1 财务风险
风险是指发生损失的一个概率或者实际结果与理想结果之间出现偏差的可能性，财务风险是指企业经营过程中与财务相关的风险，财务风险本身有广义和狭义之分，广义的财务风险是指企业所有风险在资金层面的一个表现，狭义的财务风险是指企业日常经营管理中资金筹集使用等方面所发生的风险。企业财务风险一般表现为以下3种典型形式：①筹资风险，负债经营是目前很多企业采取的一种经营策略，通过负债可以弥补自身资金积累不足，企业扩张资金不够的难题，实现借助于负债这一财务杠杆可以实现企业价值的增大，然而负债总是有约定的还本付息时间，如果企业负债比例过高，就会背上沉重的资金还款压力，一旦所借入的资金不能够按照预期产生效益，那么企业的就会面临还款违约风险；②投资风险，投资有风险这是资金投资领域的客观规律，收益越大风险越高，如果在投资之前没有做好投资风险分析的话，那么企业的投资就会有打水漂的风险，企业将有限的资金投入到了难以取得预期的收益的项目之中就会分散企业的资金优势，加剧企业的财务风险；③资金运营风险，企业从原材料的采购到产品的生产销售往往会有一个较长的过程，在此过程中，因为市场竞争比较剧烈，很多企业都会赊购原材料，同时又赊销产品，当企业的赊销款不能够及时收回的话，那么企业的资金链就会趋紧，严重的情况下还会断裂，从而导致财务风险的产生。
2 企业财务风险的成因分析
企业财务风险产生的原因是多方面的，既有企业外部因素，也有企业内部因素，既有可控因素，也有不可控因素，对这些因素进行系统的梳理分析是企业财务风险控制手段采取的前提条件，本文从外部原因以及内部原因对企业财务风险的主要成因进行两个方面的概括。
2、1 外部原因
企业总是处于一个社会环境之中，其经营活动不可避免地会受到外部环境因素的影响，进而会给企业带来财务风险，一般来说，外部风险主要有以下几点：①市场风险，市场环境的瞬息万变很容易给企业的正常经营活动带来不可预测的影响，行业景气与否，竞争对手变化情况等等都会打乱企业的财务预期，举例而言，当企业所在的行业步入不景气的周期以后，企业的应收就会现款，从而导致企业出现财务风险；②政策风险，政策的变动也会给企业带来巨大的财务风险，举例而言，利率政策的变动将会导致企业资金成本的上升，当国家上调贷款利率的时候，那些负债经营的企业资金压力就会大增，从而产生财务风险，或者当国家出台某类产业政策时，也会给企业资金运营带来波动，以房地产行业为例，在国家限购政策出台以后，企业的销售回款就会延迟，结果放大财务风险；③社会风险，社会环境的变化会给企业财务带来风险，举例而言，随着社会公众环保意识的提升，那些不能够做到绿色生产以及销售的企业所生产的产品就会销售受阻；④合作风险，企业总是处于一定的产业链条中，其上下游都会有合作对象，当这些合作对象出现状况的时候，也会给企业带来财务风险，举例而言，企业上游原材料供应商突然提高价格，就会增大企业的财务支出，带来财务风险。虽然对于企业来说外部风险的可控性比较小，但是并不意味着企业必然遭受这些外部风险导致的财务风险，对于企业来说采取有效的措施完全可以规避外部风险或者将外部风险的冲击降到最低。
2、2 内部风险
从企业自身来寻找财务风险的成因，本文认为有以下几个方面：①企业管理人员风险意识淡薄、长期以来，我国企业在宏观经济向好的背景下，其发展基本上是顺风顺水，企业管理者因此财务风险意识不足，对于企业的发展前景盲目乐观，没有危机意识，这种情况下，企业管理者就会忽视企业经营中各种潜在的风险。企业在具体的经营过程中将大部分精力都用在了市场开拓以及产品开发层面，没有形成良好的财务风险意识，这种情况下一个冒进的企业发展决策更是进一步放大了企业的财务风险。②企业财务工作人员专业能力不强，财务风险控制水平较低。财务风险控制是财务工作者的一项重要工作内容，但是财务风险的识别以及控制需要财务工作人员具有比较高的专业技术能力，如果财务工作人员不具有这方面的知识以及丰富的财务风险控制经验就会导致财务风险不被发现，从而给企业的经营带来更大的危害。③投资决策比较随意。企业财务风险发生的主要原因之一就是投资决策随意，投资行为没有一个科学的流程，往往是企业管理者脑袋一热，看到哪些项目有不错的盈利，就没有进行投资决策分析贸然进入，其结果可想而知，企业的财务风险也就会因此而放大。④内部控制制度不够健全。很多企业没有建立完善的内部控制制度，企业管理者之间的职责权限界定不明，财务支出管理混乱，企业的资金利用效率不高，资金的周转期限比较长，由此也会导致企业财务风险的产生。
3 企业财务风险控制具体策略
企业财务风险成因的复杂性客观上要求有企业应从多方面着手来进行企业财务风险的控制，针对企业财务风险的具体成因，结合目前企业财务管理的实际情况，本文提出从以下几个方面着手来推动企业财务风险控制水平的不断提升。
3、1 注重对外部环境的分析
企业总是处于一定的外部经营环境中，外部经营环境的变化客观存在，这对于企业财务状况必然会产生一定的影响，为了有效地化解外部环境给企业财务带来的不利影响，需要企业加强对外部环境的分析以及预测。企业管理者应树立顺势而为的经营管理理念，根据外部环境的变化及时进行经营策略的调整，这样才能够有效地化解外部环境对于企业财务的冲击，反之如果环境与企业的财务手段存在冲突的话，必然会放大企业的财务风险。举例而言，当行业进入衰退周期的时候，企业在财务策略方面就要适度保 守，减少投资规模，采用现金为王的策略度过行业的寒冬，这样就能减少企业财务风险的发生。当国家实施降低货币利率政策的时候，意味着资金的使用成本的下降，企业可以适度地提升负债比例，这样就可以化解经营中出现的资金短缺问题，另外一方面还可以提升企业的收益。企业管理者在平时的工作中应密切观察外部环境的变化，注重积累相关方面的政策信息，立足当前，未雨绸缪，这样才能将财务风险控制在一个比较低的状态。
3、2 提升财务人员专业能力
很多企业财务风险的爆发都是因为财务人员专业能力欠缺所导致的，财务管理岗位是企业的重要工作岗位，企业应该在岗位的胜任能力方面进行全面的分析，据此来进行严格的招聘以及培训，从而构建一支专业知识过硬，职业素养良好的财务工作人员队伍，来提升企业的财务管理水平，降低企业财务风险。在招聘方面，企业应注意对应聘者胜任力的考核，不仅要注重对应聘者的财务风险控制专业知识的考察，同时还要注意对其工作经验以及职业素养的考核，毕竟财务岗位至关重要，用人不慎会直接导致财务风险发生概率的提升。在培训方面，企业应加大投入力度，在财务风险管理领域知识快速更迭的情况下，企业管理者应强化财务人员的培训，通过不断的培训让财务人员了解到、掌握到财务风险控制领域最新的知识、最新的方法，从而为其财务风险控制工作的开展夯实知识基础。
