【关键词】柔性战略观；企业财务管理；创新研究
在经济全球化、社会信息化的趋势下，企业财务管理工作的重要性也更加凸显，为了能够适应市场发展的需求，实现企业的可持续发展，企业财务管理理念与方法都需要不断完善与创新，而柔性战旅管理思维是近些年来被提出来的，并在实践中获得了很好的效果，是非常值得在我国企业中普及和应用的。
一、柔性财务管理的含义与特征
1、柔性财务管理的含义
柔性财务管理是针对传统财务管理而言的，传统的财务管理强制性过于明显，而柔性的财务管理则是将以人为本作为原则，更加关注人的意志，采用一种更加能够使人接受的方式，实现管理的目标，将组织意识转变为大家自觉行动的一种管理模式。更深一层说，柔性财务管理，从而在不知不觉中在大家的心中建立一种组织意识，柔性管理是一种动态化的管理模式。
2、柔性财务管理的特征
首先，财务管理思想的创新；其次是，在管理战略方面的创新；再次，管理方式的更新；最后是管理制度的更新。柔性财务管理要强调分析环境、适应环境、改造环境、与时俱进、不断创新，为企业经营管理提供科学决策支持。
二、实施柔性财务管理面临的困难1、没有引起领导决策层足够的重视
现阶段，我国一部分的企业中领导对于财务管理的观念依然停留在传统管理方面，在财务管理目标以及考核方面过于重视，从而忽视了职工的感受，没有采用科学的方法对员工能力进行挖掘，因此财务管理的效果也往往不尽人意。另外，企业领导决策层认识不到位、重视程度低的现状没能为柔性财务管理的具体实施创造良好的环境氛围。
2、现行财务管理缺乏客观的评价基础
财务分析评价只根据财务报表数据及财务指标为依据，较少考虑企业的具体情况，缺乏灵活性和客观性。例如，未考虑不同的折旧计提方法及存货计价方法对财务报表的影响，通货膨胀时期虚增企业利润的现象。
3、财务管理结构不合理
大多数企业仍沿用“金字塔”式的组织结构，层次多、关系复杂、行政命令控制盛行，导致信息不能有效传递和及时沟通、财务管理形象差、管理费用比较高，使得柔性财务管理极度受挫。
4、财务管理人员水平不高
企业财务管理人员普遍存在专业技术不扎实、创新意识较薄弱、业务知识更新慢、政策信息了解少的现象，再加上对企业生产经营方面知识了解甚少，综合素质高的人员的匮乏，使财务管理不能站在企业全局的角度上，全面、科学、合理地分析、指导各项经营活动。
三、企业实施柔性财务管理的几点建议
1、以人为本，营造柔性财务管理文化氛围
柔性财务管理的实质就在于人的心智管理，企业文化作为一种无形的控制力量，对思想的控制效果最为持久和深刻。因此，实施柔性财务管理，树立“以人为本、创新求进”的理念，通过开展宣传活动、领导与职工勤沟通、物质奖励与精神鼓励相结合等多种方式，有效引导和激发职工提高财务管理水平的积极性与责任感。
2、突破传统，转变财务管理职能引导决策
目前，企业传统的财务管理职能存在着种种缺陷，为满足柔性管理建设的需求，财务职能转变要从传统的以记账为主的财务职能转向以收集、分析、整合有效信息，用于支持决策，以服务为导向，使公司整体增值为主的新职能，以适应竞争形势和复杂多变的市场环境。
3、创新形式，搭建临时性横向财务管理组织
柔性财务管理要求企业提高对市场需求反应的灵敏度，内部信息高效流动，各部门之间更加协调合作。目前企业纵向的组织结构无法适应柔性财务管理发展的需求，而彻底转变为横向网络结构组织又存在着现实障碍。因此，加强沟通与协作的最好方法是搭建临时的横向财务管理组织（通常被称为“领导小组”），这种临时性的组织横跨各部门，纵向拥有企业最高领导决策权，可以有效发挥协调作用。
4、优化管理控制方法和提高管理人才素质
现代化的企业，其管理控制方法也必须要与时俱进，同时还要与人事政策相结合，两者相互配合，相互作用，进而建立一只到素质的企业管理人才队伍，从根本上对企业的经营方式，理念以及风格进行创新和完善，在企业中建立一个和谐、积极、健康的工作氛围，提升企业文化，加强企业的核心凝聚力。
5、刚柔结合，充分发挥柔性财务管理高效用
刚性财务管理是柔性财务管理的基础，没有财务规章制度约束的企业必然是无序的、混乱的；柔性财务管理是刚性财务管理的补充，它丰富了财务管理的灵活性、创新性，使企业的发展更适应市场的需求；它们有着一致的最终目标，都是为了实现企业的战略目标。因此，财务管理工作既不能“制度至上、一味刚性”，更不能“盲目柔性、失去约束”，而是要刚柔并济，善用柔性发挥财务管理最大效益，进一步提高企业竞争力。
四、结束语
企业管理制度的不断强化，是企业实现可持续发展的关键所在，从我国企业以往的管理工作中能够发现，管理制度存在很多问题，由于管理理念的不科学，管理制度的不完善，从而导致企业经济活动开展不够顺利，同时也导致了企业经济发展的滞后。为了能够更好的完善且企业管理制度，促进企业的可持续发展，开展柔性战略管理，引入新的管理理念和管理方式是非常必要的。
参考文献：
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[2]汤谷良，林长泉、打造VBM框架下的价值型财务管理模式[J]、会计研究，2013（12）
20世纪80年代以来,全球经济环境带给企业的深刻变化是:复杂、动态与不确定性。我国企业不仅受到经济体制转轨与经济结构转型的双重约束,还受到以信息技术为核心的知识经济浪潮的冲击,这些都使企业所面临的环境不确定性更为凸显,同时也导致了价值转移与范式转变,由此带来了产业升级、战略变革与创新等问题。战略作为协调企业与环境之间关系的有机系统,在企业环境发生变化时必然会提出转换或变革要求,以保持企业的可持续发展。而财务战略是企业战略在财务管理领域的延伸,是实现企业战略的资金支撑和关键后盾。因此,如何根据变化了的环境调整财务战略,保持其与企业战略的动态一致,是企业财务管理首先要解决的问题。
一、企业柔性战略观的提出
随着企业外部环境的不断变化,不少学者开始关注环境、战略与组织之间的关系问题。学者阿尔里奇(1979)、钱得勒(1962)、安得鲁斯(1972)和查尔德(1972)等人认为,环境是真实的,组织与环境是相互分离的,所有构成战略态势的环境要素都独立于观察者。战略制定者必须通过扫描客观存在的环境以发现机会和威胁,并找到与这一环境事实相匹配的最佳战略方案,理性的分析过程是寻求特定环境态势下最佳战略方案的关键。为了应对动态变化的外部环境,企业需要谋求战略变革和创新,原先用于制造业的柔性思想逐渐被应用到了企业管理中。柔性(Flexibility)是指能够对变革或新情况做出反应或适应的质量。安索夫首先(Ansoff,1965)将柔性思想用于企业战略管理,提出了柔性战略观点,认为企业柔性包括内部柔性和外部柔性。其中内部柔性(internal flexibility)是指组织快速适应环境要求的能力;外部柔性(external flexibility)则是指组织能动地影响环境的能力,它通过保护性(防御性)策略或开拓性(进取性)策略来减少组织的脆弱性。刘益、李垣等(2005)认为,柔性战略不仅仅是一种适应性战略,它更强调创造或利用变化。或者说,它是一种破坏旧的竞争优势并通过变化创造新的竞争优势的战略。阿克和马什卡雷尼亚什(Aaker&Mascarenhas,1984)提出了实现柔性战略的方法(如多元化、投资于未经充分利用的资产以及减少专用性承诺等)。桑切斯(Sanchez,1995)则结合资源理论和能力理论,认为柔性战略的成功实施依赖于两方面,即企业可用资源的固有柔性(如备选资源的使用范围、资源的转换成本与转换时间)以及企业运用现有资源解决实际问题的能力。综合各位学者的观点,笔者认为,柔性战略观是指企业在面对不断变化的竞争环境时,为了实现战略目标,通过运用、整合或创造内外部资源,对环境变化做出的能动性反应。理解柔性战略观必须注意以下几个方面:
