。
（二）分销系统的整合管理
分销系统的整合包含两方面，即被兼并企业营销组织的设置和营销网络的建设。兼并企业一般有两种应对策略：分立或合并。作为一个独立企业，使用分立策略是应该的。但是兼并一个企业绝不是为了保持其独立性，因此，分立总是相对的。通常，分立时被兼并企业的整个体系将作为一个事业部的形式进行活动，从组织结构的角度来说，它更象～个战略经营单位，清华同方同山东鲁颖电子合并对分销系统的合并采用的就是这一方法。将被兼并企业的营销组织合并入被兼并企业是我国企业兼并中的一贯作法。此时，被兼并企业是作为一个生产基地，或者更简单的作为一个生产车间而存在的，兼并企业统揽了所有的营销工作，对兼并企业是绝对的控制。海信兼并企业的一贯作法就是将被兼并企业作为自己的一个生产基地，统揽了全部的营销策略和工作，以充分发挥其营销优势。
采用分立的营销系统时，企业是为了获得特殊的产权优势，如品牌、专利、R＆D、管理和营销知识，以及与用户的事前联系、对顾客的特殊认识，企业为了利用和保护这一相关资源，在一定的时间限度内会保持原有的营销队伍，或者将原有的队伍作为一个整体保留在新企业中，纵向兼并是为了避免谈判成本，降低交易费用，获得分工优势，而横向兼并是为了确保获得市场份额以履行产品流通的替代职能（市场开拓型兼并），或者是为了更好地利用某一地区有利的生产条件，与此相对应被兼并企业的营销资源是多余的，企业自身的营销实力也相对较高，成功的标准是因为普适性资源在兼并企业中有多余的实力和输出的条件。
（三）市场资源整合中的界面管理
兼并一个企业不仅仅只涉及到两个企业内部的重组，兼并将不可避免地波及到企业外部。新收购的子公司的客户及持有合同的卖方可能催促制定更好的价格和条件方案，原有牢固的银行、政府关系现在可能变得很紧张。总之，兼并的结果可能是失去外部环境对企业的支持和信任。兼并企业必须十分重视对企业同外部边界的管理。
1．供应商界面管理一定的供应商是一个企业的重要的资源，这些资源是企业通过长期公关策略和互动建立的，没有具有优势的强大的供应商，一个企业将很难获取其所需的投入物，将提高其价值创造的活动成本，对供应商的界面管理关键应做到：（l）保持供应商的稳定性和竞争力。从战略观点看，总是期望从那些能够维持和改善姿势竞争地位的供应商那里购买产品和劳务，以获得优秀的质量、成本的产品，同时，保持供应商的稳定性又为企业进行内部的整合提供了时机和条件。（2）对供应商进行系统的审计。审计的内容应根据企业整合战略的需要出发，对供应商的质量、成本、供应条件、产品开发、管理、生产技术等方面进行全面的或有重点的审计，使企业的基础技术标准，质量标准和工作标准向后延伸以确保兼并后的产品、服务有实质性的改变。
2．顾客等营销界面的管理兼并可能使企业失去客户对目标公司原有的信任感和良好关系，或者一开始客户同目标公司的关系就已经恶化，这要求收购公司开发出强有力的策略保持或重建目标公司客户的信任和关系。保持和重建的策略一般为：沟通、承诺及一定的促销措施。
3．处理好政府、银行关系（l）政府关系的处理。从宏观的角度来说，在我国社会主义市场经济条件下，政府拥有两重角色：宏观经济和社会生活管理者以及国有资产的事实上的所有者。作为社会经济管理者，其目标是纠正市场失效，防止企业并购中的垄断行为，建立完善的调控体系，保证国民经济良好运行，达到持续、快速、健康发展的目的。另一方面，虽然国有企业属于全民所有，但全民作为所有者，既不能以个体的身份出售其所有权，也难以以整体的意志出售其所有权，只能由全民的人政府来对国有企业并购作出决定，各级政府就成了国有企业事实上的所有者，行使所有权职能。（2）银行关系的处理。在企业的并购过程中，企业同银行的关系会处于一种十分复杂的境地。企业兼并往往会涉及开户行、信贷额度等问题，这些问题都需要银行出面解决。对银行来说，一方面，优势企业兼并亏损或弱势企业有利于银行调整和优化银行贷款结构，盘活银行贷款存量；另一方面，在企业兼并实践中，由于存在许多违规现象，从而对银行的利益产生不利影响，银行作为企业最大的债权人，基于维护自身利益的需要，防止资产流失，银行必然会介入企业的兼并过程；此外，银行在企业兼并过程中还通常充当中介的作用，为企业的牵线搭桥，提供信息服务，促成兼并，并为企业提供筹资服务，是企业完成兼并的有力保证。
作者：郑才林来源：《中国软科学》（2001年第8期）组织智商：企业真正的核心竞争力
2001-09-11
我们一直在研究企业为什么可以不断做得更好、可以不断涉足新的领域、可以引导自身变革———这里面的机制到底是什么？
我们注意到：其中有一种类似人类智慧的、学习的因素存在，是这些因素使企业昌盛或衰亡。那么，这种智慧因素到底是什么？在哪里？
有人认为是领导者，有人认为是企业的价值创造体系或商业模式，有人认为是过程能力。
为了验证这一点，几位资深顾问历时12个月，采访了世界各地的150多位CEO，他们中的大多数都负责计算机、财金、软饮料等不同行业中的某家公司。调查的目标是通过观察这些CEO的态度、活动和行为，判断他们是如何管理自己的企业的。
在开始研究前，估计可能要面对160多种不同的管理方式。然而结果大大出乎意料，根据数据发现互异的管理方式只有5种：决策型领导方式、以人为本的领导的方式、专业型领导方式、条框型领导方式、变革型领导方式。
5种类型的CEO何以会产生了成千上万个企业的命运？看来，总裁的风格至少不是决定企业盛衰的惟一因素。
专家们将目光转向几个可能的原因：
价值创造体系设计价值、制造价值、沟通价值、实现价值、保障价值构成了一个完整的价值创造体系。优秀的公司总是能够通过价值创造体系创造出更多的价值。
商业模式如DELL公司，就是依靠商业模式成功的典范。
过程能力主要表现为超强的执行能力：为什么日本人生产不出WINDOWS，美国人生产不出WALKMAN，都反映出不同过程能力的异同。
进一步的研究发现，这几项因素都是由一项最基本的能力决定的：企业的决策和解决问题的能力。
在优秀的企业中，通过总裁与部属之间的默契配合、不同人员之间的能力互补，使他们决策和解决问题的能力达到了最佳水平。我们将这种企业称为拥有“组织智商”的企业。
高组织智商的表现拥有高组织智商的企业表现为：1．总是能够聪明地决策这并不意味着优秀企业的每一次决策都是正确的，差别在于优秀企业并不只是单纯地决策，而是通过对决策进行检核，从中不断进行学习，以防止重犯同样的错误。例如，一些企业使用了“决策管理卡”，对决策进行记载，并对效果做出检核和评估。
因此，通过在决策中不断地学习，决策的次数越多，这些企业就变得越聪明，决策的质量也就越高。
2．从决策、解决问题之中剥离出知识和经验
仅仅对决策进行检核是不够的，我们需要将在决策中所获得的知识和经验进行总结，关键使这些经验显性化、文本化，并进行分层和分类，逐步形成企业的知识体系，实现知识的积累、共享及系统化，我们将这一过程称为企业知识库和思想库的建设过程。
3．形成决策系统通过在实践中不断学习，同时，又通过学习来改进决策，企业在这一良性循环中会变得越来越聪明。因为有了知识库和思想库的支持，使员工能够在任何需要的时候得到所需要的支持和帮助，有效地实现个体之间的能力互补，又使个体不断成为知识的来源，从而使组织智商得到极大提高。
组织智商的核心组织智商建设围绕着知识的积累和提高组织学习的能力，主要由知识管理、知识型员工开发、知识库建设、冲突管理与差异敏感专案管理、决策与解决问题能力专案管理及大脑联网六部分组成。其核心是：
1．如何有效地利用知识进行创新；促进组织内部的知识流通，提升成员获取知识的效率。
知识型员工有个显著的特征，80％的知识是隐性知识。大量的知识和经验深藏于员工的内心，随着员工的流失而流失，不仅造成了知识的浪费，同时，也加大了企业对个人的依赖。
隐性知识的害处还不止于此。正如你会烤面包，知道烤面包所有的程序，但却无法烤出好的面包。原因在于：由于没有将隐性知识显性化，大量正确和错误的知识混杂于员工的内心，阻碍了我们采取正确的行为。
通过企业知识库的建设，有效地将员工的隐性知识显性化，不仅促进了知识在组织内部的流通，提高了知识的利用率，同时，由于员工总可以在需要的时候获得相应的帮助，从而，企业的创新能力得以很大提高。
2．对知识型员工的开发与管理每一个员工都是组织智商建设的一员，都有职责对其所属的知识进行管理。
但在具体的工作中，事实上，并不是每一个员工都能够很好地表达清楚和管理好自己的知识，并更少有人能够有时间坐下来把这些智慧输入到一个系统中去。
一个产品研发小组可能会设计出一种很棒的新产品，但小组中没人会有时间、会愿意把项目过程中的技术传达并描述出来，写入知识库。而且组织内的很多人也未必能够了解研发过程中的具体技术，这就需要找到相关的人员，从知识的拥有者哪里把知识提炼出来，这是一个有些困难的过程，会引起一些人拒绝向你提供他们的知识，这对他们的工作是一种威胁。
因此，对于知识型员工来说，仅对他们进行业绩考核是不对的，而应当将重点放在如何鼓励他们输出更多的知识。这就需要引入以知识驱动力为核心的激励机制，谁拥有更多的知识，谁对企业贡献的知识更多，谁就拥有更多的话语权。
3．把一个大脑管多个大脑的旧管理方法变为多个大脑一起思考，一起解决问题、共同提高、能力上互补互学。把专家、教练的能力复制到其它人身上，其它人的提升又反过来提升专家、教练的能力与经验，并不断把这些知识、经验固化、文本化。
在传统企业中，大多数员工是用来执行已经制订好的决策，他们的工作内容更多是行动而非思考，在这种一个大脑管多个大脑的情况下，大量的智力资源被浪费。
