关键词运营管理系统前期设计项目前期项目管理
中图分类号：S611 文献标识码：A 文章编号：
房地产的运营管理系统大体上可以分为项目预选，前期设计，项目前期，项目管理和交付使用五个阶段（详见附图），这五个阶段既是相互独立的，同时又是紧密联系的。由于每个阶段的发展都会影响到整个项目的开发进度，所以每个阶段都会有相应的技术管控模式和控制标准作为该阶段的工作规范。接下来将对每个阶段进行详细的介绍。
第一个阶段是项目预选阶段。这个阶段是拍到土地之前的初步准备阶段。在这个阶段里需要企业的成本部门和设计研发部门配合市场开发部门做好市场调研，做好详细的调研报告，对多个方案进行预选，同事针对主要目标做好成本预测，为拿到土地之后各阶段的工作提供一份初步参考方案。
拿到土地之后，将进入第二个阶段-前期设计阶段。这个阶段将是整个开发项目过程中的“风向标”，是对第一个阶段的细化，也是以后三个阶段的工作标准。在这个阶段里需要完成产品策划，成本，方案设计，营销策划，前期征询几个部分的工作。其中，产品策划部分要完成产品体系（商业、住宅、别墅）和产品结构（比例）的确定。成本部分要完成设计配置标准和项目目标成本（不得高于项目方案阶段的目标成本）。方案设计部分要完成总体方案设计和交付标准，总体设计方案主要包括建筑、房型、室内装修、绿化景观、智能化科技、示范区、样板房、售楼处、物业管理模式等内容。营销策划部分要完成销售目标、销售计划和物业管理标准。前期征询部分要完成节能报告、方案批复、配套征询等工作。前期设计阶段各项工作将通过产品类型组合，户型面积组合，得房率，可售比，车位比，建筑高度、高宽比、建筑体型，地下室、埋深、面积、层数、层高，地面及地下停车方式和车位数量，土建与机械车库技术经济比较，电梯、空调配置，土方平衡、基础形式、主体结构形式、挡墙形式，人防工程决策，供水供电方式等技术控制模式和设计任务书、项目责任书、专家及内部评审制度等控制标准进行规范。
待第二阶段完成方案批复后，将进入第三个阶段-项目前期阶段。这个阶段是对第二个阶段的细化，并且将直接影响着整个的项目进度。该阶段需要完成成本，销售，施工设计，采购，前期征询，项目准备几个部分的工作。其中，成本部分要完成产品配置细目、样品确认和项目目标成本（不得高于项目方案阶段的目标成本），目标成本里则要做好成本敏感点分析、主材占项目比例和主材限额设计数据三个方面的分析。销售部分要完成销售目标及计划和市场敏感点分析，市场敏感点主要包括价格、位置、小区环境、户型设计、物业管理、社区配套设施、建筑美观度、开发商品牌、智能科技等内容。施工设计部分要完成项目美誉度分析、方案设计伸入、指标控制和专项设计，项目美誉度分析主要包括产品档次、区域优势、产品优势，方案设计伸入主要指设计图纸的深化和BIM分析，而指标控制主要包括限额设计、结构选型、建筑结构优化和方案内审计划。采购部分要完成采购分类、采购计划和样品保管（含样品间、材料库）。前期征询部分要完成各类证照的办理和各类专项方案的审批。项目准备部分要完成工程难点分析和施工现场准备，需要注意的是工程难点分析不要忽略项目周边环境分析和应急预案。前期设计阶段各项工作将通过户型及公摊率控制、成本与节能控制、建筑与景观细致控制、建筑与室内装修细致控制、地下室顶板与景观设计控制、容积率与建筑密度控制、设计指标控制（限额设计）、施工方案预审等技术管控模式和设计任务书、项目责任书、专家及内部评审制度、项目管理标准、OA管理系统、管控目标、项目周、月报、半年度、年度考核等控制标准进行规范。
第三阶段完成，取得施工许可证就进入了第四个阶段-项目管理阶段。这个阶段是对前几个阶段进行现场执行的阶段。该阶段需要完成计划，成本，销售，施工设计，采购，现场管理几个部分的工作。其中，计划部分要完成运营、资金、回款、合约、采购、销售几个方面的计划。成本部分主要是做好项目目标成本及其优化的执行，主要有目标成本的执行、设计优化的执行、签证管控、技术核定单管控和施工技术优化。销售部分要完成销售目标计划的执行、售楼处布置和相关证照（主要包括预搭楼盘、物业公司选择、预售许可证、预售合同）的办理。施工设计部分主要做好施工方案优化和品质控制，施工方案优化包括BIM施工节点、施工图纸控制、技术核定单初控、设计图纸交底、产品效果交底，品质控制包括设计方案执行、材料样品确认、材料样品施工方案（不参加材料采购评定）。采购部分要完成采购计划、样品保存、材料采购、成本委员会的建立，这里需要特殊说明一下，采购人员没有材料决定权，最终决标将由成本委员会完成。现场管理部分不仅要做好现场进度、质量、安全文明、工程配套、周边环境处理、档案资料归档、突发事件处理、示范区施工等各项工作，还要做好目标成本、设计方案、产品效果、重大节点计划、证照办理（中间验收）等各项计划的执行。项目管理阶段各项工作将通过设计（实测面积分析、设计指标执行、设计方案执行）、工程（施工方案执行、施工技术标准）两个方面的技术管控模式和设计任务书、项目责任书、专家及内部评审制度、项目管理标准、OA管理系统、项目周、月报、半年度、年度考核、项目月度巡检等控制标准进行规范。
第四阶段完成，取得施工许可证就进入了最后一个阶段-交付使用阶段。该阶段需要完成计划，成本，销售，采购，现场管理几个部分的工作。其中，计划部分要完成交付计划。销售部分主要包括客服和证照（大、小产证）办理，客服包含交房体验、整体交付和客户后期服务。采购部分主要做好供应商的后评估工作。现场管理部分主要落实好交付证照和入住许可证的办理，以及最后的物业验收。交付使用阶段各项工作将通过设计后评估、项目管理后评估等技术管控模式和设计任务书、项目责任书、专家及内部评审制度、项目管理标准、OA管理系统、项目周、月报、项目后总评估（含经济效果分析）等控制标准进行规范。
作者亲身经历了津滨轻轨东海路至中山门段新线开通，全面参与了延伸项目中山门至十一经路段、十一经路至天津站段的运营筹备工作的全过程。本文以津滨轻轨西延伸开通项目为案例进行研究，总结了项目管理在延伸项目信号系统调试工作中的应用。
津滨轻轨延伸项目简介
津滨轻轨东海路至中山门地上线路于2004年开通运营，延伸项目中山门至天津站站为天津市地铁9号线，一期中山门至十一经路三个站2011年5月1日开通，二期十一经路至天津站两个站于2012年10月15日开通。中山门站为双线侧式站台，站前与站后设单渡线；十一经路为双线岛式站台，站后设计有存车线，担任临时折返线。