3、3 科学进行投资决策
企业的投资需要进行详细的分析论证，这样才能最大限度地将投资不利带给企业的财务风险降到最低，很多企业现有的粗放式的投资决策机制应尽快地加以改变。企业科学的投资决策应做好项目的尽职调查，为了提升企业投资决策的正确性，仅仅依靠单个管理者进行决策显然其失误概率是比较大的，但是如果能够采用集体讨论的方式进行投资决策，那么集结众人智慧进行的投资决策能够照顾到投资的方方面面，提升投资成功的概率。
3、4 谨慎选择合作伙伴
随着社会分工的细化，企业不可能将产品生产以及销售的全部工作都纳入到企业的内部，这就不可避免地涉及到合作伙伴的选择问题，选择一个可以信赖的合作伙伴可以帮助企业更好地开展经营，减少财务风险发生概率。在合作伙伴的选择层面，企业应建立一整套的筛选体系，不能仅仅将成本作为合作伙伴选择的标准，同时还要考虑其他因素，例如质量、供应速度等等，这样才能减少合作风险的产生。
企业财务风险控制意义重大，关系到企业的生死存亡，对于这一问题，企业的管理者应给予高度的重视，结合自身的实际，借鉴其他企业的经验，不断地摸索探索，从而找到一条适合企业财务风险控制的道路，实现企业财务风险控制水平的不断提升，为企业的发展提供良好的财务保障。
主要参考文献
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关键词：建筑企业；施工；成本控制；效益
中图分类号：TU7 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-0-01
当前随着我国积极推动改善民生的基础设施工程建设，现代建筑企业迎来了发展的又一良好机遇，在面对激烈竞争时，如何做好自身管理、提升竞争实力成为了关键。成本控制作为现代建筑企业的重要管理问题，处理好其与企业发展之间的关系，有助于更好的提升自身抵抗风险、盈利增收的能力。下面我们结合建筑企业实际情况简略分析下施工过程中成本控制问题。
一、建筑企业施工成本控制
对建筑企业而言，加强自身内部成本控制是管控效益的关键，一般来说，其支出的大额成本主要集中在施工过程中，所以，从核心施工环节出发，加强施工成本管控是关键。
对于企业而言，施工过程中的成本主要是指施工中所产生的全部费用值总和，其中不包括不构成施工项目价值的一切非生产性支出（如管理费用，销售费用等）和创造的价值（税金、计划利润等）等。对于企业来说，其成本包括直接成本和间接成本两大部分，直接成本指工程实体损耗及投入，如人工费、材料费、施工机械使用费及其他费用等，间接成本是指准备阶段、施工阶段和管理时所产生的各类费用，如薪酬、职工福利、劳动保护费等其他费用。对于企业来说，只有强化施工成本环节的管控才能够实现成本的降低和经营效益的提升，成本管控需通过针对性措施强化干预、指导、监督和调节作用，达到降低成本、提升支出效益比的作用。
二、建筑企业施工成本控制问题分析
当前建筑企业成本控制中主要存在两大问题，分别是成本控制计划编制不合理与监督落实不力。
1、成本控制计划编制不合理
成本控制计划涉及多个方面，费用的预测和计划如果无法顺应需求及时调整，在核算方面就会出现误差，出现控制计划制定不合理等情况，影响施工进度、质量和成本管控目标。施工成本控制看似简单，实则涉及到多方面的成本因素的预测、结算与分析，成本控制计划制定过程中如果忽视众多影响因素作用，计划制定不合理、不科学，都会严重影响最终实施效果和成本控制效果。
2、监督落实不力
虽然不少企业已经认识到成本管控的重要性，但是在制度建设、推广和科学落实方面的实践效果欠佳。当前很多企业将控制工作重心过于集中在财务部门，虽然便于结算分析，但是由于缺乏与其他部门的高效协同性、缺乏与工程进度的随时切合性，经常出现与实际工作脱节的情况，影响管控效果。成本控制计划的实施需要强有力的制度举措予以保障和推进，不少企业虽然强化了管理，但是在监督落实、总结反省方面却做得不尽如人意，专业化队伍建设方面存在漏洞，监督考核贯彻落实不彻底，导致管控举措失效，这对于希望通过改善内部管理来实现增收、节支的企业而言无疑十分不利，是施工成本控制阶段需要严加重视的问题。
三、建筑企业成本控制问题解决对策
成本控制要从工程承包合同开始，强化成本计划预测与核算，结合施工进度报告不断调整，强化控制措施的监督与贯彻落实，根据施工变更情况展开针对性调整，以保证控制计划的合理性和随时贯彻落实。通过结合现代管理理论建立起科学的项目管理流程，在提升理论和认识水平的基础上为之后实践执行奠定良好的基础。
1、做好成本控制计划的编制
建筑企业施工阶段的成本控制需要及时纠正施工中即将出现和已出现的成本费用偏差来达到控制目标，施工成本管控步骤为：比较―分析（核心）―预测―纠偏（实质）―检查。在成本控制计划编制阶段，建筑企业要从最初开始进行考察，掌握第一手数据和现场情况，对施工过程中可能影响成本的信息与因素纳入考量范围。预测是成本计划编制的重要依据，从预测阶段就开始着手全面收集并分析影响成本的各类数据，成本计划的制定要以货币形式编制施工项目在计划期内的各类费用，并根据规划方案有效指导后续预控工作[1]。以企业建筑安装税为例，建筑安装税包含营业税、城市维护建设税、教育附加税等，营业税=营业额×3%，所需缴纳税金=（直接费用+间接费用+利润）×税率，成本计划编制时需要考虑到营业额不包括付给工程分包或转包人的价款，这样得出的编制计划才是正确的，才能够切实指导企业实际施工中的成本管控工作。对于企业而言，虽然成本计划编制会存在一定偏差，但是这种偏差在管控过程中可以通过多种举措解决，通过纠正不利偏差、挖掘有利偏差对实际耗费成本和计划成本进行比较来纠偏，从而达到缩小差距的目的。
2、强化管理举措的监督与落实
对于企业而言，施工过程中的成本控制工作包括预测成本、编制计划、成本管控、核算与分析等。成本管控要在不影响工程进度和质量的前提下应用多种措施来达到降低成本的目的，比如合同措施、经济措施、技术措施与组织措施等。比如贯穿整个合同周期的措施，通过选用合适的合同结构、考虑影响成本和效益的合同条款等寻求索赔机会、防止被索赔；组织方面可通过强化组织设计和施工分配明确各级成本管理人员权责，根据成本编制计划确定合理的工作流程，做好施工采购规划，加强施工定额管理、任务单管理，加强施工调度；技术方面进行技术经济分析，确定最佳施工方案，结合施工方法选择最经济材料降低材料费，合理配置施工机械和施工进度计划以降低成本；技术方面分析不同技术方案的经济性选择最佳方案；经济方面根据施工进度和施工变更情况合理编制资金使用计划，严控各项开支，及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本，采取预防措施和纠偏措施等[2]。最后在核算分析方面要以严谨为准则，对施工中涉及到各类成本数据进行核对、分析和整理，以检验预算编制和成本管控效果，分析具体实践中出现问题的原因并在后续工作中予以规避，从而顺利完成施工成本控制目标。