在组织智商的建设过程中，通过对知识的剥离和共享，是我们可以将专家、教练的能力进行复制，可以让所有需要的人掌握，使决策能力不再成为少数人的专利。通过对员工能力的培养，使员工的智力资源得到极大的开发和利用。同时，这些员工通过实践，可以不断地修正吸收到的知识中的错误，并做出补充，使组织的知识不断地得到完善与升华。
4．各层次管理者之间不断提升协同能力，使他们的个体智慧能持续充分的融汇成（集体的）一种综合技能，从而提升企业共同思考，决策与解决问题的能力，使企业能聪明地决策，聪明地执行，聪明地纠偏，以及聪明地从自身操作过程中学习与提高。
正如前面所谈到的，要有效地提高组织智商，仅仅提升个人的能力是不够的。我们还必须设法将个体的智慧进行融合，通过全员思考、从而有效地提高组织决策和解决问题的能力。
基于建立一个鼓励信息共享、团队合作和互相信任的企业文化，以先进的信息基础设施作为其基础，充分利用各种先进的技术手段，在企业内部形成有效的思想互联，从而推进个体思想在企业内跨职能、跨层级和跨越时间界限的流动，使企业的任何决策都能够利用多个大脑的共同思考，对企业中的问题进行分析并正确地决策。
我们将组织智商的这一核心称为“大脑联网”，代表了组织智商建设的最高境界。
大脑联网可以使个体延展、组织延展，最终在企业中起到宽带网的作用，使知识流能够在企业中充分地流动。
摘要：新洲供电公司紧紧抓住“三集五大”体系建设契机，组建发展建设部，认真落实国家和上级单位有关规定及工作部署，积极开展公司电网建设属地化管理工作，充分发挥公司在新洲区域内的（管理）优势，有效完成电网建设前期及工程属地化管理任务，配合取得属地化项目支持性文件，加快推进电网前期和建设工作进程。随着“三集五大”体系建设的不断深入，新洲公司属地化管理工作由以往的“多口对外”变为“一口对外”，协调力度显著增强；属地化管理工作管理模式由“阶段性管理”变为“流程化管理”，发展建设部积极参与属地化工程的可研到建设，缩短了工作周期，降低了成本，属地化管理质量和效率明显提升。
问题诊断：新洲电网建设当前面临的线路走廊占用、征地、环保水保、交叉跨越等外部问题愈发凸显，选址难、选线路径难、征地难，甚至成为影响工程本体建设进度、造价的主要问题，增大了工程建设的难度，成为电网建设者面临的棘手问题，直接制约了新洲电网建设发展。因电网建设项目不能给地方政府带来持续的税收经济，线路又占用的空中走廊，对今后的开发不利，政府在不属区内电网的建设上重视程度上不如区内工程。新洲境内现有220千伏变电站三座，500千伏开关站一座，现正改造为变电站，1000千伏特高压变电站选址又在新洲境内，征地工作已完成。新洲境内的电网建设改造工程将持续不断，电网属地化管理协调工作至关重要。
管理提升目标：新洲公司对内按照武汉供电公司电网建设项目里程碑工作计划提前半个月完成取得属地化项目支持性文件任务，制定工作计划，明确时间节点，落实责任主体，强化考核管控，针对重点电网项目成立专项工作领导小组，严格执行督办制度；对外坚持以政府为主导，着力改善电网建设的外部环境，确保支持文件依法合规，核准完成率100%，同业对标属地化工作力争排头。
主要做法：
一、成立公司工程属地化管理组织常设机构
为加强电网建设工程属地化管理，协助各级工程项目管理机构开展所辖区域电网建设项目属性协调，成立以公司总经理和党委书记为组长，分管电网、基建前期工作的副总经理为副组长，相关职能部门及各供电营业所负责人为组员的工程属地化管理组织机构。明确机构领导小组的管理职责---贯彻上级电网建设工程属地化管理标准，落实省、市公司工作部署，统一领导部署电网建设属地化管理工作。
二、成立公司专项工程属地化管理机构
针对新洲区域范围内大型电网建设项目，为进一步加强属地化管理工作，协助电网建设工程业主项目部开展所辖区域电网建设属地化协调，公司成立专项工程属地化管理机构，积极开展工作，各部门、各单位之间形成科学、合理的分工协作工作体系，与当地各级政府及相关职能部门沟通，及时、有效地解决工程建设中出现的重点、难点问题。
三、积极沟通，充分获得政府理解与支持
公司积极向区政府宣传、汇报各级电网建设项目内在必然联系，及其对当地经济建设的重大作用和保障重点经济建设项目的必要性和紧迫性，有力扭转地方政府只重视与其招商引资有直接关联的110千伏及以下中低压配电网建设项目，不重视提高电网运行可靠性及220千伏及以上特高压、超高压输电网建设项目的思想观念，使其充分认识到没有高电压等级的输电网，配电网就成了无源之水、无本之木，从而赢得地方政府的理解与支持。
四、建立电网建设管理及协调机制，改善电网项目建设外部环境
为确保在建工程的进度、安全、质量均可控、能控、在控，公司建立了电网建设管理及协调常态机制。在重点工程施工期间，保证至少一个月召开一次公司范围内的工程管理专项会议，及时协调解决工程进展中的各种疑难问题。另外由发展建设部牵头联系区政府组织工程项目属地政府及相关职能部门，至少一个季度召开一次电网建设专项协调会议，将电网建设中遇到的各种问题及时向区委区政府反映，及时向各职能部门通报。
五、属地化纳入公司绩效化考核
公司依据属地化管理工作质量及效率完成情况对发展建设部及责任人进行考核，考核结果纳入年度综合业绩考核指标体系。
成效分析：
一、整合前期资源，属地化工作质量和效率显著提升
公司加强发展建设部机构建设，配备专责充实到公司发展建设部前期工作岗位，积极推进前期工作属地化管理模式，公司发展建设部充分发挥区域优势，与华光公司生产经营部、相关项目部充分沟通，有效整合了项目前期与工程前期的各自优势，取得了良好的效果。
二、加强沟通、推进各电压等级电网项目协调发展
为有效破解电网各电压等级项目特别是1000千伏和220千伏电网项目属地化管理难题，公司成立了以总经理和党委书记为组长的属地化管理领导小组，构建电力设施迁改、可研立项、项目前期、开工建设和生产运行的协同工作机制，各部门、各基层单位之间形成科学、合理的分工协作工作体系，合力解决属地化管理工作难题。
三、紧密依托地方政府，合力改善电网发展外部环境
电网建设项目政策性强，具有点多、线长、面广的特点，因而在建设过程可能碰到较多的问题和困难。如果脱离政府的行政支持，单凭供电公司一方努力，解决起来困难重重。因此，紧紧依靠政府，最大限度地争取政府的理解和支持，是解决电网建设问题的先决条件。在实际工作中将征地、动迁协调相关工作委托给地方政府，由地方政府负责实施，既解决了电网建设的难点问题，又规避了因征地动迁处理不当而引发的和负面影响。
【关键词】资源整合；财务管理；实践探索
2009年，汾西矿业（集团）公司作为山西省政府确定的煤炭资源整合主体之一，认真贯彻落实上级的总体安排和部署，紧紧围绕“安全整合”这条主线，按照“稳字当先、以快求稳、安全做稳、基础扎稳、配套促稳”的原则，采取点上突破、统筹推进的策略，充分发挥大集团优势，典型示范、集中攻关，资源整合工作初见成效。在“后整合时期”，如何规范煤炭资源整合单位的财务管理工作，有效防范经营风险，是目前资源整合工作中的重要内容。
一、财务管理工作面临的问题
（一）股权结构多样，规范运行尚需磨合
在我公司整合后成立的24个矿井公司中，除1个全资子公司之外，还有3个与合作方各持股50%的子公司，其余20个矿井公司中我方均控股51%。在合作方股东中，既涉及煤矿老板，又涉及地方民营骨干企业，还涉及省外国有大型企业。由于企业文化、经营理念、资金实力、整体素质等多方面差异，财务管理工作面临着新的挑战，企业既要承担国有资产的管理责任，又要履行《公司法》和公司章程规定的义务。在新的管理体制面前，对于在资金支付审批、物资采购定价、煤炭产品销售等过程中涉及到的有关财务管理制度，尚需与合作方股东充分沟通、不断磨合，才能确保实施，才能确保按照《公司法》规范运行，促进企业长远健康发展。
（二）证照正在办理，影响建设资金到位
目前，还有20个矿井公司的营业执照手续正在紧张办理当中。由于营业执照及税务登记等手续不能及时办理，影响过渡生产矿井的购销业务不能及时开票结算，也影响了新公司的正常融资，目前只能暂时沿用原矿方的证照手续及银行账户办理日常业务和结算，勉强依靠拆借资金维护企业运行，影响了集团公司对新公司的实质管控，也影响了矿井建设的顺利推进，直接影响到煤矿的安全和生产。
（三）整合方式复杂，兼并重组风险较大
截至2011年3月末，上级已全部核准资源整合项目以及相关资产评估报告。但无论是资产收购，还是股权收购，所有被整合煤矿至今尚未出具有关资产交易的正规发票或者转让股权的个人所得税等完税证明。由于协调困难，新公司无法将纳入评估范围的资产和负债规范办理财务入账手续，特别是在股权收购方式下，对于新公司不承接的债务、被整合煤矿以企业资产对外抵押获得贷款及以前年度欠缴的相关税费等，均有可能存在隐性风险，从而造成新公司的或有负债。
（四）会计人员短缺，基础工作比较薄弱
在2009年10月筹备初期，为了积极稳妥推进资源整合工作，集团公司从原生产矿井集中抽调了一部分业务骨干充实到各资源整合单位，与原矿方留用的会计、出纳等共同组建了会计机构，每矿会计人员总数不超3～4人。除我方选派人员外，其他会计人员多数未取得会计从业资格证书或会计专业技术职称，甚至无从事会计工作经历，由于工作阅历较浅、实践经验欠缺，加之人员短缺，不能满足整合初期日常工作的需要。
二、解决财务管理问题的措施
（一）规范履行决策程序，确保管理落实到位