(一)柔性战略关注环境的变化强调利用变化形成新的竞争优势,而不是仅仅适应环境变化。
(二)柔性战略强调的柔性是建立在稳定性基础上的韦克(Weick,1982)指出,绝对的柔性使组织不可能保持一致性和持续性的感觉,容易导致决策混乱。范汉姆(Van Ham等,1987)强调,对于保持一致性和组织的控制能力而言,稳定性是柔性的必要组成部分。因此,笔者在强调运用柔性战略的同时,并不是要否定传统战略的刚性和计划性,它是刚性基础上的发展。
(三)柔性资源与能力是实现柔性战略的根本保证随着外部环境的改变,企业必须有能力发现新资源并整合、配置它所拥有的各种资源以使资源发挥出更大的价值。
(四)柔性战略依赖于企业的柔性系统企业柔性系统包括柔性的管理思想、柔性的组织和管理控制以及柔性的生产系统等,以确保战略目标的实现。
二、柔性战略观下企业财务战略思想的转变——从刚性财务转向柔性财务
财务战略是企业战略管理思想在财务管理领域的延伸和发展。传统财务战略是建立在刚性战略思想的基础上的,认为企业在理财活动中必须严格遵循法律、法规和制度,以保持企业理财系统的有序性和稳定性(邓明然,2005)。然而,外部环境的变化不仅使企业战略观发生了变化,也对传统的、相对静态单一的刚性财务战略思想提出了挑战:一方面,外部环境中持续发生的、不可预测的变化要求公司财务战略能作出快速的根本性调整;另一方面,企业财务战略具有长期性、稳定性特征,需要较长的动态反应时间,而且存在着很大的因果模糊性。为解决财务战略的长期稳定性与环境变化的持续不可预测性之间的矛盾,需要实现由传统的静态思维方式向动态思维方式的转化,从传统的以计划预算为主的刚性财务向刚性基础上的柔性财务转化。许多财务学者对此进行了研究,如,王化成(1992)提出了在财务管理中必须遵循弹性原则,进行了如何保持合理弹性的研究。邓明然(2005)将柔性战略观点运用到企业财务管理中,认为以适应性为主要特征的柔性同以稳定性为主要特征的刚性同时存在于企业理财系统中,理财系统的柔性是保持理财系统动态稳定性的条件。赵华等(赵华等,2006;余海宗、何浩,2003)借助企业柔性战略思维来解决财务战略问题,正式提出了柔性财务战略观。
上述研究都从不同侧面运用了柔性思想去研究财务,解决了柔性财务战略的一些基本理论问题,但却未能很好地确定财务战略的研究范围并建立相应的研究体系。与传统财务战略体系一样,柔性财务战略体系也包括理财环境分析、财务战略制定和战略目标分解、财务战略实施与控制、战略实施绩效评估四个方面,但其战略思想已经有了很大的转变。具体表现在:
(一)对待环境的态度转变传统财务管理强调环境的重要性,主要是从环境的适应性角度强调根据变化调整战略;而柔性背景下的财务战略更关注战略的能动性,强调根据不同的环境设计财务战略,运用企业资源和能力持续性的适应并利用环境。
(二)柔性财务战略强调战略的灵活性在传统财务战略中,战略计划是实现战略的重要环节,战略的制定和实施主要通过不同层次的计划来实现;而柔性战略下的财务战略要根据内外部环境的变化,通过实行弹性预算,推行滚动计划法和实行分权式管理等手段,随时整合资源和提升能力,通过动态的博弈来实现战略。
(三)柔性战略观更注重价值链创新和价值管理,强调企业在整合利用企业内外部资源和能力的基础上,在更大范围内实现企业的价值增值。
三、柔性财务战略的构成要素及其整合
(一)柔性财务战略及其构成要素
柔性战略观不仅改变了企业的财务战略思想,也要求对财务战略的构成要素进行调整或变革。刘益、李垣(2005)认为,为适应动态变化的环境需要,企业战略的范围必须包括竞争的各类因素,柔性战略应该包括组织柔性、资源柔性、能力柔性、生产柔性和文化柔性等五个方面。作为战略思想的具体财务体现,财务战略应保持与企业战略的动态一致性。笔者根据上述柔性战略内涵的界定标准,认为柔性财务战略的构成要素包括财务组织柔性、财务能力柔性、财务资源柔性以及财务活动柔性四个方面:
1、财务组织柔性财务组织柔性包括组织结构柔性和组织管理柔性。在柔性财务战略中,财务组织机制不仅要满足企业战略目标的要求,还要适应环境变化,以促使企业员工不断提高素质,增强企业的财务运作能力。因此,组织结构决不可能静止不变,有效的财务组织柔性来源于组织内部的要求、组织结构的弹性、组织成员对变化的适应性与组织外部的竞争状况、组织价值观和经营理念、组织氛围和群体和谐等方面。组织管理柔性是指财务组织对财务人员的管理及部门间沟通以适应变化或超前行动的管理制度、程序及方式方法所具有的灵活性。财务战略柔性的程度及其有效性集中体现在组织结构转换的高效益、高效率及组织创造性的提高上。
2、财务资源柔性财务资源柔性是指企业原有财务资源的转化能力,某种财务资源的用途越宽泛,且其转化成另一种资源的难度较小、时间较短时,该财务资源的柔性就越大。如,企业内部保持较低比例的固定资产特别是专用性资产投资,通过提高企业资产的变化能力和周转速度从而提高财务资源的柔性水平。再比如,在集群内部,通过企业与集群企业的合作关系,使用转包或接受订单等方式,借助集群的生产能力虚拟出企业的生产能力,通过资源柔性提高企业的收益水平。因此,财务资源柔性是财务战略成功实施的物质基础。
3、财务能力柔性财务能力柔性是指在变化环境下企业整合旧资源、发现新资源并有效组织财务资源应对突发事件的能力。邓明然(2005)认为,柔性财务能力从低级到高级划分为:缓冲能力、适应能力和创新能力。缓冲能力是企业理财系统具有的吸收或减少环境变化对系统影响的能力;适应能力是企业理财系统具有的随环境变化而快速适应变化的能力;创新能力是企业理财系统具有的积极影响企业内外部环境的能力。作为财务资源的人是保证财务能力柔性的主体,财务能力柔性则体现了企业财务战略实施中的控制能力,是财务战略成功实施的管理能力保证。
4、财务活动柔性财务活动柔性是柔性财务战略得以实施并获取成功的依托,因为企业的财务战略柔性都是柔性组织运用柔性资源和能力,通过财务活动表现出来的。财务活动柔性一般包括柔性筹资系统、柔性投资系统和柔性的营运资金管理系统以及柔性分配系统。企业只有能筹集到企业发展所需要的资金,并合理地投放配置和使用资金以获取最高的投资回报,才能实现价值最大化目标。
在柔性财务战略的四大组成部分中,财务组织柔性、资源柔性和能力柔性是基础,财务活动柔性是整合前三种柔性基础上的一种具体表现形式。柔性财务战略实际上是企业柔性战略在财务管理中的延伸,它以企业战略和财务环境分析为起点,通过财务活动的组织,利用并整合企业的财务资源、财务能力和财务组织应对环境变化,实现企业价值最大化目标。与企业战略相比,柔性财务战略更多体现的是对外部环境变化的适应和利用,而不是改变或制造环境。
(二)柔性财务战略各要素间的整合
关键词：战略性；财务管理；竞争优势
中图分类号：f275、3 文献标识码：a 文章编号：1006-8937（2012）20-0047-02
伴随着经济全球化的发展，企业面临的经营环境日趋复杂，企业之间的竞争也日益激烈。仍然把利润最大化、股东财富最大化和企业价值最大化作为企业持续发展目标的传统财务管理已经不能满足现代企业发展的要求。因为如果单纯的以股东财富最大化作为企业的财务管理目标，在实现这一目标的过程中很有可能会牺牲企业内部其他成员的利益作为代价，这样会影响企业长期的稳定发展；如果过分的把企业价值最大化作为发展目标，长期以往很容易造成市场垄断，把企业置身于孤军奋战的境地。所以，现代企业的财务管理目标不仅要重视自身利益，企业若想实现可持续发展，获得长期的利益，就必须同时考虑符合顾客、员工等的利益要求。这种财务管理目标的观念转变，把财务管理和企业战略两者有效结合在一起，最终使得企业战略财务管理应运而生，财务管理战略将从宏观和整体上把握企业的财务目标和方向，在总体战略上对企业的财务进行长远的发展规划及管理，全面地、系统地挖掘企业财务管理和各利益关系方存在的关联性，最终从战略的角度来实现企业的财务管理目标。
