一、公司背景：
随着国内经济的发展，广告业不断完善和扩大。我们广告公司的商业优势在于业务和方法的创新，这是恒源广告与其他广告公司的不同之处。首先，在向市场推出广告服务的同时，我公司还为XX科贸职业学院对广告行业感兴趣的大学生提供了一个实际操作平台。我们不以利润为唯一目的，在社会实践中有所收获才是我们真正的追求。
广告公司的发展战略一方面增强了我们的技术实力，为实现市场效益创造了条件。另一方面，公司的市场行为可以丰富学校的教学资源，其社会效应也会在一定程度上提高我校的知名度，从而形成良好的互动，促进科贸相关学科的发展。
二、公司名称：
1、公司名称：XXX广告公司
2、公司标识：XXX
3、公司性质：一家集制作、代理、策划、创意、调查、咨询为一体的媒体合资广告公司。
4、公司旨在帮助客户获得经济效益和社会效益。旨在通过公司科学、专业、诚信的服务，建立客户与市场之间最佳的沟通渠道，以客户有限的资金进行最经济的规划设计，使客户以最低的广告成本达到最佳的沟通效果。
5、公司目标：打造代表XX科贸职业学院大学生创业成就的窗口形象。
6、企业服务：
（1）专业广告服务为客户提供详细准确的行业咨询服务，包括数据调查资料和分析结论，使客户的投资更加科学合理，与消费者进行全方位沟通。建立内部研究机构，逐步建立自己的理论框架和知识体系，确立自己的文化内涵。成为与媒体战略合作伙伴、代理商的战争，完全买下媒体的大量广告空间和时间，我们向广告商单向推广和销售广告媒体。
（2）个性化商务服务是第一家将婚礼策划和营造节日气氛纳入其中的公司。为客户提供开幕式、节日、房地产展销、产品推广、大型活动策划，以及租赁大型气球、充气拱门、卡通人物等活动所需的宣传和动量工具。代理商联系小姐举办活动所需的礼仪，以及各种文艺节目。
（3）为客户提供准确、科学的市场调研，无需跑腿。我们为客户提供完善的效果测量，服务于用户利益：由于我们自身的特点，我们拥有业务成本优势。我们可以最大限度地减少客户所需的广告预算，实现真正的高质量和低价格。
三、目标市场：
广州市场及科贸所周边市场为目标市场。
四、目标客户：
初期目标客户主要分布在科贸学院附近的企业、店铺和生产门面业主。
五、期初发展模式：
方案一：联系部分广告装饰公司，寻求成立广告联盟。这是因为它们都具有规模小、孤立发展的特点。一些公司拥有媒体代理优势，一些公司拥有客户资源，一些公司具有区域优势。通过资本运营，实现横向组合，整合资源，降低成本，分担风险。集团化是中国广告业进一步发展的必然选择。通过各种方式形成强大的广告区域集团。通过规模化经营，优势互补，降低经营成本。这将有助于摆脱小公司自主发展的重复和犹豫，从而提高整体服务水平。这对我们公司的早期发展也有很大的帮助。
方案二：如果联盟不成功，我们只能以学院为基地，在初期抢占附近的各类广告业务。我们以设计、制作广告招牌为主，辅以一些具有一定规模和影响力的公关策划活动，吃掉大型广告公司没有时间考虑的零散业务，逐步成名。在发展中拓展长期业务。珍惜与客户的关系，建立良好的客户关系，让今天的广告商成为明天恒远广告公司的志愿者宣传者。我们也可以尝试邀请客户参与分享，共同发展。
六、公司业务：
1、市场服务：市场调研和客户服务。
2、设计和制作：广告平面设计、店铺招牌制作、广告喷绘、产品包装设计和展示制作。
3、企业咨询：为客户提供广告策划和公关活动策划。
4、广告摄影：产品摄影、工业摄影、科技摄影、定位摄影等
5、客户租赁：大型气球、充气拱门、卡通人物等庆祝宣传工具。
七、到期后新业务：
1、开展数字广告业务，发展互联网广告。年，中国的互联网用户将超过数亿人大。这标志着基于新技术的互联网作为一种新兴的主流媒体，已经进入中国普通民众的经济和生活，并将以我们无法预测的速度继续增长，前景广阔。
2、大力推广和发展户外广告。引进高科技广告制作项目。
3、婚礼策划：婚礼策划，营造婚礼氛围。
八、经营策略：
1、公司的管理。保持运营效率是公司的主要管理主题。管理者需要关注管理改进、业务系统集成和综合绩效，以提高运营效率。
2、通过形象提升，强化公司形象，提高知名度，吸引客户，增强市场竞争力。这是战略的基本方向，使消费者对便利店有认同感，提高消费者满意度。
3、创造区域优势。其主要策略是通过区域经营扩大其在区域内的相对规模，在该地区获得更高的竞争地位，谋求更好的生存空间，奠定有利的基础，进而扩大其经营范围。
4、善于从投资设备中挖掘隐藏的利润增长点。
九、操作障碍：
1、资金不足导致公司基础设施落后。
2、作为一家新兴的广告公司，它正处于资本投资时期和市场发展的初级阶段，这是它很难获得利润的主要原因。
3、公司团队整体实力有待进一步提升。
4、人气不高。
十、成本会计
俗话说，“成本会计”；不要打毫无准备的战斗。投资前做好充分准备，可以降低后期运营中出现意外情况的概率。资金、人力、场地三个环节出现问题，将直接影响公司的发展。初期我们需要投资10万元。经过竞争性选拔，确定人员数量为12~13人。场地面积：约50平方米。〔1002〕〔1000〕席。组织结构：
恒源广告公司属于知识重于资本的知识产业，其成立和发展需要合理调动整个科贸院的一切优势资源。
管理部：负责公司内部管理、进度分配和发展规划。
技术部；新闻传播系、美术系：负责广告平面设计、店铺招牌制作、广告喷绘、产品包装设计、展示制作。