总之，施工成本控制作为建筑企业成本控制的一个重要环节，存在不少问题，深入分析问题并寻找针对性解决举措予以纠偏是降低成本的关键，也是保障企业经济效益的重要举措，对于支持企业健康发展有积极意义，实际施工管理中必须予以贯彻实施。
参考文献：
［关键词］应诉反倾销；会计举证资料；数据采集模板
美国是世界上对中国实施反倾销最早和最多的国家。随着中美两国贸易规模的发展和贸易结构的不断变化，美国对中国的反倾销在2009年快速增加。然而，目前我国的反倾销案中仍有1／4的案件无企业应诉，起诉方即可采用“最佳可获得信息原则”利用对其更有利的数据判定我国反倾销成立，迫使我国企业退出该国市场［1］。同时，由于受市场经济地位歧视的影响，我国被裁定的反倾销税率也是世界最高的［2］，由此造成的损失非常巨大。如何应诉反倾销已成为我国企业界和会计界必须重视的问题。虽然应诉反倾销涉及多方面的工作，但如果应诉方能及时提供清晰准确且令起诉方信服的会计资料，则是应诉方胜诉的关键。因为不论是价格倾销还是成本倾销，产品的成本计算都将直接影响被调查产品的正常价值乃至最终确定倾销是否存在［3］。因此，研究如何充分利用现有系统资源，构建支持企业应诉反倾销的会计举证资料管理平台是非常必要的。
一、 应诉反倾销的会计举证资料分析
（一） 反倾销调查问卷分析
以应诉美国为例，应诉反倾销所需的会计举证资料主要来自问卷内容。问卷共有4~5个部分，分别是A、B、C、D，有时还有E部分［4］。由于A、C、D部分内容是相互制约的，只有分析问卷所包含的会计方面内容以及它们之间的计算关系，才能保证数据的准确性和一致性，避免出现相互矛盾的情况。
调查问卷A主要涉及公司的结构与关联方、分配程序、销售程序、会计和财务实践以及被调查产品的信息。这些信息主要是用来确定出口国政府是否通过法律或在事实上对企业的会计事项进行控制，以证明会计数据的公允和可信，目的是确定选择替代国。
调查问卷B涉及公司相同或相似产品(即与被调查的目标产品相同或相似的产品)在出口国或第三国市场的详细销售资料。调查问卷C与调查问卷B类似，但内容主要涉及在美国的销售资料。调查问卷D涉及国外相同或类似产品的生产成本。
分析调查问卷的内容构成，是为了了解其目的导向。调查问卷A的目的是确定选用替代国，调查问卷B的目的是确定出口国市场价格，调查问卷C的目的是确定出口价格(或结构出口价格)，调查问卷D和调查问卷E的目的是确定需要加以调整的各项差别费用或事项，以使各有关项目具有可比性，认定生产要素以供适用替代国价格与适当的价格比较。
应诉企业应准确解读问卷中的会计问题，收集、整理会计举证所需要的相关材料。为了满足应诉企业解读调查问卷中会计问题的需要，本文将问卷中的会计内容归纳为式（1）所示的类型：
会计举证资料的分类子类1:企业的一般情况
子类2:国内市场和第三国市场的销售情况
子类3:向起诉国销售情况
子类4:生产要素方面情况（1）
（二） 会计举证资料的分解
细化每一子类，将其分解为如式（2）所示的分项信息：
类/结构项目1项目2项目3项目4……项目i
子类1｛公司基本情况、内部机构人员、财务会计状况、产品情况、销售情况｝
子类2｛销售对象、销售价格、销售费用……价格减让和佣金……｝
子类3｛销售数量、销售价格、出口费用、销售条件费用……付款情况｝
子类4｛生产要素、生产工序、产品情况、产品包装情况｝(2)
每个项目还可继续向下分解，如生产要素可分为原材料名称、数量、价格、所需要的人工和工时总数、能源及其数量、机器设备及其折旧。按照此原则逐项分解调查问卷所需的会计举证资料，可追溯到具体的数据项。分析产生数据的源头，便可确定所需数据在现有ERP系统中的数据库表。
（三） 数据的提取与计算调整
由于我国会计成本构成及其要素的确认和计量与应诉反倾销所需资料存在一定的差异，笔者从ERP系统中提取出来的数据需要按照举证资料的要求进行重新组合或重新计算，如三项费用的核算。反倾销法中的产品成本包括销售费、管理费和一般费用，而我国会计实务中也进行管理费用、销售费用和财务费用的核算，但是这三项费用的核算对象是整个会计主体，而不是针对具体产品，包含的内容也与反倾销法中所规定的包含在产品成本中的内容不一致。
从成本核算方法来看，我国制造业的成本核算采用的是完全成本法，制造费用没有按其与产品的关系再次划分为变动性制造费用和固定性制造费用；而反倾销法中的成本核算采用的是变动成本法，它要求企业细化成本项目，将制造费用按照能否直接归属于某批产品成本而进一步划分为变动性和固定性两类。诸如此类问题本文不再展开分析，详情见相关文献［56］。
对举证资料的分析就是要解决问卷中数据之间的关系，以便为建立信息模型、定义数据采集模板提供准确的依据。
二、 研究方案
（一） 研究目标：实现“同源”管理和“分流”使用
建立以企业ERP业务模块数据库为起点，以应诉反倾销举证资料为目标导向， 以XBRL为技术支撑，以会计科目、会计账簿、分录信息或分录明细三个层次为分类标准的会计信息管理平台，可以解决企业应诉反倾销会计举证信息提取的难题，实现企业数据的“同源”管理和“分流”使用。“同源”管理指应诉反倾销所需资料与企业其他产品资料按产生源统一管理，增加数据的可信度及数据之间的一致性，能够经得起调查机构的实地考察。“分流”使用是通过信息平台按不同的需求提取使用信息，以提高信息的共享程度和使用效率。
（二） 研究的基本步骤
第一步，以应诉反倾销调查对会计举证的信息需求为驱动因素，填写调查表，建立需求信息模型。第二步，分析确定应诉反倾销填写调查问卷所需要的数据及这些数据元素间的关系，以确定数据采集模板的定义。第三步，集成各数据模板所生成的实例文档，按照需求通过信息管理平台反馈给使用者。研究过程如图1所示。
图1信息管理平台的研究过程
三、 研究方案的实现过程
（一） 建立信息模型
