关键词：跨国公司 本土化战略
一、跨国公司本土化战略的定义
“本土化”一词源于英文的localization，学术界给出的一种本土化的定义是，跨国企业在全球化的过程中，以调整自身的产品或服务的功能与特性，去适应国外市场不同的语言、文化、政策、法规的一种实践活动。其核心是“入乡随俗”，也只有这样才能让跨国企业在东道国有一定竞争力，能在跨国经营中取得一定成绩。本土化战略包括本土化产品、本土化的营销、本土化研发、本土化人才、本土化管理和本土化企业文化等，是跨国公司在全球化战略背景下，针对东道国市场的实际情况而相应作出的调整和再造。
二、 跨国公司实施本土化战略的必要性
（一）可以满足不同层次消费群体的需要
在跨国经营中，企业具体从事的行业会有很大的曲别差异和具体地域特性，因此必须设置一个本土化生产营销战略，以满足不同层次消费群体的需要。
（二）优质的企业形象有利于跨国公司的跨国经营
任何一家跨国公司能在全球营运中取得较好的发展，就在于企业拥有优质的企业文化和形象，从而能得到东道国政府的认可。中国企业走出去的过程中，在它国投资项目，一定要利用当地的人力资源，这样有利于提高中国企业知名度，树立优质形象。
（三）可以满足外部文化环境差异的需要
跨国公司在全球化的运营过程中，必然会碰到一些障碍，比如文化的差异，其次语言不同也是一大障碍，因此跨国公司必须进行本土化经营，聘用当地的人员，了解当地的文化，通过人力资源的本土化来规避一些文化冲突，实现与东道国文化的和谐统一。
（四）有利于各项交易成本的降低
追求利润最大化，尽可能的降低交易成本，是跨国公司进行跨国经营的根本目的，跨国公司实现采购，生产，销售等方面的本土化后，其经营成本会远远低于产品在母国生产、输出及人员外派的跨国经营模式。
（五）可以更好地适应当地市场环境
跨国公司在全球的跨国运营，必须面临不同的市场环境，比如消费者的消费习惯和消费水平，不同的社会政治制度，不同的气候地理环境，不同的原材料产地等，所以跨国公司要做好跨国经营必须去适应这些挑战，才能取得跨国经营的成功。
三、跨国公司本土化战略形式
（一）跨国公司人才本土化
人才本土化是指跨国企业充分利用东道国人才资源，无论是基层还是高管都要逐步实现全面的人才本土化，使东道国员工成为公司员工的主体。人才是一个企业的核心资产，所以对于跨国企业来说，在东道国实施人才本土化尤为重要，该战略可以帮助跨国公司更好更快地融入到东道国市场。
（二）跨国公司产品本土化
产品本土化是指跨国公司针对东道国本土的市场需求或消费者偏好等特殊要求对原有产品的外观、口味、质量、品牌等一个方面或多个方面进行调整改造或者直接开发新产品来满足当地消费者需求的行为。跨国公司要想在东道国获得一席之地就必须让自己的产品本土化，适应市场需求，这样才能使得产品具有竞争力，在跨国经营中才有可能取得成功。
（三）跨国公司营销本土化
营销本土化是指跨国企业想融入东道国市场、努力成为东道国市场中的一员所采取的一种营销策略，它强调满足当地客户、满足产品和服务的多样性和及时性、营销活动中突出当地文化的特点。
（四）跨国公司品牌本土化
品牌本土化是指跨国企业在东道国市场经营过程中不单纯的使用现有的品牌，而是赋予其品牌一定本土化的内涵，以便赢得当地消费者的认同和支持。如可口可乐、宝洁、奔驰等这些国际品牌在中国家喻户晓，它们中国化的名字正是其品牌本土化的一个表现。
四、中国企业跨国本土化经营的问题
（一）不能很好化解文化冲突
由于我国企业的跨国经营起步较晚，国际化程度相对较低，对东道国文化了解不多，缺乏深入了解国外文化的人才，对文化因素的重视程度也不高，因而在跨国经营中因文化差异而引起的矛盾和问题较多，严重妨碍了我国企业跨国经营的发展。
（二）缺乏品牌建设
目前中国企业品牌发展中的问题主要有企业在品牌投入的资金、投入比重普遍较低，自主知识产权保护重视程度不够，企业品牌定位大多还属于国家品牌、层次较低，对品牌的认识不够，而且品牌专业人才匮乏，大部分企业甚至没有自己的品牌，在国际市场几乎没有知名度。因此品牌国际化是中国品牌发展的必由之路，企业必须在品牌上下功夫，树立品牌国际化观念，建立并成就属于我国企业的国际化品牌。
（三）高素质的国际化人力资源欠缺
我国跨国企业缺乏具有丰富经验的国际化人才，跨国企业中外派人员较多，员工本土化程度低，不熟悉东道国市场情况，经营过程中遇到的障碍比较多。并且照搬国内的规范制度去管理东道国的人力资源，并没有依据东道国人力资源的特点因地制宜，与发达国家跨国公司相比，我国跨国公司相关管理机制不够完善，难以吸引本地人才，严重制约了我国企业的跨国发展。
（四）中国企业国际化经营战略不清晰
海尔、华为这样有战略性有规划的的企业在中国毕竟是少数，大部分中国企业在把步子向海外迈进的过程中对本企业认识不明确、战略不清晰，匆忙决策，在国际化过程中处于被动地位，经营出现问题，被国内外有实力的企业兼并收购的不在少数。
五、对中国企业国际化本土经营战略的启示
（一）加快企业文化本土化进程
在跨国经营过程中，要注意使用本土化战略处理好跨文化沟通。通过人才本土化策略来避免因文化差异而引起的冲突和决策失误，跨国公司应立足于东道国市场的环境，在公司内部形成新的价值观，创造出新的企业文化，并使之与东道国的文化背景和公司所处现实环境相适应。
（二）加强企业品牌建设与管理
对于品牌的建设与管理需要政府和企业两方共同努力。在政府方面，需要建立专业的品牌人才培育机构，在政策上要鼓励和扶持有实力的企业更多参与国际竞争，在战略上要制定国家品牌发展的中长期计划，加快中国品牌国际化进程的步伐。企业方面，我国企业要注重打造属于自己的品牌，定位鲜明，突出产品优势，然后塑造品牌核心价值，寻找品牌精髓，在国际市场占据有利地位，树立全球品牌战略意识。
（三）合理整合人力资源
中国企业要深入借鉴学习欧美跨国公司本土化经营的成功经验，要用全球化的视角来开展全球化经营，尤其要利用好当地市场各种有利资源，做好企业品牌推广，树立优质品牌形象以扩大企业的经营影响力。企业要充分考虑东道国人才的自身特点以及当地的风土人情，完善对本土人才的相关培训及激励机制，通过本土的人力资源进行组合和开发，实现人力资源在全球范围内的优化组合。
六、结论
跨国公司在中国的本土化涉及面较广较全面，涉及企业经营管理的方方面面，本土化不仅使得跨国公司在华占据一席之地，实现其经济目标，同时也得到当地人民的支持，为跨国公司在华长期发展打下了良好基础。而中国跨国企业本土化起步较晚，本土化仅仅是摸索阶段，涉及面较窄，本土化程度不高，在跨国经营中还有较大发展空间，在今后的跨国经营中在吸取发达国家跨国经营经验的同时要结合东道国具体实际情况，制定相对完善的本土化战略，并根据实际情况与时俱进，不断创新调整发展战略，在经济全球化竞争日益加剧的世界经济中占据一席之地。
参考文献：
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论文摘要：自从实施“走出去”战略以来，中国企业的跨国经营管理活动日益频繁，文章以跨国经营人力资源管理模式为中心，在回顾国内外的相关研究成果的基础上，从组织文化、战略定位、职能管理、资源配置等四个视角归纳了跨国经营中存在的人力资源管理模式，提出了以经营绩效为选择标准、外生因素和内生因素为制约要因的跨国人力资源管理的选择模型。 论文关键词：跨国经营；人力资源管理；海外子公司；走出去战略 中国企业在跨国经营中人力资源管理存在哪些不同的模式?企业如何选择合适的管理模式?针对上述问题，我们从企业的组织文化、战略定位、职能管理、资源配置等视角，归纳中国企业跨国经营人力资源管理的不同模式，从企业经营绩效、外生因素和内生因素等方面探讨中国企业如何选择跨国人力资源管理模式。 一、企业跨国经营面临的人力资源管理新问题 自从2000年中共中央正式确定“走出去”为我国一项开放战略、“十五”计划启动“走出去”战略以来。中国企业的跨国经营管理活动日益频繁。据商务部统计，截至2008年底，中国8500多家境内投资主体在境外设立对外直接投资企业1、2万家，非金融类境外企业实现销售收入5343亿美元，年末境外就业人数达102、6万人，其中外方雇员45、5万人；在此基础上，2009年我国境内投资者共对全球122个国家和地区的2283家境外企业进行了直接投资，累计实现非金融类对外直接投资433亿美元，累计对外直接投资已超过2200亿美元。另据联合国贸易和发展会议《2009年世界投资报告》显示，全球外国直接投资在世界范围内遭受到金融危机的影响、对外直接投资额有所下降的背景下，中国的外国直接投资却逆势而上，在全世界排名第13位，在所有发展中和转型经济体中排名第三位。