市场部；中文、文学和新闻传播部：负责公司对外广告和形象策划。提高公司在社会上的知名度。市场调研、分析和研究。
信息部；经济、贸易和管理部、计算机和信息部
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第三节 项目公司管理机制
3、1 项目公司组织机构图在董事会之上应增设股东会一项 3、2项目公司管理机构岗位设置一览表 3、3、项目公司管理机构说明 项目公司管理机构由决策层、经营管理层和执行层构成，董事会股东是项目公司的最高权利机构，即项目公司的决策层，决定项目公司的一切重大事宜；项目公司总经理、经营经理、建设经理、设计经理等组成经营管理层，在董事会的授权下，执行董事会的决策，履行《BT投资建设合同》责任和义务，组织项目实施；在经营管理层的领导下，由各专业人员组成项目公司执行层，即：财务部、综合管理部、采购部、工程部、合约部、环保安全部、接口管理部、设计部、技术质量部等，分布承担各专业责任，在一个共同的目标下开展工作。形成一个完整的管理体系。
3、4 经营管理机构职责
3、4、1 项目公司董事会股东会
是项目公司的最高权力机构，决定项目公司的一切重大事宜，包括但不限于： （1） 项目公司的章程审批，修订； （2） 项目公司注册资本金的增加减少；
（3） 项目总投资概算和重大设计变更的批准； （4） 项目建设总控计划的批准； （5） 重大合同事项订立和变更；
（6） 项目经营管理层人员的批准和任命。董事会由股东会选举产生。经营管理层由董事会聘任。
3、4、2 项目公司总经理
执行董事会决议，负责项目公司日常工作，包括但不限于： （1） 主持项目公司经营管理工作，执行董事会决议； （2） 拟定项目公司经营计划、财务计划； （3） 制定项目投融资、建设、方案；
（4） 拟定项目公司内部机构设置方案、规章制定和人员配置方案； （5） 聘任和解除由董事会聘任和解除以外的人员； （6） 经董事会授权的其他事项。
3、4、3 项目公司（经营）副总经理：
协助总经理和领导有关专业人员完成项目公司各项工作，主管项目公司采购部、合约部，包括但不限于：
（1） 项目施工总承包和专业分包合同文件编制及管理； （2） 专业分包、重大设备、材料采购招标工作； （3） 法律事物管理；
（4） 组织按法定程序完成项目建设前期各项报建手续。
3、4、4 项目公司（工程）副总经理
协助总经理和领导有关专业人员完成项目公司各项工作，主管项目公司工程部、前期部、接口管理部，包括但不限于：
（1） 项目进度计划制定和落实； （2） 合同执行计划和落实； （3） 接口管理方案制定和落实； （4） 接口控制文件编制和落实； （5） 年、季、月度计划和落实；
（6） 年、季、月度计划执行情况报告。
3、45 项目公司（经济）副总经理
协助总经理和领导一个专业人员完成项目公司各项工作，主管项目公司财务部、预算部，包括但不限于：
（1） 制定项目公司财务计划并组织实施； （2） 制定项目投融资计划并组织实施； （3） 项目全过程财务管理； （4） 工程造价、成本控制； （5） 资金往来管理； （6） 组织编写财务报表。
3、4、6项目公司（管理）副经理
协助总经理和领导有关专业人员完成项目公司各项工作，主管项目公司人事行政部、安全保卫部、信息管理部，包括但不限于：
（1） 负责人事、劳动、行政、安全保卫工作；
（2） 拟定项目公司内部机构设置方案、基本管理制定以及人员编制计划并组织实施； （3） 拟定项目公司具体规章制度并组织实施； （4） 拟定安全保卫方案并组织实施； （5） 负责项目公司信息、档案管理；
（6） 负责项目公司与政府、社会等有关部门的协调工作； （7） 项目公司固定资产管理；
3、4、7 项目公司（技术）经理
协助总经理和领导有关专业技术人员完成项目公司各项工作，包括但不限于： （1） 制定设计代位管理方案和落实；
（2） 制定设计总包和设计分包的管理框架并落实； （3） 设计合同订立和执行；
（4） 设计合理化建议的评定和实施； （5） 设计变更的管理和协调； （6） 新技术、新工艺的论证； （7） 设计文件的管理。
3、5 项目公司各部门职责
3、5、1 采购部
（1） 制定重要材料设备采购招标计划并组织实施；
（2） 制定重要（指项目公司无相应资质的专业项目）的招标计划并组织实施；
（3） 根据工程总进度计划，制定重要材料、设备加工订货、供货计划并组织落实；
（4） 按法定程序完成项目建设前期各项报建手续。
3、5、2 合约部
（1） 项目施工总承包和专业分包合同文件的编制并组织签约； （2） 合同文件管理； （3） 合同洽商管理； （4） 索赔管理； （5） 法律纠纷管理。
3、5、3 工程部
（1） 制定施工组织总体方案并组织实施； （2） 制定前期工作计划并组织实施； （3） 制定施工进度计划并组织实施；
（4） 制定施工人力、机械与设备配置方案并组织实施； （5） 编制施工进度报告并按要求上报有关部门； （6） 古泽生产统计报表、报告工作。
3、5、4 前期工作部
（1） 接管由北京市轨道交通建设管理有限公司完成的本项目征地及房屋拆迁的现场； （2） 对市政管线末端予以维护、对现场埋地线路绘制成图，对地下管线进行维护和管理； （3） 永久、半永久性水准电、坐标点交接； （4） 组织施工现场市政管线改移； （5） 组织进行现场围墙施工，完成场地内“七通一平”、员工宿舍、办公用房等实施建设。
