《规划》明确指出，要推动期货市场由数量扩张向质量提升转变，这一目标符合当前期货市场的发展现实。结合中国证监会主席郭树清历次讲话反复强调的“坚持期货市场服务实体经济的本质要求”，期货公司应在完善多层次的期货市场结构、设计推出符合经济发展需要的创新产品、积极探索服务“三农”模式三个方面认真贯彻落实。
一、完善多层次的期货市场结构
《规划》指出“要着力推动经济结构调整。通过健全金融机构体系和市场体系增强金融服务能力，推动经济结构调整和经济发展方式转变。”这与郭树清提出的“建立多层次的资本市场体系”不谋而合。
1、细分市场构成
期货市场只能承担期市本身的工作，无法承担经济运行过程中的全部风险管理职能。一直以来，宣扬期货公司可以帮助企业规避市场风险的言论是不严谨的。为了实现《规划》提出的“坚持资本市场服务实体经济的本质要求”，首先应明确市场风险的划分，再细分风险中的风险构成，并利用期货市场的基础功能去防范和化解风险。既然单一的期货市场无法规避企业所有的风险，为满足经济发展的现实需求，就需要建立起以期货市场为中心的风险防控体系，用以填充、弥补和匹配企业的多层次、多方位的市场需求。
2、打造多层次市场服务体系
《规划》指出“在加强管理、严防风险的前提下，稳步发展场外信用衍生品市场，逐步形成有效地市场定价和风险管理机制。”按照《规划》要求，可以考虑建立这样的期货市场体系：最顶级是期货市场，其次是场外信用衍生品市场，最后是现货市场，通过不同侧重、不同层级的市场体系来防范和化解风险。企业可以通过在期货市场、场外市场和现货市场的运作来满足自身需求。由此形成一个相辅相成的价格传导机制，不同交割品级、不同交割状态的产品生产企业都可以参与其中，最终形成整个行业的权威价格，进而实现《规划》“逐步形成有效的市场定价和风险管理机制”的发展目标。
二、设计推出符合经济发展需要的创新产品
1、通过创新产品提升期市服务国民经济的能力
《规划》强调“继续推动经济发展需要、市场条件具备的大宗商品期货品种上市，推动发展商品指数期货、商品期权、原油期货、碳排放期权等。继续加强金融期货市场建设，在确保股指期货平稳运行的基础上，适时推出国债期货，以及利率、外汇期货期权产品等金融衍生品。”根据《规划》，未来期货市场将在不发生系统性风险的前提下，迎来新的创新高潮。
2、通过创新产品满足行业发展的现实需求
随着《规划》细节的逐步落实，特别是在相对复杂的期权创新推出之后，期货市场的专业性特征将进一步凸显。要想更好地履行期货公司服务实体企业的历史责任，就必须在《规划》指引下，在严守风险底线的基础上开展创新。
期货市场属于风险管理市场，需要参与者具备相对较高的基础条件和风险管理能力。小型、微型企业以及广大农户亲自参与期货市场规避风险是不现实的。对他们而言，最需要的不是直接参与期货市场，而是通过购买期货市场衍生的创新产品实现套期保值或对冲风险，即借助期货公司提供的差异化产品来满足自身的需要。为此，期货公司必须通过创新产品满足行业发展的现实需求。
三、积极探索服务“三农”模式
关键词：商业计划 应用实践 效果分析
西安咸阳国际机场股份有限公司作为咸阳机场的运营管理机构，在经历了股份制改革、股权多元化等变革后，在管理机制、运营流程、内部控制等方面不断完善，形成了较为规范的内部治理架构。面对地区经济快速发展的新环境，公司审度自身，盘点资源，分析优劣势，提出建设“现代综合交通枢纽，中国中心门户机场”的战略定位，并明确了六项战略目标。
为了保证战略目标的落实，公司研究分析现状，认为亟待解决的一个重要课题是如何确保战略目标的实现，精准把控实现路径。随着公司运营规模的升级、业务发展的多元化和运行程序的复杂化，如何有效地配置资源，如何在不同的发展方向上做选择，如何在保障公司自身发展的同时给予股东及员工满意的回报等都需要通过科学的管理工具统筹平衡。
在此背景下，公司研究自身企业特点，启动了以财务战略模型为工具的中期商业计划项目，通过财务量化，加强计划管理，动态监控战略实施路径。以企业价值最大化为目标，通过财务系统来配置资源，根据企业内外部环境的发展变化不断对战略举措进行检验、调整，对实现战略目标所需资源进行优化配置，从而保证公司战略路径不偏轨。
一、中期商业计划的概述
中期商业计划是落实战略规划的具体策略，是长期战略规划和短期年度计划的衔接。具体来讲，中期商业计划就是通过合理的资源配置，科学的建立供、产、销，人、财、物结构，借助财务的数字表达形式，对未来3-5年的发展思路、管理模式和重大项目做出更具体、详尽的计划和定量预测，形成未来经营能力和经营结果的综合反映。其实质就是科学地以企业发展模拟运行为主线，沿着战略发展方向将各个方面链接起来，利用数字模型，系统地、综合地反映企业发展大局，指导具体工作。中期商业计划一般以五年为一个周期，每年甚至每个月进行滚动更新，实时根据企业运营发展和战略决策的现实调整变化，通过更新资源分配将企业未来的发展面貌展现在决策者的眼前。
二、中期商业计划编制方法