1 战略财务管理的概念
战略财务管理是指企业财务决策者从长远的角度来考虑，并根据企业自身条件、发展战略要求和资金运动规律，在结合内部条件和外部整体环境的变化趋势的基础上，以企业价值管理为中心，对未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略做出的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划，同时依靠企业内部力量来实施财务战略，从而保证企业和各利益关系方的价值最大化，最终实现企业的战略财务管理目标。
战略财务管理产生于外部环境发生巨大变化的背景条件下，结合内部环境的特征，从战略管理的思想中提取精华，从战略的角度来指导企业财务活动和决策行为。同时，管理者在充分考虑企业整体战略目标之后，在企业所面临的内、外部环境的基础之上，依据企业的发展状况、人员能力、资金充足量等一系列因素来制定企业未来财务管理发展的战略财务管理目标。最后，根据战略财务管理所制定的进程，依靠企业人员及资金等内部实力逐步实施战略财务管理目标，并在实施过程中控制财务活动和评价战略财务管理的实施情况。
2 战略财务管理与传统财务管理相比特点分析
①战略财务管理跨越多个会计期间，从长远的角度看待企业利益。传统财务管理往往着眼于单一会计期间，过多重视企业日常的财务管理活动，没有把握会计期间的相互联系。而战略财务管理超越了有限的会计期间的界限，从整体的战略角度来把握企业的未来发展方向，并且紧密围绕战略财务管理的方式进行财务工作，既注重现有的财务活动，也关注在战略实施过程中的各种未来可能的活动，实现了从微观到宏观层面来追求企业财务管理目标的转变，不仅着眼于管理者提供的财务信息，而且着眼于企业外界的竞争状况、产品市场需求量和企业产品市场占有率等非财务信息的相关情况。因此，战略财务管理要求企业决策者树立战略意识，结合多个会计期间的财务活动情况，立足于全球化的经营范围和激烈的市场竞争环境，从战略角度来考虑企业的财务活动，最终获取企业的整体利益及长远效益。
②战略财务管理必须适应外部环境变化，实现向外向型管理方式的转变。传统财务管理通常局限在企业内部财务管理活动，缺乏外部市场意识，导致企业环境变化的适应性能力较差，无法积极应对复杂多变的信息时代的挑战。战略财务管理则更加注重企业外部环境的变化，寻求在复杂多变的外部环境中，找到企业经营目标、内部运营条件和外部环境三者之间的平衡点，不断了解和掌握市场的整体发展趋势、动态及竞争对手所作出的反应。由此，战略财务管理实现了由分析企业绝对优势的内向型管理方式向强调企
业比较优势的外向型信息系统管理方式的转变，保持企业的发展与环境变化的一致性。同时，战略性财务管理的外向型特征为高层管理者提供更为广泛、准确、深层次相关信息，把管理者的视野拓宽至企业外部环境的变化，使之站在战略性的高度，改善自身企业面临的经济环境，及时发掘市场发展机遇，抵御经营风险，做出有利于企业长期发展的决策，从而使得企业在激烈的市场中获得相对竞争优势。
③关注财务活动的普遍联系，对企业财务部门的活动进行有效整合。传统的财务管理仅限于记录和分析财务信息，编制财务报表等一系列常规操作，然而，战略财务管理则更加注重统筹全局，着重加强涉及财务活动相关部门的联系，通过对企业内部的各个职能部门进行的活动和获得的信息进行有效的整合，加强部门之间的合作，增强各部门员工的团队意识，达到企业协同效应。同时，通过对相关信息的高效整合，规范了企业运营的工作流程，在一定程度上节约了企业的人力、财力和物力的成本，从企业内部的管理意义上提高了企业的战略财务管理的效率。
3 战略财务管理实施过程
战略财务管理是一个过程，由于战略财务管理涉及更加长远的企业发展方向和利益，管理者需要更加谨慎的制定战略财务管理的实施过程。在通常的财务管理选择、实施财务管理过程和评价最终财务管理成果的基础上，还需要运用一定的技巧，站在战略性的角度上考虑财务管理的实施过程，并把战略性财务管理付诸于行动。具体而言，有以下几个步骤：
①充分考虑企业内部和外部因素，制定适合企业所处环境的战略财务管理规划。由于企业现在面临的是个开放性的市场，只有通过对企业内、外部两方面因素的全面分析才能够有效减少和控制系统性风险和非系统性风险的发生，所以企业的战略财务管理不仅要继承传统的财务管理中结合内部环境的部分，而且也要考虑到外部复杂多变的市场环境，例如企业所处的国家宏观经济政策、企业潜在的发展机遇、企业可能面临的风险、企业现阶段与同行相比所具有的优势和劣势等一系列问题进行研究。
在结合考虑企业的内、外部环境因素的基础上，制定企业科学的财务管理战略性规划，包括筹资战略、投资战略、分配战略、成本管理战略、并购战略及国际经营战略等，最终制定出能够使得企业长期取得竞争优势的战略财务管理目标及方法。
除此之外，为了减少企业面临的系统性风险和非系统性风险的影响，保证战略财务管理规划的有效实施，仍然需要注意以下几个方面的问题：
其一，需制定除战略财务管理规划之外的财务应急措施，以备在企业资金出现周转不灵、企业出现重大变故等紧急情况时，企业能在财务方面迅速做出有效的应对行动，防止企业因财务管理方面准备不足而使得情况恶化，使企业安全渡过企业危险期。其二，完善现有财务部门组织结构的同时，明确各部门内部、领导的职责范围和权力限度，各自对自己负责的范围进行管理，对自己的任务完成情况负责，避免个部门职责混淆不清、管理者出现越权管理的问题发生。其三，聘请具有战略性眼光的管理者和雇用财务方面经验丰富的优秀人才，对其人员进行定期培训和考察，实行适当的奖励和惩罚措施提高员工的积极性。向员工明确传达企业财务管理的宏观性目标及微观的进程，使得上至管理者下到每位员工都能明白企业的战略导向，对于管理者而言，可以对企业的战略财务规划的实施进行有效的监控和管理；对于企业员工而言，可以加强对企业的忠诚度和贡献程度。
②整合企业各类资源，有效率地实施战略财务管理规划。为了确保战略财务管理规划的实施的有效性，企业管理者首先需要对企业现有的财务资源与人力、知识资源等进行整合，提高企业各类资源的利用效率。结合企业各类资源的整合工作，组织机构的财务部门在充分了解和认识企业现有的资金能力之后，在协调好各个利益关系方的财务战略的基础之上，制定出战略财务管理的实施计划和做出日程安排，完成制定财务政策、编制财务预算、调整组织结构等一系列工作，促进战略财务管理规划的有效实施。
③调整和控制战略财务管理实施情况，评价战略实施结果。由于内、外部各个因素始终处于不断变化的市场环境中，为了顺利实现企业财务管理的目标，在实施战略财务管理的过程中，需要按照预定的阶段性标准，对财务活动采取系统性的检查、调整和控制，使得实际的
工作运行与战略财务进程保持一致。具体而言，需要从宏观上对实施信息不断地进行反馈，及时发现企业战略财务中存在的问题和不足。同时，从微观角度上对实施过程进行控制及调整财务活动，避免潜在不利因素影响战略财务管理目标的实现。
{4}评估员工在完成战略性财务管理目标的过程中，其行为是否符合工作规范，能否通过规范流程来提高员工的工作效率。更重要的是，根据战略财务管理的目标来对战略实施结果进行分析和评价，总结出在实施战略财务管理的过程中出现的困难及改善方法，指出尚未解决的问题及急需完善之处，避免在下一战略财务管理中重蹈覆辙，促进企业顺利地实现下一经营阶段的战略性目标。