首先，分析需求信息，确定信息结构。应诉反倾销所需要的会计举证资料不仅涉及面广而且非常详细，还要经得起实地考证。因此，应诉企业必须对各类资料进行深入研究，归纳分析不同的需求，设计面向需求的信息结构，分析信息结构之间的逻辑关系，以确定包含所有信息结构及其相互间逻辑关系的集合，完成需求信息的信息模型设计。信息结构模型可以参照会计举证资料的分类（1）建立。
其次，分析信息结构的项目，确定项目的逻辑关系。信息结构是由多个信息项目构成，而信息项目之间可能存在包含关系或组合关系，所以应诉企业需要确定信息结构中的项目以及项目之间的逻辑关系。信息结构与信息项目之间的关系可根据式（2）归纳出一般表达式，即如式（3）所示：
信息结构1｛项目1（1），项目1（2）……项目1（m）｝
……
……
信息结构i{项目i（1），项目i（2）……项目i(k)}（3）
再次，将项目分解为基本数据项。根据项目的逻辑关系即层次关系、组合关系、计算关系，将其分解为基本数据项，并为每个基本数据项定义标签。它是构成信息项目的基础，也是对数据进行分类的依据。最底层的数据项定义之后，按其逻辑关系构成组合项的定义，如式（4）所示。
项目i（x）={数据项1，数据项2……数据项n}( n≥1)（4）
基本数据项、信息项目、信息结构三者之间的关系构成信息的层次结构模型。
图2信息需求模型
（二） 实现数据的提取与转换的原理
按照图2对信息需求模型进行分解，定义分级数据采集模板。信息结构为一级模板，信息项目为二级模板。二级模板链接数据源（基本数据项），而组成项目的基本数据项则来源于不同的业务模块。因此，应诉企业需要对众多数据源进行采集。根据数据模板采集的数据，实现自底向上组织信息，生成符合信息结构要求的最终信息。保证申诉方提供的举证资料经得起实地核查，以验证应诉方所提交的答卷资料的真实性、完整性和准确性。因此，数据必须能够追溯到原始数据，这既可以自顶向下追溯分解，又可以自底向上抽取、组织计算。
图3数据采集模板描述示意
二级采集模板的工作原理如图3所示。链接库是数据采集模板中定义的概念与XBRL分类账链接的桥梁。根据数据模板要求，通过软件（如Altova XML Spy）直接从原始数据库（ERP系统）中调取数据转换为XML语言的格式（数据转换的操作步骤在此省略）［7］。XML格式信息是经过标记的信息，即每一条事件信息的每一元素都必须经过XML标签的标记。该标记是搜索提取、重新组织、分析处理与再现的依据，这是实现数据追溯和重新组织的重要步骤。
根据XBRL GL的分类标准（Taxonomy）从XML库中抽取数据、校验并转换为XBRL GL库文件［8］。尽管XML格式的文件经过XML Schema的校验，但没有相应的机制来检验元素值间的关系。XBRL通过链接库不仅定义了元素间的关系，而且还可以定义元素内容的精度，所以在转换过程中XML文件还需经过相关校验，符合条件的才可以转换为XBRL GL格式文件［9］。这个过程也可正向转换，也可逆向追溯到XML信息，而XML信息又可以通过标记追溯到源数据。
（三） 数据采集的实现过程
图4从数据库导入数据（选择导入对象）
数据采集是通过在源数据和模板之间的数据采集模块来完成的。实现过程包括两个主要步骤。
1、 将企业ERP系统的数据库数据转换到XML文件
通过相应软件（如Altova XML Spy）直接从原始数据库中调取数据转换为XML语言的格式。
（1） 打开Altova XML Spy，选择图4中转换菜单下的导入数据库数据，出现图5转换方式选择。
（2） 选择原始数据库，在图6的原始数据库中选择与ERP系统相匹配的数据库，如SQL Server。
（3） 构建ADO连接，在图7中单击构建按钮，建立链接数据库的“连接字串”。
图5转换数据库数据到XML文件
（4） 选择数据源所对应的数据库表，从ERP系统中选择要提取数据的数据库表，按照定义给出的需求信息与“源数据”之间的准确链接关系选择对应的表名，如收料通知单、销售发票等。
2、 将XML格式文件转换为XBRL GL
图6选择数据库
XBRL分类标准是一组XML文件，用于定义展现信息中涉及的数据项及这些数据项之间的关系，用于规范实例文件的制作及校验。它包括模式定义文件（Schema）和链接库，其中模式定义文件定义数据项名称、ID属性、元素类型等属性，链接库则定义数据项间的各类关系。
XBRL GL文件起到联系原始数据和最终需求信息的作用。ERP系统的原始记录是XBRL GL的数据源，而XBRL GL是最终信息的信息来源。将会计资料转成XBRL GL文件后，会计资料将可以很容易地从一个系统转至另一个系统。
由于篇幅所限，本文省略XBRL文件源代码的编写，只将部分结果展示。如图8（见下页）所示，每个页签对应一个数据采集模板，采集部分数据，实现向上逐层汇总。
四、 结语
图7建立“连接字串”
图8生产要素部分数据采集实例
本文针对出口企业目前迫切需要应诉反倾销会计信息支持这一问题，结合企业内、外部会计信息使用者的需求，采用XBRL技术，将现有系统资源进行优化整合，解决系统之间的数据转换和有效传递，实现二者数据的便捷共享和高效使用。这不仅可满足内部管理者的个性化要求，而且可以通过建立不同的数据转换模块将会计数据和相关资料进行整合，完成反倾销应诉的会计资料举证。这些资料不是抽象的汇总数据，而是可以追溯其来源、动态再现相关的明细数据，更适合成本的追溯。本文既考虑了构建平台体系结构的前瞻性，实现了技术上的先进性和可行性以及应用的经济性，同时又保证了各问卷数据之间的一致性。
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［责任编辑：高婷］
A Research on Accounting Adduction Information Management Platform
Construction for AntiDumping Responding
HAN Qinglan
(Business School， Central South University， Changsha 410083， China)
一、企业资本结构战略设计策略
虽然西方财务管理中有着丰富的确定资本结构的各种理论与方法，但就连西方财务管理学者也不得不承认，确定资本结构的各种理论与方法仅仅是一个理论方法和理想模式，在实务中要根据各种具体情况灵活掌握，并不存在一个可以靠数理计算而方便操作的既定结构。因此，掌握一个企业的资本结构与其说是一种方法，还不如说是一种策略。制定基于企业战略的资本结构策略需要满足：