两次延伸，每次信号系统均实现完整的ATC功能（包括ATP、ATS、ATO功能），调试时间分别为3个月和2个月。期间各项工作有序开展，严格控制工作质量和工期，至开通试运营，既有线运营与延伸线工程调试均没有发生任何安全生产事故。项目安全、顺利推进，与各有关人员发扬积极向上的团队文化分不开，也与项目管理有效应用与实施分不开。
另外，公司设建发总部负责延伸项目的建设工作，设运营总部负责既有线与延伸线的运营工作。
项目定义与决策工作
既有线延长项目，需要在既有线信号系统基础上，将既有线和延长项目整合成一个整体信号系统，信号调试需要占用既有线与延伸线的全部线路，占用运营车辆、人员，占用既有设备检修维护时间，同时，每次调试，特别是控制中心软件升级、接口车站软件升级，列车车载软件升级，都有可能出现问题，影响既有线运营安全和秩序。
在信号开始调试前2--3个月由安全技术部门调研有关工程总体情况并与建设管理机构协商，提出项目的提案。经运营部门决策机构研究，决定成立专项配合项目组，参与工程建设专业管理机构的工作、协调有关工作，明确保障既有线安全运营、保障信号调试总体工程进度的工作目标和工作任务。
项目计划和设计阶段
项目组织管理
一般情况下，运营管理采用职能式的组织架构，在处理日常性的运营事务中可以发挥较好的作用，但是面对延伸线开通这种一次性事务较多、创新性工作较多的项目型工作，就显得效率低下、程序繁琐了，为此，需在确保既有线运营工作不受影响的前提下，抽调相关部门骨干人员成立项目管理办公室，以“强矩阵型组织”开展工作：
为了保证调试工期，在运营结束后，每周需要安排4--5的时间进行列车调试，这样就占用了大部分本来应该进行既有设备检修维护的时间。为了保证既有运营线路各系统设备的可靠运行，日常设备维护、检修丝毫不能降质量。另外，为便于调试，全线信号操作权一般会交付工程人员，但既有线区段轨旁活动的管理及供电管理仍由运营负责，需要与工程人员进行沟通、协调，确保安全。
为此成立协调工作组：每周召开工作例会，统筹、协调各方面工作，主要包括：调试进度、调试计划、调试中发现的问题，协调解决车辆配合、行车组织配合、专业配合等问题；成立施工计划管理组：每周召开例会，一方面调动可利用的一切人员增加上线作业人数和施工机具，压缩时间；一方面合理编排施工计划，合理利用一切可利用的时间，尽量使各项施工、维检修同步展开。
同时，每次调试，特别是控制中心软件升级、接口车站软件升级，列车车载软件升级，运营人员的操作办法都应及时调整，对可能遗留的问题，提前准备降级操作办法和应急处置预案。
为此成立规章及应急预案组：参加协调会议，根据调试进度修订相关规章制度，对有可能发生的问题进行充分研讨，提前编制应急处置预案，提前组织开展培训和训练，提前组织落实宣传服务等各项准备工作。
项目计划书
在项目提案书的基础上，编订一个各部门共同遵循的《项目计划书》，有效地进行项目的总体策划，确定实际可行的工作目标，集成和分解专业计划，有效地推动、协调各部门工作：
内容包括，项目计划任务和工作目标，里程碑计划，项目组织及工作开展机制，各专业计划范围及时间、内容、质量要求，各工作间的衔接与配合，以及计划甘特图。
专业计划包括：
为确保项目管理办公室工作质量控制和工作成效，提出明确的工作质量要求：
以确保既有线安全运营、促进信号调试工程进度为总体目标，倡导和引导全体人员注重工作绩效。时间紧、任务重，项目组成员要紧紧围绕工作目标，实打实，硬碰硬，高度注重各分项工作的效率和最终成效，并将此要求纳入各级人员的绩效考评和绩效管理。
对于重要、紧急事项，要特事特办。通过各种快捷沟通方式沟通、请示，不等不靠，立即实施，追求成效，对于紧要事项项目组成员可以直接向项目办公室主任汇报沟通。
倡导雷厉风行的工作作风。项目组主要负责人要深入一线，主动沟通，掌握动态，深度挖掘需要解决的问题，立即研究办法和措施、快速见到成效。
实施科学管理。按项目总体要求及工作职责，策划各组工作，各组应按照项目管理模式开展工作；定期组织检讨，纠正项目偏差，提出解决问题的办法和意见，提出和项目进度简报；
落实会议管理各项措施，执行OA文件24小时办结制度；
落实质量监控和追踪制度，强化主动工作意识，倡导头脑风暴法工作方法，确保各项工作高质量完成；
注重数据材料、影像资料的积累，通过开展总结工作，不断提升工作品质。
项目管理办公室工作流程
项目管理办公室成立之后，可以更好、更快捷的协调运营各部门开展专业工作及质量控制工作，根据项目的特点和优势，确定项目办公室工作流程，如下：
项目沟通管理
项目组成员除参加信号调试协调、施工协调、规章及预案研讨等专业会议外，项目管理办公室建立专项例会制度：
会议周期为每周一次，视情况可临时增加例会次数。会议时间为每周一上午9：00，主持人为项目办公室主任，固定与会人员包括项目办公室主任、各项目组组长、各主要业务部门负责人，根据会议需要可临时增加与会人员，会议议程包括：
项目办公室汇报项目整体工作进展；
各项目组汇报工作计划完成情况、未完成项目原因及变更方案；
项目办公室部署下阶段重点工作及质量要求；
研讨各组需要协调确定的工作事宜；
会议组织要求：
会前各项目组进行充分准备；
会议长度不宜超过1、5小时；
会后4小时内形成会议纪要并下发。
项目风险管理
信号调试需要占用既有线与延伸线的全部线路，为了保证调试需要的工期，在运营结束后，每周需要安排一定（本工程高峰期时每周5天）的时间进行列车调试，这样就占用了大部分本来应该进行既有设备检修维护的时间。存在系统设备失修影响既有线运营的风险。
因为正线运营涉及到线桥、隧道、信号、通讯、车辆等众多系统设备，各系统间存在千丝万缕的接口，我们采用“系统分解法”提前预想、分析、识别项目风险。将复杂的项目分解成一系列简单和容易认识的子系统或系统元素，从而识别项目各子系统、系统元素和整个项目中的风险。
每次调试，特别是控制中心软件升级、接口车站软件升级，列车车载软件升级，都有可能遗留问题，需要与工程专业人员提前预想，制定有针对性的预案，日常做好应急准备。
为便于调试，信号操作权一般会交付工程人员。但列车调试区段轨旁活动的管理及供电管理仍由运营负责，一旦沟通联络不及时、不到位，存在列车运行安全风险。
为此，我们使用了“情景分析法”识别项目风险。对信号调试过程中各作业状态及对比日常变化进行详细描述与分析，识别出项目风险及项目风险因素。