总之，战略财务管理是当今财务管理新的发展趋势，而财务管理又是企业管理中不可或缺的部分。从而得知，战略财务管理对于现代企业管理具有举足轻重的作用。企业若想保持可持续发展，必须用企业整体发展眼光看待财务方面发生的问题，考虑企业内部与外部环境的变化，结合相关利益者的要求，达到企业的战略性财务管理目标，在市场中获得企业的竞争优势。
参考文献：
[1] 高景丽,程宏伟,罗利勇、财务管理发展的新趋势——战略财务管理[j]、经济师,2001,(6)、
摘要 : 在全球经济一体化的背景下，如何利用财务管理战略提升企业核心竞争力和管理层次，确保企业战略管理顺利进行，企业转型过程中财务战略管理已经成为企业迫切需要探讨的问题，本文通过分析企业转型过程中财务管理战略的主要内容，提出转型企业财务管理战略的重要意义以及现阶段主要存在的问题，并对企业转型过程中财务战略管理进行了深入探讨，对企业战略实施管理具有重要参考意义。
关键词:企业转型财务管理财务战略管理融资
一、企业转型过程中财务战略管理的主要内容
企业实施财务管理战略是提高支出的经济效益、社会效益的最根本途径，财务管理战略是企业发展战略中的重要组成部分。企业财务战略管理是实现企业战略管理目标和提升企业核心竞争力的关键，通过财务分析，确定企业财务控制、财务计划，是企业资本管理和资金筹集、耗费、收入、分配、使用的谋划过程。
财务战略管理是指在企业转型战略规划指引下，以维持企业长期盈利能力为最终目标，，严格控制企业财务风险，促使企业资金均衡分配活性流转为目的的战略性管理方式和决策活动，根据财务管理理论选择最恰当有效的融资方式、投资策略和利润分配方式。主要包括财务融资战略、财务投资战略、利润分配战略和财务风险控制战略四大部分。
（一）财务融资战略
财务融资战略主要是指规划企业在未来一段时间内的融资渠道、融资规模、融资方案、融资时间等一系列战略规划，能够优化企业资本结构。[1]为企业战略转型提供强有力的资金支持，保障企业从制定转型战略规划和顺利执行。
（二）财务投资战略
财务投资战略是企业转型过程中最关键的环节，是指企业在评估内外环境影响的情况下，结合企业转型战略制定的投资规划和部署,确定投资规模、投资结构，合理使用流动资金，规划资金长短期使用计划，发挥财务战略中资金效益，是企业转型战略实施的核心部分。
（三）利润分配战略
转型企业的利润分配战略是指以转型战略眼光建立资本所得利润的管理与分配体系，以及改善员工待遇与福利政策。满足在转型过程中股本权益和提升企业核心竞争力，尤其是股份制企业, 更需要保证企业和股东的长远利益，才能够保证企业转型战略目标的顺利实现。企业转型过程中处理好长期与短期利益、集体与个人利益关系，制定适合企业发展的分配政策，对塑造企业形象，促进企业战略转型起着重要作用。
（四）财务风险控制战略
企业转型过程中财务风险控制战略是指通过完善财务预算体系、健全财务管理制度、全程监控财务风险等措施对企业转型战略实施过程中融资风险、投资风险、合同风险及资金运营风险等财务风险控制到最低程度。转型与风险总是并存，财务风险控制战略不能消灭企业转型战略风险，但能够将风险控制到最低程度，对企业实施战略转型起到重要作用，从根本上降低了转型风险。
二、企业转型过程中财务战略管理重要意义及主要问题分析
企业不仅需要常规的财务信息，更需要掌握市场占有率、产品质量、销售和服务网络等非财务信息，这些非财务信息有助于实现企业转型战略发展目标。[2]当前中国企业管理中，尤其是在企业转型过程中，财务管理方面还存在着一定的问题，只有切实解决好存在的问题，才能顺利实现企业转型目标。
（一）企业转型过程中财务战略管理的意义
企业财务战略管理是全局性的策划、管理过程，是保证企业资本有效均衡流动和提高资本运营效率和效益的根本途径；财务战略管理能够为企业转型战略制定、实施提高科学的经济数据，使企业转型决策符合市场发展趋势；财务战略管理能够完善企业内部制度，健全企业财务管理体系，提高企业核心竞争力。
（二）转型企业不确定性因素多，财务风险程度高
企业制定转型战略目标具有一定的超前性，目标的确立和方案的实施都是基于制定时的外部环境，但不确定性因素较多，随着方案的实施，内外部环境都在不断变化，相应的转型战略也会受到众多挑战，同时给企业的财务管理也带来了众多风险。由于财务战略管理占企业战略管理核心地位，受转型战略实施过程中诸多不确定性因素影响，相应的财务资金风险、技术风险、合同风险以及经营风险等财务管理风险程度也越来越高。
（三）财务预算体系不合理，与企业转型战略不吻合
财务预算是是财务战略管理的重要内容，是决定企业财务管理和企业转型战略实施的根本条件，国内大多数企业本身财务预算体系就不够完善。部分企业财务预算体系具有严重的局限性、滞后性，预算的刚性和柔性把握不恰当，通常以固定期限编制的财务预算为主,这难以同经营工作中不断出现的实际情况相适应，就会导致财务预算的任意调整，会导致财务预算的约束效力；还有部分企业财务预算的管理制度不健全，财务预算观念不明晰等不合理现象。在企业面临转型机遇时，往往会因为财务预算问题导致财务成为转型的阻碍因素，健全财务管理制度，完善财务预算体系，使企业财务预算既能够适应不断出现的实际情况，又不至于被任意调整对转型企业战略目标实施具有重要意义。
三、转型企业财务管理战略探究
转型企业在诸多因素影响下，风险程度较正常运营的企业较高，所以风险控制是企业转型战略实施的首要关注问题，企业财务管理战略必须符合企业总体管理战略，必须符合企业在一定时期内的转型需要，同时财务管理战略必须严格控制风险，完善财务预算体系，规范转型过程，综合选择企业转型时合适的战略。
（一）健全财务风险控制体系，降低企业转型风险
与正常运营企业相比较，转型企业面临众多不确定性因素，财务风险程度较高，所以必须健全财务风险控制体系，把企业转型战略实施过程中的风险降到最低。首先，必须完善企业财务信息报告制度，并在企业内部建立一套严格的高质量、高效率的信息传递系统，企业财务部门能够准确高效的了解到现行的财务信息，才能准确的制定财务战略；其次，在融资时必须严格制定相应的还款计划，保证在转型战略实施过程中企业有足够的偿债能力且资金不会出现紧张状况；再次，对企业投资项目必须严格审核，项目必须符合企业总体转型战略，并且具有良好的盈利能力和发展前景。同时可以利用技术改造等方法盘活存量资产，尤其是非经营性资产。在转型期间企业经营时必须做好合同管理、应收账款管理，从源头上控制财务风险和规范经营活动。
（二）完善财务预算控制体系，规范企业转型过程
转型企业应该在财务分析的基础上，综合财务风险和企业转型战略，编制各种合理的财务预算。财务预算的编制需要在对转型前企业销售收入、成本支出、现金流量等进行合理的分析，制定预算损益表，然后编制财务预算，同时还需要将财务预算细化，明确到各个部门甚至个人，明确权利分配和责任分工。以刚为主，刚柔结合，考虑到转型企业的内外部条件的不断变化，在把握财务预算“刚性”原则上，可以根据实际情况局部调整，发挥财务预算体系的柔性特点。
（三）制定合理的财务战略，促进企业顺利转型
扩张型财务管理战略：是以快速扩大企业资产规模为目的的财务战略，部分转型企业是在抓住外部环境中有利市场机遇或者内部变化有利于企业转型发展做出的重要决策，通过项目投资使企业盈利能力大幅度提高，此时就必须使用扩张型财务管理战略，相应的会出现大量的融资和负债融资。[3]
稳健型财务管理战略：部分企业在外部环境变化不大的情况下，以财务指标稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的，以内部调整或者缓慢转型的一种财务战略，通过内部稳步调整而导致外部缓慢转型，优化资源配置，提高资源利用率，最后达到财务绩效稳定增长。
紧缩型财务管理战略：部分转型企业在面对严重恶化的外部经济、社会环境或者内部危机情况下，不得不实现转型而达到与内外部环境相适应的转型，其最终目的是在新形势下求得生存。