1、风险与收益相统一。从一般意义上讲，利润和风险是同一个事物的两个方面，收益高风险必然就大，风险小收益必然就低。企业进行资本结构规划设计不能只注重收益的提高，片面增加债务，在对收益提高要求的同时，还要关注风险的增大；当然，也不能厌恶风险而不举债筹资，从而丧失财务杠杆利益。所以，企业投资者和经营者要全面权衡收益与风险的依存关系，恰当地掌握二者相统一的策略。
2、与资本市场发育程度相适应。如果企业所面临的资本市场比较健全和活跃，那么企业就有可能通过资本市场的直接融资手段“借新债，还旧债”，从而有条件维持较高的负债比例；反之，如果企业所面临的资本市场发育不完善，只能靠向银行的间接融资来举债，那么即使稍高的负债比例也可能会引起银行的不满而很难举债。当然，健全和活跃的金融市场给企业提供了负债经营的契机，同时也对企业的财务状况的优化提出了更高的约束。
3、适应经营者不同经营风格。在客观的企业管理阶层中，有的人经营风格比较稳健，有的人经营风格比较激进。稳健风格的经营者必然不容许过高负债比例，激进风格的经营者可以容忍较高的负债比例。拥有财务决策权的经营者的管理风格在一定程度上影响甚至决定了一个企业的负债比例。
4、与企业对未来经营前景的预期相适应。如果一个企业对未来的经营前景比较明朗和十分乐观，那么就可以提高长期债务的比率；反之，如果一个企业对其经营前景不明朗或不乐观，那么就不能取得较多的长期债务。
二、基于SWOT矩阵分析的企业资本结构战略设计
通过对企业内外环境的分析，企业可以确定外部环境给企业带来的机会和挑战，明确企业自身的优势与劣势，那么接下来就要进入到战略方案的准备阶段了。
在这个阶段最常用的分析工具就是SWOT分析方法，它是由美国哈佛商学院最先采用的一种经典的分析方法。该方法根据公司拥有的资源，分析公司内部优势与劣势以及公司外部环境的机会与威胁，进而选择适当的战略。
1、SWOT分析方法的基本原理。SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳战略的常用方法。在这里，S是指企业内部的优势（strengths），W是指企业内部的劣势（weaknesses），O是指企业外部环境的机会（opportunities），T是指企业外部环境的威胁（threats）。
企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业资金、技术设备、职工素质、产品、市场、管理技能等方面。而企业外部机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、高新技术的应用、良好的购买者和供应者关系等。企业外部威胁是指环境中对企业不利的因素，如新的竞争对手的出现、市场增长率减慢、购买者和供应者讨价还价能力增强、技术老化等。这是影响当前竞争地位或影响企业未来竞争地位的主要障碍。
2、基于SWOT分析方法，企业资本结构战略的制定需要有以下程序：
（1）确立企业目标体系。企业建立目标体系是企业进行战略管理的一个非常重要的步骤，在这一环节中，企业要将企业的远景和前进方向转化为企业具体的、可以衡量的效益指标，为企业实现远景提供战略标准和财务标准。企业目标体系的表现形式是可以测量的，并且还要明确表示目标最后完成的期限，即在企业目标的描述中要清楚地说明企业要在什么时候完成什么样的效益。企业的目标越清晰，其所采取的行动就越可以具体，因而实现的可能性就会越大。
（2）分析企业外部环境。调查、分析和预测企业外部环境，是企业战略制定的基础。通过环境分析，战略制定人员应认清企业所面临的主要机会和威胁，觉察现有和潜在竞争对手的图谋和未来的行动方向，了解未来一段时期社会、政治、经济、科技、文化等的发展动向，以及企业由此而面临的机遇和挑战。
（3）评价企业自身素质。企业通过分析自身的内部环境，测定并评估企业的各项素质，摸清自身状况，明确自身的优势与劣势。
（4）准备战略方案。根据企业的发展要求和经营目标，依据企业所面临的机遇和机会，从企业自身的实际情况出发，将外部条件与内部资源结合起来，列出所有可能达到经营目标的战略方案。
（5）评价和比较战略方案。企业根据股东、管理人员以及其他相关利益团体的价值观和期望目标，确定战略方案的评价标准，并依照标准对各项备选方案加以评价和比较。
（6）确定战略方案。在评价和比较战略方案的基础上，企业选择一个最满意的战略方案作为正式的战略方案。有时，企业还会选择一个或多个方案作为后备的战略方案，以增强战略的适应性。
3、SWOT分析法的应用。SWOT分析法分析的过程包括以下八个步骤：①列出企业的关键外部机会，比如经济政策、经济周期、税收环境等；②列出企业的关键外部威胁，比如通货膨胀、行业状况和竞争程度、宏观利率杠杆等；③列出企业的关键内部优势，比如企业规模、企业的经济发展速度、企业的资本结构等；④列出企业的关键内部劣势，比如商业风险、资产收益率、企业财务弹性、经营周期等；⑤将内部优势与外部机会相匹配，得出优势――机会战略；⑥将内部劣势与外部机会相匹配，得出劣势――机会战略；⑦将内部优势与外部威胁相匹配，得出优势――威胁战略；⑧将内部劣势与外部威胁相匹配，得出劣势――威胁战略。
通过上述分析，将得出得结果用图1所示的矩阵图形来表示。（图1）
从图1可以看出，第Ⅰ类型的企业，属于优势－机会（SO）战略，其具有很好的内部优势以及众多的外部机会，应当采取增长型战略，如开发市场、增加产量等。第Ⅱ类企业，属于劣势－机会（WO）战略，其面临巨大的外部机会，却受到内部劣势的限制，应采用扭转型战略，充分利用环境带来的机会，设法清除劣势。第Ⅲ类企业，属于劣势－威胁（WT）战略，其内部存在劣势，外部面临强大威胁，应采用防御型战略，进行业务调整，设法避开威胁和消除劣势。第Ⅳ类企业，属于优势－威胁（ST）战略，其具有一定的内部优势，但外部环境存在威胁，应采取多种经营战略，利用自己的优势，在多样化经营上寻找长期分展的机会。
SWOT分析方法不仅仅是列出企业所面临的外部环境给企业带来的机遇与挑战、企业自身的优势与劣势就可以了，其关键在于将两者结合起来，在评价企业的优势和劣势的基础上，判断其所面临的机会和威胁，并做出决策。
三、企业资本结构战略设计与优化方案
1、企业资本结构应立足于企业所处的行业。一般来说，资本有机构成低、经营风险大、产业集中度低的行业不可以过多举债。因为对处于高度竞争行业的企业而言，在确定资本结构尤其是债务结构时，必须考虑自身现金流的稳定性，否则为了采取进取性策略而盲目扩大债务，可能引发竞争对手为了挤垮对方而采取短期恶性竞争，这就可能导致该企业由于短期现金流不能满足清偿债务，继而引起无效的企业破产清算。