目前，资源整合工作已进入实质性运转和建设的关键时期。在新公司中合作方股东也提名选派了董事、副总经理、财务总监、监事等不同数量的高管人员。为了按照规范的公司法人治理机构运行，积极维护合作各方股东权益，依据有关规范管理控股公司的指导意见，对于各资源整合单位大额资金支付、对外捐赠等相关重大经济事项，集团公司严格实施了预审和备案管理制度。例如，按照统一的会计政策、核算办法、财务管理体制等，对于各单位提交公司董事会、股东会、监事会审议的有关各年度财务决算、财务预算、融资方案等议案，先由集团公司财务部门组织与相关计划、基建、机电、劳资等相关专业部门共同预审，并与各单位及时对接，在将有关反馈意见沟通一致并修改完善后，再同时提交合作方股东审议，最终正式提交公司“三会”进行表决，以确保各项议案规范实施。对于其他各项日常资金支付审批、物资采购定价、煤炭产品销售等过程中的有关财务管理制度，各单位根据实际情况补充完善后，正在陆续提交总经理办公会等管理层审议通过后实施。通过引入合作方股东参与决策和过程管理，逐步形成了有效的监督机制，促进了企业管理的改善与提高。
（二）规范托管结算管理，加快矿井建设步伐
由于新公司证照手续正在紧张办理，加之融资难度较大，为了确保矿井建设的顺利推进，按照原生产大矿对资源整合新矿的生产和基建工作进行托管的需要，集团公司及时明确了有关托管业务的结算管理办法。在实行托管的煤矿中，大矿矿长还兼任新矿总经理。为了维护合作各方股东的权益，稳妥地实行了董事会决定公司的财务结算体系、董事长负责财务结算工作的管理办法。主要结算办法是：按照市场化运作的原则，经托管双方协商，过渡生产矿井以吨煤费用总承包方式结算，技改或基建矿井按照单项工程预算总承包方式结算。具体的测算依据是：吨煤费用以矿井公司“三会”审议通过的财务预算为基础，通过董事会、经理层协商后测定；托管矿派出队伍施工的单项工程，以工程预算定额等资料为基础，由双方协商测定延米工程承包单价等等。
（三）足额预留购并资金，有效防范整合风险
针对上级部门核准资产评估报告以后，被整合煤矿难以出具相关交易发票等实际状况，依据有关政策和兼并重组协议，集团公司通过积极与地方政府协调，在支付购并款项时，妥善采取了相关风险防范措施。例如，所有购并资金尽量通过地方政府支付被整合煤矿，并由税务部门核定其应缴税款或出具相关完税证明等手续，由我方足额预留相关资金，防范承担连带责任风险；足额预留尚不具备接收条件的井下未清查资产评估价款、尚未上报审定的应补偿矿方资源价款等款项，有效防范整合资金支付风险等。另外，对于被整合矿以纳入评估范围的资产对外抵押获得贷款以及所剥离负债等可能对新公司造成的潜在风险，在外聘法律中介机构的指导下，严格依据上级审查意见提示的有关风险防范措施和要求，及时督促矿方补充、完善相关承诺函及股东会决议等手续，争取将整合风险降到最低，防止国有资产流失。
（四）实行对口指导帮助，逐步规范会计工作
根据实际需要，为了确保财务工作尽快步入正轨，在及时配备会计人员的同时，集团公司还实行了“一对一”对口指导帮扶。主要办法是由原生产大矿作为指导单位对资源整合新矿进行全面的指导和帮助，从科目设置到会计核算、从建章立制到财务管理，力求把老矿完善和严密的财务管理体系传授到新矿。在具体实施过程中，各指导单位不遗余力、传经送宝，各资源整合单位积极主动、虚心请教，双方以手指口述的形式，将全部业务逐一实现了人对人、岗对岗的对接。通过充分交流和学习探讨，提高了资源整合单位会计核算和财务管理水平，为会计工作开好头、起好步奠定了良好基础。
（五）开展内部会计检查，逐步提高管理水平
为了进一步加大管控力度，从2011年开始，集团公司将各资源整合单位陆续纳入会计信息质量标准化检查考核工作范围。在具体实施过程中，首先由各资源整合单位按照千分制考核的具体要求，从机构设置和人员配备、基础工作规范、会计核算、建章立制及执行情况等八个方面认真逐条逐项地开展自查，然后再由集团公司统一从其他各资源整合单位抽调精兵强将组成考核验收小组深入基层，以互相交流、学习探讨的检查形式，公平、公正的考核方式，统一对各单位进行综合排名打分。通过采取相应奖罚等措施，将该项检查引入长效机制，积极推进各单位会计工作尽快走向规范化、标准化轨道。
三、加强财务管理工作的体会
（一）加强资源整合单位财务管理工作，需要在制度建设上下功夫
此轮资源整合给我们提供了一个发展的机遇，如何在实现跨越发展目标的同时，有效防范企业运行中存在的财务风险，存在一个合理运用上级政策的问题，这就需要通过完善财务制度建设并确保规范执行来实现。要坚持“执行而不教条，遵循而有所立”的原则，结合实际情况有所创新，力求使政策在实际运用中发挥出应有的效应。
（二）加强资源整合单位财务管理工作，需要争取地方政府的积极支持
资源整合、关小并大，其本身就是各市场主体之间利益的调整，单纯依靠市场机制很难有效制约被整合方的逐利行为，需要政府运用政策及行政手段加以约束指导。在具体工作过程中，集团公司在各级政府的主导和支持下，较好地处理了一些被整合方漫天要价和当地村、镇及老百姓的利益补偿问题，有效防范了整合风险，积极维护了国有企业的合法权益。
关键词：教育资源整合中等职业学校档案管理工作
中图分类号：G63文献标识码：A文章编号：1674-098X（2013）01（b）-0-01
中等职业学校的档案管理部门是学校的重要组成部分，其不仅承担着保存学校历史、服务教学科研等重要职责，且是中等职业学校教学水平与管理水平的真实反应。现阶段，随着教学改革步伐的不断深入，中等职业学校也面临着前所未有的机遇和挑战，作为中等职业学校的档案管理部门，应该紧跟时代与教育改革步伐，在教育资源整合的大背景下提高档案管理工作水平，进而为促进中等职业学校发展贡献力量。
1加强培训，提高我国中等职业学校档案管理工作人员的综合素质
档案管理工作不仅是一项知识性与专业性较强的工作，更是一项保密工作。基于此，档案管理人员不仅要具备较强的专业知识、专业技能和综合素质，还应具备较强的政治思想，具有正确的人生观和价值观。新时期的学校档案管理工作者应该不断适应时代的发展和变化，具备较强的政治敏感性，以促进中等职业学校档案管理工作水平的提高。档案管理人员应认真学习思想、邓小平理论和三个代表重要思想，并在上述理论学习的基础上正确认识科学发展观，树立全心全意为学校服务的意识，不断增强自身工作的责任感与使命感。档案管理工作人员应不断加强专业知识的学习，掌握现代化管理知识以及先进的管理设备，在档案管理工作中，不断创新、不断进取，探索出适应新时期学校发展需要的档案管理模式，以促进中等职业学校档案管理的自动化、信息化发展，并最终实现档案管理的最大价值。
2打好基础，做好中等职业学校档案的管理和利用工作
中等职业学校的综合档案是学校政治、文化、教学与管理工作中所形成的具有较强保存价值的文件资料，它是学校发展过程的真实反应，是学校所有社会活动的真实记录，它不仅是学校办学水平的主要衡量标准，更加是学校发展与改革等历史的重要见证。中等职业学校想要做好档案管理工作，应从如下的几个方面入手：
首先，做好档案资料的收集工作。学校档案资料的收集主要是指根据国家的相关规定，通过接收制度与专门征集等方式，将分散的档案集中到档案室进行集中保存、集中管理的业务活动。学校档案的收集工作是档案管理工作的基础，在档案管理中占据着十分重要的地位。学校应做好各机关、单位等往来文件的收集与整理，并在此基础上对学校在各项政治、文化活动中所形成的文件的资料进行收集与整理。此外，中等职业学校中的档案收集工作也是实现学校档案集中管理的重要举措，同时，它也是维护学校发展历史的必要手段。中等职业学校的档案是学校各种综合活动的真实反应，只有通过档案收集的手段才能够更为全面、有效的维护学校发展历史，进而促进学校发展。
其次，做好档案资料的整理工作。中等职业学校档案资料的整理工作主要是指将零散于各处的档案进行条理化的整理，使其按照一定的原则与方法进行归类、排列，进而组成有序、科学的体系。在中等职业学校进行档案整理的过程中，学校应该按照档案的基本职能进行分类，并确定其保管期限，从而使学校档案管理工作更为科学和有序的进行。中等职业学校的档案整理具有重要意义，只有科学的进行档案整理，才能够进一步确定学校档案的收集质量，进而更好的维护学校档案安全，方便日后的档案利用。
第三，做好档案的利用工作。在做好学校档案的收集与管理工作基础上，可直接对档案展开利用，使其为社会提供服务。作为学校的档案管理工作者，不仅要明确学校档案的服务方向，还应树立积极的服务思想，在正确处理档案与保密关系的基础上科学、合理的利用学校档案，从而使其更好的为提高中等职业学校的办学水平贡献力量。
3加强领导，保证中等职业学校档案的安全和合理利用
中等职业学校中的档案是在学校不断开展各项活动的过程中产生并积累的，随着时间的推移，档案的完整性逐渐受到破坏。受传统思想的影响，部分学校管理者并未认识档案管理在学校中的重要作用，致使部分档案出现了不同程度的损毁和
遗失。
为了确保学校档案的安全，为了更好的维护学校发展的历史全貌，学校的管理者应不断加强对档案管理工作的领导，并改善档案室条件，增添必要设备，提高学校档案室的现代化管理水平。
此外，管理者还应制定相应的档案安全维护制度，增强所有人员对档案管理的重视和保护意识，并加快档案室的信息化建设进程，以实现学校档案的远程利用和资源共享，进而更好的延长学校档案的使用寿命。
4结语
总而言之，档案管理工作是我国中等职业学校的重要工作，特别是在资源整合的大背景下，档案管理工作人员应熟悉档案管理工作程序和存档资料，提升档案的收集质量、提高档案的使用率，积极分析工作中的不足并研究解决措施，以促进学校档案管理工作水平的提高。
参考文献
[1]陈晓霞.浅析中职学校档案管理现状及对策[J].教育教学论坛，2011（21）：154.
[2]徐大新.加强中职学校学生档案管理与建设[J].兰台世界，2011（z1）：
108.