根据不同的风险，我们采取了不同的应对措施。
对于由于信号调试有可能造成运营系统设备失修造成的风险，采取遏制措施，一方面调动可利用的一切人员增加上线作业人数和施工机具，尽量压缩施工时间；一方面合理编排施工计划，合理利用一切可利用的时间。同时，加强施工现场管控与调度组织。
对于信号系统软件升级和系统设备调试列车运行中的风险，采用风险化解和风险应急措施。在信号软件升级施工中，一方面提前联络施工单位制定、落实风险控制措施，安排专业骨干人员盯控关键环节化解风险，另一方面提前制定专项预案，安全、高效实施应急处置。在调试列车运行中，建立施工计划确认制度和联络沟通制度，一旦出现问题，能够做到相互及时沟通，确保安全。遇有其他临时施工，建立征得信号调试负责人的准许制度。
项目完工与交付阶段
以全部列车完成车载ATP、ATO软件刷新测试、控制中心软件升级完成集成测试为标识，信号系统调试工程完成，配合工作现场部分亦即宣告完成。
项目的总结工作包括：项目开展的评审总结与报告，项目中现场作业规章制度、有关机制和应急预案评审总结，结合延伸项目开通工作项目团队及个人绩效评审及总结。
参考文献
戚安邦《项目管理学》 南开大学出版社
【关键词】地铁，PPP
一、PPP模式的定义
财政部认为PPP是基础设施及公共服务领域建立的一种长期合作关系。通常模式是由社会资本承担设计、建设、运营、维护基础设施的大部分工作，并通过“使用者付费”及必要的“政府付费”获得合理投资回报；政府部门负责基础设施及公共服务价格和质量监管，以保证公共利益最大化。
二、地铁行业运用PPP考虑的关键要素及政策规定
笔者认为地铁项目运用PPP需要考虑的关键要素包括PPP实施期限、社会资本要求的投资回报、运作方式等，财政部、国家发改委等部门的相关政策对此有明确限制性规定。
（一）PPP实施期限
《基础设施和公用事业特许经营管理办法》“第六条 基础设施和公用事业特许经营期限应当根据行业特点、所提供公共产品或服务需求、项目生命周期、投资回收期等综合因素确定，最长不超过30年。对于投资规模大、回报周期长的基础设施和公用事业特许经营项目可以由政府或者其授权部门与特许经营者根据项目实际情况，约定超过前款规定的特许经营期限。”
《关于进一步做好政府和社会资本合作项目示范工作的通知》（财金[2015]57号）规定“政府和社会资本合作期限原则上不低于10年。”
（二）社会资本投资回报
《基础设施和公用事业特许经营管理办法》“第二十一条 政府可以在特许经营协议中就防止不必要的同类竞争性项目建设、必要合理的财政补贴、有关配套公共服务和基础设施的提供等内容作出承诺，但不得承诺固定投资回报和其他法律、行政法规禁止的事项。”
《关于在公共服务领域推广政府和社会资本合作模式指导意见的通知》（〔2015〕42号）规定“严禁融资平台公司通过保底承诺等方式参与政府和社会资本合作项目，进行变相融资。”
（三）PPP的运作方式
《关于进一步做好政府和社会资本合作项目示范工作的通知》（财金[2015]57号 ）规定“严禁通过保底承诺、回购安排、明股实债等方式进行变相融资，将项目包装成PPP项目。”，同时规定 “对采用建设-移交（BT）方式的项目，通过保底承诺、回购安排等方式进行变相融资的项目，财政部将不予受理”。
三、地铁行业应用PPP模式遇到的问题
（一）地铁建设成本大，对社会资本要求高
地铁建设成本高，每公里造价约5至6亿元，项目资本金占总投资的30%至40%，建设期5年左右。按照标准的PPP模式，地铁项目建设要求社会资本在项目建设期内按照建设进度和持股比例及时足额出资，社会资本既要在建设期内负责项目的招标、建设，又要在运营期中负责运营、维护，并且是一种长期近30年的合作。比如，沈阳地铁四号线全长32公里，总投资191亿元，项目资本金76、4亿元占总投的40%，建设期5年，若社会资本持股51%，那么在建设期内需要投资39亿元。
满足上述条件的社会资本投资者目前来看只有香港地铁，首先香港地铁有资金实力，其次在地铁的建设运营方面很有经验，再次香港地铁与北京地铁、杭州地铁此前有合作的成功案例。目前全国地铁都在开展PPP项目合作，有意愿参与地铁PPP项目的投资者分为两类，一类为金融资本类投资者，比如建信信托、平安大华、工银专项资产管理计划等，另一类为施工企业类投资者，比如中国中铁、中国铁建、葛洲坝等。金融资本类投资者只提供资金，因为他们不具有建设运营的经验，施工企业类投资者不具有地铁运营经验。
（二）社会资本要求的投资回报率高
金融资本类投资者要求的股权投资回报率在7%至7、5%之间；施工企业类投资者要求的股权投资回报率在8%至10%之间，同时施工企业要求拥有地铁项目工程的总承包权，即施工企业的利润点有两个，一个是工程施工利润，另一个是股权投资回报。2015年6月28日人民银行公布5年以上期限贷款基准利率为5、4%，因此PPP模式的资金成本远高于传统的政府投资模式，并且施工企业类投资者要求的回报高于金融资本类投资者，这样增加了地铁项目的建设成本。
（三）金融资本类投资者PPP方案实质是融资模式
金融资本投资者的投资期限比较短，包括项目建设期及股权回购期。以沈阳地铁四号线为例，金融资本类投资者提出的方案多数为“5+3”模式（5年建设期，3年回购期）或“5+5”模式（5年建设期，5年回购期）。在建设期内按照投入的资本实际占用时间复利计算投资回报，在回购期内等额本息、等额本金或政府与社会资本约定的方式逐步回购PPP项目公司股权，最终金融资本投资者退出项目公司。金融资本投资者提供的方案，实质上是一种融资方案，而政府与社会资本合作模式不仅关注资产的建设，还要关注项目建成后的服务的提供。
（四）施工企业类投资者PPP方案绑定施工承包权
施工企业类投资者提出的PPP方案中基本都要求拥有项目施工总承包权。首先项目施工方由PPP项目公司通过公开招标的方式确定，不会在成立项目公司时直接确定施工方；其次施工企业类投资者在扮演社会资本角色的同时扮演施工总承包角色会产生项目建设成本不可控风险等种种问题。
【关键词】PPP模式 案例分析 风险 对策建议
一、引言
随着我国经济的高速持续发展，我国对基础设施的需求日益凸显，基础设施供给不足无疑会成为经济发展的绊脚石。由于PPP（Public Private Partnership，PPP）项目在一定程度上能够减缓公共部门财政负担，提高基础设施的建设速度与效率，使得PPP模式被大力引进到交通、养老、能源、废水处理等公共设施的建设领域。