2、企业资本结构的优化应结合企业自身的获利能力。要以降低企业资金成本，提高企业获利能力为目的，而不能仅仅局限于资产负债率的高低。
3、资本运作要注意企业风险的适应性。企业要根据自身的盈利目标、实力和抵御风险的能力进行资本结构优化和组合，既要考虑增加企业的价值，又要考虑企业风险的适度性。通过不同的组合，使资本结构保持一定的弹性，从而以较低的风险获得较大的资本增值和盈利。
关键词：国有企业,国有控股公司,国有股份公司,“提拔制”
（一）引言
伴随着城市经济改革的国有企业改革至今已有二十多年，然而国有企业和国有股份公司的搞活以适应市场经济仍然是今天城市经济改革的核心议题之一。一些国有企业经营不善，资产流失问题严重，近年国有银行偶有经济大案发生，及国有煤矿事故连连都是国有企业改革未过关的严肃警示。那么，国有企业和国有股份公司改革问题的核心是什么呢？只有发现问题才能设法解决问题。我们必须把问题把握清楚，才能对症下药。
目前实际施行的总经理由有关政府主管部门选拔委任这一实际做法就是所有问题的核心。就是政府主管部门选拔委任所管理的国有企业和国有股份公司总经理董事长的实际做法。常常是由政府主管部门确定好总经理人选后，再由公司董事会任命，或由职工代表大会通过而走过场的实际做法。2004年的调查显示上级政府主管部门任命或推荐而产生总经理和董事长的企业仍占多数(1)。也就是说虽然城市经济改革已经二十多年，国有企业和国有股份公司领导阶层的建立仍没有摆脱沿用传统计划经济体制时的所谓上级提拔下级方法（以下称为“提拔制”）。这一方法致使国有企业和国有控股公司长期无法建立一套可以切实运作的选举董事会和监事会，董事会聘任总经理，及相关监督激励和科学决策机制。
在我国传统的计划经济体制时，由政府统一计划全国的工农业生产，统一分配资源和产品，需要有一个强有力的自上而下的指挥系统，国营企业厂长由上级政府主管部门提拔任命是必要的。然而在今天这种市场竞争体制已经相当发展的环境下已显得极其不适应。
（二）“提拔制”产生的制度性缺失刨析
让我们认真地思考一下这种传统体制决定总经理董事长的方式所产生的种种缺失。了解这些缺失，能帮助我们认识问题的本质和产生相关连带问题的复杂性。也就是需要我们来认真地了解思考一下我们具体的国情,从而帮助我们找出有针对性的切实可行之最佳解决方案，并在借鉴国外相关先进经验时取其精髓为我所用。
我国市场经济改革取得了长足进步，举世公认。成功地经历了价格“双轨制”向市场竞争的转换，并且很早就实现了国有企业的“利”改“税”。引进外国资本更使得中国市场经济的竞争日趋成熟。目前我国在年引进外资额方面，年外贸总值等许多指标方面已居于世界前列。国有企业内部改革也经历了最早的八十年代初厂长的“四化”，即年轻化，知识化，专业化，革命化等。及随后的党政分开，和八十年代中的厂长经理负责制和责任承包制等，到了九十年代并施行了部分企业股份制改造和股票上市。同时并先后出台了<<公司法>>等法律法规。在国家六五，七五和八五的每个五年规划中，国家还向大中型国有企业通过拨款和贷款投入了巨额的资金，国有企业引进了大量的国外先进设备和技术。但总经理由上级政府主管部门钦定任命的传统做法一直没有改变。它产生的缺失主要如下。
第一是造成选才不准。一个政府主管部门少数决策者面对多个国有企业，是少数人决定多数人。受决策者本身素质，精力所限，难以选出真正的人才。政府主管部门中通常实行的也是一长负责制，很容易形成一人决定多人的状况。显然存在着相当大的主观性和盲目性。容易产生任人唯亲，官官相护，钱权交易等行为。
第二，容易被钻营者利用。总经理职位掌握着企业的人财物大权，有识之士看重这一职位，胸怀大智一展宏图者虽然有之。钻营者要取得总经理位置要捞取个人好处也不乏其人。一些人会利用各种不正当手段，阿谀奉迎讨好上级主管，拉关系弄手段欺上瞒下想方设法弄得总经理的职位。同时在国有企业内部，也是层层的“提拔制”和一长制。通常总经理是由企业内部提拔上来的。其被提拔到总经理位置之前，早就已经练就了阿谀逢迎和左右逢源的功夫，真正的企业管理素质早已退化了。总经理位子时一旦被这些人弄到手，国有资产不流失不浪费也就不可能了。通常真正的管理人才没有精力和兴趣去奉迎讨好上级，在竞争总经理位置时就处于弱势位置上了，也就难有机会被“提拔”成总经理。这种体制下“提拔”上来的总经理厂长多数已经不是经营管理人才了。
第三是缺少监督制约和激励机制。缺少监督会致使国有企业和国有控股公司总经理们产生乱用权力的行为，狂傲自大专权独断的行为，和盲目决策的行为，不可避免的腐败行为等。通常在国有企业和国有控股公司中，董事长也是由上级钦定。董事们一般由总经理董事长等推荐人选，由政府主管部门确定，或由主管部门委派。这样董事会和总经理就基本上都是被任命被提拔的，二者或者成为一个利益集团，或者董事会成为总经理的附庸而不起作用。总经理是实权人物，可以说一不二。董事会或者成了“不管会”。总经理总管公司大权，在采购销售和对外合作和发放工程过程中，在股份制改造过程中，即在改制过程中，极易被金钱诱惑，利用职权谋取私利。这种体制下即使有出色人才被提拔上来，因缺失监督和激励机制，也容易产生懒惰和不图进取的行为，易使企业失于管理。
关于缺少监督制约和激励机制这一点，连国有企业经营者们都极认同。据中国企业家调查系统2003年4月的对中国企业家调查报告<<2003中国企业经营者问卷跟踪调查综述>>中，接受调查的国有企业经营者有81、1％认为国有资产管理体制改革的重点是“建立经营者激励和约束机制”(2)。可见这一机制的建立仍然任重道远。
第四是使职工代表大会制度流于形式。现有职工代表大会由企业工会来召集。虽然工会法第一章第五条规定，各级工会委员会由职工民主选举产生，然而没有规定产生工会主席的具体办法。实际运作中，企业工会主席是由本企业领导班子推荐人选，上级工会确认的。也等于是被总经理等提拔上来的，当然为总经理马首是瞻。致使工会民主选举制度无法运作。职工代表大会也就成为总经理和管理层的附庸而不起作用。变得有名无实。
第五是难以使政企分开。在这种传统的上级提拔下级的方式，不仅产生裙带关系，也使企业也无法摆脱来自上级主管部门及相关职能部门的非法律框架下的干扰。上级部门人员知道总经理是“提拔”上来的，要看政府部门人士的眼色行事，上级部门的行政干扰就多。这就是政企分不开的根本原因。关于政企不分的政府职能转换问题，在2002年<<中国企业经营者问卷跟踪调查报告>>中，企业经营者关于对五年来转变政府职能的成效评价，48、8%认为"效果一般"，32、7%认为"尚未见效"，仅17、2%的企业经营者认为"效果较好"或"成效显著"(3)。