关键词:志愿者组织类别组织管理资源整合
中图分类号:C93文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)05-225-02
在短短20年的时间里,我国的志愿者组织随着社会和经济建设的快速发展而发展壮大。从上世纪90年代起,全国各地青年志愿者经历了从围绕公益劳动、支教扶贫、帮孤助残、保护环境、社区服务、法律咨询、“一助一”帮扶等内容开展形式各样、富有实效的志愿服务活动,到全国各地的青年志愿者协会正式成立,再到依托共青团组织和精神文明建设委员会成立的志愿者协会,负责对各类志愿服务活动进行总协调、指挥和管理的发展过程。
一
我国的志愿者组织经历了从无到有,从自发到自觉,从人数不多到数量和类型的不断壮大,从零散、随机性行动到比较规范,活动经常这样一个历程。据了解:我国目前的志愿者组织主要有以下几种类别:
1.由政府部门发起并推广的志愿者组织。
(1)社区志愿者组织。他们与街道、居委会联系在一起,以街道为中心,以居委会为基础,以社区为依托,将志愿服务与社区服务紧密结合在一起;
(2)专项志愿者机构。例如:教育工作者协会的心理学会,在2008年四川汶川特大地震灾害之后,组织相关人员组成志愿者队伍赴灾区实施心理援助服务活动。
2.由准政府部门发起并推广的志愿者组织。比如:上个世纪末由各地共青团组织成立的青年志愿者协会。该协会把以往零散的青年志愿行动纳入到一个比较规范的组织系统之中,可以有集体会员若干家,志愿服务队若干支,注册青年志愿者若干名。还有各地的红十字血液中心成立的输血协会,由输血工作者和输血业务相关的企事业单位及社会团体自愿组成,志愿者人数也非常多。
3.民间自发产生并发展的志愿者组织。比如:由社会各界热心于环境保护的人士自愿结成的“环保志愿者协会”。各地的环保协会均以开展环境保护宣传教育,提高公众的环境意识,加强公民的环境道德建设,建立人与自然和谐相处的绿色文明为宗旨,组织环保教育宣传活动,收集环保信息,开展各特定污染源和污染结果的专向调研,为我国的环保工作提供意见和建议,产生了非常积极的影响力。
总的来说,各地为数众多的志愿者组织,通过动员、组织志愿者参与社会公益活动,促使人们关怀社会、奉献爱心,潜移默化地培育公民的公益意识,推动公共道德建设。不同阶层的公民通过参与志愿服务活动,在关注公共生活和负担起公共责任的同时,也获得了道德精神的升华、社会价值的实现以及自身的全面发展。
二
在各地志愿者组织的不断壮大和发展过程中,一些问题也不断凸显,需要引起高度关注。
由于志愿者组织中的很大一部分是由政府组建、推动和主导的。因此,这些组织无论在运作网络、资金来源、还是公信度等方面都严重依赖于政府,很大程度上偏离了志愿者组织作为“第三部门”的本质属性。经常可以看到的现象是:一些志愿者组织把政府部门作为“资源提供者”,并主要为政府部门或某些政府官员“打工”;一些政府部门把志愿者组织看成是附属物,任意指挥志愿者组织办事,并决定其内部事务。在这样一种依赖-控制关系中,志愿者组织完全丧失了独立自主性,逐渐演变为“准政府组织”。据了解:各地大部分管理志愿者组织的基本模式沿用对社会团体的双重管理体制,即“归口登记、双重负责、分级管理”。成立一支志愿者组织,首先必须有一个主管机关挂靠,才能到民政主管机关办理登记。在日常的监督和管理中,登记管理机关和挂靠机关都有监管的职责。这对处于起步阶段的志愿者组织来说,在促进、规范其成长方面是具有相当积极的意义的。但随着各地志愿者组织的数量与规模的不断扩大,这种管理方式显露出了种种弊端:第一,主管挂靠单位有限的业务主管能力会限制志愿者组织开展活动的主动性、积极性,不利于发挥后者的能力和创造性。第二,有的志愿者组织由于找不到合适的“挂靠单位”而不能合法登记注册,只得沦为“黑户口”,这既不利于志愿者组织的正常发展,又造成了管理上的盲区。第三,挂靠主管单位往往会使一些志愿者组织利用主管部门的招牌进行各种谋取私利的经营性活动,容易滋生腐败。第四,双重管理还加重了地方政府相关职能部门的负担。
另外经过调查研究和分析,各地的志愿服务还存在立法滞后的现象;一些民间自发产生的志愿者组织有资金、管理人员短缺的困难;解决这些问题,对于志愿者组织健康、规范地成长,进而对于推动和谐社会建设、促进经济建设又好又快地发展具有积极和重大的意义。
三
加强志愿者组织管理,整合志愿者队伍资源是社会文明进步和发展的客观要求。笔者认为,可以采取以下措施对志愿者队伍进行规范管理。
1.对志愿者组织进行分类管理。各地的志愿者组织原则上归口当地的精神文明建设委员会统一管理,成立统一的“志愿者协会”,在民政部门注册登记。文明办负责规划、组织志愿者服务活动,协调、指导各级、各类志愿者组织开展工作,促进志愿者服务体系的建立和完善,并负责审查、吸纳依法成立的市、区和市直单位的志愿者组织。同时要有意识地把自己的身份从主管人转变为指导者,逐步整合各类志愿者组织资源,对志愿者组织及其服务活动提供咨询建议,为同一领域的志愿者组织建立业务合作伙伴关系。
2.实行理事会领导,建立民主机制。对志愿者组织实行理事会领导制。理事会由组织的全体成员或成员代表选举产生,理事是非授薪志愿者的领袖,来自于社会的各个方面,如本组织的高级成员、社会上有影响的人物、专家和赞助人(机构)代表等,他们必须具备负起责任的资格。理事会的责任在于:确定组织的使命和目标;规划组织的未来;选择组织的总干事并支持、评估其工作;通过组织的活动计划并监督其执行;保证组织的经济来源;提升组织的公共形象;提供良好的财务管理等。
3.淡化行政级别,明确组织属性。作为第三部门,志愿者组织具有社会性、民间性的本质属性,其所发挥的功能、具有的权力也是由于其是得到国家法律承认和保护的民间组织而实现的。因此,应逐步淡化志愿者组织的行政级别,明确其第三部门的性质。在逐步将志愿者组织与政府行政组织体系分离的同时,应及时为志愿者组织配置专职工作人员。对专职工作人员不必沿袭行政体制的办法定编定岗,而应尝试一定的组织创新,将志愿者组织作为事业性团体对待,通过财政专项拨款,保证其工作人员相对稳定的工资和福利待遇。对部分民众认同度高、组织结构完善、服务开展顺利的志愿者组织,可以考虑在政策上鼓励和推进其成为注册法人,在办理注册登记时不需要挂靠上级单位,而是对发起人的资格进行严格审查,如必须具备一定的章程、组织机构、人员配备和工作场所等,并在登记完成后对组织进行切实有效的定期考核和年检。
4.对志愿者组织提供资金支持。资金短缺是大多数志愿者组织,尤其是民间志愿者组织发展中所面临的困难。应加大对志愿者组织的资助,为组织的发展提供充分的财政支持。此外,政府还可以通过制定相关政策鼓励社会各界解囊支持志愿者的公益活动,从社会上积累资源。比如,可以考虑对捐款资助志愿者组织的企业和个人给予税收上的优惠等等。
5.对志愿者组织提供智力支持。人才是志愿者组织的第一资源,是组织持续发展的生命力所在。目前不少高校、研究所都已设立了“社会工作”这一学科,政府可以通过与这些科研院所合作开办培训班等形式,对志愿者组织的工作人员进行培训。另外,还可以通过制定相关政策鼓励广大高校毕业生进入志愿者组织工作,让专业化、职业化的社工队伍成为我国志愿者组织人才队伍的生力军,这不仅能推进组织的进一步发展,还有助于缓解当前的就业压力。
6.加强对志愿者组织财政监管。随着志愿者组织经费来源的日趋多元化,缺乏完善的财务监管机制,志愿者组织极易成为滋生腐败的土壤。对此,必须通过各相关部门以及社会各界有力的外部财政监管来加以防范,保证组织资源合理、有效地投入到志愿服务活动中去,防止腐败的产生。对志愿者组织财政收支状况的监管,主要是检查其是否遵守国家有关经济制度、财务制度,检查其财务管理制度是否健康,其收入支出是否合法,其经费来源是否有保障等。
7.尽快出台志愿服务地方性法规。据统计,目前我国广东、北京等13个省份和成都、杭州等9个城市已颁布了志愿服务地方性法规,其它地方也应尽快出台志愿服务地方性法规,使志愿服务有法可依,步入法制化轨道,使志愿者在参加志愿活动时权益得到有力的保障。
关键词：企业整合；人力资源管理；问题；策略
中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：1001-828X（2013）10-00-01
为了更好地进行产业结构的优化，我国出台了相关的宏观政策，促进企业并购整合，这是社会经济发展的必然趋势，对于企业的发展壮大也有着十分重要的意义。和物质资产的整合不同，人力资源的整合更为困难，其不但涉及到两家企业的企业文化、企业价值、管理理念，还关系到企业的行为模式、制度基础以及管理习惯等，若是不能处理好整合中的人力资源管理问题，难免对企业的组织和员工造成很大的影响，进而制约企业的经济发展。笔者结合自身的经验，分析了企业整合中人力资源管理存在的问题，并提出了应对的策略，希望对企业整合中人力资源管理的发展和完善有所帮助。
一、企业整合中人力资源管理存在问题分析
为了更好地完善企业整合中的人力资源管理，就需要对其存在的问题进行深入地分析，这样才能更好地促进企业的长远发展，具体来说，企业整合中人力资源管理主要存在如下几个方面的问题：
1.薪酬待遇难以协调。整合之前，两家企业已经形成自身的薪酬福利制度，然而双方很可能差异较大的状况，通过整合如何对两家企业的进行薪酬待遇的协调就成为了一个必须要面对的问题。若是以较高的薪酬福利待遇为基础进行协调的话，薪酬待遇低的员工得到了激励，而薪酬待遇高的企业员工却为发生变化，这样就会使其产生心理落差；若是以较低薪酬福利待遇为基础进行协调的话，薪酬待遇较高的员工的薪酬水平就会下降，这样就会直接降低其工作的积极性，如何解决好这个问题，对于企业的人力资源激励有着重要的意义。
2.企业文化融合困难。企业文化是企业长期生存发展中产生的以信仰、价值为主导的包括制度、行为、思维等的综合体，一旦形成，有着相对的稳定性。企业整合之手，很可能会产生各个方面的排除和冲突，若是处理不当的话，不但会使两者互生不满、敌对，直接降低工作的效率，甚至可能发生暴力冲突时间，直接威胁到企业的正常运营。
3.人才选用难以公平。企业进行合并，为了引发不必要的矛盾，在人员任用上往往会采取均衡的原则，而两家公司的人才基础一旦存在较大差异的话，就会造成人才的埋没，这样实际上就造成了人才任用上的不公平状况，不利于企业的快速发展。
4.人力资源稳定性差。人力资源的稳定，才能更好地发挥人力资源的价值，然而企业整合的进行，虽然使得企业的产业集中度得以加强，规模效应更加显著，但是企业人才的整合也是企业发展的重要内容。整合之后的企业会存在新的管理人员，新的管理方式以及管理思维，这些可能和分别两家企业都存在着一定的差异，整合之后，对于员工而言，实际上会存在一定的磨合期，这个时期矛盾和冲突往往是难以避免的。对于未来的不确定性使得员工对工作和管理的认同下降，破坏了人力资源的稳定性。
二、企业整合中人力资源管理的策略
通过对企业整合中人力资源管理存在问题的分析，我们对其有了更加深入地了解，为此，就需要提出相应的人力资源管理的策略，以改善当前人力资源管理存在的问题，具体来说，可以从如下方面着手：
1.完善企业激励措施。人力资源管理的核心就是激励，只有充分激励员工的积极性，才能创造更大的人力资源价值。为此，企业应该建立行之有效的考核体系，以岗位的具体工作为记住，定量考核和定性考核相结合，全面地对员工的工作效果、贡献、价值等方面进行评价，这样才能更好地调动员工的工作热情，改进其存在的问题，进而对其产生激励。在员工的晋升上面，要建立完善的通道，加强对员工的培训和岗位交流，使其能够在自己的工作中自我实现，并充分发挥自己的能力。此外，还可以对员工进行股权激励，这样才能使其将自身的成长和发展和企业的兴衰联系在一起，进而充分发挥自身的聪明才智，更好地发挥自己的潜能。
2.加强岗位竞聘建设。均衡的人才聘任不但会埋没人才，若是一些管理人员或是员工的不能很好地适应当前的岗位的话，则还会对企业的发展产生制约。鉴于这样的状况，应该充分考虑人员的全面素质，施行岗位竞聘机制。在中高层管理层的选择上除了要考虑到期具体的才干，还需要考虑其是否具有安抚人心的人格魅力，为新企业的诞生营造新生的环境，更好地聚拢企业的员工。员工的选择要突出员工的能力，只有能够胜任岗位的员工，才能在这个岗位发挥更大的价值，为此，要避免均衡的聘任对企业造成的不良影响，应该从宏观角度着眼，更好地发挥每个人才的价值。
3.明确企业的发展愿景。为了更好地维持企业人力资源的稳定性，应该给予员工更大的信息，为其未来树立新的发展目标、具体的方向以及相应的流程指导，这样才能使其在磨合期能够坚守自己的职业理想，在新企业的精神统摄下，更好地适应自身的环境，建立良好的人际关系，企业的管理者应该及时开展相关的谈话会，加强和员工之间的交流，对可能存在的困难进行分析和解读，对当前的阶段的特征要进行总结、归纳，进而对员工提出发展性的工作建议，使其对企业的发展有更强大的信息，做好当前自身的工作，这样才能使企业顺利完成整合，充分发挥企业整合带来的人才优势、技术优势、规模优势、产业集中优势等，促进企业的快速发展。
4.促进企业文化融合。应该充分汲取双方企业文化的优势，进行优势互补，在尊重双方文化的基础上发展新企业文化，增强双方员工对新企业的归属感，这样才能更好地避免工作中可能会带来的矛盾和冲突。此外，企业还需要建立特殊时期思想工作组，解决员工的思想、工作等方面存在的问题，这样才能加快文化的融合。
三、总结
本文分析了企业整合中人力资源管理存在的问题，以期能够加深人们对整合中人力资源管理的认识，进而提出了企业整合中人力资源管理的策略，希望能够更好地推动企业的长远发展。
参考文献：
[1]陈广英，孙健.企业并购中人力资源整合风险的控制研究[J].经济师，2011（05）.