企业转型战略的实施应根据企业不同的转型战略目标而制定相应的财务管理战略，在资金和外部环境允许的情况下，制定扩张型转型战略，就必须使用扩张型财务管理战略。内外部环境变化不大的转型企业使用稳健型财务管理战略，稳健的以内部资源优化促进企业缓慢转型，而在恶劣的内外环境情况下必须使用紧缩型财务管理战略。总之，根据企业转型目标而制定和实施相应的财务管理战略，才能够保证企业顺利转型，否则财务管理将成为企业转型的重要阻碍因素。
四、结论
大多数非常重视企业战略管理和财务战略，而转型过程中企业往往忽视了财务战略管理，而财务战略管理却是企业转型成功与否的核心环节，本文通过分析财务战略管理的内容、意义，并对当前转型企业财务战略管理存在的普遍问题进行了深入分析，最后对转型企业的财务管理战略进行了探讨，在实施融资、投资、利润分配等战略存在问题的基础上，提出健全风险控制体系、预算控制体系和根据转型战略实际情况选择合适的财务管理战略，对转型企业财务管理有着重要的参考意义。
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关键词：组织战略；财务管理；功能性；绩效管理
在当代的企业管理过程中，企业的财务管理和绩效管理是两个核心部门。从系统论的相关方面来看，企业内部的不同管理职能及要素都具备了相关的联系。可是，就目前我国企业来讲，由于财务管理和绩效管理是两个平行的存在，所以对于财务管理功能的强化方面比较不利，对于提高绩效管理效率也比较不利。文章针对这一现状进行研究。
一、财务管理与绩效管理的关联
财务管理属于组织企业财务活动、解决财务关系的一种经济管理方式，是企业为达成优秀经济效益所采取的科学预测、决定、规划、掌控、协调、核算、研究及考核的一系列内容的统称，部门工作的重心是组织财务。绩效管理是针对组织财务及员工的行为和结果采取管理的一种方式，可以将每个员工的潜力完全发挥出来，并且将其绩效加以提升，通过员工个人目标与企业战略相结合的方式来提升组织绩效。可是，不论是组织财务还是组织绩效，都是围绕组织战略及组织目标的实现进行展开的。从宏观来讲，二者的统一在于组织的战略目标；从微观来讲，二者在各自具体的职能活动中具有各自的分工，但由于共同的组织目标，二者在相应的活动中具有相互支持、相互配合的需求。在具体的实施过程中，财务管理与绩效管理的关联从本质上来讲，绩效管理属于一种具有战略性的管理工具，它的所有活动都以组织战略目标为中心进行展开；财务管理则通过组织战略目标得以实现，从战略目标的制订到战略的进行都需要财务管理融入其中。
二、财务管理在绩效管理中的功能性
企业的绩效管理是由绩效规划、管理、审核及绩效反馈等工作内容组成的。在企业的管理过程中，绩效管理注重以企业的组织目标为主，以员工目标为辅，以二者相互统一的方式进行管理，不管哪个环节出现差错，都需要企业的管理人员及所有员工共同努力改进。但是，企业的财务管理由于在有些情况下可以直接表现出企业部门和员工的工作能力，企业财务管理必须在企业绩效管理的同时，加强功能性的提升，这样才可以将企业的管理提升上去，将企业的工作效率提升上去。
1、在绩效规划阶段的功能
在进行企业绩效管理规划时，体现出了绩效目标的认定和绩效标准的制定。在进行目标认定时，一切部门和员工的目标都要以企业的组织目标为主线，而企业的目标核心点应当放在财务目标方面。在进行企业绩效标准和管理目标的设定时，管理人员要针对企业所有人员的具体需求进行目标分析，分析出部门目标及个人目标。企业进行绩效管理时应通过相应的绩效给予评判，对于是否达成了企业的绩效目标采取相应的奖惩，针对没有达到企业组织目标的，必须进行适当的惩罚。只有通过这样赏罚分明的做法，才能真正将员工的积极性激发出来，才会让员工的工作效率有所提升，才可以让员工和企业获得真正的进步。
2、在绩效进行阶段的功能
绩效进行阶段恰恰体现出绩效管理的成功，重点应根据管理人员及员工的绩效进展状况，给予适当的指引和辅导，使绩效的成效通过企业财务的资料及支出情况展现出相关人员的工作情况，这样才可以真正将企业员工的工作效率提升上去。企业在进行绩效审核过程中，要以财务管理部门作为审核的核心，相关的财务管理人员的审核可以通过量化的标准体现出部门员工的财务工作状态。企业的人力资源管理部门要以员工实际的绩效作为审核的成绩并给予奖励或处罚。
3、在绩效改进中的功能
当前的企业绩效管理以绩效改进作为最终环节。所有部门和员工的绩效改进通常是通过绩效来完成的，这使得改进具有可靠的可操作性。企业绩效在审核过程中体现了绩效在管理方面的改进，对于难执行、模糊不清、同企业经济效益的规章制度不相符的均需要改进，这样才可以让企业在绩效管理方面获得更好的成效，也可以将企业的经济提升到更高的层次。企业的财务管理在进行绩效审核改进时，不但要运用成本收益进行分析，还要通过财务管理促进企业绩效管理的执行，针对完成企业规定目标的企业员工给予适当的鼓励。在绩效管理体系当中，一切功能性活动都要将财务管理活动融入其中，要将企业的目标及战略作为中心，将企业的绩效管理举措提升到更高的阶段，从而进一步提升企业的工作效率及管理效益。
三、绩效管理中财务管理程序设计的研究
怎样以更好的状态在企业组织战略中的绩效管理上使用财务管理，可以通过以下方式进行设计。
要明确企业组织及部门的绩效目标，通过组织会议等方式对目标进行分析。在这个过程中，企业财务部门要积极参与到企业绩效的目标中。通过合理的方式运用财务预算的作用来实现绩效目标认定的科学化。进入绩效的监控阶段以后，就要通过成本支出将财务部门在控制和监督上的作用发挥出来。当绩效管理进入第三个阶段时，即绩效审核阶段，财务部门的主要任务就是对数据进行审核并对质量提供证明。通过分析考察，需要针对考核结果的准确性进行分析和检验，而且要为下一步的绩效反馈准备需要的材料。在最终阶段，即绩效改进阶段，财务部门要对改进计划在财务科学性和可行性的检验方面起到监督作用。
企业绩效管理是许多企业都会运用的管理形式，为了以更加合理的方式进行资源分配，可以通过合理的规划资源进行绩效管理，以此来提升企业经济的效益。可是，由于财务管理是一个企业管理的根本，是企业与资源连接的纽带，所以怎样将财务管理当中的绩效管理功能发挥出来显得尤为重要。并且，由于绩效管理以及企业的组织战略管理都具备了非常密切的联系，所以在企业的战略目标基础上应当以更加积极的状态将财务管理与绩效管理进行结合。
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[论文摘要]本文界定基于理财柔性财务战略风险管理内涵，构建基于理财柔性的财务战略风险管理动态一体化模式，进一步分析其实施机制：财务战略预算管理和期权管理。
一、引言
随着财务实践和理财环境的不确定性剧增、日益复杂，财务战略风险管理越来越成为财务战略管理的重要组成部分。而柔性是为处理不确定性而设置的、提高系统以变应变的能力。因此，从财务柔性的角度管理财务战略风险管理显得尤为重要。
对于相关概念，许多学者进行了研究。邓明然教授认为：“企业的理财柔性是快速而经济地处理理财活动中环境变化或由环境变化引起的时时、处处不确定性的能力。这种能力由缓冲能力、适应能力和创新能力组成”。赵华教授进行进一步研究，认为理财柔性还包括财务系统的协调能力。赵华教授认为：“财务战略风险管理是一个基于平衡计分卡的战略风险测度机制，通过适应变化、利用变化和创造变化处理动态环境和不确定性，以提高动态竞争能力，并最终实现企业价值最大化的思维模式、决策制定和控制活动。”
二、基于理财柔性财务战略风险管理内涵界定