金融危机导致汇率剧烈波动和国外资产价格下跌等原因为中国公司创造了走出去的机会。 实际上，中国企业到海外投资经营已经有十余年的经验，1996年海尔集团在印度尼西亚、金城集团在哥伦比亚开始投资、1997年万象集团在英国、华立集团在尼泊尔投资经营，成为第一批开展跨国经营的企业；近年来，以联想收购美国IBM家用电脑业务、TCL收购法国汤姆逊多媒体公司全球电视机业务、上海汽车工业集团收购韩国双龙汽车公司为代表，大批中国企业开始大规模并购海外企业，跨国经营进入了一个新的阶段。在大企业实施全球化战略的同时，大批中小企业也走出国门，开始了跨国经营之旅，经过多年的跨国经营实践，中国企业在海外积累了一定的经验。 中国企业在海外经营时，面临着与国内不同的政治、经济、社会文化和技术环境，尤其是海外子公司的雇员绝大多数来自于东道国，如何在海外子公司开展人力资源管理活动是中国企业跨国经营中面临的新课题，总结中国企业跨国经营中形成的人力资源管理模式、研究选择适用的管理模式的一般规律，有着重要的理论价值和现实意义。 二、关于跨国人力资源管理模式的理论综述 跨国经营中人力资源管理模式研究主要涉及跨国经营理论和人力资源管理理论，国内绕以下几个方面展开了大量研究。 1 跨国经营模式的研究。Perlmutter(1969)提出了企业跨国经营EPG三模式，后来发展为跨国经营的EPRG模式，即本国中心主义(Ethnocentrism)、多中心主义(Polycentricism)、地区中心主义(Regiocentrism)和全球中心主义(Geocentrism)；近年来，Schuler(1992)、Dowling(1999)提出了战略性国际人力资源管理的整体框架模型，指出“外
关键词：五大发展理念；跨国经营；战略研究
一、引言
党的十八届五中全会提出五大发展新理念，分别是“创新、协调、绿色、开放、共享”，其中创新发展理念是方向、是钥匙，新疆企业要在国际市场立足，就必须拥有自己的核心竞争力，创新是必不可少的一个环节。协调全国来看是区域、城乡的协调发展，跨国经营领域的协调是协调经营产品种类，以多样化的经营占领国际市场。绿色是一种发展态度，跨国经营是把企业建到别的国家去，就要按照国际规则办事，按照环保要求进行生产。开放是要企业建到更多国家去，占领更多国家市场，五大发展理念中的开放战略也正好与“一带一路”的政策相吻合。共享就是由人民共享经济发展的成果，要企业要肩负起社会责任。跨国经营是一种以对外直接投资、就地生产、就地销售为主要形式，以全球资源和世界市场为基础的大规模经营方式。在进行跨国经营前要对现有企业的竞争水平和企业面对的国内外环境进行分析，那些开展跨国经营的企业它们在国内有一定的竞争实力，有能力开拓国际市场。在新时期我们要把跨国经营与五大发展理念结合起来，开展具有新疆特色的跨国经营。
（一）企业在实行跨国经营前的分析
企业在实行跨国经营前需要对所处的国际和国内环境进行分析，一般来说企业要对自己进行跨国经营的国家进行层层筛选，最后筛选出符合期望的国家或地^。当前新疆企业所面临的国际环境是互联网的兴起，经济全球化进一步发展，整个世界正在变成一个整体，企业可以在世界范围内进行资源的优化配置，宽松的经济发展环境为新疆企业走出去提供了便利。在国内，新疆处于“一带一路”战略的关键位置，“十三五”规划又进一步强调了“一带一路”战略核心地位，在五大发展新理念中的开放理念，国家鼓励企业多走出去，与国际接轨。企业发展到一定阶段就需要开发国际市场，跨国经营是开发国际市场的一个重要步骤，企业要分析自身的经营特点，找准时机打人国际市场。
（二）企业在跨国经营活动过程中的分析
环境因素是不断变化的。环境的变化会给企业带来机会和风险，因而这个阶段的分析主要目的在于寻找机会和规避风险。新疆企业在跨国经营过程中会面对各种不断变化的因素，例如不同国家的经济环境会发生变化，客户的更迭，政府政策发生变化，新疆企业面对的许多中亚国家社会并不稳定，经济状况也时好时坏，对此新疆企业在跨国经营中要不断调整自己的战略，适应不断变化的环境。
二、新疆企业跨国经营现状
新疆地理位置优越，是中国向西开放拓展中亚、西亚、南亚、俄罗斯和东欧市场的桥头堡，再加上新疆丰富的资源，进行跨国经营本身就具有得天独厚的优势，近年来，新疆进行跨国经营的企业正在不断增加。以下是现阶段新疆企业跨国经营的现状：
（一）对外贸易类型
主要出口商品，2016年上半年新疆外贸进出口总值476、1亿元（人民币），同比增长10、1%，新疆出口以纺织品、机电产品和鞋类为主，进口以机电产品、农产品为主，从贸易方式来看，上半年新疆边境小额贸易进出口267、5亿元，增长6、8%，占新疆外贸比重56、2%，与2015年相比上升4、1个百分点。
（二）跨国经营主体
20世纪90年代初，国有企业垄断着新疆产品的进出口。到2000年，国有企业进出口总额占新疆对外贸易总额的82%，国有企业仍然是跨国经营的主体。随着西部大开发战略，有更多的非国营企业走出国门，到2011年新疆注册外贸企业发展超过7000家。2013年，“一带一路”战略提出，新疆越来越多的中小企业参与到跨国经营中来，随着五大发展理念的提出，会有更多的企业竞相加入到跨国经营的浪潮中。
（三）贸易地区分布
到2015年，新疆与160多个国家和地区发生贸易往来，其中哈萨克斯坦以绝对优势保持第一大贸易伙伴位置。新疆对哈萨克斯坦进出口237、6亿元，占新疆外贸总值的35、4%。新疆对美国进出口贸易增长较快，为38、6亿元，增长一倍，新疆企业也积极的在全球各地区国家发生贸易往来。
（四）跨国经营方式
和其他跨国经营的企业一样，新疆跨国经营企业也经历着经营方式的改变。由最初的单一进出口贸易转向投资设厂，寻求更广阔的国际市场。对一些跨国经营开始比较早的企业，例如新疆的特变电工企业，其经营已从投资建厂发展到进行海外并购。
三、新疆企业进行跨国经营可采用的战略
新疆企业进行跨国经营可以采用多种战略，这里主要介绍三种：
（一）市场组合战略
该模型纵坐标为该地区企业的吸引力，表示该地区的市场规模和发展速度以及经济、政治等因素的吸引力，横坐标为产品竞争优势，指的是产品的市场份额、适应性、边际贡献及市场支持等优势。通过矩阵组合，可以得到四种战略。
1、投资-成长战略，是指在企业吸引产品竞争优势的情况下跨国经营，在此地区进行跨国经营，可能是当地政府欢迎该类型的企业，也可能是该地区的市场规模与吸引力大。企业可以考虑在此地投资设厂或进行跨国并购，利用当地的有利条件来壮大自己的企业。
2、控制-多元投资战略，在产品优势不是很高的地区，企业应该提高自己的产品竞争力，因为一旦产品竞争力提高，该市场是愿意接受跨国经营企业进入的。企业可以通过其吸引力进入该地区的市场，提高产品的质量或进行差异化经营即多元投资的战略，提高自己产品的竞争优势。
3、选择战略，选择战略居于矩阵的中心位置，企业可以考虑一切有利于自己跨国经营的因素，选择任何战略，通过一段长时间的发展，企业的发展战略就会明显地显示出来。
4、多元组合-许可证战略，是指在企业吸引力不够，竞争优势不明显的情况下采取的战略，企业可以用许可证贸易，让其他企业来生产自己产品，降低企业生产产品的成本，然后把成品出口，进行跨国经营。
（二）赢利-合法性模式
赢利-合法性模式主要考虑赢利性和合法性两个指标，横坐标赢利性是跨国经营活动能为公司带来收益增加、成本减少或稳定性增加。合法性则是指跨国经营活动与东道国法规、政策、文化、习俗等环境要素的适应程度。该矩阵有四种战略。
1、本国中心主义，是以本国为核心，新疆跨国经营企业采用本国中心主义模式，是集中控制本国管理人员与技术等，将赢利性当做首要重视的问题，这类企业在进行跨国经营时严格按照母公司的要求来经营，与母公司的技术管理达到高度统一。
2、多中心主义，新疆企业跨国经营所到的国家政治环比较复杂，采用多中心主义模式进行跨国经营，它使分公司或子公司适应当地的经营环境，有利于不同的地区接受企业，但多中心使管理分散，新疆企业要发展这种跨国经营还需要大量的经营管理类人才。
3、地区中心主义，它按一定的区域划分和配置资源，管理既集中又分散，地区中心主义拥有高合法性、高赢利性的特征，高合法性利于被当地接受，这样企业面临的风险就会减小，高赢利性说明这样的企业受到当地的欢迎，可以融入当地的文化中去，利于企业跨国经营的开展
4、全球中心主义，它在全球范围内配置资源，目的是既可以盈利又可以被接受，但它的管理经营过于分散，对新疆许多刚起步的跨国经营企业来说并不适合。
我们所熟知的这四种战略随着跨国经营开展的不断加深并不是一成不变的，最初进行跨国经营的企业由于对跨国经营市场不熟悉会选择本国中心主义，严格按照国内的经营方式进行经营，当企业发展到一定阶段之后，为了企业的进一步发展，一般企业都会选用当地的管理人才来进行企业管理。