中期商业计划的编制和更新是一项系统工作，也是一项关乎公司长远发展的重要工作，在推进过程中涉及分解战略目标、确定关键任务、设定基本假设、配置财务资源、形成财务预测等具体工作内容。
（一）战略分解
结合战略规划目标，公司高管团队在分析现状和未来远景的基础上，通过集体研讨，对公司的中期商业计划期内5年的战略重点达成共识并进行清晰地描述，形成年度经营计划，并将重点任务逐级分解转化为各部门关键任务，由各部门负责人制订出具体行动计划。
（二）确定基本假设
基本假设就是根据战略规划，对企业未来所处的经济环境，在一定时期内享有的相对稳定的政策，以及相对固定的基本经济指标和业务指标进行设定，作为形成财务预测的最基本的前提条件。也就是把公司各项规划安排，浓缩到基本假设表里，转化为数字目标值。这需要假定企业发展总体增长趋势，未来发展是乐观、中观还是悲观；要把发展趋势量化成业务量的增长幅度；需要假设物价指数的变化，因为物价的增长会增加购买成本，也会成为我们部分收入调价的参考指标；评估公司享有的各项税收优惠政策是否能够继续延续；还要设定公司有关基本情况，比如收费价格是否调整，资产的结构是否发生变化，对资产折旧率产生何种影响；公司筹融资方式是否调整，融资方式和资金成本发生哪些变化等；公司章程要求的经济状况也要考虑，比如股东要求的投资回报、利润分配政策等。
（三）配置财务资源
战略规划确定了发展的方向和目标，那么就要确定做哪些业务、投资哪些项目来实现目标。公司经营工作需要什么资源？需要配置多少人力、物力？把这些繁杂的业务拆解成各个业务量指标，实现资源的有效配置。只有梳理清楚这些业务，才能够把战略要求的发展方向，转化成具体的工作，并朝设定的方向前进。所以，这个是以业务部门为主导的阶段，业务部门要和财务部门沟通协调，按照财务报表的最终展现形式来梳理归纳收入、成本等各项业务，这是中期商业计划成败的最关键点。具体怎么设计模型，比如我们要计算机场的起降服务收入，那么，运行统计部门就要提供起降架次、旅客吞吐量、货邮吞吐量，并把起降架次指标量按照国际航班、国内航班划分清楚，再继续细分为不同起飞全重占总机型结构的比重，划分的这么细致的目的就是和收费标准对接，计算收入。以后，只要调整机型结构比例，收入都能够很方便的计算出来。对于其他行业而言，也是一样，要将影响收入实现的具体因素，细分开来，找到方法，拿出业务指标实物量和依据，财务部门协助业务部门进行分类，用历史数据进行验证和修正。
配置投资同样非常重要。按照投资类型分为固定资产投资和股权投资，每一类都需要业务部门按照项目进行详细预测。基本建设项目对投资的规模、资金来源、付款进度等内容都要进行详细预测和分拆，涉及公司未来资金的统筹和安排；股权投资一般都是根据公司战略发展规划来计划和安排的，是否增资、是否调整股权比例、是否收购兼并相关企业等都应依据公司发展规划在中期商业计划编制过程中给出相对清晰的回答。掌握了这些关键点，就能形成投资计划表，充分展现公司各项资产配置计划的内容。
（四）形成财务预测
通过前面所有的步骤获得业务数据，进行整合和分配，设计计算公式，勾稽各个业务表格，形成企业资产负债表、损益表、现金流量表和KPI主要指标，并对预测结果反映的趋势进行分析，比如，收入增长、息税折旧前利润增长是否达到预期；净资产收益率和EVA趋势是否向好；反映的投资回报率能否达到股东的要求等，如果没有达到目标，要重新对公司的发展短板进行分析，找出关键症结，形成有针对性的解决方案，并对资源配置重新进行调整，直到发展趋势是合理的、与公司要求契合的，中期商业计划的编制工作才算基本完成。
三、中期商业计划的应用成效分析
通过建立中期商业计划，可以把以资源为基础的企业战略意图转换为运营中可以实际操作的财务目标和实施方案，使企业战略落实成可实施的财务方案和其它管理运营方案，并最终形成可量化、可考核的指标体系，形成管理的闭环。
（一）解决了中长期战略规划落地问题
公司中期商业计划，以财务战略模型为平台，有效串联了公司各业务层面的子战略，包括机场主业发展战略、非航业务发展战略、人力资源规划、机场经营规划等战略，统一战略目标，避免顾此失彼。财务模型以五年为一个预测周期，编制过程包括顺流和逆流两个程序，顺流程序以详尽的年度经营措施及财务计划为基础，基于动因分析、趋势预判延展。逆流程序，根据模型预判结果修正子战略目标及相应措施，同时，模型预判结果又为递延年度的目标提供了约束。顺逆流程序的有效结合，使整体战略目标与年度分项措施相辅相成，形成相互约束的闭环管理程序，实现了公司中长期战略与业务层面的子战略的有效衔接，使其相互支撑和相互制约，避免了公司中长期战略与业务发展在实施过程中的脱节。“十二五”期间，咸阳机场股份有限公司通过实施中期商业计划，确保公司所确定的主要战略目标均得以实现。
（二）解决了战略组织层面与战略执行层面衔接不紧密的问题