3、5、5 接口管理部
（1） 制定接口管理计划并组织实施； （2） 组织召开接口协调会议；
（3） 按业主要求协调和配合通车和试运行各项工作； （4） 填报接口管理表。
3、5、6 人事行政部
（1） 项目公司人事管理，包括人员调配、工资标准与劳动条件、员工健康与安全以及为员工提供必要设施等；
（2） 固定资产管理，项目公司购置的设备、办公设施等；
（3） 协调管理，组织和安排项目公司接受北京市发展和改革委员会、北京市建委、北京市轨道交通指挥部、北京市交通委员会、北京市奥运工程总指挥部办公室等有关部门的管理协调；
（4） 对业主服务承诺的落实； （5） 项目公司规章制度建立与管理； （6） 行政事务管理。
3、5、7 安全环保部
（1） 制定施工安全卫生计划并组织实施； （2） 施工安全检查、分析与改善；
（3） 制定灾害预防计划及紧急应变计划书并组织实施； （4） 制定环境保护措施并组织落实； （5） 施工现场清理工作的检查与管理； （6） 施工现场治安工作的检查与管理； （7） 施工现场化石与文物的管理。
3、5、8 信息管理部
（1） 建设信息的收集、管理和分布； （2） 项目公司内部网络建设和管理； （3） 项目建设文件、档案管理；
（4） 项目公司与业主、政府有关部门的信息传递。
3、5、9财务部
（1） 投资、融资落实；
（2） 制定月、季、的建设资金使用计划； （3） 管理项目公司建设资金专用账户； （4） 如期完成项目公司注册资本金工作； （5） 资金往来及合同款项支付； （6） 成本核算管理；
（7） 项目公司投资及财务统计报表。
3、5、10 预算部
（1） 投资估算、预算、结算、决算等管理； （2） 经济变更管理；
（3） 重要材料设备采购合同价款审核； （4） 专业分包合同价款审核。
3、5、11 设计部
（1） 按业主要求设施设计代位管理； （2） 制定设计管理计划并组织实施； （3） 设计审查和批准管理； （4） 设计进度变更管理； （5） 设计变更管理； （6） 设计文件管理； （7） 组织编写竣工图。
3、5、12 技术质量部
（1） 建立质量保证体系并组织落实； （2） 施工技术方案审定； （3） 施工质量管理与检查； （4） 施工质量文件管理； （5） 工程创优工作管理； （6） 质量事故处理；
第四节 项目建设管理
4、1 管理目标：
4、1、1 投资目标：通过管理措施，有效控制建设投资，使工程总造价控制在经董事会批准和经项目业主审定的预算额内，并通过采取先进管理经验、先进施工技术等降低工程造价。
4、1、2 质量目标： 4、1、3工期目标：
4、1、4 现场管理目标：严格执行国家和北京市关于现场文明施工的各项规定，争创“市级文明安全工地”。
4、1、5 安全目标：以人为本，做好安全预控、实施全过程、全员安全管理，实现“零死亡”目标。
4、1、6 环保目标：按照ISO14000的标准，实现绿色施工、使现场环境最大限度的清洁、安静、舒适。
4、2 管理重点
通过大量的工程实践我们认为，在这样大型综合建设实施过程中，各项管理工作错综复杂千头万绪，互相牵制，如果不抓住重点和关键环节，不分出轻重缓急，对工程进度和质量会产生负面影响，风险也会伴随出现。因此必须突出重点，强化管理，保证工程建设的目标实现。
4、2、1 管理工作的重点为：设计代位管理、各项工作接口管理、集成系统管理、施工总承包管理、重要材料设备管理、系统测试和试运行管理。
4、2、2 在工作安排流程中的管理重点为：项目建设前期工作管理、计划体系管理、合同网络系统管理、工程质量体系管理、工程造价与成本控制管理以及安全及环境控制管理。
4、3、主要管理措施和手段
为确保地铁奥运支线工程建设工期落实、质量达标、资金到位和文明安全施工“双达标”，在项目建设管理中做到计划体系落实、质量体系落实、合同责任落实、建设标准落实、安全生产落实并保证信息渠道畅通，使项目建设始终规范、有序进行。
4、3、1 计划管理体系
项目公司对项目建设进度全过程控制和管理，在各单项过程总体计划的前提下，制定合理、可行的建设总体进度计划、施工总体部署；各单项工程的实施要服从整体计划安排，尽可能按工程进度要求开展各项工作，共同实现项目建设整体控制计划； 为此，项目公司在地铁奥运执行建设管理中推行四计划体系：
一级计划：由项目公司组织各单项工程项目经理部共同编制确认的项目建设进度总控制计划，内容涵盖地铁奥运支线全部建设没戏的所有关系到总体进度的里程碑控制点。
二级计划：由各单项工程项目经理部、项目监理、设计方共同确认的项目进度总控制计划，内容涵盖单项工程建设整个过程所有影响进度的工作，突出业主及总承包的职能和责任。
三级计划：由各单项工程各专业分包编制，并由总承包汇总，监理核定的专业工程施工网络计划（仅限一级分包），主要目的划分流水、协调专业内施工与顺序。
四级计划：由总承包汇总各分包人编制的涵盖各专业施工内容的短周期施工计划，（如月/周工程综合计划及专项工程综合计划），突出专业施工间的施工流动安排及对施工场地的占用。