[2]兰翔.企业并购中人力资源整合问题研究[J].中国商贸，2012（03）.
高新企业并购成功的案例并不多，甚至很多企业投资回报率远低于并购发生前的水平。其中，一个非常重要的原因是，在并购中没有对人力资源进行有效的整合，而注意和考虑更多的是税负、股本、存货、机器设备、软资产等，未充分估计负债之类的因素，忽略了人力资本和企业文化因素。事实上，人力资本可以创造收入、利润和稳定的现金流，但硬资产却不能。也就是说，那些被记录在资产负债表上的资产有贬值的趋向，但人力资本尽管不是作为资产被记录――却趋向于增值或离开企业。是否能促进人力资本的合理有效配置和优化组合，以提高人力资本的配置效率，这是企业并购能否取得成功的主要原因。
一、并购的软肋――资源管理误区
（一）人才整合策略不明确
高新企业的并购中，很多企业会在第一时间向被并购企业派驻财务、法律、和资产整合小组，主要目的在于把被并购企业的资产、财务、风险管理、市场等整合过来；而很少有企业会去考虑企业并购中的人力资源整合，尤其是被并购企业关键人才的去留没有明确的定案，这样造成了关键人才挽留策略不明确，执行人员根据自己对被并购人员的主观评价来决定其去留。事实上，高新企业并购行为能否真正成功，在很大程度上取决于能否有效地挽留被并购企业的经营分析、资本运营、风险控制、研发和架构等关键人才。
（二）人力资源管理部门介入较晚
并购初期，当员工嗅到一丝本企业并购的气息，不可避免地会滋生诸多的猜测，本岗位是否会依然存在，自己是不是会遭遇裁员，工资会不会减少等等。而往往企业人力资源部在情况未明朗的情况下，无法给员工明确的答复，随着这些疑问长时间悬而未决，员工的猜测情绪就会演变为焦虑不安，员工心里潜在的那份焦虑感会与日俱增。心理承受能力强一些的员工会在不安的情绪中坚持，但组织信任感、工作满意度、工作效率及责任心都会大大降低；心理承受能力弱的员工会因忍受不了不确定的痛苦和压抑，只要有好的机会则会选择辞职。当因变革需要，企业开始陆续裁员的时候，恐慌的心理会迅速在员工中蔓延开，领导也“泥菩萨过河，自身难保”了，很难集中精力安抚员工，抓好工作。大家终日诚惶诚恐，交头接耳讨论各种小道消息。由于人力资源部门介入时间过晚，无法提供缜密的关键人才挽留计划，无法对被并购企业的关键人才进行有效识别，给人力资源整合工作带来很大的随意性和盲目性，造成高新类人才的流失，使人力资源整合工作偏离整个公司的并购策略。
（三）人力整合方案简单
并购过程中，主要考虑资产、财务等方面的整合，运用财务手段去解决整合问题。造成员工矛盾重重，甚至无法开展正常的业务。企业并购需要综合考虑财务、资产、市场、人力资源等因素，这些因素体现了企业的综合实力。因此，要从战略的角度去思考和解决，尤其是利用企业文化，从两个企业的经营理念、价值观、行为规范等企业文化出发，解决并购后的企业文化和管理风格的冲突问题。企业并购中企业文化的不兼容跟财务、生产或市场的不协同一样会导致企业并购的失败，管理大师德鲁克先生指出，多元化企业要想实现成功并购，需要有一个共同的团结核心，必须有“共同文化”或者至少有“文化上的姻缘”，[1]而整合后管理风格和公司文化的不兼容是并购失败的主要原因。
（四）缺乏系统综合的人员评价体系
高新企业的并购事实上就是核心人才的吸纳过程，部分高新企业逐渐意识到并购中留住关键人才的重要性，但目前普遍缺乏系统的关键人才评估机制。对于被并购企业关键人才的评估，更多来自于并购或被并购公司的高层主管的主观评估，甚至来自并购整合小组在接触中的印象。正是基于以上人员的主观评价标准，就草率地做出人员好坏或专业与否的评价，并根据这些评价标准，制定出简单、粗暴和有失偏颇的人员挽留措施，易造成关键人员的流失。因此，在对内部人员进行评估时，不仅要综合三方面的意见，而且要从内部人员的上下级、业绩考核、技能评估等方面着手，才能获取较为完整和客观的员工评价信息，并且以此为基础，建立薪酬激励制度，明确职业发展方向等通畅的人才挽留计划，才能保持有效留用人才的积极性和敬业精神，留住企业的核心人员。
二、并购中的人力资源管理特点
（一）人力资本管理成为企业并购活动的中心
以美国为代表的企业兼并收购活动走过了近百年的历程，如今已发展到了第五个阶段。并购专家约瑟夫?克拉林格指出，在对目标企业进行调查时，发现它们的致命缺陷是避免并购失败的首要、也是最重要的一个环节，这包括试图了解目标企业的内部和外部的致命缺陷。[2]（1）企业核心人员的流失或即将流失；（2）一个或更多主要客户最近流失或即将流失；（3）企业即将面临的财务危机。这里，他把并购过程中的人力资本的损失看作是并购中企业内部最致命的缺陷。而客户的流失和即将流失，从某种意义上说，就是首先因为人才的流失所引起的。众所周知，市场竞争归根结底就是人才的竞争。人力资本特别是其中的优秀人才是一家企业的无形资产和宝贵财富。谁拥有了优秀人才，谁就掌握了这笔宝贵财富，就可以抢占市场先机，也就可以赢得市场竞争的主动权。可见，牢牢留住和不断吸引优秀人才是任何一家企业运作成功的根本，当然对于企业并购来说也不例外。如果核心人员离开了目标企业，那么企业通过并购所得到的就仅仅只是硬资产。用一位企业家的话来说，购并到的企业就只是猪肉而不是猪本身。
（二）并购中的人力资本的质和量都发生了巨大变化
既不是在原有公司内部，通过改变管理的制度和方式使得原先的人力资本发挥更大的作用，人力资本的数量不变，但人力资本的质量却提高了，这是对原有人力资本自身潜力的挖掘；也不是对新进员工进行管理，其要害在于使得新员工能尽快熟悉本企业管理的制度和方式，融入新的企业文化中，人力资本的数量变化了，但人力资本管理的内涵却不变，这是新的人力资本的融合。企业并购本身一方面使得人力资本的数量发生了相对比较大的变化，无论这种并购采取哪一种形式；另一方面，人力资本的质量也发生了巨大的变化，拥有不同企业文化背景的人才走到一起来，面对可能完全不同的经营机制和管理体制，不同的企业文化之间需要经过不断的碰撞和相互磨合，其管理的难度相对来说增大了许多。
（三）并购公司和目标公司双方人力资源的“地震”
一般来说，企业并购的形式主要有四种：一是维持企业的日常独立运作；二是接管法（吸收合并），即收购方接管被收购公司；三是并购公司与目标公司双方地位平等的合并；四是革新法（即新设合并），并购后成立一家新的公司，其实力远远超过原有的任何一家公司。
在企业并购过程中，如果收购方和被收购方决定仍旧各自独立运作，情形基本上保持不变，大多数员工仍留在自己原来的岗位上，那么，当务之急是澄清和确定高层管理人员的位置。在接管法中，通常做法是被到收购方的管理层继续留任。真正的挑战存在于第三、第四种并购方式中。在并购公司与目标公司双方地位平等的合并中，每一个职位的聘任，都要对双方公司的有关员工进行评估。同样在革新法中亦是如此，最后只能是“最优者胜出”。但无论是采取哪种并购方式，与原先企业内部的调整相比，它所引起的震动都是非常大的。而在目前企业兼并与收购过程当中，因大量的人员裁减所引起的震动又要比企业内部的调整大得多。[3]
（四）完成并购之后的人力资本管理
无论是并购过程中维持原有公司的运作，还是接管或合并被收购公司，或者成立新的公司，要使得并购活动真正产生协同效应和整合效应，都需要建立统一的企业管理体制和优秀的企业文化氛围。[4]即使挽留住了人才，也并不意味着原先并购企业的文化和管理体制等被目标企业的员工所认同、所接受，能否适应并遵守原有并购企业的文化和管理模式是企业并购中的协同效应得以产生的关键之所在。从这个角度来说，在企业并购完成之后，新的人力资本管理其实才刚刚开始。企业并购后，人力资本管理的任务就在于如何通过建立有效的激励和约束机制，使得新的企业文化尽快地融入新员工的行动之中。
三、并购中人力资本整合对策
高新企业并购会对人力资本产生重大影响。由于并购，员工将不知道自己是否还能保留这份工作，会发生什么样的变化，工作岗位在哪里，收入情况如何，或能否适应新的组织结构，如何正确评估他的工作表现，这很有可能使得变动期间工作出现断档。在外部，它向竞争对手和猎头公司发出了一个鲜明的信息：从该公司中挑选人才的机会也成熟了。竞争对手知道，对于一个公司来讲，其主要的竞争力就在于人，尤其是其中关键的人力资本。挖走对手的优秀人才就意味着减少了竞争对手手中的砝码，而增强了自身的竞争实力，有利于抢占市场先机，把握市场竞争的主动权。从这个角度上来讲，企业并购的过程就是目标企业员工蠢蠢欲动、竞争对手和猎头公司觊觎该公司核心人员以及公司目前所处地位的过程，这对人力资本的管理提出了新的要求。