综合国内外相关文献和理财柔性、财务战略风险管理特征，笔者认为，基于理财柔性的财务战略风险管理是指：在对财务环境不确定性系统分析的前提下，以理财柔性为导向，以财务战略预算柔性和期权柔性为路径，通过利用变化、创造变化处理动态环境和不确定性，减少财务战略预期和实际的差异，提高企业动态竞争力，最终实现企业可持续价值创造能力最大化的一种动态思维模式、决策和控制活动。
这一概念体现以下特征：
1、理财柔性指导性
本文的财务战略风险管理最基本的特征是理财系统的柔性基础。财务战略风险管理的柔性基础是指，强调通过提高财务系统的柔性能力，包括缓冲能力、适应能力、创新能力和协调能力，进行财务战略风险动态管理。一方面通过提高和整合财务组织柔性、财务能力柔性、财务资源柔性及财务活动柔性，主动利用变化、制造变化和创造变化，处理动态环境和不确定性。另一方面，强调权变意识、学习创新意识，激发财务系统人员乃至全员的主动性，使财务战略风险管理成为全员自觉自愿的行动。
2、状态依存性
基于理财柔性财务战略风险管理强调与财务战略环境保持动态一致性，尤其是关注企业财务系统内外资源、能力和环境的耦合，动态保持财务战略风险管理过程与财务战略环境的协同性。当环境轻微变动时，财务战略按既定战略行事，体现财务战略对行为的指导性；当环境出现较大变动时并影响全局时，必须利用机会，甚至创造机会，对财务战略做出调整，提高财务战略风险管理的效能。
3、整体性
首先，作为管理对象的财务战略风险是由各种财务战略风险因素耦合而成；第二、财务战略风险管理的长期性、动态性和复杂性决定，必须对财务活动的各个方面、全过程、全员进行整合管理；最后，管理是一个系统的过程，包括财务战略风险的预测、评估、测度、管控和信息反馈，并且管理过程必须具有前瞻性，以保证管理的有效实施。
4、在目标上体现持续价值增值性
基于理财柔性的财务战略风险管理是一种战略价值观，着眼于长期策划的思维方式和理念。其最终目标是，当理财环境发生变化时,企业理财系统及时耦合财务系统和财务环境,动态平衡财务战略报酬与风险，保持资金的长期有效均衡流动，最终实现企业价值最大化。
三、基于理财柔性财务战略风险管理动态一体化模式
基于理财柔性财务战略风险管理实质是企业根据财务环境的变迁适时调财务战略,最大限度地利用企业的财务系统柔性,充分提升风险管理效率。其动态一体化模式是：①以财务战略环境分析为起点。通过对财务战略内外环境的分析，综合考察企业财务战略的各种不确定性因素、机会及威胁。②核心是高效耦合财务资源、能力、组织、活动、文化五种柔性同理财环境不确定性。通过财务柔性与理财环境的有效动态协调，主动适应变化、制造变化应对变化。③以财务战略预算管理机制、期权管理机制为路径，对财务战略风险进行动态预测、评估、测度、预警、控制。④最后通过信息反馈系统动态调整。若财务战略实际同预期一致，则保持原财务战略和财务战略风险管理方案；若不一致，则要及时动态循环对环境环境分析，耦合理财柔性与财务战略环境，再次对财务战略风险管理进行预测评估、测度、预警和控制，调整财务战略预期与实际的差异，最终实现企业持续价值最大化。
四、基于理财柔性财务战略风险管理有效实施机制
1、财务战略预算管理机制
财务战略预算机制是财务预算的编制、实施和考核融入理财柔性思想，通过财务战略预算的柔性功能，有效协调财务资源、能力、活动，主动应对企业理财环境不确定性，动态调整财务战略预期与实际结果的不一致，控制财务战略风险，最终实现企业财务战略预期目标。内容如下：①首先设立扁平化的财务预算管理委员会。提高财务系统各部门信息沟通的及时性、有效性，是财务战略预算动态调整的组织协调柔性保证。②树立权变意识，设立适度的财务战略预算方法和财务预算指标体制。根据具体需求，采用弹性预算、零基预算、滚动预算等，使预算具有伸缩性，增加预算的适应性，从源头提高财务预算系统与不确定性环境的耦合性。在财务战略预算指标体系的构建方面，既要设定刚性的财务风险管理指标，还要提供学习和成长、内部经营过程、顾客等反映财务战略长远发展的柔性指标，使财务战略预算更多关注财务战略的未来风险、潜在收益。③财务战略预算的动态风险控制。财务战略预算是在科学预测的基础上对一系列可能出现情况的量化，具有一定的伸缩性和变化幅度，对财务战略环境不确定性具有一定的缓冲能力和适应能力，具有抵御财务战略风险的功能；更重要的是财务战略预算具有动态性、战略性，不断关注未来环境变化适时调整，动态测算财务战略预算执行与预期偏差，就有可能超出企业的承受范围时，财务战略预算可进行适时动态调整，以变应变，将财务战略风险调整至可接受水平。
2、期权管理机制
所谓期权，是一种允许持有者在未来某天或某天前，按照某个特定价格买入或卖出某种特定资产的权利。在期权管理机制下，期权持有者享有权利却不负担执行义务、可以以有限的成本获取无限的报酬，并且充分考虑企业理财活动未来不确定性和风险潜在收益，主动利用不确定性创造价值，体现了较强的财务柔性。
运用期权管理财务战略风险主要体现在：①套期保值转嫁财务战略风险。当企业理财活动将引起某种财务战略资产出现空头(或多头),预计价格将发生不利变化时,可以买入看涨(或看跌)期权。通过建立期权和标的资产的组合头寸,标的资产不利变动的损失可以从期权头寸的收益中得到弥补,而标的资产有利变动的收益可以通过不执行期权而得以保留。有效地规避价格变动风险,将企业不愿承受的财务风险转嫁给其他的套期保值者和愿意承受风险的投机者,达到转嫁财务战略风险的目的。②期权战略转换主动应对财务战略风险。财务战略风险管理的每个决策过程都是财务战略机会的选择，可以看成一个期权，则企业财务战略风险管理过程实际就是一系列复合期权，其中企业潜在的一系列财务战略风险管理决策可看成影子期权。如果企业财务战略活动面临的前景不明确，无法测度财务战略风险或者测度的财务战略风险在企业可调整风险度之外，则看成是一个终止看跌期权，终止财务战略；如果企业理财系统未来不确定性前景明确，财务战略风险在企业可接受范围之内，企业识别潜在的财务战略管理决策，形成真实的复合期权，企业采取既定财务战略和财务战略风险管理方案；如果预测后的财务战略风险介于上述二者之间，企业财务系统在识别出影子期权后，迅速经济地重新配置财务资源和能力，形成新的期权，即新的财务战略风险管理决策，使财务战略风险管理得到进一步延伸。③通过股票期权制，使员工薪酬与企业财务战略风险、公司长期利益有机地结合在一起，激励他们管理企业财务战略风险的积极性主动性。
参考文献：
[关键词] 财务支撑 匹配 整合
在战略管理理念日益深入人心，战略规划水平不断提高的同时，战略实施成功率不高的问题也日益显现出来。相关研究显示，在美国，大约有70%企业失败并非缘自低劣的企业战略，而是因为所制定的战略没有被有效地实施。在我国，企业的战略执行效果也不容乐观。在参与调查的拥有比较清晰、明确战略的企业中，仅有26、32%的企业比较有效地执行了既定战略。如何保障战略的顺利实施，已成为战略管理的重要议题。
一、财务资源、财务能力及其与战略管理的内在关系
1、财务资源
“资源观”认为一个企业根本上是资源的集合体。资源是企业实施战略，实现战略目标的基础。
对资源的认识，有一个明显的认识过程。《辞海》对资源的解释是:“资财的来源，一般指天然的财源。”马克思在《资本论》中说:“劳动和土地，是财富两个原始的形成要素。”恩格斯的定义是:“其实，劳动和自然界在一起它才是一切财富的源泉，自然界为劳动提供材料，劳动把材料转变为财富。”著名企业战略专家大卫、J、科利斯等将资源大体分为三类:有形资产、无形资产和组织能力。并且指出“企业资源之所以具有价值，除了决定于它拥有的一般有用性、交易性(流动性)、稀缺性等一般特征之外，还取决于“顾客需求、不可模仿性、可获得性”。可见，传统资源观正向泛资源观发展。