项目公司内部亦推行编制的月/周计划体系，依据前述项目进度总控计划进度要求并结合当前项目实际编制，将BT工作任务分配到每一责任单位及责任人，并列出应实现的进度要求。
4、3、2 质量管理体系
项目公司对项目建设工程质量进行全面控制和管理，确保招标人规定的技术标准和质量要求的落实。
（1） 建立完整的质量目标体系，制定切实可行的质量保证措施，实施质量管理体系，技术保证体系；
（2） 加强过程监控，制定并严格执行可靠的质量控制流程。实施分级管理，项目公司作为管理和监督机构，各施工项目经理部、设计、监理、专业分包对工程质量实行多层次、全方位的质量控制和管理；
（3） 严格履行质量验收程序，强制推行集中检查、自检互检、平行检验以及质量预警等有效措施；
（4） 对施工中的新技术、新工艺等重大技术问题和施工中难点推行论证、指导，会同有关部门确立解决方案；
（5） 严格施工管理，进入工程建设的各承包商，必须具备相应资质且是ISO9000体系的达标企业；
（6） 实行施工质量现场挂牌制、质量问题报告/通报制和质量奖罚制。
4、3、3 建立合同网络体系
在合同管理中，严格遵守中国法律、法规，遵循国际惯例，坚持以合同为主线，充分发挥合同的灵魂作用，依法对项目法人合同、总承包合同、设计和监理合同和特殊专业合同进行严格管理。
（1） 建立分类合同管理体系，协调各类合同之间的相互各项、制约关系；
（2） 建立项目的重大合同（如总承包合同、复杂和特殊专业合同、总要材料、设备采购合同等）严格履行招标投标程序；
（3） 根据工程进度，定期对合同的履约情况进行检查，确保工程顺利进行；
（4） 协调解决合同执行过程中的投诉、争议，对影响到项目进展的合同争议，提出重点解决方案；
（5） 聘请法律专家，为合同的执行提供法律保证。
4、3、4 建立接口管理体系；（根据接口计划补充内容）
为积极落实招标人提出的接口管理原则，以实现地铁奥运支线整个项目（含BT项目和非BT项目）如时、如质的完成，建立完整接口管理保证体系。
4、3、5 重要材料设备采购招标投标管理
在项目建设管理中，严格执行招标投标程序，保证各项工作在法制的轨道上进行，项目公司将对项目建设重要材料设备采购及特殊专业分包等依法进行公开招标投标。（详见第十三章《重要材料及设备的采购招标方案》
4、3、6 财务管理体系
项目公司为确保资金按时到位充分发挥效益，同时防止浪费和避免不必要的经济损失。工程造价及有关融资方案一经审定后就要在工程建设中严格执行，不随意突破或变更。此外，对建设期管理费也要严格控制，厉行节约。
4、3、6、1 项目公司将严格执行工程建设资金的计划、预算、调配、使用及相关的此外管理方案，并根据董事会股东会批准的各项目费用预算进行管理。建立项目投资控制总计划及资金预算管理体系，通过必要的信息沟通渠道，保证建设资金的落实及到位，并及时协调解决资金存在的问题，确保项目顺利进行；
4、3、6、2 编制项目资金流量计划（包括资金流量总计划和季度、月度资金流量计划）和资金使用计划；
4、3、6、3 统计项目实际成本，并将实际成本与预算成本进行动态比较，合理遇见可能存在的问题，为财务方面的决策通过事实依据；
4、3、6、4 为尽量减少任何对项目公司不利的索赔机会，严格合同管理和招标工作。并以合同为依据，实施包括对总包、指定分包和供应商的索赔或反索赔，最大程度地保护项目公司的利益不受伤害。
4、3、7 工程总承包管理 根据招标文件规定“本工程可由中标人或中标人中具有相应资质的企业采用施工总承包的方式承担”。本项目联合体成员北京建工集团有限责任公司和北京长城贝尔芬格伯格建设工程有限公司，分别具有施工总承包特级、房地产开发一级、市政公用工程一级、装修一级等多项资质，经联合体商定，若项目中标将由北京建工集团有限责任公司和北京长城贝尔芬格伯格建筑工程有限公司组成的“施工总承包联合体”承担工程总承包（该公司业绩和资质详见第一卷）。
项目公司将与总承包联合体签订总承包合同，明确总承包的责任、权利和义务，在实施过程中，监督管理总承包方在合同规定期限内，按合同要求，组织参与施工建设各方完成建设任务，并做好项目验收、试运行、保驾和移交等各项工作。
4、3、8 专业承包商的选择与管理
本项目设计的专业承包商数量众多，项目公司将严格按照政府有关法规、规定，按照专业承包的选择标准及法定程序选择符合项目要求的合格专业承包商。
建立一套完整的专业承包管理制度和有效协调办法，将专业承包管理纳入到整个项目的管理程序中。
专业承包商的选择标准：具备专项承包一级资质、通过ISO9002国际质量体系和ISO14001国际环境认证，专业商的业绩和现在的生产、经营能力必须满足本项目的相应要求。
对应项目公司不具备相应资质且在投标时也无指定的分包商承担的专业工程，项目公司将依法进行公开招标，择优选择有资质、有能力的承包商进行分包。
4、3、9 控制建设投资的主要管理办法
以项目目标、合同安排、采购计划、项目公司资源投入计划等为基础，编制整个项目的预算成本；
在项目实施过程中对项目预算成本进行动态控制，时刻关注项目预算成本和项目实际成本的差异并就差异的原因进行分析，定期就项目预算成本执行情况向甲方提交书面报告；
建立并维护合约商务及成本方面的动态资料库和台账，为最终的竣工审计创造良好的前置条件。
以合同为依据，设定工程款申请、审批和支付的工作程序和标准化的工作表格； 以合同为依据，审查针对各承包商的付款计划；