通过对PPP项目失败案例的整理和研究发现，PPP项目的风险因素比一般项目更加复杂，发展过程更需要完善的法律体系来制约，同时，对成功案例的学习与借鉴是降低项目失败率的有效途径。笔者通过对失败和成功的案例进行系统性比较分析，找出PPP项目的潜在风险因素，进而针对不同的风险提出不同的发展建议。
二、PPP模式理论基础及案例分析
（一）PPP模式理论基础
改革开放以后，中国出现了具有现代意义的PPP雏形，PPP模式在加快新型城镇化、实现国家治理现代化、提升国家治理能力与构建现代财政制度方面等具有重要作用。2015年5月19日国务院办公厅转发财政部、发改委、人民银行《关于在公共服务领域推广政府和社会资本合作模式的指导意见》将PPP提升到前所未有的战略高度。
总体来看，PPP是指公共部门和私人部门之间就提供公共品而建立的各种合作关系。PPP模式之所以被世界大部分国家广泛认可，在于它有效地将政府和社会资本连接在一起，并以“伙伴关系、利益共享和风险共担”作为其运行的特点。
（二）PPP项目的案例分析
成功的PPP项目能够解决我国财政资金短缺的问题，同时提高公共设施建设的效率。但是PPP仍然属于一种新兴事物，众多行业和部门并没有充足的经验以应对项目运行过程中出现的各样各样的问题，甚至监督部门没有完善的法律体系来制约，因此，许多PPP项目在实际应用中都遇到了诸多问题从而走向了失败。笔者认为我们应该同时从成功和失败的案例中获取有价值的信息，找出导致项目失败的主要风险因素。
1、失败案例分析。本文选取了7个失败的案例，涉及了我国供水、污水处理、电厂、隧道、垃圾焚、公路和桥梁等领域，有一定的代表性。（见表一）
通过对以上7个案例的整理和分析，总结出导致项目失败的主要风险因素：法律风险、公众反对的风险、建设工期延误风险、政府信用风险、市场风险、融资风险和不可抗力风险等。（见表二）
2、成功案例分析。如上文所言，在遍布了7个领域的PPP项目都面临了相似甚至相同的风险因素，关键性风险的分担、转移和规避是PPP项目成功的垫脚石。笔者整理研究了我国PPP项目中成功案例的典型代表，中信滨海新城项目和北京地铁四号线项目。
第一，中信滨海新城项目是我国PPP模式城市运营中首个获得立法保障的项目，剖析本案例中的运营过程和风险应对措施可对其他PPP项目提供借鉴。笔者认为中信滨海新城项目充分考虑了其合作运行过程中可能面临的各种问题，预见性的对关键性风险进行合理的分担和转移，这是项目能够成功的保障。（见表三）
第二，北京地铁四号线项目是国内首例以PPP模式运作的地铁项目。在项目运行上，首先确定地铁项目经营性投资和非经营性投资的比例；其次，在非经营性项目上，北京市政府采用灵活务实的处置办法；最后，政府根据一定的实际情况给予地铁运营商一定的政策支持。（见表三）
三、PPP模式面临的主要风险总结
通过以上研究发现，对风险的有效控制和预防是项目成功的保障。根据风险分担机制的对应原则，可将以上风险分为主要由公共部门承担的风险、主要由私营部门承担的风险和由双方共同承担的风险。
主要由公共部门承担的风险有法律与政策风险、政府信用风险。主要由私营部门承担的风险有建设工期延误的风险、融资风险和市场风险。私营部门相比公共部门具有更专业的团队和项目建设经验，对市场环境以及投融资决策具有更好的控制能力。而公众反对的风险和不可抗力的风险是任何一方都无法独自承担的，因此属于应由双方共同承担的风险。事实上，除了上文列举的风险因素外，PPP项目还具有项目风险、第三方风险、关系风险等。
四、建议与小结
通过以上的分析与总结，笔者分别从公共部门和私营部门的角度提出了相应的措施，以应对今后PPP项目发展中遇到的问题：
（一）公共部门的建议总结
1、针对法律与政策风险。首先，PPP模式近两年在我国迅猛发展，各行业都在寻找适宜的机会投入到PPP项目中，然而我国的法律法规体系并没有及时跟上步伐。因此，我国迫切需要形成PPP方面的完善的法律体系，及时修订已有的部门政策以适应当前的PPP发展模式，最终建立一个具有规范性、实用性、统一性的法律框架。其次，我国政府应出台相应的政策支持私营机构的发展，鼓励私营机构积极地参与到基础设施的建设中。最后，作为社会资本方，在享受国家政策支持的同时应充分学习PPP法律知识，不应存有投机侥幸的心理，否则在项目长周期的运行过程中定会面临法律及信用风险。
2、针对政府信用风险。公共部门和私营部门应该建立一种平等互助、诚实守信、互利互惠的契约关系，公共部门不能利用自身的权力与地位将风险全部转移给私营部门，私营部门也不能凭借自身在市场上的信息优势来诱导公共部门签订不平等的合同。对于政府方，应该建立完善的契约制度，明确各部门的职责分工和相应的惩戒措施，最终形成书面文件以监督各部门的行为。
（二）私营部门的建议总结
1、针对建设工期延误的风险。繁冗的审批程序、不完善的PPP规章制度、资金投入的不及时等原因都会造成建设工期的延误。为了降低建设工期延误风险发生的概率，应加强顶层设计，建立健全PPP项目的体制机制，将运作流程规范简洁化。社会资本方应从全局的角度规范项目运作的各个阶段，弱化工期因素的影响，留有充足的时间引入民间资本，提高融资效率。
2、针对融资风险。一方面，政府应该在PPP项目上为私营机构提供适当的政策支持，比如为社会资本给予降税、贴息，在银行信贷体系中为社会资本提供担保使私营机构的信誉度有所提升。另一方面，银行以外的金融机构应创新融资方式、开发适合PPP项目的融资产品，与银行共同构成为PPP模式服务的金融组织体系。此外，私营机构自身对融资风险的认识与防范更为重要，私营机构应根据项目的特点与发展规模采取相应的融资模式，同时制定完善的风控与解决措施。
3、针对市场风险。市场风险包括流动性风险、通货膨胀风险、利率风险等，私营机构应做好市场的前期调查工作，全面充分地了解市场并进行相关预测，结合政府和各大金融机构防范市场风险。政府应加快建设完善的资本市场环境，PPP项目是长生命周期项目，资金的投入、运用与退出过程长达几十年，因此需要多层次的资本市场以保障资金来源的长期稳定。
（三）双方共同承担的风险应对措施