重要项目的推进，有明确的责任部门还不够，必须根据项目的重要性和管理属性，配置相应层级的执行机构，否则就会雷声大、雨点小，无法真正确保落地。对中期商业计划的推进，起点和定位较高，在公司章程中，已明确提出了这一项目的组织、实施、程序及内容要求。同时公司内部设立了全面预算及中期商业计划领导小组，下设办公室及小组成员，小组成员包括公司的经营、规划、人力、市场等核心业务部门，明确管理职责和业务范畴，将战略目标层层分解到具体经营项目和经营工作中去。施行一线运营者和上层管理者共同研讨机制，全员参与，上情下达，下情上报，统一目标，量化指标，有效解决落实问题，同时还积极树立了全员的财务意识、效益意识和危机意识。
（三）解决传统商业规划中财务量化的可操作性问题
公司中期商业计划，以企业战略规划及其子规划为基础，综合物价水平、国家财税政策、股利政策等重要信息，结合企业实际经营数据，分析规律，量化趋势，通过多选设置、搜索匹配及宏公式等多重公式和应用建模，直接从业务计划形成财务预测报表，模型输出内容包括各子规划发展财务预测、财务报表、敏感性分析和一致性检验。模型应用结果可视化程度高，比较直观，应用性强，操作灵活便利，构建的模型可在长期战略落实中动态调整应用。
（四）解决了为公司重大决策提供有效支撑的问题
机场行业的重大投资决策往往以机场改扩建为主，其投资规模较大，投入产出时效较长，重大决策对企业的影响在短期内表现并不明显，通过短期财务计划或年度财务分析难以对企业的长期重大决策进行评价和修正。同时，有些投资项目，单独评价时可能IRR低于目标回报指标，但并入企业整体时，企业整体净现值是升高的，这说明新投资项目可以增加企业的整体价值。中期商业计划把企业的投资项目合并入企业的整体运营进行评价分析，通过对长期价值的评估，比独立项目评价更加科学准确。
同样，对于重大投资项目的融资，不同资本结构，将影响企业的平均资本成本（WACC），从而影响企业价值评估。在机场改扩建投资决策中，运用财务战略模型，通过对盈利能力、风险情况及发展能力等KPI指标分析，分别对股东增资、债权融资或经营租赁三种模式进行评估，选定了“股东增资+债权融资”的筹资模式。同时基于投资回报不低于10%，债权比例不高于50%等关键限制因素，通过敏感性检测，确定了合理的投资规划和融资规模。
关键词：农电划转 电费资金 管理 归集 安全
电力企业是资金密集型企业，由于其营业面积广阔，所辖分公司的银行账号多且分散，尤其是有县（区）级供电公司的市区供电公司往往由于环节多，资金汇划在途时间较长，致使资金向集团公司总部回笼速度减慢，给资金统一调度造成困难。因而，加强资金集中控制与统一调度，是资金管理的重点和难点问题。企业资金集中管理在较大程度上要依赖银行，银行的技术手段创新后，企业要及时发挥其功能，做到资金调度管理和金融科技创新与时俱进。而我们铁岭供电分公司从整体利益出发，实行电费上划，对省公司加快资金归集，提高本公司的资金管理水平起到了重要作用。
1、原农电划转单位电费资金管理中存在的问题
1、1账户多，不便于管理
各县公司的供电所分别在农村信用合作社开设了分账户，数量多，电费向总账户归集全靠手工划转，对入账是否及时，资金是否按要求及时归集等方面无法有效监控。
1、2服务差，资金归集不及时
农村信用合作社在月末期间，该行为保留资金额度，经常出现网点不营业，不按协议划款等问题，月末上划电费不及时。
1、3风险高，技术落后。
信用社金融风险高于其它商行；产权和体制上存在一定的问题；资产负债率高，盈利率低；技术手段落后，没有全部实现联网和通存通兑。
由于存在以上几个方面因素，造成应收回的现金没有及时收回，已经收回的现金没有及时存入企业的银行帐户，已经存入企业银行户头的电费收入没有在企业财务帐面上得到及时反映。如此，不仅使企业财务信息失真，而且影响了企业现金政策的运用，往往会导致企业利润受损。
2、加强农电划转单位电费资金管理采取的措施
2、1设立邮政储蓄集团帐户加快电费资金归集
随着市场经济的发展，市场竞争越来越激烈，企业要生存和发展，就必须适应各种客观形势的变化，注重加强资金管理，提高经营管理水平，充分发挥资金在企业发展中的作用。电力企业最可行的办法是实行电费上划。实行电费上划既是资金管理上的创新，也是企业管理的创新。它是加强银行存款账户的管理，制定出切实可行的管理办法。本着保障资金安全、有序运动的目的，防范和化解金融风险，严格控制资金分散存放、不能融通使用、资金沉淀的现象。坚持按照指定的银行开户，不允许乱开户，设多头账户等。
我公司农电划转单位上划后在市邮政储蓄分行设立一个总账户，在各县、区支行设立4个分账户，公司下属的供电所每日将收缴的电费转入分账户，根据双方约定自动将分账户的电费划入电费中心总账户。
通过推进农网实现邮储银行代收电费业务发展，建立邮政集团帐户，使我公司月末日未达账金额大大减少，有效提高了农网电费资金归集速度。
2、2岗位分工明确确保电费资金安全
2、2、1农电划转分公司各岗位职责
营销副经理：负责本单位电费收缴、电费账务管理工作。掌握当月应收、实收、上划、购电余额情况，月末审核欠费明细表、大客户购电明细表和电费银行余额调节表等电费帐表，组织对各所当月购电、新欠电费和电费上划情况进行检查和考核。对存在欠费风险的客户，组织制定应急预案，及时启动电费预警，防止发生新欠，确保电费资金安全。