（三）横向、纵向和混合发展模式
横向发展是企业将其生产的产品和经营的同类产品中转移到别国，即企业生产的产品在世界各地经营的类型都一样。采用横向发展的企业一般拥有著名品牌或单一产品和技术，追求产品在世界市场的占有率。纵向发展是指企业生产的产品不同，但都处在同一生产链上。纵向发展可以确保企业的资源稳定性，促使产品生产过程内部化，降低交易成本。混合发展是上述两者的结合，混合发展的优点在于寻找更多的机会和分散经营。新疆企业可以在不同的发展阶段采用不同的发展模式，在跨国经营开始之初，由于对国外市场的不熟悉可以采用横向发展的模式，各地都经营统一类型产品，在跨国经营企业经过一段时间的发展后，可以根据所处地区的不同经营符合当地特点的产品。
无论企业选择何种经营方式走出去，都要首先分析好自己的优势与劣势，时刻不忘创新，不拘泥于一种模式，要在开放的大环境下释放自己的潜力，在国际市场争得一席之地。
四、现阶段新疆企业跨国经营存在的问题
（一）经营分散，创新不足
截至2015年8月底，新疆民营小企业进出口贸易550亿元，占新疆外贸总值的82%，民营小企业已经成为新疆企业跨国经营的主力军，但小企业经营分散不利于管理，小企业更关注自身的生存问题，而往往忽视创新，忽视对环境的保护，责任心不强，造成企业新疆开拓国际市场的能力不强，实力不厚，占领国际市场的路径非常有限。
（二）产品单一，市场开发不协调
新疆出口产品一直以来都是以出口鞋类、纺织类和机电类产品为主。一些优质产品因与众多低技术含量、要求不高的产品混杂在一起，未能进入其销售市场的主渠道。新疆进行对外贸易的企业缺乏品牌辨识度，从而使产品无法占领市场。
（三）人才缺乏，开放程度待加深
新疆缺乏通晓公司法律、外语、金融知识的复合型人才，内地人才不愿到新疆来，新疆培养的优秀人才又都出走新疆，都是加剧新疆企业人才缺乏的原因，跨国经营中人才知识的缺乏容易造成沟通不畅，不能及时反映当地客户的需要。近几年的建设，使新疆的交通运输有了很大改善，但随着贸易的不断增长，新疆企业会与更多的国家建立Q易关系，新疆物流业的发展，对新疆开放程度有着重要的影响。
五、建议
世界经济全球化与区域经济一体化的发展及国际经济格局的调整，深刻影响着国际资本流动的规模、结构和方向，特别是国内“一带一路”政策及五大发展理念提出后，新疆企业正面临前所未有的新机遇，新疆企业在跨国经营中虽取得了一定的成绩但还远远不够的，如何在跨国经营中占有一席之地还需要新疆企业不断地努力，对于新疆企业跨国经营的战略研究还会随着新疆走出去战略的实施不断深化。
（一）树立跨国经营意识
“十三五”规划、“一带一路”战略和五大发展新理念都支持新疆企业走出去，开展跨国经营，从经济全球化的角度，企业应当认识到跨国经营的重要性和紧迫性，在开展跨国经营业务之前或发展过程中，及时根据需要制定经营战略。新疆企业应当看到跨国经营已经成为主流，企业要积极引导自己生产的商品走出去，开拓国际市场。
（二）树立创新意识，协调市场开发
要经营就需要创新，要创新就离不开人才，跨国经营企业要保证企业的人才资源，就要制定适合于来自不同国家、具有不同文化背景的企业成员的人事政策。要善于对市场环境进行分析，不断更新企业现有产品，以创新占领市场，以差异化赢得顾客。
论文摘 要:本文以跨国公司与我国国有企业发展之间的逻辑关系为论述的主线，分析了经济全球化条件下跨国公司在世界经济发展中的地位和作用。本文认为，跨国公司是世界经济发展的主导力量，直接体现着一个国家的经济实力和国际竞争力;我国要实现现代化建设战略目标，必须进一步引进跨国公司投资，同时鼓励我国企业“走出去”，更好地利用国内外市场和资源。在此基础上，本文提出了我国国有企业引进跨国公司投资战略和我国国有企业对外投资战略。
一、引言
西方学者对跨国公司的研究是从国际投资开始的，然而，在世界经济史中，国际贸易的历史远比国际投资悠久，国际贸易的理论也比国际投资的理论成熟得多。在国际贸易理论中，有大卫李嘉图的比较优势原理和被称为“赫—俄—萨模式”(H-O-S Model)的要素禀赋理论等比较公认的权威学说，而在国际投资方面的研究则较为薄弱。西方学者通常运用国际贸易理论来解释国际投资现象，但国际贸易和国际投资各自的运行机制有所不同，国际贸易理论难以对国际投资做出较为科学的解释。
二、我国国有企业跨国经营中存在的问题
我国国有企业海外经营中的问题主要是与企业的内部自身所存在的缺陷与不足相联系。这其中企业产权制度不明晰，海外企业缺乏有效的激励与约束机制是主要原因。
(一)产权制度不明晰
目前我国境外企业的管理方式主要实行的是承包经营制度。这本身是在当前我国对外投资管理经验相对缺乏，管理机制不完善情况下的权宜之计。但问题是这种承包性制度往往建立于并不明晰的产权制度之上，在产权、制度和体制方面的深层次的改革远未到位。
首先，按常理，境外企业的国有资产理应保值和增值，但从实际情况看，相当一部分境外企业的国有资产不仅没有增值，甚至连保值也未能做到。企业资产管理中存在漏洞，主要有:一些企业的国有资产以个人的名义在当地注册，造成产权关系不明确，给国有资产流失造成隐患。其次，激励与约束机制的不健全不仅存在于国内母公司，一些企业的境外子公司也沿袭了传统企业的经营机制。在该制度安排下资产所有者与经营者间的收益权与使用权划分没有得到合理且清晰的界定，进而导致了两方面的问题:一方面，由于企业的管理机制尚未根本改变，国内企业可能过于强调了对海外公司的我国国有企业跨国经营问题研究管理与控制，而海外企业的经营自主权与决策权力被大量剥夺;另一方面，对于海外企业的公司经营状况、财务状况与业务发展漠不关心，这也直接导致了许多海外企业缺乏国内母公司的相关支持而孤军奋战，海外业务的拓展活动显得后劲不足。同时国内母公司的这种态度在产权制度不明晰的情况下极易造成境外企业管理中的“内部人控制”现象严重，甚至导致管理者设租、寻租与企业资产的海外流失。
(二)政企不分与所有者主体缺位
我国国有企业历来是我国经济改革过程中的重点与难点，其关键问题就是政企不分与所有者缺位。应该说，国有企业的资产属于国家所有，国家与国有企业的经营者之间是委托关系，这在产权制度上是相对明晰的。简单来讲就是，机构作为所有者是可以的，但实际操作中管理国有资产的是机构中实实在在的人，而这些人在事实上的责、权、利等方面与其所管理的国有资产并无百分之百的利害关系。这样来看实际上无论是国资委还是财政部充其量也只能还是国有资产的一个人而己，而相应的委托人即国有资产的所有者方面仍然处于缺位的状况之中。
三、推动我国国有企业跨国经营的战略
(一)提高国有企业的国际竞争力
国际竞争力是指一国企业在一定的外部经济环境下，成功地进行国际生产与经营活动的能力。具体表现为企业能够更有效地从事设计、生产、销售产品和服务，其价格和非价格特性较国外竞争者更具有市场吸引力。我国国有企业必须提高国际竞争力，只有提高国际竞争力，才能更有效的开展对外贸易和海外投资。
(二)把软技术创新作为提高国有企业科技开发能力的突破口
把软技术作为技术创新的突破口是是因为:
第一，投资少，风险小。硬技术创新需要的投资较大，潜在的技术风险和市场风险也较大，而软技术创新是对产品本体的延伸部分的创新，投资较少，技术风险和市场风险也相对较小。
第二，容易实现技术创新的目标。软技术创新从构思开发到具体实现都是以企业内部为主，只要充分利用企业自身的管理人员、技术人员、销售人员、生产人员或其他相关人员的努力，就可以达到技术创新的目标。
(三)加大国有企业科技开发资源的投入力度
首先，加大国有企业研究开发投入力度。科技开发是高投入、高风险活动，没有较大投入，很难进行创新。其次，建立有效的国有企业内部创新机制。最后，大力培养科技开发人才。科技开发是一个由知识技能的积累到创造性地应用的过程，而这一过程是靠承载知识技能的各种人才来完成的。国有企业为了获得高水平的科技开发人才，一方面要值得投资自己培养，另一方面要积极引进国有企业需要的各种专业人才，为他们创造良好的工作环境，使他们有用武之地。
四、结论
我国国有企业在进行跨国经营之一前，应强化我国国有企业自身素质，明确自身的优势、劣势，克服自身劣势，认真地做好知识准备和相应的人才准备，要全面地熟悉和把握国际惯例以及东道国的政治经济、产业政策变化以及法律政策等。根据我国国有企业的核心实力来决定国际化的发展战略，在充分调研的基础上认真开展海外投资项目的可行性研究，明确投资方向。通盘考虑项目的条件和直接、间接效益，减少盲目行动，规避和减少风险。
参考文献:
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【论文摘要]跨国公司进入中国制定并采取了本土化战略，取得了卓越的成效，这对我国企业海外经营有着积极的借鉴意义。本文研究了跨国公司本土化战略的具体内容，并提出我国企业走出去实施本土化战略的建议。
跨国公司作为经济全球化的主要载体和承担者，在全球战略的指导下，为实现利益最大化的目标，其经营活动延伸到了世界各国。改革开放以来，跨国公司已大规模进人中国。面对与其母国不同的政治制度、经济制度和文化习俗，跨国公司不得不努力与中国政治、经济和文化习俗融合，从中国实际情况出发进行企业制度创新，使之适应中国市场的需要。越来越多的跨国公司认识到本土化是解决这一矛盾的最佳方式，在“思考全球化，行动本土化”思想的指导下，制定了一系列战略措施，并且取得了卓越的成效。同时，这些战略措施对我国本土的起步较晚、不够成熟的跨国公司走出国门到境外进行投资、经营，也具有重要的借鉴与启示意义。
一、跨国公司在华本土化经营主要策略
(一)生产制造本土化
跨国公司在华的生产本土化，历史相对较长。早在20世纪80年代初，中国刚开始改革开放，三资企业涉足生产领域，实际就已经开始生产本土化进程。近年来，跨国公司为加快产业转移，在华建立生产制造中心的速度明显加快。不少大型跨国公司在中国已投资建立十几家甚至几十家制造企业。我国是全球最大的手机销售市场，目前，各大手机生产商纷纷大举进人中国，摩托罗拉、诺基亚、三星、菲利浦、西门子等行业巨头均将自己的手机生产线进行迁徙。又如医药行业，全球最大的25家医药生产企业已经有20家在中国设立独资或合资企业。德国化工巨头巴斯夫是全球最大的化工品生产商，在2001年初，巴斯夫与东北制药集团签订了维生素c合资协议，建立年产5、- 2万吨的生产基地，从而相继关闭其在日本、美国和丹麦的维c生产基地。中国人世以后，更多的全球制药巨头，如葛兰素史克、罗氏、默克等已经不再把中国仅仅当作销售市场，他们每年投人巨资在中国市场进行临床研究并不断将生产基地移至中国。
(二)人才本土化
许多跨国公司认为，本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求，更能帮助企业将其一流的科学技术及其成功的经验植根于中国文化，为其在中国的发展奠定基础。跨国公司基本上普遍强调因地制宜、以人为本的原则，重视利用本土人力资源，重用华人精英，让华人专业经理人掌控中国市场，使他们成为实施本土化战略的最重要的本土力量。人力资源本土化的开发利用，极大地帮助了跨国公司建立起与中国政府和民众的关系，为其实施产品和市场本土化提供了智力支持。跨国公司登陆中国后，大都培训、使用中国本地人才。松下公司将近千名在中国招收的员工送往日本培训，西门子公司不仅安排中国员工出国培训，而且专门投资500万美元在北京建立培训中心。特别是2004年以来跨国公司在中国实行了高层本土化，摩托罗拉和诺基亚的中国总部都换了中国本土的人员。
(三)研究开发本土化
截止到2006年10月，外商在华设立研发中心的数量达到创纪录的980家。与之相比，5年前跨国公司在我国设立的独立和非独立研发机构总共也不超过200家。这表明跨国公司在我国投资的重点，将逐渐由传统的制造业，向研发等上游行业延伸。跨国公司在中国设立研发中心，实行研究开发本地化，可以开发适应中国市场特点的产品，有利于其产品贴近中国市场;其产品开发既能满足科学家的创新性兴趣，同时又能满足公司的商业利益，这种科研管理方式，对于中国原来科技体制下的研发机构有一种很强的示范作用。
(四)分梢渠道的本土化
“得渠道者得天下”在营销界已成为共识，跨国公司进人中国后，并不都是急着建立自己的渠道，而是首先在典型的地区或城市设立探路性质的办事处，为最终进人做一些前期准备工作。决定进人时，产品的销售尽可能地寻求当地渠道，以减少公关成本、协调成本，规避贸然投资失败的风险。随着对中国市场情况的日益熟悉，跨国公司逐渐加大前向一体化的力度，或收购，或新建，逐步构筑自己的营销渠道，并结合通行的营销理论和技能与中国当地的生意规则，促使自己的营销渠道通畅运作。另外，通过投资、战略合作等方式，借重中国企业中渠道建设良好者现有的营销网络，依然是跨国公司的重要选择。
例如惠普公司在中国建立了由二级和二级经销商组成的二级分销渠道，将渠道控制在两层以便在价格、进货等方面进行管理，避免恶性竞争。柯达中国公司的渠道建设，包括重组、加强与经销商的沟通、继续开拓在线渠道、与众多电子商务网站进行合作，使消费者在任何地方都可以方便、快捷地买到柯达的产品。百事可乐成立了规模庞大的批发协助员队伍和直销员队伍，对百货商店、大型超市、货仓式平价商店、街头零售店、杂货店、夜总会、卡拉ok厅甚至机关、学校、部队、医院等单位进行全方位抢占，对零售终端进行多层次渗透。
(五)采购、生产本土化—最大可能地降低产品生产成本
以前跨国公司投资企业在设备采用和原材料使用方面，以进口为主，在国内采购的比例只有30%左右。其原因主要是外商认为国内产品不符合其采购要求，如质量不高且不够稳定、价格较高、交货不及时等。现在，这一情况有了很大改变。各大跨国公司纷纷加大在我国国内的采购力度，在东道国投资建厂乃至设立生产制造中心，就地采购原材料，就地生产，就地销售。
如世界最大的奶制品和咖啡制造商雀巢公司，雀巢为了占据中国市场，实现在中国卖牛奶和咖啡，他们深人农户，从帮助中国发展鲜奶和咖啡豆等原料的生产开始，进行本土化运作。公司1979年4月初次派人到中国寻求合作。1982年正式谈判与中国的第一个合作项目:合资建立黑龙江双城牛奶制品厂，1990年双城厂开工后，奶源立即成了突出问题，奶产量低，质量不高。为了解决奶源问题，公司派来一支专家队伍，不仅建立了一套鼓励奶农积极性的牛奶采集网络和收购制度，而且教会农户饲养奶牛的科学方法和采奶技术，大大提高了奶农的积极性和技术水平，使原料基地的牛奶产量和质量都有了很大提高。同样，咖啡的原料供应也采用本土化方法供给。经过努力，雀巢公司终于在培育市场的同时，也确立了自己在中国市场的地位。
(六)品牌与营梢本土化
品牌是一个企业的重要标识，在市场营销中占有重要地位。品牌是跨国公司占领中国市场的第一大法宝，如欧洲两家电梯跨国公司把自己的电梯品牌定为“迅达”(迅速到达)、“通力”(通力合作)，日本三菱电梯公司和日立电梯公司，在其品牌宣传上还加上了他们所在城市的名称，如“上海三菱”、“广州日立”等，从而增加了品牌的亲和力和用户的认同感。广告宣传本土化重在塑造企业和产品的形象，是营销的重要手段，进人中国的电梯跨国公司，根据各自的特点，选择了符合中国实际的不同广告用语，如上海三菱电梯“上上下下的享受”，广州日立“天天向上的追求”，通力电梯“带您进人可持续发展的环境”等，都取得了非常好的效果。营销本土化更多地体现在细节，体现在日常的营销活动中，而不是喊几句口号就“中国”了。正如可口可乐的“阿福拜年”广告，在看似不经意间流露出经典，如果不渗透中国的风俗文化，没有长久的中国的战略作指导是做不出来的。
(七)企业文化本土化
近年来，纵观世界500强跨国公司在中国的本土化企业文化战略，我们不难发现很多跨国公司在寻找企业文化与中国文化的契合点上可谓煞费苦心、精彩纷呈。这其中有品牌理念上的中西合璧，有客户服务意识上的亲情路线，还有用人制度上的人本管理等，将中国传统文化中的重情重义、诚信守节、亲情观念、天人合一等理念与现代管理理念结合，为跨国公司在中国的发展提供了良好的文化背景。
在企业文化人乡随俗方面，松下作为一家知名的日本公司，淋漓尽致地发挥了与中国一衣带水的地缘经济优势。松下公司在中国市场的企业文化与其在世界其他国家海外公司的都不尽相同。首先，秉承了创业者松下幸之助提出的“松下之魂”，即贯彻产业人应尽之责，力图社会生活之改善和提高，为世界文化之发展做出贡献。对于崇尚道义精神，讲究“穷则独善其身，达则兼济天下”的中国人来说，这无疑为本来平庸的商业经营增添了极具精神力量的一笔，也为松下在中国的发展提供了一个长远的指导思想和发展方向。其次，松下提出了“七精神”:产业报国精神、光明正大精神、团结一致精神、奋发向上精神、礼貌谦让精神、改革发展精神和服务奉献精神。这7种精神融合了中国传统儒家精神的精髓，对于企业员工来说十分容易接受。回顾松下公司企业文化本土化的过程，我们不难发现他们的企业文化中处处体现着刚柔并济、宽严互补的精神价值观。这也成为松下公司屹立中国市场25年不败的法宝。
二、我国企业“走出去”实施本土化战略之建议