按照标准工作程序和付款计划，审查各承包商提交的付款申请，包括付款文件编制或审核、完成工作量的测量或核定、合同外工作量的审定等； 建立并随时更新支付台账，使项目公司董事会和北京地铁十号线投资有限责任公司（必要时）在任何时候可以掌握最新的项目支付情况建立有效的安全生产管理体系，明确各级、各方责任制。
4、3、10 安全管理 检查“以人为本”，在项目建设中，实施全过程安全管理和全员安全意识，全面贯彻国务院《建设工程安全生产管理条例》。落实北京市建委、北京市劳动局发布的《北京市建筑施工现场安全保护基本标准》，明确项目设施建设过程安全，使用工程安全。
（1） 实施全过程安全管理、检查、监控； （2） 实施安全生产报批/备案制度，项目公司要求承包商应在项目开工前15天，将“保证安全施工措施”报市项目公司备案，对特殊专业及危险性较大的施工重点部位，应编制“专项施工方案”，并于开工前15天报项目公司审批；
（3） 建立安全生产风险管理机制。
4、3、11 风险管理 为有效预防、控制和及时处置建设风险，项目公司将成立风险管理和应急小组和制定风险管理制度和应急预案。同时要求施工承包商、设计承包商等由熟悉也、懂得法律、善于发现风险、发现风险的人员组成风险管理小组，在项目建设过程中对项目进行风险预测，提出风险预测报告，并组织专业人员确立应对风险措施，编写《风险分析报告》。
建立风险应急制度，根据项目特点制度实施办法。
要求项目承包商每月和根据项目情况不定期提出《风险管理计划》、《风险预测》、《风险评估》报告以及重要风险因素处置方案，并随同每月工程统计报表报项目公司，项目公司对其进行分析和必要落实后报送业主/项目监管机构。
对风险预测报告进行分析和组织专家论证，确立处置方案，项目公司负责对重要风险组织有关机构和技术专家进行风险评估和论证，制定规避和处置风险措施，必要时可利用政府行政或法律手段，降低或避免风险对项目建设带来的影响。
4、3、12 建立会议制度和报告制度
4、3、12、1 会议制度
（1）工程协调会：每个月定期召开一次会议，听取参加项目建设的有关单位和各部门关于项目建设进展情况的汇报，协调解决各方面及建设过程中出现的问题，特别是项目各接口之间的矛盾。
工程协调会由项目公司总经理和建设经理主持召开，由会议召集部门提出会议内容预告、做好会议记录（会议记录包括会议议题、会议参与人员签名、会议内容记录、会议结论/决议、重大议题讨论等），进行会后落实和次会检查，发现问题及时解决。
（2）方案研讨会：
针对设计方案、重大施工方案、施工技术难点、新材料新技术应用等专题，组织召开方案研讨会，并对研讨过程进行管理，对于一些重大方案的确定，将组织相关专业的专家参与，并邀请项目监管机构共同决策。
（3）安全生产会：
在项目建设过程中，定期或不定期召开安全生产经验交流会和现场评审会，表彰先进、交流经验、消除安全隐患。督促各参建单位严格安全制定，杜绝重大安全事故发生。
4、3、12、2 报告制度和重大事项的决策 （1）报告制度
项目公司并要求各参加项目建设的各单位，建立完整的月度报告、季度报告和报告制度，以便项目公司、项目监管机构及政府有关部门及时掌握项目工作状态，协调和解决已经出现和潜在出现的问题，推进项目建设工作顺利进行。
报告程序是由项目施工总承包单位于次月5日前汇总各施工项目经理部及各分包单位等的情况呈报项目公司，项目公司直接委托的的专业承包商的报告在次月5日前直接呈报项目公司，在上述报告基础上，由项目公司进行审定汇总后进行存档并向项目监管监管报告和必要时报送政府有关部门。报告内容主要内容包括：
—《BT工程招标文件》第三卷“工程规范和技术要求”中规定的月度、季度、报告内容；
—合同执行情况；
—完成工程量累计曲线表； —预算和实际投资曲线表； —进度完成情况； —工程写真照片；
—专业分包合同签约情况；
—重要材料、设备加工定货情况； —动力使用情况； —设备投入情况； —重大事件记录； —其他。
（2）重大事项决策
对项目的建设标准、使用功能、建设成本、建设进度、工程质量等产生重大影响定义为重大事项，包括：重大设计变更、合同网络、成本总控制计划及资金使用计划、施工进度总控制计划、施工总承包合同、设计总承包合同、重要材料设备采购招标等。（重大事项决策流程如同所示）
第五节 项目公司财务、人事等方面的运营管理模式
5、1 项目公司财务管理模式
5、1、1 项目公司的财务会计按照中华人民共和国财政部制定的企业会计制度及相关规定办理，项目公司按照中国的有关法律和法规缴纳各项税金。
5、1、2项目公司按照中国有关税法规定代职工扣缴个人所得税。
5、1、3项目公司按照中国法律规定提前储备基金，企业发展基金及职工福利奖励基金。
5、1、4 项目公司在中国境内设立工程建设资金专户，项目公司的一切记账凭证、单据、报表、账簿用中文书写，以人民币记账货币。项目公司对其外币收支做出清楚记账，提交董事会的财务报表须另行提供英文译件。
5、1、5项目公司将接受并积极配合招标人对工程建设资金专户监管，在项目建设过程中，项目公司按月向招标人提供银行对账单、工程进度款的支付情况说明等相关资料。