用电科长：负责本单位电费收缴、电费账务具体管理工作。按例日组织核算发行工作，并向分公司电费会计提供当月发行报表；审核各营业所及合计的当月应收、实收、上划电费帐，月末组织营业所、客服中心和分公司财务核对欠费明细表、大客户购电明细表和电费银行余额调节表等，对月末未进账的结算电费组织各供电所进行追缴，并按相关管理办法进行考核。
电费会计：负责利用远光系统记分公司电费帐，按公司规定的上划时点，通过远光系统审核各所电费实收、上划情况；审核电费出纳填写的上缴电费支票或汇票；月末与各所核对电费收缴和欠费情况，审核电费出纳制作的银行余额调节表，与银行对账单进行核对；审核营业所上报的银行余额调节表和银行对账单；向用电科提交当月欠费明细表、大客户购电明细表和银行余额调节表等电费帐表；次月4日前核对在途电费到账情况，对未到账的查明原因并上报科长和用电室科长及时进行电费催缴。负责电费发票和收据等票据的保管工作。负责分公司电费帐户财务专用章的使用和保管。
电费出纳：及时将各所上缴电费支票存入分公司集团账户，银行回单交电费会计记账；按公司规定的上划时点，填写上缴电费支票或汇票，将电费上划公司指定的工商银行电费结算专户；制作电费实收、上划凭证；月末到银行取回对账单，制作银行余额调节表提交电费会计；审核并汇总各所营业所上报的银行余额调节表和银行对账单提交电费会计。
2、2、2营业电费部职责
监控农电划转分公司收费工作进度，监管各分公司、供电所电费应收、实收、上划情况，填写分公司电费实收、上划记录。对未按规定全额上划电费的分公司、营业所，督促整改。每月月末日，审核分公司上报的银行余额调节表，对未按要求上划电费的分公司进行通报，督促整改。对月末在途电费超过警戒线的分公司，立即启动预警、通报，并上报营销部、财务部和公司主管领导。针对原农电地区电费实收、上划工作存在的问题，制定改进措施，报经营销部批准后组织实施，逐步规范原农电地区电费收缴工作管理，防范电费资金风险。
加强资金管理是规范电力企业经济行为，促进经济健康发展的需要，
通过制定多项措施，来规范电费各环节的业务流程，堵塞管理漏洞，切实保障电费资金安全。
2、3实行分次收费规避电费资金风险
公司于2014年11月28日晚间收到深交所关注函，函中表述因公司股票交易存在异常，2014年8月1日至11月28日涨幅达96、68%，11月28日涨停，经公司核实，不存在应披露而未披露的重大信息，公司基本面未发生重大变化。公司实际控制人及前两大股东均回函书面表示未来三个月内不存在计划对恒立实业发展集团股份有限公司进行股权转让、资产重组以及其他对公司有重大影响的事项。近期未以任何方式接待过机构投资者的调研。二级市场上，该股前期出现连续上涨的态势，但近期开始大幅下跌，注意风险。
鸿利光电（300219）
公司筹划了重大资产重组事项，拟通过发行股份与现金相结合的方式购买某公司股权。为促进本次重大资产重组事项，公司会同中介机构与被重组方进行了多次协商，就关键合作条件进行了深入讨论和沟通，交易双方在核心交易条款上存在分歧，最终未能与标的公司股东达成一致意见。公司综合考虑被重组方的经营形势、收购成本及收购风险因素，从保护全体股东利益以及维护市场稳定出发，经慎重考虑，决定终止实施该重组事项。本次筹划重大资产重组事项的终止，对公司发展战略、经营规划及生产经营等方面不会造成重大不利影响。二级市场上，该股近期处于高位震荡走势，短期波动较大，注意风险。
莲花味精（600186）
公司于2014年11月4日公告，公司股票因公司筹划资产重组事项。停牌期间，公司及有关各方严格按照相关规定规定积极推动本次资产重组工作，积极组织财务顾问、律师、会计师、评估师对标的公司进行了尽职调查，对本次资产重组方案进行了充分沟通和审慎论证。鉴于目前推进该资产重组条件尚不成熟，本公司经审慎考虑，从保护全体股东利益及维护市场稳定出发，决定终止筹划本次资产重组事项。本公司承诺自公告之日起3个月内不再筹划重大资产重组事项。二级市场上，该股前期因资产重组消息股价大幅上涨，技术性调整要求强烈，终止重组后短期大幅下跌，注意风险。
新三板;指让那些被国家纳入试点的部级高新区如中关村科技园区内注册成立的但是尚未上市的股份有限公司或者是替人代办股份进行转让的试点公司。由于大部分公司都是以高科技为主的公司，不同于与以往转让系统的退市企业和原STAB,NET系统挂牌公司，因此被大家称为新三板;。新三板企业大多数成立时间短，并以高科技为核心，在市场上发展的较为迅速，在几年内便有可能达到较大规模。公司盈利一般较稳定，但不会太过丰厚，因此，后期研发资金不足可能无法满足公司研发需求，这就使得很多公司需要得到外来资金支持。而那些所谓的新三板，如果需要挂牌，必须在经过指定的规范、股改后，通过具备资格的证券公司的调查，并经地方政府同意。将申报材料报监管机构备案获准后，公司股份按规定通过深交所股份有限公司报价系统进行股份转让。公司挂牌后，挂牌公司需要持续披露公司信息，可根据公司自身需求，通过主办券商进行私募融资。
二、中小企业挂牌新三板出现的财务问题