[JP2]一是并购公司应当尽可能多地与目标公司的员工进行交流和沟通，以尽量减少并购对人力资本所产生的“地震”。在并购过程中，应该让目标公司的员工知道，并购并不是“大鱼吃小鱼”，并不意味着新员工就业和提升机会丧失了，更好的发展机遇就会出现。当员工理解了兼并收购的动因、目的和效应，了解其最新进展情况，并找准自己在未来公司的目标定位时，就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的“道德风险”和“逆向选择”等机会主义行为。[5]并购公司通过与目标公司员工进行经常性的交流和沟通，可以尽量减少并购给人力资本带来的冲击和震荡，降低摩擦成本，有利于大大增加企业并购成功的机会。需要注意的是，这种交流和沟通尤其应当在关键员工（即核心员工）之间进行。
二是人力资本的重新整合要与企业并购的目的相匹配。其一，挑选雇员的内容和进度由企业并购的性质来决定。如果并购的目的是为了寻求企业发展而非提高经营效率，那么人力资本的整合就应该延后进行。实践经验证明，花费6-8周左右的时间可以完成对企业各级员工的挑选聘任。通过迅速展开员工选聘工作，并进行良好的沟通交流，并购企业可以将人才的流失率降到最低限度，有利于促进并购取得成功。其二，并购企业应该尽量选聘原有企业的员工，以避免并购可能对人力资本带来的过大冲击和震动。研究结果显示，招募新员工所需耗费的平均时间已从过去几年前的2个月增加到3个月，所需费用也不断增加。[6]而且，在劝人跳槽时，不仅签字费开支不菲，还要有20%的加薪才能把他挖过来。所以，即便是需要掌握最热门技术的员工的咨询公司，它们也得花钱、花时间对自己已有的员工进行必要的专业培训，而不是先把钱花在解聘老员工上，然后花更多的钱去招募新员工，再花时间让新员工去逐步熟悉工作环境。可见，人力资本的重新整合应当与企业并购的目的相匹配、相适应。
三是企业并购时应当采用科学的选聘员工的程序。麦肯锡投资咨询公司的研究表明，在利用“接管法”或“革新法”进行并购时，国外选聘员工的普遍做法是，要使得“优者胜出”。其主要包括“新头目”“双主制”“第三方评介”和“揭榜法”等四种方式，每一种方式都有其优缺点。[7]
四是在“新头目”方式中，每一条产品线和每一个职能部门都会设有一名总负责人，由他从雇员中挑选聘任并组建自己的班子。[8]该种方式的好处是由于员工队伍由他自己选定，他很快就可以信赖和依靠部下来展开工作，整个过程的进展非常迅速。该方式的缺点在于，在实践中，由于这个新头目对另一家公司的员工知之甚少，所以这种员工筛选方式会招来非议。新头目有责任对对方公司的员工进行充分调查，掌握第一手资料，也可以借助于独立的经理评介机构来选聘员工。
五是在“双主制”方式中，对每一项业务并购公司和目标公司双方都各派出一名负责人，共同组建新的员工队伍。这种方式的利弊与第一种方式正好相反。根据“优者胜出”的原则，由于在两个员工中最终只能有一人胜出，那位亚军因而就会失去竞聘最佳人才的动力。“双主制”方式可以消除新头目对自己公司雇员的偏向，但有可能造成双方公司员工之间的冲突。
六是在“第三方评介”方式中，由中立的第三方机构首先对候选员工进行评估，接着向各个决策者做出推荐。该方式的好处是，由于第三方机构处于超然的地位，不会受到外界过多和不必要的干预，有利于采用市场化的标准来评估选拔人才，以保证员工选拔结果的客观公正性和相对独立性。但该方式的缺点是十分耗时。如果这种方式使用得当，独立的管理人才评介机构可以尽可能减少新头目的“偏心”，有助于加快对人才选拔的决策进程，以确保决策信息的传递顺畅、快捷。
关键词：高校档案资源整合；科技档案；数字化
中图分类号：G642文献标识码：A文章编号：1003-2851（2010）12-0250-01
进入21世纪，随着网络的迅速扩展，网站、网页的大量涌现，以及信息服务的潮涌而至，特别是党的十七大总书记提出的“深入贯彻落实科学发展观”的主题思想，给高校档案管理工作带来了难得的机遇和挑战。信息化浪潮，为高校档案信息管理工作的资源整合提供了新的发展途径。
一、高校档案网络化的必然性
高校档案工作本身的特质决定了网络化趋势任何一项工作都是应需要而产生与发展的，那么高校的档案管理就显得特殊。从高校档案管理的特点来说。由于高校具备了学科繁多，人员数量大，流动性强，内容更新快，档案价值高等特点，就直接导致了高校档案工作的高负担，同时也间接促成了档案工作中的高失误。所以说，符合高校档案特点，而且能最大限度的体现档案效益的，就只有档案的网络化。
二、世界档案大环境的普遍联姻造就了高
校档案网络化趋势
首先，硬件软件的完善为高校档案网络化建设提供了基点。越来越成熟的我国网络资源，应用越加广泛；而高校档案馆自动化建设经过多年的努力，开发出数百个自动化专用软件。许多档案部门均采用比较成熟的计算机管理系统，已基本实现了收集、整理、编目、检索、利用等主要服务功能的自动化管理。自动化建设大大改善了档案馆的服务手段，提高了服务质量和工作效率，促进了各项标准的制定和完善。
其次，国家政策的辅佐也缓解了经费问题，让档案网络化得以成为现实并逐步成熟。通过In．met、CERnet网看到，网络化的优越性和作用是巨大的，作为学校信息服务中心的档案馆，其地位和作用更加突出，所以档案馆自身通过多种创收渠道增加收入，才能增强造血功能。
三、通过数字化平台强化管理是整合高校档案资源
及提高管理效率的有效途径
高校档案资源整合的关键在于管理。因为强化管理的目的是为了提高效益，从管理出效益来看，应该用最少的投入产出更多的管理与服务，注重档案信息资源的应用和效益，其产生的效益应当有益于档案对学校教学管理、科技进步、领导决策以及师生服务所起的作用。
随着高校作为社会经济发展的主力军的地位的确立，高校所生产的以学术论文、专著、专利等形式存在的知识对社会产生的影响呈逐步扩大的趋势。如何有效发挥高校已经获得的科研成果，提高高校为社会经济发展服务的能力，加强高校科技档案管理工作，改进科技档案服务方式，充分挖掘科技档案的信息资源，已经成为高校档案管理工作的重要内容。
（一）高校档案工作的快速发展是高校档案信息管理的内在因素
社会的快速发展，要求高校档案的发展必须跟上时代潮流，高校档案在数量和内容上都发生了变化。在人才培养方面，为了加快高等教育的发展，高校扩招，增加了学生的学籍档案质量。科研方面，每年全国高校的研究课题有几万项，形成的科研成果有几千项，这样就积累了大量的科研档案信息。在高校的文件方面，每年全国许多高校规模扩大，增加了许多应运而生的文件，从而增加了文书档案信息。高校办公自动化软件在高校普遍运用，这样就产生大量的电子文件档案信息。现代化的教学手段在全国高校大量应用高校校园网的建设，促使高校由单一的档案室，发展成为档案馆。
（二）实现高校档案信息管理应具备的条件
1.重视应用软件的规范化管理引进、开发一个档案计算机网络系统，不同于购置一台计算机，也不只是简单地将计算机用网卡等连接起来，它与单机系统比较，涉及面广，技术要求高，需要考虑各方面的问题，是一个系统工程。因而应从现有资源出发，统一规范，确定近期和中长期目标，分阶段实施，最终建立一个高效、实用、安全的网络软件。要使研制出来的应用软件具有很好的灵活性，能应用于不同规模、不同性质、不同工作流程、不同工作方式的档案馆。软件开发单位和维护机构要相对稳定，有一定的技术基础。软件开发过程符合国家标准和技术规范的规定。如：要求开发技术资料归档完整、规范，说明细致、准确，程序安全，使整个软件过程不受开发人员更换的影响，使用软件的质量、技术更新和后继服务有可靠保证。要重视软件系统的推广工作。商品化软件必须有一定的用户数量，保证足够的市场回报率。重视软件的小时维护和版本更新。
2.建设有特色的广泛实用、丰富的各类档案数据库，为档案信息网络提供信息源，为资源共享提供基础我国已经建成的数据库还不到世界总数的1％，所以导致其利用率低。首先，我们要真正重视数据库建设。其次要统一数据库格式，有了统一交换格式，馆与馆之间数据才能共享，才能进行数据交换。采用sybaseoracle或irformix等关系型开放性数据库管理系统。从应用系统的底层，保证网络数据库操作的安全性，形成有特色的广泛、实用、丰富的各类数据库，建设一个可供资源共享的先进联机网络。所以，通过数字化平台强化管理不仅是整合高校档案资源而且也是提高其管理效率的有效途径。
综上所述，网络化、信息化、数字化管理不仅可以使档案学界互通信息，共谋发展。而且对于进一步推动高校档案信息管理的进程具有重要意义。
参考文献
[1]崔海燕.整合档案资源服务和谐社会[J].档案学通讯，2007（6）
[2]饶永.中国档案.机关档案工作.2003(7).