5、1、6项目公司的财务会计报告的审计由一家在中国注册设立的会计师事务所进行，审计结果报项目公司董事会、总经理、副总经理。 5、1、7在不影响项目公司正常经营情况下，股东各方有权自行聘请国内外中介机构对项目公司的财务进行审计，但审计结果仅供进行审计委托项目公司方自行参考，对项目公司及股东方没有约束力。
5、1、8在不迟于下一季度首月的20日前和会计的月底前
天，由项目公司总会计师组织编制上一季度和上一的资产负债表、损益表、现金流量表，并提交董事会审查通过。
5、1、9项目公司的外汇事宜，按《中华人民共和国外汇管理条例》和有关外汇管理的法律、法规及合资企业法律法规办理。
5、1、10项目公司在中国境内由人民币和外币经营业务的商业银行开立人民币账户（即基本账户），由总经理和总会计师负责管理银行账户，并向董事会报告有关情况。
5、1、11项目公司所有收入均应支付到项目公司的基本账户或经董事会批准的其他人民币账户中。
5、1、12在中国有关外币及账户管理的法律、法规许可范围内，项目公司在外汇管理局批准允许经营外币业务的银行开立外币账户，项目公司的所有外币收支将通过所开立的外币账户存入和支出。
5、2项目公司人事运行管理模式
5、2、1人力资源配置原则是充分发挥项目公司股东单位优秀专业管理人才的优势和潜力，并综合考虑项目公司各类管理工作阶段性特点，根据岗位的需求和特殊专业需求采取公开招聘的方式补充。在既保证项目建设需要，提高项目管理专业化水平和综合协调能力的前提下，达到有效降低工程成本的目的。
5、2、2实施动态管理
5、2、2、1项目公司的组织机构以专业化管理合理配置，根据全过程项目管理各个不同阶段工作重点和特点，对人力资源配置适时进行适应性调整。
5、2、2、2公司高级管理人员，含总经理、副总经理、总工程师、总会计师由项目公司董事会任命。公司各部门经理，由总经理进行招聘考核后，报董事会批准后由总经理聘用。
5、2、2、3一般管理人员在不同岗位上实现合理调配，由各部门经理会同人事部经理对有关人员进行考核后，由总经理批准聘用。
5、2、3为规范公司的人事管理，建立人事管理制度，包括员工的聘用、任免、解职、服务、奖惩、待遇考核、福利等管理制度。该管理制度待项目公司成立后由人事部制定。
5、2、4劳动管理，项目公司按照中国有关外商投资企业劳动管理的法律、法规，与员工个人订立劳动合同，劳动合同订立后，报当地劳动管理部门备案。
5、2、5项目公司依据《中华人民共和国工会法》及其他中国法律法规的规定，建立临时工会组织，开展工会活动。
中环公司组建方案
一、 公司的组建概要
1．公司名称、住所、注册登记地
2．设立方式
3．经营范围、经营方式
4．经济规模（公司成立后的生产能力，营业面积，投资总额）
二、公司规划（未来五年的总体目标）
1．固定资产投资项目一览表及分项说明
2．公司组织机构规划图及说明
3．分年实施步骤和每年投资额（表、说明）
4．分年经济规模及经济效益预测
三、募集资金的建设项目
1．项目名称、施工地点、设计单位、施工单位、设备来源、开竣工时间
2．经济规模（生产能力、土地面积、建筑面积、投资额）
3．选定工艺技术的说明。
4．市场及投资必要性论证
5．申报文件、上级批准文件的名称、文号和日期，附复印件。
6．固定资金、流动资金需要量计算表，商品销售和成本利润计算表，投资回收计算表。
四、公司发起人
1．发起人名称、住所、营业执照、经营业绩、企业简历。
2．发起人的法定代表人姓名、居民身份证、简历
3．发起人的认股数，发起人协议书
五、公司组织建设
1．筹建公司的批准文件（文件名称、文号，日期）
2．公司组织机构和主要管理人员的任职简历
3．实现经济规模和盈利的组织保证体系说明
1 项目公司组建方案
1、1 项目公司组建计划
项目公司组建时间：若我公司成功中标，按照要求在接到中标通知书5个工作日内与发包人签订合作协议，并按梧州市相关政策在梧州市成立项目子公司。
项目公司注册资本： 1000万元。 项目公司注册地点：梧州市。
项目公司经营范围：项目公司为具有独立法人资格的公司，负责填埋场的建设、运营、管理等工作。
项目公司办公地点：办公地点拟设定在该填埋场内，方便工作上的沟通和联系。
1、2 项目公司的机构设置
根据我国基本建设程序和有关法规，对企业投资项目全面实施“法人负责、政府服务、行业监管、依法行政”的建设管理模式，我公司在本项目中标的前提下，由我公司组织成立梧州市生活垃圾填埋场填埋气资源化综合利用项目投资开发有限公司（下称“项目公司”）。项目公司作为我公司的子公司，就工程的建设进行投融资，组织工程建设、经营、管理及维护。
公司人员配置如下： （1）总经理：陈凤凯
任职资格: 华南理工大学环境工程专业本科学历，具有8年以上项目管理经验和9年以上填埋场及填埋气体收集运行管理经验，曾参与建设运行永州医疗废物处理中心工程项目、湖南省衡阳危险废物处理中心工程项目、深圳市下坪填埋场填埋气体收集利用项目，目前负责下坪填埋场碳减排项目及现场工程总负责人。陈凤凯先生在填埋气体收集利用方面拥有丰富的经验，并多次在国内填埋气方面作过相关培训讲座，分别于2010年和2011年受美国环保局邀请，作为专家出席了《全球甲烷行动合作计划》填埋气体收集利用培训班的进行演讲。
陈凤凯工程师证
陈凤凯学历证
陈凤凯学位证
（2）项目经理：刁兴兴
任职资格：中山大学环境工程专业本科学历，垃圾处理工程师。具有5年以上填埋气体收集运行经验。