（一）内部人员职责划分不清晰
内部人员职责划分不清晰，导致公司内部财务统计出现问题，容易造成公私不分的状况。原本作为一个独立的公司，公司内部所拥有资产与公司其他人的个人私人资产并不相关。但由于其他原因，公司持有人以个人名义直接控制公司内部相关的财产，这就造成了，当公司盈利或者亏损时，盈利和亏损的分配出现问题。
（二）公司财务处理不专业
部分新三板公司认为公司规模较小，不必聘请专业的财务处理雇员。有时直接任用自己的亲朋好友，由于没有受过专业的财务处理培训，这些人在进行公司的财务管理时，不能全面，客观分析公司的财务状况，公司也就不能从该财务报表中获得更多的有效信息。造成公司内部某些问题不能够及时被发现解决，日积月累，会对公司的发展造成威胁。
（三）公司业务不规范
企业在接待客户，签订合同时，有很多客户的订单量小，所以在交易的过程中并没有提供相关的发票，或者有的客户直接将资金打入企业负责人的资金账户中，这样，公司内部帐户就不能及时反应收支的状况，并且内部账户会显示公司收支不平衡，由于错误的数据，使得财务报表不能准确反映公司财务收支情况，扰乱公司领导者对公司未来发展方向的判断。
（四）公司领导人长期忽视公司财务情况
公司领导人对于公司财务不重视，认为财务工作仅仅只是记录公司的收支情况。不会及时去查阅本公司的财务情况，财务工作人员也会因未受到重视而对工作敷衍了事，公司自然不会获得高质量的财务报表，公司财务情况也不会清晰地呈现在人们的面前。另外公司对于税收不够重视，在一些小税种方面，未能依法纳税等等都是新三板公司不能正常上市的主要原因。
（五）公司收入来源过于单一
公司没有广泛的客户来源和稳定的合作客户。公司主要收入大部分来源于另一个公司的订单，一旦该公司不再与之合作，公司资金链就会出现问题，造成公司利润浮动过大，不利于公司稳定发展。
三、改善中小企业挂牌新三板前的财务问题的对策
（一）整合同种业务
公司内部业务分工明确，是新三板挂牌的基本要求。公司所有人或者公司股东是否拥有其他公司业务，是否拥有其他相似的公司等是备案调查的重点。如果公司所有人或者公司股东，拥有其他相似公司业务，很有可能造成公司间业务重合，资金，技术。人员不能集中，无法得到充分的利用。因此，我们需要进行公司间的业务整合，将相关业务进行合并，避免不必要的同业竞争和关联交易的存在，对新兴公司发展造成不利。公司管理层内部是否同时兼任其他类似职业，业务人员是否同时在其他相似企业和关联企业中工作都是审核备案的内容之一。
（二）规范关联交易
小型公司间的关联交易，在多数情况下是利小弊大。这样可以降低单个公司负担过多产品生产任务对公司财务造成的压力，也可以让公司的集中精力，发展一个方面。缺点是，这样公司并不容易独立存在，一旦另一关联公司产生意外，就会对公司造成很大的打击。另一方面，由于与外公司合作，很容易在一些交易方面被蒙蔽，无意间损害到公司的利益。而且，由于是合作，很多时候不能单独做决定，需要参照另一方的意见，这样可能会影响到公司内部决策，对公司的决策能力造成一定的伤害。
（三）制定长久的公司发展计划
作为挂牌企业，要受到更多法律约束，需要明确的公司长远发展方向和详细的盈利计划。虽然新三板公司挂牌条件中并没有对公司的盈利问题进行明确的规定，但是在公司的发展过程中，这些计划等都是必不可少的。在成为挂牌公司后，必须详细记录每个运行时期内的详细营业情况，不得存在私下交易，交易账目与私人账目相混的情况。对于公司日常盈利，支出等各式收支明细都要有严格的记录，保证公司的每一分钱的使用和收益都能有记录。以便公司结合财务记录更好的了解公司现况，制定适合公司现况的发展计划。
（四）拓展公司多种业务
公司并不能把大部分业务集中在一个客户上，要将目光放长远，争取和多个，多类型的客户结成稳定的，长期的合作关系。公司所有人或者公司股东是否拥有其他公司业务，是否拥有其他相似的公司等是备案调查的重点。这样，一旦其中某个客户与公司终止合作，公司可以将影响最小化，促进公司收益平缓波动，而不是由于一个客户的丢失而对公司产生巨大的影响。另外，由于新三板公司多数有外部融资，所以，公司在发展途中应当慎用外部资金，不能过度依赖融资，以免对公司未来的发展造成制约。
（五）根据公司实际情况做决定
关键词：电网企业公司 发展规划工作
中图分类号：C29文献标识码： A
一、电网规划的定义
电网规划又称输电系统规划，其目的是寻求最佳的电网投资决策，以保证整个电力系统的长期最优发展。电网规划以负荷预测和电源规划为基础。合理地确定今后若干年的电网结构，使其既安全可靠又经济合理。电网规划的基本原则是在保证电力安全可靠地输送到负荷中心的前提下，使电网建设和运行的费用最小。
二、电网规划工作的分类