第六是使企业管理难以进步。企业内部，总经理选拔下属同样存在选才不准和缺乏监督，形成附庸。管理者只要把上级敷衍好，无须对国家对人民对企业职工负责任。管理层就容易变成特殊利益阶层。这样的利益阶层在现有体制下，无法在市场上为企业谋求利润地最大化。相反容易变成在寻求他们个人利益的最大化，而寻求的过程无疑会以牺牲国有资产和职工利益为代价。
第七是造成社会不稳定。由提拔产生的企业领导班子，只向上级负责，不必关心职工利益。在管理经营中不注重职工意见，甚至压制职工意见。处理事情不公，，损公肥私，甚至。职工很有意见。在企业在改革过程中，职工下岗失业，企业领导却自私自利，容易引起职工对企业领导和政府的不满和对立情绪，造成社会不稳定。
第八是使国有股份公司的董事会制度也流于形式。国有股份公司因为沿用了国有资产管理部门“提拔制”方式选拔总经理和董事长，因此同样造成上述的七个问题。即被学界称作所谓“一股独大”的问题。“一股独大”本身并不应该成为问题，而由政府部门来委派董事长总经理才是“一股独大”问题的关键。
当然在这种现实制度中，既使有真正的企业家，要把企业经营好，同时要把“上级”恭维好，又要有常人所没有的自律而不被诱惑，不产生骄傲，遇重大决定能集思广益主动用专家集体决策的方法。这样的要求其实是苛求，不符合现代企业的公司治理结构制度。也不利于创造产生企业家的客观环境，当然也就无法造就一大批企业家了。也就无从谈起形成一个企业家市场的机制了。在这种体制下真正企业家的诞生也应该是偶然的，是异数。而国有企业改革是要造就一大批经营有方，带领国有企业改革走向市场和走向成功的企业家群体。由以上八个制度性缺失的分析，已足以论定政府主管部门选拔委任总经理的“提拔制”方法就是产生国企和国企改革的主要问题的核心。是所有其他问题的根源。
（三）国有企业人员犯罪立案数据及个案分析
最高人民检察院检察长贾春旺在十届全国人大三次会议上的报告中指出：2004年，检察机关立案侦查借改革之机侵吞、挪用、私分国有资产涉嫌犯罪的国有企业人员10407人。国有企业人员的职务犯罪占查办贪污贿赂案件总数的41、5％，其中相当数量都与国有企业改制有关。贾春旺例举的大量数据事实说明，这些犯罪已经不是个别案例。这样大面积的犯罪可以佐证“提拔制”是产生的以上所列各种缺失弊端的根源。
一些改制事例也说明这种制度是产生的弊端的原因。例如据人民网的报道(4)，大连白云旅游汽车出租公司原公司法定代表人等15名管理层人员以404万元的协议价格将在改制过程中把至少价值4千多万的国有公司买下。在新注册的民营公司中，公司原经理和原党委书记共持有80％多的股份。在出租车牌照已有交易市场的情况下，每个牌照仅作价1万元转让给新的公司。而改制前大连白云旅游汽车出租公司一次所转让外卖的牌照费每台高达20万元，记者并了解到事实上市场价可达每台30万元。这一改制“从程序上来说确实没问题，有政府部门批准，有资产评估审计，有职工大会通过，一切该走的程序都走了。（报道原文）”。这一事例说明，原有“提拔制”产生的管理层再没有监督机制条件下本身就有的动机和方便条件，等改制政策的来到，给了管理层大肆侵吞起国有资产的机会。也说明政府部门的批准是违反市场原则的，至少是严重和官官相护的行为表现。资产评估单位也相当不客观，市场价亦曾可卖到20万元的牌照，竟被评估到2万元。人们有理由怀疑这是一起公司管理层，主管部门，和资产评估单位合谋的舞弊行为。职工代表大会的通过证明这一改制过程职工代表大会制度失灵，是经理和书记的傀儡，不起作用，只起了形式上的作用，与本文所刨析的相一致。从这一事例可看出上面所里举的多种国企“提拔制”产生的多种弊端在这里都有深刻的表现。
（四）市场经济学分析
以上分析可见原计划经济体制的“提拔制”方法是多么不适应和违背了当今的社会主义市场经济体制。用市场经济学的解释就是，市场理论的前题假设条件是企业的行为是在谋取最大利润。而我国的国有企业和国有控股公司因为是政府部门钦定总经理，使得国有企业和后来演变的国有控股公司始终没有摆脱是隶属于政府的附属机构这一原本属于计划经济体制的原始结构。国有企业就无法实现市场经济所应有的在法律框架下谋求最大化利润的市场行为。改革以来被质疑的国有资产流失是这种制度各种缺失弊端的综合结果。在经营，股份制改造，及改制过程中就无法避免的产生大量的行为，如（三）的案件数据所列。即经营者会把谋取个人利益最大化把在首位，而其做法就是以牺牲国有资产为代价。这种制度无法建立起企业谋求最大化利润的行为。
（五）公司民主治理是世界通例
现代公司治理结构，把总经理置于一个受到普遍选举产生具有民意基础的由各方面专家组成的董事会的直接监督约制之下。这种民意或者是股东民意，如美英的制度。或者是雇员民意，如日本制度。或者使二者的结合，如德国和西欧等国的制度。董事会并负责重大事项的决策，专家组集体决策使决策更具科学化。总经理是执行董事会决议决定和领导企业日常工作的“总执行长”(CEO)。为使企业管理更有效率，许多先进国家并立法在企业内部设立由选举产生的监事会来监督董事会的运作机制。监事会的运作是经常性的，可组成各种专业委员会来分组调研企业各种问题和情况。监事会的人数应是董事会人数的若干倍。即监督总是多数人对少数人的监督。董事会定期开会，不影响总经理的日常工作。监事会定期开会，来监察董事们是否失职或提出公司管理改进要点意见。监事会开会的频率高于董事会开会的频率。
我国国有企业及国有股份公司虽然在形式上已经建立了类似的制度，但实际的运作却背道而驰，没有摆脱计划经济体制时的传统对总经理董事长的“提拔制”做法。社会主义市场经济改革已二十余载，极其滞后“提拔制”沿用至今应该是要认真思考和彻底痛改了。否则宝贵的时间和财富都可能流失殆尽。而使我国国企改革错过历史机遇。改革的方法无疑应以能够有效建立起企业内部的民意选举监督机制为原则，使之能靠自我调节在市场中以实现最大利润为其行为。
（六）职工治理为主是我国国企和公司治理改革的唯一可行方案
为证明引入职工治理为主是我国国企和公司治理改革的唯一可行方案，我们有必要分析一下日本和德国两个有代表性的治理模型。