在已经充分培养和发展国内市场的基础上，有实力的本土企业可以实施“走出去”策略，参与到别国甚至是市场经济相对成熟的发达国家的竞争中去。本土化战略是企业走出去必须面对的课题，企业到底实施多大程度的本土化，或是说在哪些方面追求本土化受许多方面因素的影响。所在行业越是存在文化差异、收人与物质环境的不同，越不存在共同的顾客需求，企业就越要加大本土化的程度，扩大本土化的范围。具体说来，本土化策略应体现在以下几个方面。
(一)用适用产品占领东道国目标市场，进行产品本土化
世界各国风俗文化多样，生活消费习惯各不相同，只有投其所好，生产出适用产品，满足消费者的差异化需求，才可能在东道国市场占据一席之地。如海尔在美国根据学生群体的需求特色，设计出带折叠活动台面和带电脑桌的小冰箱;根据老年人的需要，开发出一款不必探身取物的冷柜;根据单身贵族的需要，推出一款全塑料迷你型洗碗机。产品本土化战略的成功实施使海尔产品和海尔公司在美国市场的知名度和美誉度快速提升。
(二)与跨国公司合作，搭建本土化销售渠道
销售渠道是产品从企业到消费者的通道，只有拥有方便、快捷、高效的销售渠道才可能将产品及时送到消费者手中。在东道国寻求熟悉当地市场的销售，或者与跨国公司合作，利用它们已经成熟的营销网络，对于我国资金少、规模小、缺乏跨国经营经验的中小企业而言，不失为一条低成本、高效率的进军目标东道国的捷径。如2003年，奥康与意大利制鞋巨头geox公司创造性地进行了“双向借道”尝试，通过互相借用销售渠道，奥康以非常低的成本一举签下了geox公司57个分布于全球19个国家的商，极大地加速了公司的国际化进程，扩展了国际市场发展空间。
(三)大胆聘用当地适用人才，实施人才本土化
与企业自派人员相比，东道国人才具有熟悉当地生产经营环境、了解消费者需求、善于与当地政府及相关部门打交道等优势。实施人才本土化战略，大胆聘用熟悉当地政治、经济、文化、法律、风土人情的适用人才，一方面能使企业的各项生产经营活动更好地符合东道国企业行为规范，更快地拓展东道国目标市场，另一方面也能减少东道国政府和民众对企业的防范抵触情绪，极大地增强当地消费者对企业的认同度。如飞跃集团分布在世界17个国家的18家分公司，除了总部派遣的一两个中国人以外，其余全部聘用当地人才，服务于集团总部和海外公司的外籍员工达300多人，这些本土化人才为飞跃集团国际化战略的顺利推进立下了汗马功劳。
(四)积极与东道国社会文化融合，实现品牌与营稍本土化
针对当地传统风俗习惯，用符合东道国社会文化特性的方式介绍公司既有的品牌及产品，或者设计推出新的适应性品牌，可以增大消费者对公司品牌和产品的认同度，从而为开拓东道国目标市场预先铺平道路。如在越南市场，力帆聘请越南球星黎玄德做品牌代言人，举行力帆摩托飞跃红河的活动，极大地强化了公司品牌在越南市场的形象，这样不仅顺利地打开了越南摩托车市场，而且成功地实现了产品出口的多元化，洗衣机、彩电、白酒等力帆系列品牌产品纷纷顺利进人越南市场。
(五)落地生根，实现生产本土化和原材料采购的本土化
在东道国投资建厂乃至设立生产制造中心，就地采购原材料，就地生产，就地销售，一是能够大幅度降低运输、人力等生产经营成本;二是可以有效地避开东道国的关税和非关税壁垒:三是可以极大地减少国际市场波动的影响;四是可以充分利用东道国自然资源丰富或生产要素成本低等区位优势;五是可以获得东道国税收、融资、土地使用等相关优惠政策的支持。如宝钢集团与巴西多西河谷公司合资的铁矿在巴西刚刚投人运行，就又启动了在巴西合资建设一座大型钢厂的项目，总投资将达80亿美元，其短期目标是实现生产本土化和原材料采购本土化，中长期目标则是为了开拓美洲广阔的汽车、电子、通讯、机械等产品市场。
(六)了解产业技术信息和消费动态，实施研发本土化
研发本土化是产品本土化的有力保证，只有立足东道国市场，及时了解消费者的消费动态，才能不断研发出新的适应性产品，持续提升东道国消费者对公司及其品牌的忠诚度。对于总体科研水平落后、技术实力不强的中国企业而言，通过在发达国家设立研发中心，不仅可以提高产品研发的本土化程度，而且还能及时了解最新的科研信息和技术发展动态，大幅度地增强公司产品的技术含量。如华为在硅谷、斯德哥尔摩、莫斯科等地设立了6家海外研究所，同摩托罗拉、英特尔、日电、微软等世界知名公司成立联合实验室，专门开发针对东道国目标市场的产品。目前，华为的产品已经进人德国、俄罗斯、新加坡等40多个国家和地区;与此同时，通过海外研发，华为还取得了具有国际先进水平的自主知识产权，截至2004年底，华为累计申请国内专利5 310件，其中授权1 028件，在欧美等发达国家累计申请专利400多件。
(七)树立企业良好形象，建设本土化公共关系
作为社会生产的基本单位，企业的生产经营活动与东道国政府、银行、工商、税务、消费者、原料供应商等息息相关，在当地树立良好的企业形象，搭建本土化的公共关系，对立足长远的企业而言不可或缺。如首钢在秘鲁投资的铁矿公司，由于没有与当地民众和工会组织建立起良好的公共关系，10年来遭遇了持续不断的抗议和罢工事件，极大地干扰了企业正常的生产经营活动。因此，中国企业跨国经营时，一是要加强与东道国各级政府和工会等民间组织的对话和沟通，或者寻找企业代言人以获取当地政府和工会组织的大力支持;二是要入乡随俗，在遵守东道国法律法规的同时，注意尊重当地关于营业时间、人员雇佣、薪酬福利的潜规则，尽量使自己的生产经营活动符合当地的风俗习惯;三是要力所能及地参与东道国的公益事业，努力争取东道国公众的好感和信任。
关键词:石油企业;跨国经营;战略选择
中图分类号:F830文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)04-0133-02
随着中国经济的快速发展,积极实施“走出去”战略,对保证石油资源供应,实现国民经济又好又快地持续稳定发展有着十分重要的意义。由于中国石油企业实施跨国经营的时间有限,经验不足,而石油作为一种不可再生的战略物资,又有着“高度受控”、“高度敏感”等有别于其他产品的显著特征,因此有必要在分析现状、理清思路的基础上,探索和实施中国石油企业跨国经营战略。
一、中国石油企业跨国经营中存在的问题
十多年来,中国石油企业跨国经营尽管已经取得了很大进展,但这一进程并不一帆风顺,而是遭遇了不少的困境、挫折,并暴露出中国石油企业在跨国经营中的诸多不足。
1、中国石油企业跨国经营中资金不足。石油行业是一个高投入、高风险与高回报的行业,资金实力对一个石油公司的发展特别是海外扩张极为重要。中国石油企业在跨国经营的过程中明显受到资金上的约束。因此,在海外开发的油田规模一般都不太大,即使像苏丹这样比较成规模的油田,也是由多方共同投资,因而获得的份额油和收益也比较少。中国石油企业资金不足的原因有:中国的石油企业与国外的大石油公司相比,无论是经营规模、经营范围还是经营效率都还有较大的差距,这是中国石油企业资金不足的根源。
2、中国石油企业跨国经营成本过高。由于中国海外石油投资起步较晚,那些投资风险小、前景好的海外油气资源,大多已经落入跨国石油巨头手中。作为后来者,中国石油企业进入这一领域自然要付出高昂的成本,同时还有可能蒙受经济损失。近年来,中国石油企业为了中标海外石油项目,普遍报价偏高,个别企业甚至以低于成本的价格投标,经过激烈价格竞争到手的项目利润较少。1997年,中石油出资35亿美元,购买哈萨克斯坦石油公司的部分原油储量,并计划建设一条长3 000公里的输油管线直通中国西部。但中标以后才发现项目投入资金太大,而依靠开采当地原油的收入根本无法弥补巨额的支出,最后终因成本过高而被迫搁浅,使公司蒙受了严重的经济损失。要降低成本,中国石油企业必须提高经营水平,同时要做好跨国经营的投资项目的可行性分析评估工作,尽量减小投资风险。
3、中国石油企业的技术创新能力不强。实践证明,技术创新已经成为石油产业发展的最持久、最根本的动力。世界油气产量每上一个台阶都依赖于新理论、新技术的推动。保持技术的领先地位,一直是国外大石油公司长盛不衰并发展壮大的秘诀。中国的石油勘探、开发技术与国际先进水平较为接近,但在炼油化工技术上还有10～20年的差距,技术上的差距大大影响了中国石油企业的国际竞争力,但更为严重的是中国的科研开发工作还是以跟踪、模仿为主,原始创新的成果不多。目前,中国几大石油企业都加大了技术创新的投入,但与国外的大公司仍然还有很大差距,科技成果转化为生产的比例也不高,技术资源还没有得到有效的整合,技术创新体系还有待进一步完善。技术因素是制约中国石油企业国际竞争力的关键因素。