电网规划分为近期(5年)、中期(10-15年)、远期(20-30年)。近期规划着重解决城网当前存在的主要问题，逐步满足负荷需要，提高供电质量和可靠性。要依据近期规划编制年度计划，提出逐年改造和新建的项目。中期规划与近期规划相衔接，预留变电站站址和通道，着重将现有城网结构有步骤的过渡到目标网络，并对大型项目进行可行性研究，做好前期工作。远期规划主要考虑电网的长远发展目标以及电力市场的建立和发展，进行饱和负荷水平的预测研究，并确定电源布局和网架目标，使之满足远期预测负荷水平的需要。短期规划建设周期短，规划方案制定后，调整裕度较小，如果客观条件或环境的改变将会对电网短期规划造成较大影响，后文会有专题分析。
三、电网企业规划工作的体系结构
电网企业规划工作的体系结构主要包括公司发展战略、电网规划(包含行业规划和电网规划设计等基础性工作)和公司发展规划等。
1、公司发展规划与公司发展战略的关系
企业战略是企业在社会主义市场经济条件下，根据企业内、外部环境及可取得的资源情况，为求得企业生存和长期稳定的发展，对企业目标、达成目标的途径和手段的总体谋划，是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的总结。
公司发展规划是企业战略的阶段性实现方案，也就是说，要以企业现状为起点，在客观条件下，寻找一条通往战略目标的最优路径，并确定相应的阶段性发展目标与方案。根据国资委的规定，目前电网企业的主营业务包括电力供应与生产、相关专业技术服务。电网企业的公司发展规划就是针对其主营业务发展编制的公司发展方案。
公司发展战略是对公司发展的宏观管理;发展规划是对公司发展的中观管理。公司发展规划在整个管理工作中起到了承上启下的作用，是长期发展目标与短期发展计划的统一，是从宏观决策到微观实施的过渡阶段。
2、公司发展规划与电网规划的关系
在认真总结以往规划工作经验和充分分析当前形势的基础上，国家电网公司提出，今后几年公司系统各级电网企业的规划工作分为三个方面:电网规划设计、五年电网规划及远景目标展望、公司发展规划
电网规划设计和五年电网规划及远景目标展望是以电网为研究对象，以最小成本满足社会用电需求为目标编制的规划，主要追求的是国民经济效益最大化，二者统称为电网规划。其中，电网规划设计侧重于电网规划方案的研究，通过对多方案进行经济技术综合比较，推荐规划期内各水平年电网规划方案，电网规划设计是五年电网规划及远景目标展望制定的基
础。
五年电网规划及远景目标展望是在电力行业发展规划的指导下，以电网规划设计和各专题研究成果为依据，提出输电网、配电网及二次系统、信息网发展思路、规划目标与重点，针对电网规划设计工作中推荐的网络结构提出输变电建设项目、投资估算、资金需求分析和输配电价等。由于电网是国民经济基础产业和垄断经营行业，因此要接受政府管制，电网规划作为电网经营和发展的重要指导性文件，有可能成为政府管制的重要内容。
公司发展规划是以电网企业自身为研究对象，以资产良性运营为中心，以国有资产保值增值为目标编制的企业规划，是在电网企业主营业务规划工程量基础上的价值量规划。公司发展规划主要追求的是公司效益和公司价值最大化。电网规划和公司规划两者之间内容各有侧重，具有连贯性，是一个有机的整体，共同服务于电网企业的发展。对电网企业来讲，电网规划是基础，公司发展规划是重点。
四、公司发展规划编制基本原则的探讨
1、以效益为中心原则
确保资产良性运营，不断获得经营效益，保证国有资产保值增值是国有企业的重要职责，也是电网企业公司发展规划的重点研究内容〕因此，公司发展规划必须遵循以效益为中心的基本原则。
电网企业的公司发展规划应当以市场为导向、以改革为动力、以安全生产和优质服务为基础，不断降低成本，提高效率，努力追求资产良性运营，促使企业价值最大化。
2、整体优化原则
电网企业的公司发展规划应遵循统一规划、整体优化原则，从公司的资产、资本运营和投融资的一体化管理出发，进行整体优化和规划;统一规划、整体优化应贯彻于编制规划的全过程，从投融资管理角度看，应从公司整体上进行统一投资竹理，将所有项目纳入总体管理，进行投融资优化;从资产运营角度看，将企业的增量资产与存量资产统筹考虑，进行总
体财务分析，评价规划方案的合理性
3、 量化原则
电网企业的公司发展规划应进行充分的最化分析，侧重价值量规划，保证价值量规划与实物规划相协调。所谓实物量规划，即公司主营业务的新、扩建和改造方案，是企业规模和运营能力的增量规划;所谓价值量规划，是指规划期公司价值的实现方案，是企业存量价值与增量价值的总体规划。只有在规划报告中对实物量和价值量进行统一协调的计算分析，
才能制定完整的、科学的发展规划。
4、风险防范原则
电网企业的公司发展规划应遵循风险防范原则，注重企业经营活动中的风险分析与防范工作。作为现代企业，各电网企业都在市场环境中从事生产经营活动，风险是必然存在的。
遵循风险防范原则，进行风险分析，一方面可以正确评估企业自身承担风险的能力，另一方面，可以对未来可能出现的风险有一个正确的估计，并事先制定好应对策略，做到有备无患。因此，在公司发展规划的编制过程中，应充分估计和考虑各种不确定因素，分析和预测企业可能遇到的风险，制定相应的风险防范措施。
五、电网规划的主要方法
1、负荷预测(需求侧预测)
负荷预测是电网规划重要的基础和前期工作，准确的负荷预测应能让电源点布置合理、能准确确定电网建设规模以及确定建设的合适时机。