河南省方城县检察院党组经长期调查研究，不断将现代社会管理理念融入检察队伍管理，探索建立机关队伍管理新模式，建立了可操作性强的全方位日常管理长效机制，通过管理，机关秩序进一步规范，干警作风纪律观念明显增强，工作效率显著提高。“自规范化管理量化实施以来，全体干警干事创业精神得到有效加强，有了目标，有了动力，机关秩序得到规范，单位管理中领导在与不在都一样了。”近日，该院检察长李相峰如是说。
该院推行的“检察队伍量化管理”模式，就是整合内部管理资源，通过量化各项规章制度狠抓落实，建立对机关纪律、综合事务和检察队伍的日常监督管理长效机制。该院通过建立长效机制，通过绩效考评来体现其价值和效果。该院通过今年的实践运行，机关作风明显改善，干警工作热情饱满，各项业务工作均取得了显著成绩。为确保量化管理落到实处，该院加大了督促检查，成立了机关管理督察小组，从细节处入手，克服管理部门人员少、任务多的困难，特别在规范执法行为过程中，该院专门成立了内部案件评查小组，抽调业务骨干对本院办理的所有自侦案件定期进行评查，解决存在的问题，不断提高案件办理质量，通过一系列量化管理措施，使检察队伍规范化管理进入了快车道。
关键词：实验室开放；设备资源；实验管理
中图分类号：G642.0文献标志码：A文章编号：1674-9324（2012）04-0192-03
在高等教育中，开放实验教学是全面实现人才培养目标的一个重要环节，它具有直观性、实践性和探索性的特点，同时具有传授知识、开发智力、训练技能、培养组织能力、创造能力以及思想品德教育的作用，是提高学生实践能力、科学素质的重要手段。实验室的开放既是提高仪器设备利用率的有效措施，也是实验教学改革的重要过程。自1990年代以来国家对高校教学和科研投入都有较大幅度的提升，但因招生人数也迅速增加，所以增加的教学经费平均到每个学生来看，教学资源仍然显得非常有限。相比之下，高校科研经费的增加则较大幅度地提升了科研设备数量、质量和类型。高校一直在鼓励教学、科研设备的共享，以达到教学与科研相互促进的目的，而实现这一目标的一个重要途径是设备资源整合和实验室开放。本文介绍我校化工综合实验室近年来在加强实验室管理、整合实验室资源、推进实验室开放方面的工作成效及其改进设想。
一、我校化工开放实验室管理问题及其解决方法
1.选题与指导教师问题及其解决方法。开放实验选题是学生自主选题和教师选题两种方式。存在的问题是，在学生选题中，由于学生知识面较窄、对实验设备仪器的种类了解不全面、实验费用估计不准等原因，容易出现学生选择的课题，难以找到指导老师；另一方面，老师拥有科研课题和经费，但课题贴近基础理论研究，而学生期望所研究的课题贴近应用性研究，以适应目前全国范围举办各类竞赛活动，如节能减排大赛、创业设计大赛、挑战杯大赛等，同时学生期望通过开放实验为就业提供锻炼机会。为解决这一问题，我们在每学年的第二学期，同时向本专业教师和二年级以上学生征集开放实验课题，将征集到的所有课题整理后划分成基础研究和应用研究两类，再返回给所有老师和学生，进行双向选择。从试行结果看，准备考研的学生多数选择基础研究类课题，准备毕业后就业的学生大多选择应用类课题。这样，基本满足了多数学生的兴趣方向，同时老师也能得到比较满意的学生。
2.开放实验室经费来源问题及其解决方法。因为开放实验没有专项经费，我们主要采取了两种方式来解决，一是开放课题与教师科研工作结合的方式；二是对于某些与科研项目无关的课题，试剂耗材从实验室维持费中支出，分析测试则由指导教师负责筹集，其研究成果（论文、获奖）由老师和学生协商和共享。从运行结果看，因为绝大多数指导教师都有科研课题，经费来源还不是开放实验最突出的问题。
3.实验室安全问题及其解决方法。实验室开放以后，使用实验室的时间几乎是全天候的，个别实验需要昼夜持续进行，同时使用实验室的人员在经验、技能、安全意识上参差不齐，带来的安全隐患就更大。我们采取三条措施来保证实验室安全，一是岗前的安全培训，所有参与实验的学生由实验室专职人员先进行集中培训，然后在专职教师的指导下，用一周的时间熟悉实验室；二是实行值班制，正常上班时间由实验室专职人员负责值班，业余时间按值班表由教师轮班巡查；三是实行二人操作制，在业余时间进行实验工作的，必须有2人以上在工作现场，以便互相救应。这样较好地解决了安全管理问题。
4.设备管理问题及其解决方法。设备管理是开放实验室最突出的问题，如管理不当，不但容易发生设备故障，还能引发实验人员之间的矛盾和摩擦。我们摸索出的管理办法，一是建立完整的设备档案资料，编纂实用操作手册，严格操作程序；二是在设备上挂牌或标注警示标记或安全操作要点，杜绝错误操作；三是实行设备使用登记和交接制度。设备使用前由前一次使用设备的人员或专职实验人员现场交接和开机操作，如设备有故障，使用方可拒绝接受，也可进行协商，明确责任并在使用记录上书面记录责任后，可以接受该设备，维修由造成损失的一方负责协调解决，在交接期间由不可抗力引起的设备损坏则双方均无责任，由公用设备维修费支出。通过这些办法，大大减少了设备故障率，杜绝了使用人员之间的矛盾。
二、整合实验设备资源以适应开放性实验
我们将化工教学实验室所属的分实验室（石油化学、化工综合、化工工艺、化工原理等）的教学设备与海南省石油化工检测技术重点实验室的科研设备进行过一次试探性整合，取得了较好效果。最近，进一步将这些实验室相关仪器设备、实验场地进行整合，以便更有效地组织实施化工开放实验。一是依据专业特色确定整合内容。旅游业是海南的特色产业，石油化工是海南省的经济支柱产业。我校化工专业按照精细化工方向和石油化工方向设立理论和实验教学内容。实验设备整合按照精细化工模块和石油化工模块进行；二是着眼地方经济特色选取实验内容。海南炼油化工基地是我国自1990年以来唯一整体新建的特大型石化项目，配套有国家战略油储备基地与深水港口，是东南亚原油进口和成品油出口的重要基地；下游产业及其配套产业是精细化工，根据这一产业特色，在具体实验项目选材中，以石油天然气化工和精细化工为主线展开，鼓励学生和指导教师选取与本地石油化工和精细化工相关的实验课题；三是贴近科研方向选编实验内容，教学与科研设备之间形成互补。教学设备的通用性、易操作性、耐用性较好，但专用性和系统性不强；科研设备的专用性强、精度高、操作难度高、台套数少，两者可形成互补。
三、已经取得的效果，经过近三年的摸索和实践，化工综合实验室的开放实验已经取得较好效果
1.学风明显转好。由于在研究生入学、就业面试等方面，参与开放实验的学生表现出明显的优势，所以学生从大二的第二学期就开始主动联系，积极参与开放实验，由于化工综合实验室不能完全满足所有学生的要求，剩余部分学生只能安排在教师研究室，与研究生一起参与教师主持的科研工作。节假日和寒暑假是学生参与开放实验和课外科技创新研究的高峰时段，各个实验室几乎都是灯火通明，都有本科生参与研究工作，这是非常难得和令人感动的学风转变。
2.在国内举办的各类大学生科技创新赛事中频频获奖，全国大学生挑战杯、化工节能减排大赛、和氏璧杯化工科技竞赛、大学生创业大赛中，化工是我校获奖最多的专业，大部分作品是在开放实验室基础上完成的，仅2010年获得的科技创新竞赛奖励达到8项以上。
3.学生的实验技能明显提高。据我们调查，实验技能是研究生入学面试的重要内容，2007年以前，我校化工专业推免生和报考生中，被重点院校和中科院系统面试的淘汰率很高，其中最主要的原因是实验技能缺乏。但近3年来，凡参与开放实验的学生，面试阶段都能熟练回答从实验室安全、基本操作到设计研究思路等方面的问题，没有一个被招生单位淘汰，被中科院系统录取的研究生人数明显增加。
4.学生精神面貌明显改善。学生通过较长时间的实验室锻炼，学生明显变得自信、成熟起来，在考研面试、就业面试中表现得尤为突出。
为培养学风好能力强的学生，为社会输送人才是高校永恒的主题；实现教学、科研资源共享，提高设备利用率是提高教育科技投入效益的主要途径。总之，开放实验室为实现仪器设备在教学、科研中的共享提供了一个有效的手段，更为培养高水平的人才提供了一个很好的平台。这一手段和平台不仅对学生也会对教师的教学、科研工作有所裨益。应用好这一手段和平台则需要教师、管理者及其学生都共献智慧、共担责任，进而共享利益。
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关键词:战略并购;知识资源整合;风险管理
并购作为企业扩张的一种有效方式,已经被越来越多的企业采用。它所表现出的“时间效率优势”改变了企业依靠原始自我积累发展的思路。随着我国经济的不断发展,我国企业的并购已经不再是以追求短期经济利益为目的,而是将优化资源配置作为并购的基点,以企业可持续发展为目标,企业间的战略并购成为并购的主要类型。但是,实践证明,战略并购与传统财务并购相比,其决策更复杂、周期更长、不确定性因素更多,由此,战略并购通常伴随着更大的风险。因而,研究战略并购风险问题,构建有效的战略并购风险管理体系,对实现我国企业战略并购的有效性与安全性,具有重要的理论意义和现实意义。
一、战略并购中知识资源整合的重要性
企业并购先后掀起过五次浪潮,目前正处于20世纪90年代开始兴起的第五次全球并购浪潮中。与前四次并购浪潮相比,此轮并购浪潮的动机发生了根本性改变。为了实现企业发展战略,并购者可以放弃短期利润、局部市场、辅助行业,甚至可以牺牲自己作为收购方的地位而乐意被兼并,选择加盟强者。在此次并购浪潮中,企业以巩固全球经济格局中的领先地位为目标,因此将之称为“战略并购”。
战略并购是以并购双方的核心竞争优势为基础,通过资源的优化配置,在适度范围内强化主营业务,创造出资源整合后的新增价值。企业战略并购后,只有将并购进来的资源与企业原有的资源有效地整合在一起,才能真正地实现协同效应,降低企业成本,提高企业效益,使得企业取得优于同行的竞争优势,从而推动企业成长。彼得·德鲁克在《管理的前沿》中指出:公司收购不仅仅是一种财务活动,只有在整合业务上取得成功,才是一个成功的收购,否则只是在财务上的操纵,这将导致业务和财务上的双重失败。战略并购产生的“并购增值”不是企业并购协议一达成就马上产生的,它是企业在生产要素整合的基础上,进行一体化经营的结果。因此,只有通过整合才能培育和提高企业的竞争能力,获得并购的新增价值。