4、中国石油企业跨国经营的经验不足,跨国经营人才缺乏。石油作为一种战略资源,在国际上受到的争夺极其激烈,并常与政治、军事、外交斗争结合在一起。中国石油企业在进行跨国经营时不但要考虑经济因素,还要考虑这些非经济因素,有时还必须考虑文化、意识形态与法律上的差异,这就使得跨国经营经验丰富与否以及跨国经营人才素质高低对跨国经营的成效起着极为关键的作用。在很长时间里,中国石油石化的生产和营销基本上是封闭式运行的,融入国际石油市场的时间较短,因为没有丰富的跨国经营的经验,缺少一支与跨国经营匹配的高素质的人才队伍,对国际石油市场的变化缺乏预见性和处理技巧,因此在国际石油竞争中经常处于不利状态。
二、中国石油企业国际化经营战略选择
1、继续实施企业重组,建立现代企业制度。中国石油工业的三次大规模重组从宏观上为深化其内部改革创造了条件,但石油企业的管理体制、经营机制和思想方式还没有从根本上摆脱旧的计划经济体制的影响,就中国石油工业的现状来看,企业改革不到位是制约产业重组的最大障碍。在市场经济中,企业竞争力乃至产业竞争力的基础是企业活力,有活力才能将规模做大。因此,如果不进一步深化石油企业改革,真正建立起现代企业制度,而仅仅是将一些企业合起来以对付国际跨国公司,无异于画饼充饥,这反而会将一些原来尚有活力的企业被没有活力的企业拖垮。所以,中国石油企业应进一步实施企业重组,坚持建立现代企业制度的改革方向,按照市场原则,通过产权流动、整合,以及与此相伴的企业治理结构、组织形式、管理模式等的改造,使企业在重组中保持发展活力。
2、进一步建立和建全石化工业技术创新体系。在市场经济条件下,企业面临着越来越激烈的市场竞争,为了保持持续的竞争优势,企业必须不断地进行技术创新,石油公司参与国际油气勘探开发市场的竞争,主要靠技术水平形成的综合实力。中国石油企业要提升国际竞争力,必须加大研发的投入,进一步完善石化工业的技术创新体系:一是为了适应社会主义市场经济体制和石化工业发展的需要,通过科技系统结构调整和专业化的重组,从体制上克服原来石化系统科研机构重复设置、力量分散、科技成果向生产力转化速度过慢的毛病,以体制创新促进科技创新机制的转换,提高工业的技术创新能力和市场竞争能力。二是建立以企业为中心的技术创新体系,积极发挥企业作为石化技术创新主体的作用。大中型企业要建立和健全技术开发机构,把新产品、新工艺、新技术的开发和引进技术的消化、吸收、创新以及产品质量的改善、管理水平的提高作为工作的主要内容。三是建立产、学、研联合的技术协作体系,积极推进企业与高等院校、外系统科研机构的联合,以优势互补、利益共享为原则,采用联合攻关、开发、推广和联合建立技术开发机构、创办科技企业等多种形式,促进科技资源向企业转移。
3、建立国内国际战略联盟。中国石油企业就其目前的实力要与国际上的大石油公司单独竞争,难免处于不利地位。但中国石油企业在所有制结构上都是以国家所有制为主,再加上利益上的趋同,具备了很好的联盟条件。如果中国石油企业在参与世界石油竞争中结成同盟,一方面可以避免在海外寻找石油项目中“撞车”,甚至进行“自相残杀”式的恶性竞争,另一方面可以相互间进行优势互补,快速提升国际竞争力。这是中国石油企业在面对国外石油公司激烈竞争的一种较好选择,不但符合国家的利益,也符合企业自身的利益。但要建立长期的战略联盟必须协调好企业之间的利益关系。
4、完善中国石油企业跨国经营中的政府支持体系。改革和完善海外石油投资管理体制。中国石油企业要想在国际竞争中取胜,首先要建立起一套适应市场经济规律要求的运作体制。对于那些明显滞后于中国石油企业跨国经营实践的管理方法和措施应当立即进行修改。如进一步简化海外投资的审批环节,增加透明度,提高工作效率;赋予企业更多的投资决策权,放宽对企业海外投资的额度限制和外汇管制等。
建立海外石油投资开发基金。目前中国石油企业均不具备完全用自有资金进行大规模海外石油投资的实力,需要国家在资金上给予支持。建立海外石油勘探开发基金,使中国的石油企业获得一块比较稳定的资金来源,有助于其“走出去”。根据中国实际情况,海外石油勘探开发基金的筹集渠道可考虑:一是从石油地质事业费和储量有偿使用费中划出部分资金,专门用于海外石油投资;二是从中央对外贸易发展基金和对外合资合作援助基金中划出部分资金;三是从石油进口关税和增值中划出部分资金。
完善海外投资的法制建设。中国政府应当尽快出台《海外投资法》,将现有的对外投资政策和条例纳入法制化的轨道,增加透明度,规范和管理中国的海外投资。在法律的制定上,要既借鉴发达国家的立法经验,又要结合中国的具体国情,一方面要切实维护投资者的利益,另一方面要加强监管,保证国有资产的保值和增值。同时,《海外投资法》还应具有前瞻性,对于海外上市、兼并、收购等国际通行投资方式应有明确的说明。
参考文献:
［关键词］跨国企业；信息化；实施战略
进入21世纪，人类正走进以信息技术为核心的知识经济时代，信息化已逐渐成为企业生存发展和成败的关键因素，作为在国际市场叱咤风云的跨国企业更是具备了很高的信息化水平，为提高核心竞争力奠定了坚实基础。
一、跨国企业实施信息化战略的内涵
跨国企业经营的思路是利用当地的市场、资源和能力，实现经营管理的高效率、低成本，最好地为整个组织服务。要实现这样的目标，就要通过一个现代化的信息系统和软件系统，使得诸如产品设计、市场营销和生产等各部分职能能够很好地协调工作。因此，企业信息化的含义应当从硬件和软件两方面来理解：从硬件方面看是指企业广泛采用信息处理技术，企业内部和外部的信息传输基本实现计算机化和网络化；从软件方面看，企业整合已有的信息资源，并且利用信息技术对信息资源进行有效的管理，进而达到对企业内部所有资源的集中控制，从而产生更高的生产效率，表现出更强的竞争力。
跨国企业的信息化主要体现在以下几个方面：（1）企业工作流的网络信息化，包括信息的采集、文档的传递、技术研发的信息交互等基本工作流程；（2）生产制造业务信
息化，如计算机辅助设计、制造，以及产品与原材料的数据管理等；（3）商务流程的信息化，即企业交易业务的信息化，包括采购、销售、库存、盘点等的业务流程；（4）企业运行管理信息化，使整个企业都成为一个完整、畅通的管理控制体系。
二、跨国企业实施信息化战略的意义
对于跨国企业而言，实施信息化战略的意义体现在以下几个方面：
1、促进国民经济快速发展
由于在20世纪80年代末对信息技术进行了大规模的投入，美国90年代实现了被称为“新经济”的长达10年的经济快速增长。信息技术行业在美国经济中所占的比例从1990年的5、8％上升到2000年的8、3％。90年代后期，美国约1/3的经济增长来自信息化的拉动，超过其他任何行业的拉动作用。
2、改革传统经营模式
福特汽车公司通过网上采购，使汽车零部件的采购成本下降了30％，通用电气公司借助供应链管理手段，2000年节省成本16亿美元；美国的菲利浦·莫利斯公司应用客户关系管理系统，建立了拥有2、6亿烟民的个人档案。随后进入了以互联网应用为主要内容的企业信息化时代，20世纪90年代后期，ERP（企业资源计划）的网络功能增强，在世界500强企业中有近80％的企业采用了ERP管理软件。
3、促进组织结构优化
信息技术的应用，改进和强化了组织收集、处理、利用信息的方式，使企业的物流、商流、资金流、信息流实现了统一，推动了企业业务流程重组乃至组织结构的重组。信息的快速传递和处理，使组织结构扁平化，信息系统将取代中层监督控制部门的大量职能，使决策层与执行层的沟通更为直接有效，从而减少了管理层次，削减了机构规模。
4、提高对下属公司的控制能力
跨国企业下属公司往往地域分布分散，企业总部难以及时有效地获取下属子公司的财务数据、业务数据，容易造成管理失控现象。企业信息化以后，企业总部通过信息系统可以实时监控下属公司业务状况，从而大大提高总部对下属公司的控制能力。
5、提高综合竞争能力
加强企业信息化建设，可以提高企业综合竞争能力。如沃尔玛1969年租用了IBM360进行货物配送管理，20世纪80年代初又花费2400万美元发射了一颗企业自己的人造卫星，用于企业信息系统的管理。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，其规模甚至超过了电信业巨头AT&T公司。信息化上的巨大投入为其带来了更大的回报，使沃尔玛雄居世界零售业榜首。
6、提高管理者的决策效能
跨国企业管理环节众多，信息量大，上传下达时间长，管理者收集信息所花费时间与用于决策所花费时间相比要多得多，决策效率低下，往往容易贻误战机，而信息系统能够极大地加快信息传递的速度，同时通过决策支持系统和专家系统，可以对大量信息进行分析、梳理，帮助决策者进行决策，从而大大提高管理者决策效能。
三、跨国企业信息化实施战略
企业的信息化战略应该服务于企业的经营模式，具有不同经营模式的跨国企业的信息化战略应该不同。