1、针对公众反对的风险。公众反对的风险是指PPP项目在建设期间或者建成之后会出现损害公众利益的情况，因此会遭到广大民众反对的风险。有该风险隐患的项目虽然也是为公共设施服务的，但项目期间很有可能使部分人群的利益受损，因此在关注项目最终成果的同时也应考虑到相关人群的利益。对于与公众利益相关的项目，应保证公众的知情权，一旦发生公众反对，政府和私营部门应对相关群众进行安抚，并采取有效的解决措施以保证项目的顺利进行，双方应根据自身的责任大小承担相应的风险。
2、针对不可抗力风险。诸如地震、洪涝、全球性经济危机和战争等这类不可抗力风险，无论私营部门和公共部门都无法单独承担，因此需要双方齐心合作共同应对。
此外，在PPP模式发展过程中，财政、审计等相关部门应该相互监督和促进，建立监管与合作的协调机制，同时建立社会第三方的监督机构，形成政府和社会的双重监督。公共部门可以O立PPP项目的专业咨询管理机构，广纳PPP专业人才。为更好的监督管理PPP项目，公共部门自身要积极学习有关PPP法律及运营等方面的相关知识，提高专业素养。
本文主要针对七种风险提出发展建议，但这并不意味着其他的风险可以忽视，任何风险的发生都可能导致项目的失败。笔者相信随着我国PPP项目的发展，其风险应对措施定会愈加成熟，PPP项目在我国基础设施建设上定会发挥越来越重要的作用。
注释
①来源于《北京地铁四号线PPP模式的启示――王彦行》。
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第一章 总则
第一条 为做好绿色能源示范县建设工作，规范管理程序，明确建设要求，落实责任主体，发挥示范作用，促进农村能源产业持续健康发展，制定本办法。
第二条 本办法所称绿色能源示范县，是指国家能源局、财政部和农业部共同认定的、以开发利用可再生能源为主要方式解决或改善农村生活用能的县(市)。
第三条 绿色能源示范县(以下简称示范县)建设要按照“统筹规划、完善机制、管建并重、持续发展”的要求，建立健全农村能源管理体系，推动项目建设规模化、专业化、市场化发展，形成可持续发展机制和自我发展模式，确保示范县建设取得实效。
第四条 示范县建设在国家主管部门的指导下分级管理。省级能源主管部门会同财政和农业主管部门负责示范县建设规划和实施方案的审查，以及示范县建设的监管和竣工验收。县级能源主管部门会同财政和农业主管部门负责示范县建设规划和实施方案的编制，以及项目的组织实施、监管与竣工验收。
第二章 规划及实施方案
第五条 示范县须编制绿色能源示范县建设规划，明确技术路线、项目布局和管理要求。申请中央财政补助的须编制实施方案，明确建设项目、资金来源和实施主体。实施方案要在规划的基础上编制。
第六条 示范县建设规划编制要根据当地可再生能源资源特点、自然条件和农村生产生活方式等，结合县域经济社会发展规划，明确农村能源发展模式，确定农村能源建设的总体目标、主要任务和政策措施。
第七条 示范县建设规划要全面分析全县各乡村的实际情况，包括乡村分布、人口数量、用能状况等，提出利用可再生能源解决农村生活用能的技术方案和项目布局，包括采用大中型沼气、集中式生物质气化、生物质成型燃料、太阳能热利用和光伏发电、小水电、小风电等技术解决农村用能问题的村户数和消费量，并汇总形成全县可再生能源开发利用量。
第八条 示范县规划要提出示范县建设管理体制和项目建设运营模式，按照“政府扶持、企业负责、市场运作、多方支持”的要求，提出专业化投资、建设、经营管理的要求和相应措施，鼓励县域内同类项目由同一项目法人投资建设和运营管理，形成规模效益，提高项目可持续发展能力。
第九条 示范县实施方案的制定要本着“资源充足、资金落实、技术可行、条件成熟”的原则，选择经济效益较好、建设规模较大、示范带动作用明显的项目，以同类批量建设的方式，实现规模化示范，带动产业发展。
第十条 实施方案应明确具体项目、项目法人、建设内容、建设规模(包括可解决农村用能的村户数、能源供应量等)、技术方案、实施进度安排、技术经济分析、建设条件落实情况、总投资及资金来源、项目建设运营方式等。
纳入实施方案中的各项目应编制项目建设方案。各项目的建设方案应经省级能源主管部门会同财政和农业部门审核。
第十一条 实施方案应明确项目建设的组织管理体系，建立监督考核制度，提出保障项目可持续运行的措施。
可采取招标方式选择投资经营主体(项目法人)。同一项目法人投资建设和运营管理全县多个项目的，应提出总体建设管理体制和运营方案。
第十二条 示范县建设规划、实施方案由县级能源主管部门会同财政和农业主管部门联合上报省级能源主管部门及财政和农业主管部门，省级能源主管部门会同财政和农业主管部门初审后，联合上报国家能源局、财政部和农业部。
第十三条 国家能源局会同财政部和农业部，对示范县建设规划和实施方案进行审定。审核内容包括总体方案可行性、项目技术工艺可行性、项目经济可行性以及项目建设管理方式和运营模式等。其中，技术工艺可行性由农业部会同国家能源局和财政部按照《绿色能源示范县建设技术管理暂行办法》进行审核。审定后联合批复实施方案。
第三章 项目实施
第十四条 经审定的实施方案中的各项目，应落实建设条件，编制项目申请报告，由省级能源主管部门会同财政和农业部门按照项目建设管理有关规定进行批复。
第十五条 地方各级农业主管部门根据示范县建设需要，加强对示范县项目建设的技术指导，进一步完善农村能源技术服务体系，加强人才培养和技术培训，提高新形势下服务农村能源的水平和能力。
第十六条 项目建设要执行国家有关法律法规和相关规定，项目单位要建立健全制度，按照建设方案做好项目实施工作，确保项目建设的安全、质量和进度。
项目单位不得擅自改变建设内容和标准。由于条件变化，需要对项目建设地点、建设内容、建设规模等进行较大调整的，须按规定程序报有关部门批准。
第十七条 示范县项目建设实行定期报告制度。项目法人应每季度向县级能源主管部门报告项目实施情况，每年底前，县级能源主管部门应将项目进展情况报省级能源主管部门，省级能源主管部门汇总后报国家能源局、财政部和农业部。
第十八条 项目竣工后，由县级能源主管部门会同财政、农业主管部门组织验收，依据建设方案、技术管理办法以及技术和产品推荐目录等，重点对项目工程质量、资金使用、工程档案、运营体系等进行验收。
示范县项目全部建成后，由省级能源主管部门会同财政、农业主管部门依据批复的实施方案及有关文件规定，对示范县进行验收，验收报告报国家能源局、财政部和农业部。
第四章 运行管理