垃圾处理工程师证
（3）总工程师：张尚勇
任职资格：拥有十多年工作经验，垃圾处理工程师。具有8年以上的填埋气收集运行经验，对现场施工管理有比较丰富的经验。
垃圾处理工程师证
项目建设管理公司职责：
项目公司为具有独立法人资格的公司，项目建设期内，项目公司承担项目建设单位职责，负责本项目建设所需资金的投融资及项目建设管理工作，主要如下：
1、编制本项目实施计划和年度计划，并组织实施；
2、负责项目建设资金的筹措和管理；
3、负责对接地方政府和相关行业主管部门，依约办理与本项目有关的建设、管理等手续；
4、负责施工组织设计、重要施工工艺的审查，对工程质量、进度、投资、安全生产和环境保护进行全过程监督管理，与相关单位依法履行合同；
5、按时报送本项目建设有关信息、资料、报表等，按国家档案管理规定建立健全本项目所有档案；
6、及时组织工程验收，按规定组织项目后评价，提出项目后评价报告；
7、负责按特许权协议约定，按时办理项目的移交工作。
1、3 主要机构职责
1、3、1 总经理职责
（1） 主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议； （2） 组织实施公司年度经营计划和投资、融资方案； （3） 拟定公司内部管理机构设置方案；
（4）拟定公司的人事、劳资、财务、资金、计划、物资设备、合同、质量、安全、环保、廉政、招标、验工计价、变更设计、总经理班子考核等基本管理制度；
（5）制订公司的具体规章；
（6）提请聘任或者解聘公司副总经理、总工程师、总会计师、总经济师； （7）决定聘任或者解聘应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员； （8）定期向董事会汇报工作；
（9）执行有关法律、法规、规章和工程建设强制性标准，依据批准的设计文件组织项目建设，就工程质量、安全、工期、投资、环保、廉政等全过程对董
事会负责，对工程质量总负责，并组织完成项目建设过程中的相关工作。
1、3、2 项目经理职责
（1）经项目公司总经理授权，负责实现项目建设管理、进度、质量、安全和文明工地的目标；
（2）协助总经理解决日常管理中的各类问题；
（3）负责建设项目质量管理体系和安全管理体系并组织实施；
（4）负责项目建设施工阶段及竣工验收合同阶段的组织、指挥和调度工作； （5）组织制定与工程建设有关的管理制度，主持、监督、协调各部门日常管理工作。
1、3、3 总工程师职责
（1）经母公司总经理授权，负责工程建设、运营的技术管理和质量控制； （2）协助项目经理建立项目质量管理体系和安全管理体系，并组织实施； （3）组织、论证、确定设计方案和初步设计的评审、施工图纸的会审，及对工程设计工作进行管理；
（4）负责组织施工组织设计，重大施工方案和重大变更的审核工作，负责现场重大质量、进度问题的处理；
（5）组织“新技术、新工艺、新材料、新设备”的推广及应用工作，组织优质工程的创建工作；
（6）负责对监理单位、施工技术单位管理的监督检查工作。
1、3、4 总经济师职责
（1）经项目公司总经理授权，负责项目建设成本的控制；
（2）负责项目公司的各项经济指标制定、计量支付管理、工程结算、决定和项目建设成本管理工作；
（3）根据年度投资计划，负责编制并下达年度、季度和月计划，根据执行情况进行动态调整并制定相应的纠偏措施；
（4）负责组织与工程建设有关的各类招标和工程合同文件的起草工作； （5）负责工程设计变更等审核；
（6）负责工程造价及成本控制，配合财务资金部的资金管理工作；
（7）负责工程结算审核、决算报告编制及设计概算调整的初审与报批工作；
1、3、5 财务经理职责
（1）经项目公司总经理授权，负责项目公司的财务管理、融投资管理及工程审计工作；
（2）负责编制项目公司的财务报表、财务计划和预算方案；
（3）负责编制项目资金整体使用计划和现金流量表，根据项目建设、运营计划编制相应年度、季度和月资金使用计划；
（4）跟踪并落实项目公司银行贷款到位和使用情况；
（5）负责工程外审的报送和配合工作，并根据审核结果，向总经理提交解决方案；
（6）主持项目内部的审核工作。
1、3、6
技术部职责
1) 负责工程建设相关手续的办理；
2) 负责工程质量、安全、进度和文明工地建设的组织与管理，制定相应的考核办法；
3) 负责编制、下达项目总体和阶段进度计划和目标并组织贯彻实施； 4) 负责组织交桩、图纸会审及设计交底工作； 5) 组织审核各个标段的施工组织设计和重大施工方案；
6) 负责工程施工变更立项，协助工程变更和计量等合同管理工作； 7) 负责对总承包和监理单位的日常管理工作； 8) 负责概算调整和优化方案的初步审查工作；
9) 负责新技术、新工艺、新材料和新技术的科研及推广应用工作； 10) 负责组织交工和竣工验收工作及工程档案管理。
11) 负责编写并组织修订手册、程序文件、及其他质量体系文件； 12) 负责拟订并执行年度质量工作计划； 13) 负责拟定并执行内部质量检查审核；
14) 组织各部门负责人执行管理评审后的纠正、预防措施，并进行跟踪和验证；
15) 负责分析顾客反馈信息，确定责任部门并监督其纠正；
16) 负责收集、分析、传递与处理与质量管理体系有关的数据的收集； 17) 负责监测、测量装置的管理与调校；