（一）跨国企业的主要经营模式
跨国企业的主要经营模式有多国模式、全球模式、国际模式和跨国模式。
1、多国模式——高度分权式模式
其经营重点在于对当地市场的快速响应。在这种模式下，企业总部下面的绝大多数子公司独立经营或者以非常松散的方式联盟，处在不同国家和地区的各个子公司更多地趋向于本土化，但是各个子公司需要将其运作报告送往总部。因而，一方面，子公司能够对不同的本地需求和机遇进行快速的响应，并制定许多决策；另一方面，子公司需要向总部提交大量的报告，以便于总部的监督和控制。
2、全球模式——高度集权式模式
其经营模式强调效率，企业总部高度集中地控制分布在国外的各个子公司的运营情况，各个子公司的经营资源完全依赖于总部。这种模式具有很好的经济性，其经济性来源于标准的产品设计和全球范围内的生产。对于高度集中控制的全球性经营模式，广泛的通信和控制系统是必不可少的。
3、国际模式——部分分权式模式
这种经营模式从形式上和多国经营模式类似，他们的区别仅在于企业总部向子公司的权利下放程度不同。部分分权模式是指在各个国家和地区的子公司在新流程创建和新产品推出方面必须依赖于总部，而在其他方面则具有独立决策的权利。
4、跨国模式——全能式模式
这种经营模式要求通过企业总部和国外子公司之间的合作来整合全球的业务活动，一方面，要保证高度集权的高功效，另一方面，还要保证对本地市场的快速响应。其难点在于获得全球整合、功效以及创新的同时去实现快速响应本地需求的灵活性。
（二）跨国企业的信息化战略
针对4种不同经营模式，跨国企业信息化战略也可分为4种：
1、高度分权式经营的跨国企业的信息化战略
高度分权经营的跨国企业的信息化战略是独立运作，是指处在国外的子公司具有相当大的自，它们直接从本地的供应商那里获得所需的硬件和软件，处在不同国家的子公司的信息系统的应用可能千差万别，企业总部只是在会计和财务报告上对子公司制定标准，加以监督和控制，因此，各个子公司之间很难共享信息。
2、高度集权式经营的跨国企业的信息化战略
高度集权经营的跨国企业的信息化战略是总部驱动，是指总部统筹全球范围内的各个子公司的信息系统的开发和应用，以减低系统的开发和运营成本，重点强调信息技术运作的功效。
3、部分分权式经营的跨国企业的信息化战略
部分分权式经营的跨国企业的信息化战略是理性协同，该信息化战略要求总公司将控制权交给当地子公司，总部只是试图通过影响力来指导子公司的选择。子公司应该征求总部的建议，总部应该设法协调各子公司，以减少重复开发，鼓励资源的共享。
4、全能式经营的跨国企业的信息化战略
全能式经营的跨国企业的信息化战略是集成全球信息技术，因为这种模式要求从企业看到各个子公司的所有经营要共享彼此的信息和其他资源，企业需要为全球提供统一的客户服务标准。该战略下的系统的设计需要考虑来自于全世界各个子公司的数据输入。各子公司需要将其数据标准化，并且和数据中心一致，总部要明确指定诸如订单处理这样的公用系统。
4种跨国企业信息化战略优缺点比较如表1所示。
在不同的信息技术战略下，跨国企业所采用的信息技术活动在应用系统开发、应用系统维护、系统软件和硬件的获得等方面是不同的。具体比较如表2所示。
在全球经济一体化的形势下，跨国企业将成为一种重要经济力量。在信息时代，跨国企业的信息化战略对于企业的经营起着关键的作用。跨国经营的企业应该根据其经营模式来选择相应的信息化战略，以提升企业的竞争力。
主要参考文献
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1、企业分布较广，多元化初现趋势
中国6000余家海外投资企业虽然分布在160多个国家和地区，但仅港澳地区就有2184家，占总数的35%左右，其余企业主要分布在其他亚洲国家和地区、欧洲地区及北美等地已近几年，非洲、拉美、以及其他地区的广大第三世界国家逐步成为我国跨国企业投资的重点。我国著名的通讯企业华为公司就始终把海外投资和贸易的重点放在发展中国家上。因此总体来看，中国海外投资的区域分布正日趋多元化。
2、投资领域广泛，但仍以贸易类为主
中国海外投资在第一、二、三产业都有分布，但是在服务贸易、工业生产加工、资源开发等行业相对集中。近几年，境外加工贸易因为受到国家鼓励而成为中国海外投资的主要形式，发展很快。
3、跨国企业的主要构成
第一，“中”字头的国企是中国企业海外经营的先锋和主力。如中国石油已在海外投资7个勘探开发项目、一个炼油项目、一个管道项目，至2000年底累计投资156亿元人民币。
第二，由于在中国本土具有一定优势积累，大型生产性企业集团和新兴高科技公司虽然在海外经营起步较晚，但正以较快的发展速度向海外扩张，联想集团就是其中的杰出代表。它在美国硅谷设有科研机构，在美国、加拿大、英国等地设有20多个分公司。
第三，大型金融保险公司凭借着资金雄厚，提供专业化服务，有良好的信誉，经营规模较大，其中以中国银行的发展最为迅速。目前，中银集团已在20多个国家和地区设立了500多家分支机构，海外员工近两万人，海外资产总值1700多亿美元。
第四，中国民营企业虽然现在走出国门的还不多，但是我们仍然可以发现不少非常成功的案例。还有一些有实力的民营企业如远大集团、新希望集团、上海紫江集团等也积极开拓国际市场，可望成为跨国经营的新生力量。
4、本土化程度迅速提高
本土化即经营属地化或经营当地化。随着中国企业加快“走出去”战略的实施，企业的本土化水平也在不断提高。改革开放初期，中国海外企业大多为贸易型企业，海外资产很少，而且几乎不雇用海外员工，贸易销售也只是为国内的出口服务。加入世贸组织后的今天，中国跨国企业通过在海外雇用当地员工，利用当地资源，建立制造中心、销售网络和研发中心，成功地融入当地社会，在东道国站住了脚，成为了真正意义上的跨国企业，一些大型公司（如中粮公司）的跨国指数甚至超过了40%，本土化程度的迅速提高由此可见一斑。
5、入世与中国企业实施“走出去”战略
入世与实施“走出去”战略有着密切的联系。一方面，入世强化了企业走出去的必要性；另一方面，入世也为中国企业走出去创造了有利的条件，特别值得注意的是，我们享受的权利主要体现在国外，只有走出去，向国外输出资本和商品，中国企业才能够充分享受到入世的权利，从而抓住机遇，加快发展。与此同时，入世所带来的形势的变化也要求走出去的企业尽快转变思路，加快实施本土化战略，以使本企业在挑战中赢得机遇。
所谓跨国企业就是要在统一的企业战略规划的指导下，在全球范围内配置和使用资源，并最终实现该企业在全球范围内的利润最大化。因此，要想实现这样的转变，本土化是必由之路。中国企业只有及时利用当地的人、财、物等多方面资源，加快生产中心、销售中心和研发中心的建立，真正给予子公司自主经营权和人事管理权，并最终实现本土化经营，实现本企业从中国企业向“东道国企业”的转变，才能充分享受WTO赋予的权利，在更加激烈的竞争立于不败之地。
二、本土化的动因和内容
经营本土化又称为经营属地化或经营本地化，是指海外投资企业以东道国独立的企业法人身份，按照当地的法律规定和人文因素，以及国际上通行的企业管理惯例进行企业的经营和管理。入世之后，中国企业加快走出去，其最终目的就是走向国际化，造就中国的跨国公司。而本土化是实现企业国际化的必由之路，并不是在海外注册一家子公司就可以被称为跨国企业，一个真正的跨国企业包括人员国际化、生产国际化、销售国际化和研发国际化。只有雇佣当地劳工，使用当地资源，了解当地法律和文化，建立了自主的生产、销售或研发中心，在东道国扎根、生长，实现了全面的本土化，才能真正走向国际，成为国际化的跨国企业。因此，对于企业国际化的要求，必然通过本土化来实现。可以说，国际化和本土化是一个事物的两个方面，是结果与过程的关系，两者密不可分。
1、中国企业实施本土化战略的动因
首先，树立当地企业形象。中国跨国企业在进入当地市场时，由于自身品牌在东道国的知名度不够，同时又是外资企业，通常会受到当地政府和消费者的抵触。如果能够实行人员、企业文化、物料、营销等本土化，在公众中树立本地企业的形象，中国企业往往会得到较多的认同和欢迎。正如海尔公司在美国成立制造中心时，由于大力推行本土化，当地州政府和居民都报以一种欢迎和认同的态度，南卡罗来纳州政府还以“海尔”来命名一条新建公路。可见本土化对于树立当地企业形象至关重要。