第十九条 项目单位要建立健全运行管理规章制度，包括岗位责任制度、安全生产制度、原料保障制度、成本核算制度、质量控制制度和档案管理制度等，加强技能培训，推行持证上岗，保障项目安全可靠运行。
第二十条 县级能源主管部门要建立示范县项目运行统计制度，记录项目运行信息和数据，包括原料消耗、能源产量和销售量、解决农村用能的村户数和用能量、就业人数、利税等。每年1月底前将上一年度信息和数据报省级能源主管部门，省级能源主管部门会同财政和农业部门汇总后报国家能源局、财政部和农业部。
第二十一条 各地要结合实际，建立健全农村用能有偿使用机制，按照统筹城乡发展的要求，通过以城带乡、以工补农等措施，建立城乡能源一体化服务体系，促进示范县项目可持续运行。
第五章 监督检查
第二十二条 各级能源主管部门对示范县项目建设和运行管理情况进行监督检查，各级财政部门对中央资金使用情况进行监督检查，各级农业部门对《技术管理办法》和项目实施情况进行监督检查。
第二十三条 项目法人有擅自改变主要建设内容和建设标准的，无正当理由未及时建设实施或竣工完成的，关键设备出现重大质量问题的，以及其他违反国家法律法规和本办法规定的行为，将根据情节轻重作出责令限期整改、通报批评、暂停项目建设，对情节严重的，提请或移交有关机关依法追究有关责任单位和责任人的行政或法律责任：
第二十四条 对地方有关主管部门组织推动不力、严重影响示范县建设进度；不能如期完成示范县建设任务的；在实施方案和建设方案审查中把关不严、造成损失的，将取消绿色能源示范县资格。
第二十五条 各省(区、市)可结合当地情况制定示范县建设管理实施细则。
第六章 附则
关键词：方案优化；成本管理；作用
Abstract: This paper through the Zhejiang-Jiangxi Geshui River optimization of the line bridge construction program and selection, described the construction program in the project cost management, summed up to choice a reasonable construction program in the project cost management is play a decisive role in the project cost controlKey words: optimization; cost management; role
中图分类号：TU723、3 文献标识码：A 文章编号：
1前言
项目管理是施工的全过程管理，其目的是通过对施工全过程的管理，以降低项目成本，追求项目效益最大化。项目成本管理是项目管理的核心，是企业永恒的主题，长期以来，在施工项目成本管理中，存在“三重三轻”问题，即重实际成本的核算和分析，轻全过程的成本管理和对起影响因素的控制；重施工成本的的计算分析，轻采购成本、工艺成本和质量成本；重视项目的管理成本支出及经营，而忽略了在施工生产过程中产生的效益，即优化施工方案所产生的经济效益。
为此，以浙赣铁路电气化提速改造工程中葛水河便线中桥施工方案的优化为例进行施工方案优化在成本管理中作用的探讨。
2 工程概况
浙赣线是沪昆通道的核心路段，担负着华东、华南和西南以及华东地区内部的大部分物资和人员的交流。是我国铁路网“八纵八横”主骨架及“四纵四横”快速客运网的重要组成部分。它与多条铁路干支线相连，是我国长江以南东西向最重要的繁忙干线，在沟通华东与华南、中南、西南及华东地区内部之间起着积极作用。
浙赣铁路电气化提速改造工程K440、5便线，是为克服水害地段对铁路提速的影响，而对既有线进行抬道改造设计的临时过渡线路。设计等级三级，双线，设计时速45km/h，桥上限速40km/h。其中的葛水河中桥设计为4―22m，全长103、3m。采用混凝土基础，桥墩采用六五式军用墩，立柱采用3×4式；桥台采用六五式军用桥墩器材拼装之深埋式桥台，基本台身为4×3式；梁部采用式铁路军用梁，每跨7片单层式梁。设计桥梁布置见下图。
根据原设计施工方案对图纸进行审核，发现存在以下几点问题：
2、1设计标准过低，安全无法保证。
浙赣线每天通过客、货列车140多对，平均几分钟一趟，密度非常大；且货车载重量大，每列3300t，六五式军用墩，式军用梁设计荷载采用“中―18”，横向振幅较大，已不能适应运营要求。
2、2材料匮乏。
六五式军用墩，式军用梁为六十年代战备物资，随着铁路的高速发展，此中材料现已淘汰，寻找难度大。
2、3 材料成本高
由于材料匮乏，即使能找到此种材料，材料的租用价格相当高，材料不在本地，运输成本也较大。
2、4 运营期间维护成本大
六五式军用墩，式军用梁，主梁采用桁架，销接组装，，尤其在浙赣线行车密度大，载重大的主要通道上使用，在运营过程中需要加强养护维修及监控，成本较大。
3 优化方案
经过多方寻找，发现鹰潭存有大量拆装式桁梁，租用价格合理，运输方便，费用较低。因此，在满足业主提出的不增加投资、保证运营安全两点要求下，决定对设计方案进行优化，采用拆装式桁梁。
经检算，拆装式桁梁本身的强度、刚度及稳定性均优于式军用梁，完全能够满足便线运营条件。优化后的葛水河中桥为3―30m，全长102、3m。采用混凝土基础，钢筋混凝土圆端形桥墩，耳墙式桥台，上部采用拆装式桁梁架设。设计优化后桥梁布置见下图。
4方案对比
4、1经济成本对比
业主铁路便桥的预算单价（扣除投标降造）为：14308元/m。按原设计方案葛水河铁路便线中桥的造价为：14308×103、3=1478016、4元
设计优化后，根据实际发生的各项费用分摊核算，本桥的单价为：6125元/m。优化设计后葛水河铁路便线中桥实际费用为：6125×102、3=626587、5元
原设计方案造价－优化设计方案成本费用=1478016、4-626587、5=851428、9元。两者相比，设计优化方案成本费用比原设计方案造价，大大降低，经过施工方案的优化设计，节约了大量资金。
4、2施工技术对比
5结束语
【关键词】PPP模式；公路工程；风险管理
1公路工程PPP项目风险概述