负荷预测的方法有很多，中、长期负荷预测的传统方法主要有:电力弹性系数法、单耗法、、时间序列法、人均用电法、横向比较法等。但这些被广为运用的传统方法均不同程度的存在缺陷，如电力弹性系数法，只能对负荷进行大致预测;单耗法在产业进步比较快的时
候，对电单耗不能准确界定;时间序列法，需要对大量实时的负荷进行统计，而且计算量太大，造成在长期预测时难度较大;人均用电法，如果在这个区域内居民用电或者商业用电比例大，则负荷预测相对准确，若工业用电所占比例较大，则在这个网络内准确性就较差;横向比较法，若对负荷结构不同，经济水平差距较大的电网进行比较，会出现可比性不强的情况。近年来随着技术的进步和对电网规划研究的深入，又陆续有新的负荷预测法被推广如:系统预测法、灰色预测法、模糊识别预测法等。但不论采用哪种负荷预测法，电网规划的基础都是准确的统计数据，包括某地全社会用电量，以及分片区、分变电站的负荷情况，和当地的负荷特性参数。
2、电源规划
需求侧预测作为电网规划的重要依据，通过对未来一段时间某地电源供应增长预测，确定某地电源供应与现有电网结构所允许承受负荷之间的缺口主要包括规划期间电源(现有和新增)的情况，包括电厂位置、装机容量、单机容量等;对水电厂，除上述参数外。还应有不
同水文年发电量、保证出力、受阻容量、调节特性等参数。
电力体制改革后，由于电厂和电网的分离，电源规划不再作为电网规划的内容，让电网规划在考虑电源侧供给时不确定性大大增加。另外，电力负荷增长情况在一定程度上受电力市场影响，负荷的不确定性对电网规划的影响变得更加突出。为电网规划的重要技术标准
《电力系统安全稳定导则》和《电力系统技术导则》，在市场条件下，将不再作为强制性标准，而仅作为指导性的法则，这种情况可能造成电网的可靠性水平在不同地区的参差不齐。又由于电力市场正处在发展阶段，规划水平年的市场状况如售电价格、国家相关政策、电价成本等不确定性因素都会对电网规划产生重要影响，然后在规划项目的技术、经济等指标的选择上体现出来。过去在规划时电网和电厂没有分家，规划时更多考虑怎么把电由电厂送出，电网规划更多是为电厂服务。在厂网分离后电网规划的目标则需要考虑电网企业购电和售电
的价差，在兼顾社会效益的前提下尽可能使电网公司效益最大化。
3、电力电量平衡
电网规划的主要目的是实现电力电量平衡，其主要包括对丰水期电力电量进行平衡，主要是校验丰水期城市电力系统变电设备和输电线路的送电能力和经济性;对枯水期电力电量进行平衡，主要是校验枯水期电力系统缺电情况及网络的适应性。
结束语：
在当前电力工业改革的形势下，电网企业开展公司发展规划的编制工作十分必要，并几具备了一定的工作基础，完成该工作是完全可能的。因此，各级电网企业应积极开展公司发展规划工作在工作过程中，各电网企业应本着科学、严谨的态度，遵循效益优先、整体优化、量化和风险防范原则，完成企业现状与发展环境的分析、规划目标的制定、发展方案与融资规划的编制、主营业务的损益预测、规划方案的分析评价以及对规划实施的建议等工作内容。
参考文献：
但是，外部环境也在不断日新月异，因而上述审计的职能也有着拓展的需要，以满足内外部环境不断变化的需求。特别的一些大型的公司，日常意义上的审计已不能满足业务发展的需要。因为随着公司业务的不断发展，外部环境的日新月异，公司的战略规划越来越重要。
为适应内外部的这些变化，公司必须制定长期、中期等战略规划。这些战略的制定、实施、评价与控制贯穿于整个企业的各项活动，对企业的各方面产生的重要而深远的影响。外部投资人他们关注公司是否能达到预期的效益，从而得到相应的投资回报，同时，他们也关注公司日常的运营是否合规、低风险。这样一来，战略审计的必要性不言而喻。尤其对于上市公司而言，2010年4月，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合的“关于印发企业内部控制配套指引的通知”（以下称：指引）中“企业内部控制应用指引第2号—发展战略”明确指出：企业应当根据发展目标制定战略规划。战略规划应当明确发展的阶段性和发展程度，确定每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径，建立战略委员会，战略委员会应当加强对发展战略实施情况的监控，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，应当及时报告。这就要求企业内部要按照这些要求，对公司的战略进行适当的监督管理和评价，看其是否符合企业的长期发展，是否能满足企业的需求，满足股东和企业所有者的要求进行有效的运营。
基于上面所说的，战略审计的目标也因此不同于传统意义上的审计，它的侧重点不再是查错防弊、评价内部控制的有效性，而是应该侧重于分析、评价、咨询企业的各项战略政策、战略目标是否符合企业发张的中长期利益，是否看重短期效益而导致企业处于运营的高风险中。由于战略审计站的层次比较高，因此它更关注对企业长期的影响，而不是短期的利益。