18) 负责提供与项目有关的技术文档资料建立、保管；
1、3、7 综合管理部职责
1、3、7、1 行政管理
1) 负责文件的收发、督办、文印和档案的整理工作；
2) 负责综合性文件、工作报告、会议纪要、工作计划、规章制度的起草工作；
3) 负责总经理会议、项目公司综合性工作会议的筹备和大型活动的组织工作，协调各部门的工作；
4) 负责承办、督办和检查总经理办公会作出的决议、决定和布置的各项工作任务的执行情况；
5) 负责与各级政府、行政主管单位业务往来单位的联络、协调、接待等公共关系工作；
6) 负责政府调研、法律咨询、宣传报告和精神文明工作； 7) 具体负责党委、劳动人事、监察和工会工作； 8) 负责项目公司机关行政后勤安全保障工作； 9) 负责项目公司领导交办的其他工作。 1、3、7、2 安全管理
1) 宣传和贯彻国家有关安全生产法律法规的标准。 2) 编制并适时更新公司安全生产管理制度并监督实施； 3) 组织或参与公司生产安全事故应急救援预案的编制及演练。 4) 组织开展安全教育培训与交流； 5) 协调配备项目专职安全生产管理人员。 6) 制定项目公司安全生产检查计划并组织实施； 7) 监督在建项目安全生产费用的使用。
8) 参与危险性较大工程安全专项施工方案专家论证会； 9) 通报在建项目违规违章查处情况；
10) 组织开展安全生产评优评先表彰工作； 11) 建立项目公司在建项目安全生产管理档案；
12) 考核评价分包单位安全生产业绩及项目安全生产管理情况； 13) 参加生产安全事故的调查和处理工作； 14) 负责公司已完成工程项目的内部安全审核工作。 1、3、7、3 商务管理
1) 负责项目公司各类合同文件的管理工作，包括合同文本文件管理，合同履约检查，信息、档案资料管理；
2) 负责组织实施与工程建设有关的招标活动及合同文件的编制； 3) 负责工程变更与索赔的审查与确认；
4) 负责工程造价及成本控制，实现工程造价控制目标；
5) 负责编制上报和下达总体、年度、季度和月计划，根据执行情况进行动态调整；
6) 负责审查各类工程付款的申请并提出初审意见；
7) 负责办理工程结算、决算报告等编制工作，设计概算调整的初审与报批工作；
8) 负责项目参建单位的履约检查。
1、3、8 财务部职责
1) 根据总体投资计划、年度计划，向财务总监和总经理提交项目资本金使用计划，并负责项目建设资金的融资工作；
2) 监督参建单位建设资金的使用，保证建设资金专款专用，不被挪作他用； 3) 负责执行工程预算和用款计划，申请和管理项目账户内资金，办理工程款支付手续；
4) 审计报销项目部日常费用支出；
5) 负责项目成本与费用的管理，开展财务分析，努力降低工程成本； 6) 参与合同管理，参加招标、评标和采购合同的谈判及经济合约的签订； 7) 负责项目代扣代做税收以及工程保险理赔的具体工作； 8) 负责项目公司固定资产核算、盘点、清查等管理工作； 9) 负责工程竣工决算的财务工作，参与竣工验收报告的编制。
1、4 项目公司管理与运营
1、4、1 项目公司管理原则
1）依据公司法，严格合同管理，按时完成所承担的责任和义务，维护自己的权利；
2）执行各种管理程序，规范项目公司、设计单位、监理单位、总承包单位的行为，使各单位严格执行有关法律、法规、规程、规章；
3）通过定期、不定期的安全、文明施工检查，纠正违章操作确保项目达到安全、文明工地标准。通过定期、不定期的进度检查，评估施工进度，及时调整施工计划和资源配置确保工程按里程碑事件实施。通过定期、不定期的质量检查，评估工程质量，调整施工措施、方案、方法、材料、人员、机具确保工程质量合格，争创市优工程。
1、4、2 项目公司财务管理与运营
1）项目公司的财务行为，会计核算符合《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》、《企业会计报告条例》、《企业财务通则》、《施工企业会计制度》、《企业会计具体准则》、《行业会计制度》；
2）制定资金使用计划，并根据资金使用计划制定贷款计划；
3）项目公司设立相应的财务会计机构，配足相应的会计人员，对企业发生的各项经济业务进行会计核算和会计监督；
4）做好财务预算收支计划、控制、核算、分析和考核工作；
5）依法合理筹资，合理有效的使用资金，提高资金使用效果。向招标人、投资者提供真实、完整的财务会计信息；
6）做好还贷和工程结算工作；
7）项目公司董事会定期检查项目公司财务工作，提高资金使用率。
1、4、3 项目公司人事管理
1）项目公司的人事管理符合因事设岗、精简高效的原则；符合权责统
一、相互制约的原则；符合业务经营专业化、科学化、程序化的客观需要；
2）在本公司找有相应资质、经验，经培训考核通过的人员，经项目公司经
理批准录用；
3）项目公司领导层实行年薪制，其他人员实行月薪制。采用年薪制的人员的工资由月岗位工资、月绩效工资和年终绩效工资和奖金组成。月绩效工资与上季度考核结果挂钩，年终绩效工资与年度考核结果挂钩；
4）采用月薪制的人员的工资由月岗位工资、月绩效工资和奖金组成，月绩效工资与上季度考核结果挂钩。
5）项目公司总经理制定岗位考核标准，考核工作每年一次，岗位职责表现的结果由总经理评定，工作目标的分解目标由部门主管领导评定。两方面的考核结果不合格者将被淘汰。