在企业资源观发展的影响下，对财务资源的认识也经历了一个演变。传统财务资源观认为财务资源就是企业的资金。泛资源观认为财务资源是“对企业有价值的所有部分的集合体”。强调只要对企业有价值，它就是企业的资源，而对其是否可以计量并不重要。具体包括硬资源和软资源。
2、财务能力
能力是以人为载体的，是配置、开发、保护、使用和整合资源的力量。能力理论把企业看成是一个能力的集合体，一种能力体系。而且，能力理论认为企业的能力来源于企业所拥有的资源。虽然广义的资源包括企业能力，但能力理论也认为，能力与资源有所不同而且可以用来解释企业之间的异质性。能力理论管理学家克里斯蒂森指出:“就本身而言，资源几乎没有生产能力……能力是生产活动要求资源进行组合和协调而产生的。因此，企业能力理论可以贴切地阐释企业的异质性”。
对于财务能力的很多观点，基本上都认为企业财务能力包括筹资能力、投资能力、收益分配能力、财务预测能力、财务控制能力、财务分析能力、学习能力、信息处理能力和财务关系协调能力、风险管理能力等几个方面。
3、战略管理各阶段都必须依赖财务资源和财务能力
(1)战略制订阶段。首先要进行包含财务资源和财务能力的条件分析;其次，主要依靠财务分析和财务指标来完成战略经济效益分析。常用的财务指标有:反映收益性方面的总资产报酬率、所有者权益报酬率、销售利润率、成本利润率、股利报酬率等;再次，在战略选择和评估时要考虑财务资源。
(2)战略实施阶段。资源配置是制定战略实施计划的基本决策因素之一，因此首先需要采用财务预算和财务计划把实施战略计划需要设备、资金、人力资源及其他重要资源表达出来;其次，按照战略目标和预算，具体运用各种财务能力来合理配置财务资源;再次，因为战略实施处在动态变化的环境之中，因此企业必须实行包含财务控制在内的一系列控制手段来保证战略目标的实现。
(3)战略评价阶段。企业必须要有相应的制度体系来评价战略管理的成果和状态，才能够正确判断企业战略管理活动是否达到了预期的管理目标。无论战略评价体系和评价方法如何发展，财务指标始终是一个基本的评价指标，财务评价也是最基本的评价方法。
综上所述，财务支撑的构成要素――财务资源和财务能力是战略管理各阶段需要考虑的重要因素。财务资源和财务能力与战略管理之间的是彼此关联的互动关系。一方面，财务资源和财务能力对战略管理具有保障作用。财务资源的充分、优劣以及配置能力将直接影响到战略目标的实现;另一方面，伴随着战略管理的开展，能够促使财务资源的有效配置、有效积累及财务能力的提升。
二、财务支撑是对财务资源和财务能力的整合
1、财务支撑的内涵及特点
根据辞海，支撑有两个含义:一是顶住压力使不倒塌。如：用柱子支撑着，引申为勉强维持;二是设置在某些主要承重结构之间的构件，承受风力及制动力等，以加强结构的整体作用，保持结构的稳定和减少变形。按照对支撑的一般理解，本文将财务支撑定义为:围绕战略管理全过程，对企业财务资源和财务能力进行整合而形成的对战略管理不可缺少的基础性、决定性力量和作用。企业战略管理财务支撑具有如下四个特点：
(1)与战略之间的作用力和反作用力。支撑与其支呈物之间具有作用力和反作用力，战略管理财务支撑和战略之间也不例外。一方面，战略管理财务支撑通过对财务资源和财务能力的整合，对战略管理全过程起着基础性和决定性作用;另一方面，战略也影响着战略管理财务支撑的构筑、调整、应用和评价。
(2)不可替代性。支撑的效果就是让支呈物能够承受一定压力而不倒塌、不变形，支撑的这种特性使它具备了不可替代性。对于战略管理来说，财务支撑也是不可替代的。因为，企业战略目标的量化形式就是财务目标，而且财务资源在一定程度上约束着其他资源和能力作用的发挥;企业必须通过公开披露财务信息和除管理者之外的其他利益相关者进行沟通，树立企业社会形象。
(3)刚性和一定的弹性。在一定的时间里，战略管理财务支撑必须能够应对变化的环境，保持一定的稳定性，按照既定的目标和步骤支撑着战略管理，保障实现战略目标，此谓“刚性”。同时，战略管理财务支撑必须能够有一定的灵活性，能够有应变的空间，能够随战略的变化而实时调整，此谓“弹性”。对企业战略管理财务支撑来讲，其“刚性”要得到绝对保证，而“弹性”则是相对的。
(4)可构筑性。战略管理财务支撑本身不是企业与生具有的，而是企业在拥有一定财务资源和财务能力的基础上，围绕战略管理全过程的需求进行整合而形成的，具有可构筑性。但同时，财务支撑的构筑不是完全被动的，财务支撑和战略管理是一对互动的共生体。
2、整合的必要性
(1)从静态来看，财务资源、财务能力和战略的匹配性不一定很高、配置数量以及结构也不一定合理。因为虽然资源是战略实施的基础，但是资源不会主动和战略管理挂钩，必须要通过合理配置，才能发挥其基础作用。
(2)从动态来看，一方面财务资源和财务能力本身不是静止不变的，而是随环境变化而变化，财务支撑构成要素的动态性会引起与战略的不匹配;另一方面，环境的动态性引起战略的动态性，而战略的动态性也会引起和财务支撑之间的不匹配。
(3)整合的方向。匹配是战略领域里而一个古老的概念与工具，是“主流战略文献的基础”。“使得战略管理从它的同系学科中(财务、人力资源等)区分出来的关键，就是匹配的观念”。在企业战略领域内，对匹配存在着较多的理解。
匹配性既是财务支撑整合的行动原则，同时也是整合的目标方向。任何违背战略目标而对企业财务资源和财务能力进行的整合都无法形成有效的战略管理财务支撑，自然也无法发挥支撑作用。
三、财务支撑提升企业战略管理能力的具体途径
1、通过资本运营支撑能够提升企业战略管理的资源保障能力
资本是战略管理最基础的资源，而且随着战略的调整和变革，企业对资本的数量、结构、配置速度和方向都有不同的要求，因此，战略管理财务支撑所依赖的资本不是静态的、离散的资本，而是必须要围绕战略管理的需求，将资本与其他财务资源和财务能力进行整合，形成既要包含筹资、投资和收益分配这些基本的财务功能，同时又要融合资本市场的变化因素和运作策略的财务支撑――资本运营。而且，通过资本运营，企业不仅可以保障财务资源，还可以通过管理整合，积累其他战略资源。
2、通过财务信息支撑能够提升企业战略管理的协同能力
“协同”是指协调两个或者两个以上的不同资源或者个体，协同一致地完成某一目标的过程或能力。协同在战略管理中尤为重要，而协同必须要依赖信息传递和沟通来达成。财务信息是一种重要的战略资源，无论是战略的准备阶段、实施阶段还是评价阶段，都离不开财务信息。财务信息的产生依赖于战略管理各部门、各层次，同时又对各部门、各层次的决策起着重要作用，因此财务信息具有很强的贯穿性。
3、通过财务技术支撑能够提升企业战略管理的预算、评估和评价能力
通过财务预算可以对企业战略计划实施定量化管理，可以引导企业各部门、各管理层的计划与战略计划进行衔接；可以促进企业各部门、各管理层之间的信息沟通，使之围绕战略管理做到协调一致；可以围绕战略管理对企业资源和能力进行合理配置；可以及时发现并纠正战略实施中的偏差；可以作为企业考核各部门、各分支机构、员工及组织整体战略业绩的标准。
通过财务评估，可以为战略投资决策提供依据。在战略管理中，对项目进行评估时常用到净现值法、内部报酬率法、收益指数法、期权评估法等财务评估方法。财务评估方法将直接关系到公司战略投资决策的质量。
通过财务评价可以形成对企业价值影响因素和影响程度的正确判断，为企业进行战略调整决策提供依据；可以把财务指标和非财务指标结合起来，提供战略业绩评价标准。
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一、企业财务战略管理的内涵