PPP项目一般实施周期长、前期工作量巨大、资金投入量大、利益相关方较多，相较于传统现汇项目，其管理难度更大，面临的风险更为复杂。现以公路工程PPP项目的全寿命周期为主线，项目面临的重要风险概括为：（1）前期风险（合法合规性、征地拆迁、审批延误等风险）；（2）建设期风险（筹资风险、技术风险、工程建设类风险、工程变更风险等）；（3）运营期风险（运营标准变化、市场需求变化、收费变更、税务等风险）；（4）交付风险。本文主要结合公路工程PPP项目特点，就合法合规性风险、融资风险、工程建设类风险、运营维护风险、税务风险进行分析和研究。
2合法合规性风险
2、1风险内容
合法合规性风险内容指由于项目报批、规划、招采、报建等环节程序的合法性，以及项目实施模式包括项目投资回收的保障模式，税收、土地等优惠，补偿政策等的合法性。合法合规性文件的不完善宜导致项目实施障碍甚至停摆等风险。
2、2风险案例
案例A：某公路PPP项目的一座大桥跨四级航道，施工图设计后，业主未办理航评手续。该项目主桥桥墩施工完成后，市航道管理部门下发了停工通知，要求办理航评手续。由于航道由四级调整为三级，大桥的通航净宽和净高不满足70m×7m的管理要求，桥梁的主桥位置需要抬高，大桥施工因此停工数月，工期和经济损失较大。案例B：某公路PPP项目已办理环评手续，项目进入施工阶段。环保执法单位在检查过程中发现，该项目在环评策划中，混凝土、水稳、沥青和梁板均考虑外购，未考虑相关临时工程（搅拌站）的环境评价。因项目实际施工需要现场建站，生产混凝土等材料，由于环保手续有瑕疵，不能按时建站，严重影响了工程进度。
2、3风险防范措施
结合上述内容，关于合法合规性风险的防范措施有以下3点：1）社会投资人应高度重视合法合规性手续，不仅要满足项目有手续，还要检查相关手续是否完善，和项目的实施是否匹配。2）若项目的合法合规性手续有瑕疵，应及时根据项目实际情况完善相应手续，避免对项目产生负面影响。3）在合同谈判的过程中，建议约定项目合规性风险由政府方承担，包括项目立项、报建等各个环节审批的获得，以及项目采购方式、政府担保、优惠政策、补贴方案、政府方参股下的项目公司组建等的合法性负责，若因合规性问题导致项目终止、进度延误、成本增加等不利影响，由政府方承担该风险并对社会资本方进行合理补偿。
3筹资风险
3、1风险内容
筹资风险是指由于市场原因或社会资本方自身资金实力、融资能力变化、融资结构设计不合理导致的资金筹措困难，从而影响项目正常实施的风险。
3、2风险案例
案例C：某公路PPP项目中标单位为某央企的三级公司，项目资本金及融资额在建设期不计回报，在运营期的回报率为4、9%，项目条件一般。随着市场资金面的紧张，综合考虑到该央企三级公司的资信，按照4、9%的利率，多家银行均不同意放款，该项目最终因筹资问题导致项目失败。案例D：某公路PPP项目，总投资约10亿元。资金来源共3个渠道，项目资本金占25%，省补资金占20%，银行融资占55%。由于省交通厅综合计划部门全盘考虑，新项目实施第一年往往投资金额较少，年初在审批全省各项目省补资金计划时，该项目批复的金额非常少。由于项目资本金多用于前期费用，先期实施的子项目省补资金占比较大，省补资金拨付的滞后已影响到项目的正常投资节奏，项目面临资金短缺的风险。
3、3风险防范措施
结合上述内容，关于筹资风险的防范措施有以下3点：1）在项目的运作和推进过程中，注重项目的合法合规性手续，同时，完善项目审批、招投标、成立项目公司等各项流程，以满足金融机构的审查要求。2）根据项目实际，综合考虑宏观经济、投资模式及资金渠道等综合因素，通过合理资本结构和多元化的筹资机制，缓释财务风险，保障项目筹资活动的顺利进行。3）社会资本在参与PPP项目的社会竞标活动中，应充分考虑自身的筹资能力以及融资财务费用，理性参与市场竞标，避免资金财务费用倒挂的现象发生。部分建筑企业应转变传统现汇项目的观念，不仅要考虑施工效益，还要重视项目总投资及资本金的内部收益率、投资回收期等指标【1】。
4工程建设类风险
4、1风险内容
工程建设类风险是指在工程建设阶段，社会资本面临的工程质量、进度、安全、环保以及工程造价等方面的风险。工程建设阶段的风险防范是PPP项目管控的关键，是保障项目产出质量满足建设期产出规范的重要手段。
4、2风险案例
案例E：某公路PPP项目由于前期进度滞后，为保障年底通车的节点目标，项目部采取赶工措施在冬季施工沥青混凝土。由于温度较低且保障措施不足，在试通车期间，混凝土路面出现大面积的病害。因质量问题需要整改，该项目交工验收推迟，项目运营因此受到影响。
4、3风险防范措施
结合上述内容，关于工程建设类风险的防范措施有以下3点：1）项目公司要优化施工组织模式，同时优先选择具有较强资信和工程能力的总承包商和承建商来负责项目的工程建设，确保项目管控水平，保证项目产出质量满足要求，最大限度降低工程建设的完工风险。2）项目公司要加强工程管理力量，提升工程质量、进度、安全以及造价等方面的管控水平，保障项目产出物的质量要求。如项目公司要深入参与工程设计变更审批程序，要防范设计变更降低工程质量等级现象的发生。3）项目公司要强化过程管理水平，加强与项目各参建单位、各行业主管部门的联系，保障项目管理始终处于较高水平。在项目管理过程中，基本锁定项目的质量水准（竣工为优）、安全标准（符合平安工地要求）、进度节点（按期完成）、造价水平（规范有效），最终保障项目产出物的高质量。
5运营维护风险
5、1风险内容
运营维护风险是指项目在运营期，因运营标准变化、市场竞争、市场需求变化、收费价格风险等因素，导致项目运营维护的收入和成本发生变化，从而影响项目投资回收的风险。
5、2风险案例
案例F：某公路PPP项目，设计标准为二级公路标准。在该公路通车以后，实际车流量远超设计预测量，项目公司在道路维护保养上的投入远超预期，但由于道路维护保养费用在签约时是锁定的，项目公司面临道路维护保养亏损的风险。
5、3风险防范措施
结合上述内容，关于运营维护风险的防范措施有以下两点：1）在项目可研阶段，社会资本方要充分识别影响项目运营的因素，可委托专业机构进行预测和评估。通过PPP项目合作模式的调整，在一定程度上规避项目运营的不确定性风险，保障投资人的利益；通过风险因素的预先识别，在合同中对相应风险予以安排具体措施。2）项目公司需要强化项目运营能力，提升项目运营管理水平，最大程度按照合同约定的标准向政府方提供优质的公共产品和服务，满足绩效考核要求，防止或减少因绩效导致的扣费。同时，项目公司在运营期内需细化管理，针对运营条件变化等情况，做好运营期间的索赔管理工作。