正是由于战略重点关注的是全局性、长期性和可行性，因此在审计时，它不同于传统意义上的财务审计和内部控制审计，不能只看某个时点或者一段时期的财务报表，也不能只是关注企业的内部控制。这些只是一方面，战略审计要着眼于企业长期的战略，关注这些战略对企业的影响。因为一个不明确的战略规划对企业造成的不良影响是不可估量的，错误的战略规划或者未实施到位的战略规划都会导致企业在日常运营中偏离正确的发展轨道，从而给企业带来深远的不利影响，这种不利影响往往难以在短期内挽回，即使可挽救，付出的代价也相当巨大。由于这些战略实行中的错误在短期中可能难以察觉，或者短期来看对企业是有利的，因此企业往往在意识到时已经无力回天。
最有名的一个例子当属柯达公司破产的案例。作为数码相机的发明者，柯达可以说的在数字成像行业迈出了极大的一步。但是这个数码相机的发明者却没有用战略的眼光看待这一变革性的发明，而是固步自封地认为胶片的地位不可撼动。在公司的战略规划中，数字产品的发展未引起足够的重视，胶片还是在产品中占着主要地位。最终的结果大家也看到了，这个数码相机的发明者先后被尼康、佳能超越，逐渐日薄西山，最终由于业绩大幅滑坡不得不申请破产。
从这个例子中，我们可以看出，战略审计的重要性不言而喻。因为一旦公司的战略偏离了正常的轨道，内部再怎么风险控制、优化都难以挽回公司经营恶化的命运。尤其是大公司，不像小公司那样，船大更不容易掉头。
因此，战略审计的重要性在现阶段已日益受到管理层的重视。笔者认为，在实际操作中，战略审计主要有以下关注点：
第一，公司当前以及未来的使命、目标、战略和政策是什么？
公司的使命、目标、战略方案和政策在公司的日常经营管理中起着不可或缺的作用，缺少明确的战略目标，公司等于是没有了前进的指明灯，不知道未来的发展方向，盲目前进。
第二，公司当前的各项经营政策、流程是否围绕了上述战略目标来操作，是否有利于战略目标的实现，并针对可能出现的相应风险有对应的防范措施。相关的流程是否可以在现有基础上再不断完善、优化，以使企业运作更有效。
第三，当前的直接环境（外部市场、客户、竞争对手、供应商等）中哪些关键因素影响公司？哪些是目前的威胁？哪些未来的威胁？哪些是目前的机会？哪些是未来的机会？
在上述中，公司针对这些外部环境，是否有在战略考量下的风险管理、风险评估以及相应的风险应对。是否可以按照SWOT分析法则，将公司和战略相关的优势、劣势等进行识别，并采取措施，发扬优势，改善劣势，为战略目标的达成进行服务。
第四，公司是否有相应的企业文化来指引员工，以及相应的道德氛围和规章去影响公司高层、管理人员、员工进行合法的经营。
目前大部分公司都相当注重企业文化的建设。和公司长期发张相契合的企业文化可以把员工紧紧地团结在一起，为公司的战略目标实现奋斗。在一个有着良好文化氛围的企业里，员工的凝聚力通常都很强，而只有在这样的文化氛围中，才能制定正确的战略目标和政策并正确地实施。
第五，人力资源的发展和管理。任何一家公司里，人是相当重要的一个因素。因为公司内部的各项业务活动是由员工来完成的。员工的素质是否能满足企业发展的需要，员工是否能全部身心地投入到工作中，合适的岗位是否有合适的人员来做，等等，这些都是人力资源管理需要关注的内容。可以这么说，人力资源决定了战略是否能成功制定并实现。
以上主要讨论了战略审计的关注点，实际在战略审计中，需要关注的环节远远不止这些，例如研发、采购、生产等，但是笔者认为，这些环节都是常规审计已经注意的，并且大部分公司的内部审计已经在进行相应的审计，为省篇幅，本处不再做阐述。
那么，在中小企业中，人力规划工作究竟该如何做呢？怎样的规划才是科学和可执行的？本文将对人力资源规划的工作内容作初步的探讨。
中小企业人力资源规划一般要经过以下几个阶段：
第一阶段：公司战略澄清
战略澄清简单讲就是要人力资源主管要搞清楚公司未来的行业定位，经营策略，经营规模，产值目标等。什么的行业定位决定了选择什么样的人才，经营策略决定了选择什么类型的人才，经营规模和产值目标决定了人才的成本。只有在公司战略清晰的前提下，人力资源规划才能有的放矢，而不是空中楼阁。
第二阶段：内部人力资源现状分析
在对公司的发展战略作了澄清后，接下来人力资源部应对公司目前的人员质量、数量做一个详细的分析。具体程序包括：详细分析目前在职人员的学历、能力特长、综合素质情况；对公司人员进行归类，分清哪些是绩优股、哪些是潜力股、哪些是大盘股、哪些是垃圾股等；
第三阶段：各部门岗位定编状况和需求分析
结合公司的人力资源状况分析，人力资源部配合各部门经理对各部门的岗位定编情况进行分析，以确定定岗情况和未来的需求，列出公司的岗位需求表，并和部门经理、公司高层管理者一起进行确认。
第四阶段：制定公司1-3年人力资源规划
根据上三个阶段的综合信息的整理，经和公司上层领导反复论证后，整理成完整的人力资源规划文档，对公司未来的人力资源需求进行质量、数量的明确规划，同时大致说明具体的培训方法、招聘渠道、费用计划等实施措施思路。
第五阶段：制定人力资源规划执行的战术措施