企业资源可以分为物质资源和知识资源,因此,企业进行并购后的整合,应从物质资源和知识资源及其两者之间入手。虽然并购的价值创造源于对并购双方资源的全面整合,而且,只有企业物质资源与知识资源的结合,才能实现企业的价值创造。但是,在知识经济条件下,相对于物质资源的并购整合,由于知识资源本身的特性,使企业知识资源并购整合的难度更大,同时,由于知识资源才是企业竞争优势的源泉,所以对知识资源的整合就更为重要。而且,从大量并购实践分析,并购失败的主要原因也是由于知识资源的整合不力造成的,因此,并购双方知识资源整合对并购目标的最终实现影响重大。
二、战略并购中的知识资源整合风险
战略并购活动是复杂的微观经济行为,在并购过程中会受到国家产业政策、金融政策、法律制度、企业经营环境、并购双方技术、人员和文化整合等因素的共同影响。由于这些因素大多是不确定的,而且是必然的,会使得企业并购的各种预期与结果发生偏离,从而给企业带来较大的风险。因而,企业战略并购中知识资源整合存在风险。
综合不同学者对知识资源的分类以及本文研究主题,笔者将知识资源划分为人力资源、技术资源、关系资源、结构资源和企业文化。由此,战略并购中知识资源整合风险包括人力资源整合风险、技术资源整合风险、关系资源整合风险、结构资源整合风险和企业文化整合风险等。
1.人力资源整合风险。人力资源整合风险表现为知识资源的流失,尤其是关键雇员依赖,若关键雇员辞职,可能给企业带来损失。大量人员的离开会动摇员工的信心,使员工丧失安全感,从而产生心理契约违背的风险。在并购整合中若新旧员工合作困难,会降低知识团队的凝聚力。此外,由于缺乏了解,需要时间来识别和验证新员工的技术能力,会给知识团队带来不确定性。如果企业并购后对人力资源的重组,导致文化冲突并使人力资源的利用效率下降,就会导致并购整合过程中效率降低。
2.技术资源整合风险。技术资源整合是知识资源整合的关键,能否保持技术优势,获得持续的技术创新能力,是企业持续发展的关键。技术资源整合风险主要表现为两个方面,技术整合的冲突风险和技术溢出风险。前者主要是指整合过程中的冲突,可能会影响整合的进程以及对技术研发制造障碍,影响技术创新能力的培养和技术创新成果的转化与实现;后者是指技术溢出使得竞争对手可以进行模仿,打破技术壁垒,削弱企业的竞争优势。
3.关系资源整合风险。关系资源分为纵向关系资源、横向关系资源和关系网络资源。其中,企业并购的纵向关系资源整合难度更大,更具有现实的意义。尤其当企业横向并购的纵向关系资源涉及到原有的供应商和顾客单元,整合的成功与否关系到并购后企业的命运。对于纵向并购的纵向关系资源整合,并购后对目标公司的纵向关系资源调整幅度和调整难度相对较小。一般来说,纵向关系资源整合风险包括:品牌资源整合风险、分销渠道整合风险和客户关系整合风险。
4.结构资源整合风险。结构资源的存在对组织具有依附性、不可转让性,是组织动态运作过程中各种关系相互作用所形成的企业个性。因此,并购双方结构资源在整合时必然产生相互冲突,由此产生结构资源整合风险,主要包括战略整合风险、业务流程整合风险和组织结构整合风险等
5.企业文化整合风险。企业并购能否成功,一个关键因素就在于企业文化的整合与转换。企业并购的文化整合风险主要体现在两个方面:一是民族文化风险,主要体现在诸如集体主义与个人主义、权力的距离感、对不确定性的承受度等;二是企业文化风险,主要指并购双方存在经营理念、管理模式、绩效考评、薪酬发放、激励机制、企业和员工的沟通、行为方式等差异。
三、战略并购知识资源整合风险管理系统构建
1.知识资源整合风险管理的特征。战略并购中知识资源整合风险管理具有以下的特征:
(1)目标弹性化。知识资源整合风险管理的最终目标是实现并购风险价值最大化。由于知识资源风险的复杂性,知识资源风险的识别和度量难以精确,为方便并购企业进行风险处置,在知识资源风险管理活动中,从风险管理目标的设置到标准的选择都有一定的弹性,具体表现为一个区间。即并购企业可以通过确定能够接受的风险区间,避免由于一味追求最优化导致的繁琐工作量及高额成本。
(2)过程动态化。知识资源整合风险中的各种风险产生的根源及影响各不相同,并购企业应当根据具体的风险类别及其状态,选择恰当的管理策略及时调整,减少风险损失。即在企业知识资源风险管理过程中,管理者要及时接收来自并购环境的信息,不断地进行自我调整,趋利避害,实现预期目标。
(3)效应整体化。知识资源整合风险管理是对由企业并购所引起的各种风险进行识别、评价和处置的整体工程,是各种知识资源风险管理活动的有机统一体。知识资源风险管理的整体效应远大于单一知识资源风险管理的效应之和,具有“非加和性”。并购作为一个具有特定功能、目标和作用的有机整体,需要树立整体风险观。知识资源风险管理具有明确的对象、范围和边界,分析研究一个企业的知识资源风险管理时,应首先辨识知识资源风险管理的对象和范围,把知识资源风险管理本身与其所在的环境区分开来,以方便实际并购过程中的操作。
2.知识资源整合风险管理系统设计。由于知识资源整合风险的复杂性和关联性,本文认为知识资源整合风险管理不同于一般的风险管理,必须有一个系统的框架将知识资源整合风险管理活动形成一个有机的整体,而这样的整体框架离不开整合风险管理目标、整合风险管理机构、整合风险管理程序及组织沟通的有机结合,如图1所示。
(1)战略并购整合风险管理目标。企业并购目标的实现离不开对企业并购风险的有效管理,为此需要制定相应的并购风险管理目标。并购风险管理目标,即并购风险价值最大化是企业并购目标的核心组成部分,具体体现为在实现规模经济、降低交易费用、发挥协同作用、提高市场竞争力和获取财务利润等一个或几个目标的基础上,最大限度地降低企业并购风险。
不能有效控制风险的并购是很难取得成功的,并购风险管理目标的实现在很大程度上决定着企业并购目标能否实现。为此,可按并购进程将并购风险管理目标分解为制定并购战略阶段的目标、选择目标企业阶段的目标、并购谈判阶段的目标和并购整合阶段的目标。
(2)战略并购整合风险管理机构。风险管理小组是并购风险管理中重要的执行力量,在风险管理中处于信息管理的中枢位置,担当重要的沟通角色,发挥领导和协调作用。为形成激励与约束相结合的并购风险控制机制,企业并购风险管理架构可以划分为三个层次。
高层决策机构。指企业董事会或类似机构。其职责包括制定并购风险管理的目标和战略,颁布并购风险管理的标准和程序,批准并购风险管理权限,处置重大突发性风险事件等。
中层管理机构。指专职并购风险管理部门,如并购项目领导小组、风险管理委员会(投资管理委员会)、风险管理部(投资管理部)等。其职责是调查分析拟并购对象,拟定并购风险管理方案,负责并购风险的识别、测评和处置工作,搜集、汇总并分析并购风险管理信息,做好并购风险管理服务工作。
业务操作部门。指人事、财务、供应、营销、生产等职能部门和分厂等具体业务单元。其职责是负责具体业务的整合工作,形成、记录、汇总并上报并购过程中的风险因子,控制具体业务整合过程中的操作风险,提供并购风险管理的基础信息。
(3)组织沟通。组织沟通是指以沟通为手段、以解决冲突为目的所进行的一系列化解矛盾和摩擦的过程。在大多数公司中,并购都会带来严重的生产率下降、士气低落、员工健康受损以及关键人员的大量离职等问题。此外,文化冲突、权力的争夺、管理系统和结构的摩擦等也都会在组织的整合和变革过程中出现。在并购整合管理过程中,通过有效的组织沟通,可以缓解和消除冲突和摩擦,降低整合风险,实现并购价值创造,顺利渡过并购整合阶段。
(4)知识资源整合风险管理程序。知识资源整合风险管理需要有相应的管理程序,如图2所示。
①企业并购信息的获取。知识资源整合风险管理需要搜集相关的信息,主要是指来自企业并购过程的各个阶段和环节,如企业发展战略、企业并购目标、并购企业自身状况、来自目标企业的各种信息、拟并购方案以及并购市场的状况等,这是知识资源整合风险管理的基础性工作。
②知识资源整合风险的识别。风险识别是对面临的尚未显性化的各种潜在风险进行系统分析,目标是识别知识资源整合过程中可能面临的风险因素和风险事件。根据第一步所搜集到的并购信息,运用特定的风险识别技术,开展知识资源整合风险识别活动,搜寻整合风险因子,判断潜在整合风险的性质及其影响,实现知识资源整合风险识别目标。同时,根据所获取的并购信息制定知识资源整合风险管理目标。
③知识资源整合风险的评估。风险评估是指通过科学分析和定量计算的方法来估计和预测某种风险发生的概率和损失程度,同时根据行为主体的风险承受能力和偏好,对各种风险的综合效果进行等级评判。在知识资源整合风险管理中,不仅要对各种风险因素进行识别,更要将这些因素所带来的风险的大小、强弱转化成可以比较的、量化的数值,并通过其相应的风险等级为风险处理方案的选择提供决策依据。因此,可以说,风险评估是把风险数据转化为风险决策信息的过程,是风险识别和风险控制之间的桥梁。
④知识资源整合风险的控制。风险控制是指通过对知识资源整合风险的识别和监测,根据监测结果和风险控制目标,运用合理有效的风险策略来处理各种风险,建立和完善风险管理体系的过程。在知识资源整合风险管理的过程中,这个阶段应该包括五个方面的内容:一是知识资源整合风险的监测和预警,即利用风险综合评判模型和风险评价指标体系,实时监测风险动态并及时预警信息;二是知识资源风险控制目标的确定,即针对不同的风险类型和风险可能产生的损失程度,在综合考虑风险处理成本的前提下,制定相对合理的风险控制目标;三是知识资源风险控制技术或策略的选择,即根据已形成风险的特点,在权衡各种风险技术可能产生后果利弊的基础上,确定最优的风险控制方案;四是知识资源风险控制决策的实施,即采用已确定的风险方案在并购整合的进程中对相应风险进行处理,从而达到既定风险控制目标的过程;五是知识资源风险控制效果的评价,即依据控制目标对已实施的风险控制进行后续的监测和评估,确定已有控制的及时性和有效性,并将这一结果反馈于控制策略的选择和控制实施的管理,从而为下一轮次的风险控制提供决策依据。
本文在分析战略并购中存在的知识资源整合风险基础上,构建了战略并购知识资源整合风险管理系统,如何有效识别和正确评估战略并购知识资源整合风险还有待于进一步深入的研究。
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