6税务风险
6、1风险内容
税务风险是指在项目的全生命周期内，在项目公司设立、建设运营直至终止的各个阶段，因税收政策变化、项目公司设立模式不同、税务认定等原因，引起税务成本的变化导致项目效益发生变化的风险。
6、2风险案例
案例G：某公路PPP项目，建设期2a，运营期15a，项目享受“三免三减半”的税收政策。项目建设周期短，运营周期相对较长，成本一般需要很多年以后才能回收。一方面导致有效的优惠政策因为建设期无运营收入来源而享受不到政策，另一方面加大了企业后续运营期间税收政策变动带来的风险。
6、3风险防范措施
结合上述内容，关于税务风险的防范措施有以下3点：1）在项目可研阶段，社会资本方在进行税务测算时，要考虑不同税务处理对项目盈利水平的影响及其敏感性。要加强与主管税务机关的沟通，避免因对涉税事项的不同理解，导致项目公司在投入运营后实际发生的税收成本超过期初预测【2】。2）项目公司要做好项目的税务筹划工作，应对项目实施中可能存在的涉税环节做到全面了解，掌握各项涉税风险并做好应对措施，确保PPP项目各个阶段平稳运行，将税务风险降到最低。3）社会资本方需要在与政府的协议中对税收规范性规定发生变化的风险进行明确约定，即由政府方承担或者作为社会资本方调整运营收费的依据。
7结语
关键词：全生命周期；造价管理
引言
随着时代的发展，为了不断提高各种工程项目的效率和效益，人们越来越重视对工程造价的管理。就目前的实际情况来看，全生命周期造价管理正被越来越广泛的应用于对工程项目的造价管理中，并日益发挥出重要的作用。
一、全生命周期造价管理的基本认识
全生命周期造价管理是一种数学方法和工具，可以帮助人们从多个决策备选方案中筛选出最佳方案，其基本管理思想是将项目的建设期成本和营运期成本综合起来进行科学的分析和考虑，最大程度减少项目全生命周期成本。全生命周期造价管理重视分析投资成本和效益分析，并进行评价。强调从工程项目的建设前期和建设期，以及使用期和翻新、拆除期等多阶段出发，综合考虑造价和成本问题。并运用多种知识和手段，例如工程经济学和数学模型方法等，实现工程项目建设各个阶段总造价最小化。实际应用中，人们需要通过合理设计工程项目，并妥善予以安排计划，从而达到项目全生命周期总造价的最小化的目的，并保证总价值的最大化。全生命周期造价管理示意如下图所示。
总之，全生命周期造价管理是一种较为有效的分析工具，可以帮助人们决策工程项目投资，选择最佳方案，计算工程项目整个服务期的各种成本，例如直接和间接的，以及社会的和环境的等。但是，全生命周期造价管理在适用性和应用范围方面存在一定的局限性。因为
全生命周期造价管理是以总造价最小而总价值最大为原则，所以，这种造价管理模式在实际应用中主要是用来指导建设项目的投资决策，但并不适用于的对整个建设项目全过程的造价控制。
二、全生命周期造价管理的应用意义
对工程建设的造价进行管理意义重大。在实际开展工程建设的过程中，如果只考虑成本，而不考虑运营和维护的成本，便会出现各种资金问题。例如，如果工程的预算较为充足，但管理不当，则极易导致资金过度使用的情况，造成浪费；如果因为预算紧张而减少了建设成本，并会导致运营和维护成本的提高。所以说，如果在进行造价管理的过程中不注意将项目的建设和运营、维护结合起来，并会出现信息不对称性现象，造成成本的浪费。长期以来，人们一直十分重视对工程造价的管理。以我国为例，早在 80年代中期，我国的一些学者便提出了全过程造价管理的思想，并予以积极的实践，且得到了较为广泛的应用和认可。但是，全过程造价管理没有将建设期和运营期的费用管理结合起来，所以导致工程项目的建设期和运营期费用目标出现了较为严重的冲突。但全生命周期造价管理理论清楚的认识到工程项目的建造费用和后期运营与维护费用之间的此消彼长的关系，所以，利用全生命周期造价管理模式，可以有效的均衡各种工程项目在建设造价和后期运营以及维护两部分费用的支出。从而杜绝工程项目功能水平降低，建造费用降低，但后期运营与维护费用提高的现象，有力的保证各项工程造价管理的科学化和实用化
三、全生命周期造价管理的具体应用
1、投资决策。在工程建设的投资决策阶段，应用全生命周期造价管理模式，工作人员要认真的对整个工程进行分析。然后编制出具体的项目建议书，并参与各种准备工作中，认真分析研究项目涉及到的各种技术、经济等问题。并对拟定的各种项目问题进行科学的分析和论证，然后进行估算，得出详细的投资估算结果，为投资决策提供有力的参考。
2、工程设计阶段。对设计阶段的造价管理对整个工程来说至关重要。应用全生命周期造价管理模式，工作人员要早综合分析工程的实际情况之后，初步设计出总概算控制和施工图，制定了详细的方案。然后利用价值工程分析法对不同的方案的成本等进行科学的分析，并最终得出最佳的方案。
3、工程施工。施工阶段需要大量的资金投入，所以会对整个工程的造价产生十分重要的影响。所以，在施工过程中，工作人员要积极的利用全生命周期造价管理模式，管理施工阶段，尤其对出现变更的设计问题，要严格予以审核，合理控制造价成本。
4、工程验收。到了工程的验收阶段，涉及到的造价问题是竣工决算，是控制工程造价的最后一道工序。竣工决算关系到双方的经济利益，所以，利用全生命周期造价管理模式，验收方严格认真的进行验收，保证工程质量。尤其对发现的问题，要及时的提出质疑，避免出现决算价格悬殊的情况。
5、运营维护。全生命周期造价管理过程中，要积极的将运营维护成本纳入对整个工程的造价管理之中。对运营、维护阶段进行造价管理是 在保证 工程目标的前提下，通过实施各种运营、维护方案，实现运营和维护成本的尽可能的降低，实现造价的最小化。具体来讲，在在运营、维护阶段，工作人员要具体的工程施工质量以及其他实际情况，以生命周期成本最低为目标，制定出最科学的运营和维护方案。
总结：
随着经济的不断发展，各种建设项目日益增多，科学的进行项目造价管理十分重要。通过本文的分析，我们不难发现，全生命周期造价管理具有十分明显的优点，这种管理模式将工程项目的全生命周期进行了综合考虑，可以综合分析项目的建造成本和运营与维护成本。并从多个方案中准确的选择出最佳的方案，实现投资决策的科学化和合理化。从而有效的降低工程成本，实现经济效益的最大化。
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