其次，贴近并迅速占领当地市场。中国国内企业由于对国外市场缺乏了解，同时又远离目标市场，不能紧跟目标市场的变化和发展，容易丧失市场机会。而实行本土化，选用当地人力资源，实现物料、研发、营销等就地取材，通过子公司对当地市场的观察，企业就可以根据消费者的要求和市场的变化在第一时间研发、生产，占领当地市场。以海尔集团为例，该企业在实行本土化的同时密切注意不同市场的需求变化，如在法国的设计分部就根据法国消费者的喜爱专门设计了“无霜金王子”冰箱，以潇洒的外观和智能模糊控制取得了消费者的信赖。而在德国，由于政府鼓励节能环保产品的政策，海尔就开发生产了超级节能无氟冰箱。海尔集团就是以“本土化”模式贴近市场，从而占据了极高的市场份额。
再者，发挥比较优势降低生产成本。中国企业在走出去的同时必然会考虑到成本的要求。实行经营本土化，可以帮助中国企业利用当地有比较优势的生产要素，降低生产成本，或减少库存，缩短生产周期，并节约运输费用，从而获得竞争优势。例如首钢集团在国际化的进程中，不光在发达地区成立子公司、研发机构，也在菲律宾和加勒比海地区投资建厂，雇用当地员工。占领当地市场固然是一个考虑，但降低生产成本也是一个很重要的原因。
第四，紧跟先进技术的发展方向。由于科技还不够发达，中国的跨国企业在与世界大型跨国公司的竞争中，往往因为不能掌握核心技术而处于下风。为了追赶世界先进的科技发展方向，中国企业通过在科技发达国家或地区设立研发机构，雇佣当地的高素质的技术人员、科学家，利用当地的硬件条件和丰富的科技信息，以提升本企业的科技竞争力，不失为一条科技振兴的捷径。康佳、联想、万向、海尔等中国大型企业已经纷纷在美国等科技发达国家建立研发中心，目的就是加快技术进步，提高企业的核心竞争力。
第五，降低经营风险。由于国际环境经常发生变化，中国跨国企业可以通过本土化经营降低风险。中国海外企业的规模普遍较小，对不确定性因素的抵抗能力较弱，因而只有通过提高本土化程度融入东道国的社会经济和法律环境，才能够在东道国政治经济形势发生变化（如汇率发生变化，或对于部分商品征收特别关税等）时，显示出更好的适应能力，在短期内可以不与母公司或其他子公司发生资本、货物交流而保持生存发展，从而在很大程度上避免了不确定性。
第六，履行对当地政府的承诺。中国企业在进入一些经济欠发达的国家投资的时候，往往会对当地政府有本土化的承诺，或者是人员本土化，或者是研发本土化等等。因此，本土化也是中国企业为履行对当地政府的承诺，并期望获得更融洽的合作关系而作出的一种努力。
2、实施本土化的内容
第一是制造业本土化。中国企业最初往往采用对外贸易的形式出口国内产品。随着销售扩大，同时出于降低成本、绕开贸易壁垒等考虑，中国跨国企业在海外进行投资、生产，实现制造业的本土化。一方面可以占领当地市场，另一方面还可以获得降低生产经营成本、原产地生产及避税方面的优势。
第二是经营管理本土化。生产的本土化也要求了经营管理的本土化。只有实现经营管理的本土化，才能想当地市场之所想，急当地消费者之所急，真正贴近当地市场，才能因地制宜地制定适合与当地其他企业竞争的战略部署。万向集团在美国的销售中心就充分做到了经营管理本土化，该中心除了一名董事长是中国人以外，其余人员全是在美国相关企业有过多年工作经验的美国人，企业的运营方式完全采用美国同行业的通行做法，因此万向集团才能在经营管理上胜人一筹。
第三是品牌本土化。品牌本土化是企业及其商品能否被消费者认同的关键。国外企业的一些做法值得中国企业借鉴。“Sprite”原是可口可乐公司的一个品牌，但是如果直译成中文就是“魔鬼”、“小妖精”，显然不能给消费者留下良好的印象。而本土化后的品牌“雪碧”意为纯洁、清凉，再加上家喻户晓的中国体育明星的广告推广，市场的反应自然是十分热烈。
第四是研发本土化。实施研发本土化不仅可以实现产、销、研一体化，使产品更加贴近市场，而且有利于利用当地科技人才，占领技术高端。根据美国商务部报告，截至1999年底，共有375家跨国企业在美国建立了715家研发机构，可见研发本土化是大势所趋。
第五是资金本土化。在投资海外的同时，中国企业积极争取在海外上市，募集当地资金。一方面可以解决中国企业资金不足的问题，另一方面也使中国企业更容易得到当地消费者的认同和关注。
第六是人才本土化。人才本土化是一切本土化的核心。所有的本土化最终都需要本地人才来实施。截至1998年底，全球跨国公司海外雇员约有3500万人。大量资料表明，跨国公司外派人员的失败率很高，美国外派人员中提前回国的比率大致在10 - 80%之间，而且派遣母国人员的成本太高，又与当地雇员、群体（政府、供应商、顾客）存在沟通上的障碍。我国的外派人员往往缺乏英语和法律方面的知识，被派到海外后通常是第一年学英语，第二年学专业，第三年工作刚上手，就要准备回国了。因此，实施人才本土化要放在中国企业本土化的最重要一环来执行。
三、建议
（一）对于政府相关部门的政策建议
1、积极制订和完善相关的法律法规和双边协定
一些发达国家为了鼓励和保护本国对外投资，制定了较完整的法律制度。如美国有“对外投资保证制度”；德国有《对外经济法》。我国也急需专门制定和建立一部相关法律，如《海外投资法》或《海外投资保险法》，鼓励和保护我国企业本土化、国际化，使我国的海外投资能够有法可依。同时，我国政府应在WTO的规则体系下，加快和世界各国签订双边或多边投资保护协定，为中国企业走出去提供良好的环境。
2、政府应制定中国海外企业本土化的总体规划和战略指导
政府应根据我国各产业经济发展的总体水平，在了解世界各主要投资地区的产业分布、投资环境、自然资源以及与我国的政治经济关系的基础上，定期我国海外投资的战略规划和重点投资地区、行业的指导意见。指导不同产业的企业到有不同比较优势的地区投资，利用当地的资源，人才和市场，从而顺利实施本土化，占领当地市场。
3、完善跨国企业服务体系建设，为海外企业本土化做好后勤服务
首先，政府要充分发挥其对企业的服务功能，成立“海外投资信息中心”，提供相关的投资信息服务。
其次，在海外投资相对较多的国家集中设立“海外投资服务中心”，提供信息咨询，代办申报等服务，把贸易、银行、保险、航运等机构和律师事务所、会计事务所集中到一起，使中国厂商在当地投资的全部手续可以在短时间内办妥，以提高效率；在这方面，台湾在海外设立的“台湾贸易中心”值得我们借鉴。
最后，由于我国的商业协会大多是半官方的机构，所以可以由政府牵头，协会定期组织行业内的海外投资经验交流会，从而提供给企业一个相互学习，互通信息的平台。
（二）对中国跨国企业的相关建议
1、将战略性决策和具体经营决策分开
国内母公司对海外企业的经营管理目标主要应包括下列两点：一是使海外子公司的发展符合母公司的全球经营战略和规划；二是督促海外子公司实现预定的利润计划。为了实现这两个目标，母公司应对海外子公司的重要人事安排、重大投资决策和关系海外投资企业全局发展的战略规划作出具体指示。除此之外的日常经营决策，则应交给海外子公司，让子公司自负盈亏、自主经营，以充分发挥子公司的作用。
2、建立现代企业制度，明晰产权关系
中国企业实施本土化战略时，往往担心一旦本土化水平过高，母公司会失去对海外分支机构的控制。这主要是由于中国企业长期缺乏现代企业制度，依靠对人的管理来控制企业。实现本土化之后，国内的人事和管理方法不再适用，对公司的控制力自然会下降。中国跨国企业一旦建立了现代企业制度，明晰了对产权的所有，就抓住了企业的控制权。母公司只需要派出一些高级管理人员负责企业的正常运作，而不用担心对企业失去控制，甚至资产流失。因此，建立现代企业制度，明晰产权关系是加强控制的主要手段。
3、努力实现海外上市，实现资金本土化，提升品牌
跨国企业热衷于海外上市，一方面可以实现资金本土化，另一方面可以获得公众的认同，实现与当地社会的融合，也会加速企业本土化步伐。我国企业的一些海外上市公司却只是出于海外融资的考虑，没有积极利用其上市的契机打开知名度，乘势“走出去”，进而实施本土化。在海外投资的中国企业应借上市之东风，实施本土化战略，加强与当地的融合，实现长远发展。
4、改革人事管理制度
首先，对需要派往国外工作的人员进行公开招聘，一方面可以提高人员素质，另一方面减少企业矛盾。其次，对海外企业管理层实行目标责任管理。在初期制定企业计划，期末按计划完成程度评估经营业绩，母公司不参与具体经营决策。最后，对于海外的人员直接任免也仅限于高级管理层及财务人员，允许海外企业就地或在第三国招聘人员，人数及选拔条件不加限制，由海外企业负责。
5、保持技术优势，减少依赖程度
中国企业在实施本土化的同时，应注意保护自身原有的优势，不能因为本土化而过分依赖于当地已有技术和市场。首先，应在本土化的同时，充分利用和开发自有技术，注意防止技术外溢，保证技术优势。其次，保持企业产品和原材料市场的多元化，从而减少企业受不确定性因素影响的可能。采用独资和合资控股方式进入东道国，同时加强与母公司或其他子公司的技术交流和内部贸易可以在很大程度上保持企业自身技术优势，减少对当地市场的过分依赖。