目前国内外学者对企业财务战略管理的研究越来越多，对其概念基本上形成了一致的观点，即企业财务战略管理是指在企业战略统筹下，以价值分析为基础，以促进企业资金长期均衡有效的流转和配置为衡量标准，以维持企业长期盈利能力为目的的战略思维方式和决策活动。从概念上可以看出，企业财务战略管理具有强烈的目标导向性和环境依存性。一方面，对于企业而言获取企业价值的最大化是其生存发展的最终目的，财务战略管理是企业战略管理的核心内容和职能活动，它对未来一段时期内企业的价值增值目标、筹资投资方向和收益分配计划做出了明确规划，企业的生产、营销、人事等其他经营活动必须与财务战略管理所制定的目标相一致；另一方面，企业财务战略管理依存于经济社会环境、产业政策环境、金融环境、配套服务环境、经营环境等企业外部环境，同时也依附于企业内部的筹资投资实力、生产营销能力和经营管理能力，在目前企业内外部环境复杂多变的情形下，每一个环境因素的变动都会对企业财务状况产生影响，因此要求企业以更为系统、权变、前瞻的理念实施财务战略管理，根据环境的变化持续对企业财务战略管理的目标和任务进行不断修正和完善。
二、企业财务战略管理的障碍分析
现阶段，大部分集团公司已逐步加强对企业财务战略管理，部分中小企业也逐渐认识到优化企业融资、投资、收益分配安排重要性，对实现企业经济价值具有重要作用。但在运作过程中，仍然存在观念薄弱、执行偏差、配套机制不完善等阻碍因素。
第一，观念薄弱。部分企业家对实施企业财务战略管理的重要性和作用意识不足，对实施企业财务战略管理的方法和技术操作认识不够，同时相关财务管理部门也缺乏相关理论基础、实践经验和操作技巧，致使部分企业仍沿用传统的财务管理模式和方法，无法实现资产的保值增值和资金的最优分配。有些中小企业没有采用科学、规范的财务管理模式，仅凭老板或几个股东“临时性”的思维意识决定资金的投资方式和收益分配安排，在财务管理上缺乏稳定性和系统性。
第二，执行偏差。首先，有些企业在财务战略的制定阶段花了很大心思，甚至请知名的咨询公司参与战略的制定，但制定完后未将战略落实到具体工作中，致使财务战略规划成一纸空文。其次，虽然有些企业已制定财务管理战略的计划和实施方案，但在执行过程中因外部环境的变化或内部生产营销、筹资等能力的改变，大多放弃了原先制定的战略规划，未对战略规划进行必要的修正和完善。再次，企业战略管理不仅包含财务战略管理，还涉及人力资源管理、技术开发战略等相关内容，部分企业的财务战略管理没有与企业总体战略相一致，或者其他的相关战略没有与财务战略管理相配套，在目标和任务上出现偏差。最后，企业财务战略管理的执行偏差还表现在财务管理制度不健全、执行方式方法不适用或不科学等方面。
第三，配套机制和平台不完善。企业财务战略的有效实行离不开相关完善的配套机制的保障。第一，财务战略的修正机制尚未建立，在遇到外部环境大变化或财务关系变动甚至出现财务危机时，没有一整套财务修正措施应对所出现的不确定性，应变效果不佳。第二，缺乏科学的财务评价考核机制，在阶段期内不能有效准确评价出财务战略的实施成果，对相关管理者的考核、奖惩机制也没有跟进。第三，缺乏先进的财务管理信息系统和相应的设施设备，虽有些企业已引进相应设备和系统，但因操作人员技能有限，不能充分发挥系统设备的作用和功能。
三、企业财务战略管理体系的构成要素
企业财务战略管理体系是贯彻于企业财务管理全过程，为实现企业价值最大化而建立的全方位、结构化的系统，包含目标层、结构层、操作层三个层面。
这三个层面分别解决企业财务战略管理中不同阶段的相关问题：目标层解决企业财务管理在不同时期要达到什么目标等问题；结构层是企业财务战略管理目标的具体化，为解决“企业财务战略管理要做什么”提出指导方向；操作层涉及到企业如何进行财务战略管理的问题。三个层面缺一不可，互为补充，相辅相成，共同推进企业资金长期均衡有效的流转和最优化配置。
第一，目标层。企业财务战略管理的目标层是确定资本结构、制定企业财务规划和财务政策等相关任务的指针，为企业财务战略管理提供指导方向，主要包括总体目标、阶段目标和分目标。总体目标是企业战略目标在财务管理上的具体体现，总体目标必须与企业战略目标相一致，并与生产、营销、技术开发、人事等方面的目标相配套。阶段目标为企业在不同发展时期在财务管理方面达到的目的进行了规定，阶段目标的制定必须具有层次性、继承性和协调性。分目标是企业财务战略管理相关任务的体现，如投资目标、筹资目标、利润分配目标等等，分目标必须要体现在总体目标上，同时也要在阶段目标上有所阐释。
第二，结构层。结构层是财务战略管理的核心层面，对财务战略管理具有哪些具体任务做出了实质性的规定，它包括战略分析、战略选择、战略实施、战略控制和战略评价。
战略分析。企业的内外部环境影响和决定了企业财务的决策和政策走向，因此财务战略管理者在选择和实施财务战略管理时必须对其所处的内外部环境进行充分地分析和研究。在分析方法的选取上，可应用SWOT分析法；在分析内容的侧重点上，应将注意力更多地集中在产业政策环境、财务状况、理财环境、关联交易环境、资本市场环境、市场竞争环境和企业财务管理制度环境上，上述每个环境的变化都会极大影响着企业的筹资能力、资金管理能力和投资风险。
战略选择。企业财务战略的类型可分为扩张型财务战略、稳健型财务战略和防御收缩型财务战略。在战略选择上，企业必须以可持续发展的眼观在企业发展的不同时期选取适宜的财务战略，以最大限度提高企业的财务配置效果和理财效率。一般而言，企业在创业阶段、成熟阶段和衰退阶段分别应采取扩张型、稳健型、防御型的财务管理战略。当然这并不是绝对的，选择的发展战略还必须与市场经济周期、产业转型调整、资本市场和企业转型方向相一致，根据环境的变化适时对资本规模、负债规模、利润分配、投资方向进行调整和优化。
战略实施。战略实施的主要内容可概括为筹资战略、投资战略和收益分配战略，涉及资金的引进、利用和再分配。每个战略的实施都需根据所选取的财务战略而进行深化和细化：筹资战略的确定必须以资金需求量的预测为基础上，侧重于分析企业筹资的总体规模、方式、时间段以及资金来源；投资战略的实施必须以满意的投资报酬率和最佳的现金流量为出发点，涉及自有资金和借入资金的投资方向选择、投资规模考虑和投资比例确定；收益分配战略的实施基于股东股利分配政策的制定，根据企业战略的要求适时扩大再生产或进行技术改造，适当增加对员工工资和福利的分配。
战略控制。战略控制是指财务控制主体按照一定标准和规范对财务管理活动进行控制的过程，控制的内容包括货币资金、实物资产、工程项目、采购与付款、筹资、投资、成本预算、销售和收款、担保业务等等，使财务管理按照既定的程序进行，是确保财务管理战略目标顺利实现的切实保障。
战略评价。在评价主体上，可由企业股东和财务管理相关人员参与，也可聘请外部专业的评估公司；在评价方法上，可选用定性评价或定量评价法，也可综合运用定性与定量相结合的方式，在评价内容上，重点对企业偿债能力、资产经营管理能力、负债管理能力、盈利能力、发展能力进行评价。同时，应注重将评价结果与下一阶段的企业财务战略目标的设定结合在一起，确保企业战略执行的连贯性。
第三，操作层。
强化企业财务战略管理理念。企业财务战略管理观念是决定战略制定、实施、修正和评估顺利进行并达到战略目标的前提条件。一方面，企业家应树立财务战略意识，加强财务战略理论的学习，用可持续、前瞻性、全局性的眼观看待企业财务问题，高度重视专业财务管理人员的引进开发以及财务战略的制定、执行；另一方面，在全企业内部树立财务战略管理意识，重点加强对相关财务工作人员战略管理理念、实践经验、操作技巧的培育和开发，提供全体员工的财务风险意识。
加强战略执行能力建设。切实做好财务战略执行工作，建立健全财务战略管理的相关制度，如财务人员管理制度、企业预算制度等等，为财务战略的顺利执行提供制度保障。加强财务战略与企业战略和其他相关战略的协调、配合，促使相关职能部门工作的协调统一。全过程监控财务战略的执行，及时发现并解决在执行过程中与目标所产生的偏差等系列问题，保证财务战略的切实有效执行。