日本的公司实际运作是倾向于雇员管理的形式。传统上日本公司的董事会制度流于形式。因日本文化和日本公司内部完善的管理使得日本公司形成了务实能干的出身于员工的管理阶层，他们是职业的管理家群体。企业内部有一套有效的考核晋级制度，所形成的管理层具有民意和能力。企业的管理层采用日本文化所独有的集体决策模式。美国著名公司治理结构学者RobertA、G、Monks在分析日本公司治理结构后指出，日本公司董事会对管理层非常信任。董事会传统上只起向股东报告企业经营状况的中间媒介，董事会只是管理层的“影子”(Ghost)(5)。可见日本企业的治理结构基本上是扎根于雇员的群体的。当然上世纪九十年代，日本经济问题的出现，及金融市场的开放，美国机构投资者的界入，要求日本市场透明化并要求建立英美式的股东参与选举监督董事会的制度，迫使日本正在进行这样的改革(6)。然而这一改革基础当然还是其雇员治理结构的框架。日本公司雇员为主体的治理模式创造了日本的经济奇迹，产生了丰田，日立等一大批世界一流企业。
德国法律规定，雇用500名雇员以上的公司应有1/3到1/2监事会成员由雇员选举产生，监事会再选举并监督董事会(7)。雇员参与企业经营会议，“雇员在经营会议保有1/3-2/3的议席，和其他股东共同任命、监督经营人员，并提供商业方面的建议，参与重要战略性事项的决策”(8)。德国在其资本主义经济制度下尚利用雇员来产生一半或近一半的监事会和董事会成员。雇员参与企业监事会董事会选举和企业经营会议，参与决策决定和管理，并用以法律形式固定下来，实现了德国战后的经济奇迹并管理着世界第三大经济体的企业。这着实值得我们社会主义市场经济制度下的人们来思考和借鉴。
我国国有企业和后来改造发展的国有股份公司，缺少美国和英国公司起初的私有股东的合伙经营过程，这一过程是以追求最大利润为目的，是初始合伙的原始目的。在后来的发展上市过程中，美英公司是以原始合伙股东为大股东开始，这是基础，逐步发展过渡到机构投资占主体的过程中。原始大股东在向机构为大股东的转化过程中，仍起很大作用，例如微软公司的盖茨和鲍尔，其追求最大利润的行为没有改变。而美国公司的散户股东因为股票持有分散，对股东大会的选举不起多少作用。但战后发展起来的机构投资者逐渐在治理结构中起到作用。目前美国机构投资者所占上市公司中股本比例的百分之六七十。故英美制度有其根源也自然有其结果，再加上政府监管的严刑峻法，使得适合其本国国情。我国国有企业原来是在计划经济条件下产生的，原本就没有追求最大利润的行为。在改革过程中始终没有放弃“提拔制”的做法，虽然进行了市场环境的改革，但源于企业内部的民主治理机制始终无法建立。企业在市场上追求最大利润的行为也就始终无法建立。
我国所有制改革论者试图在国有企业没有建立起内部有效的管理监督机制的情况下，用股份制改造国有企业。从而寄希望建立起类似英美式的股东大会选举制约董事会制度。因为国有企业缺少美国和英国公司起初的私有股东的合伙经营过程，即缺少原始追求最大利润的基础和过程。而这一过程又是追求最大利润的原始市场行为过程。所有制改革论者的股份制改造本身，忽视了从以国有股份为主向以私有股份为主的转化过程需要一个长期过渡的过程。这一过程中政府部门又没有放弃“提拔制”，而这一过程中机构投资者的建立更需要时间。就使得我国国有企业和国有股份公司无法建立有效的治理机制问题雪上加霜。所以，用股份制改造国企的改革方法在我国就注定了它不会有成功的结局。所有制改革论者还把国有企业改革长期无法成功的原因归咎于“产权不清”和“所用者缺位”的所谓产权问题，认为是改革难以过关的根源。但从本文的分析很容易可以看出，“提拔制”才是产生国企改革种种严重弊端的根源，而不是所谓产权问题。
所谓产权问题的观点在日本和德国治理模式经验面前也不攻自破。日本公司在董事会实际不发生制约作用的情况下，靠雇员治理就非常有效。日本公司的董事会传统上只起向股东报告企业经营状况的中间媒介，对管理层没有制约和约束作用，董事会只是管理层的“影子”。按照所有制改革论者的逻辑，这也应是所谓的“所用者缺位”。但日本公司靠雇员治理却非常有效，治理着世界第二大经济体。德国也在私有制公司中引入高达1/2和2/3的雇员选举监督治理机制，德国的公司治理也特别有效，战后建立并管理者世界第三大经济体。按着所有制改革论者的逻辑，德国的雇员治理对应于私人股东同样也可以说是所谓的“所用者缺位”。但日本和德国在创造世界经济奇迹的同时，都避免了美国式的总执行长年薪天文数字似的高于雇员平均年薪的现象。由日本和德国的经验证明，“所用者缺位”的所谓产权问题是无稽之谈，根本不成为问题。
我国国有企业改革的正确方法，首先是要在国有企业内部建立起以追求最大利润为目标的现代公司治理的民主治理结构。这种治理结构的建立，从上面的分析和对比看，因为我国国有企业缺少美国和英国公司起初的私有股东合伙的经营过程，股份制改造方法就有实行二十年仍无法利用股东建立起有效治理结构的不彰结果；政府管理部门的“提拔制”又是产生所有问题的症结根源；显然只剩下依靠职工来建立选举监督机制这条应该走而始终没走的路了。而日本和德国却提供了靠雇员治理的非常成功经验。显然我国走依靠职工为主建立起有效的选举监督机制才是最容易实现的国企改革方式，也应该是最捷径的方法。所有其他方法都是舍近求远的方法。国有企业改革至今因为没有采用这种方法，也就一直没有取得成功。
所有制改革论者的股份制改造方法和近年实行的改制方法，显然是本末倒置的方法，其结果当然有如隔靴搔痒，文不对题，对国企改革没能起到积极作用。其结果是更加快了国有资产的流失和产生大量的犯罪，如贾春旺在十届全国人大三次会议上的报告中数据所列。
(七）建议
建议完善公司法和相关法律法规，使在国有企业和国有股份公司内部，对应于国有资产比例部分，由企业的职工通过选举产生职工监事组成职工监事会。再由职工监事会选举对应于国有资产部分的董事会成员。同时尊重私人股东和机构股东权益，由他们组成私人机构股东大会，选举其有效代表比例的监事会成员，其监事会选举他们有效代表比例的董事会成员。因为持有股票的私人股东比较分散，实际参加股东大会的代表股份比例通常较低，低于10%，更有甚者一些公司股东大会流通股股东参与率接近零(9)。他们比例对应的监事会成员应由职工选举来补缺，理由是为了建立起有效的选举机制，防止因私人股东缺位其对应比例的监事会成员无法选出，使得监事会和董事会法定人数出现空缺。即用职工代替选举来弥补散户股东不积极参与股东大会选举所造成的机制欠缺。
这种制度类似于德国的“二元制”制度。形式上也类似于我国的职工代表大会制度的“二元制”制度。但我国职工代表大会制度受制于“提拔”制，故成为了管理层的傀儡，不应采用。
这种制度要能使由若干比例职工签名自发地组建选举委员会，由选举委员会负责选举事宜。特别强调的是制度上要使职工能依法自发的组建选举委员会，这样就可避免上级主管政府部门的权力干预，才有可能真正地实现政企分开。董事要设立资格条件，譬如什么学历，什么经历，财务董事，人事董事，审计董事等。选举监事会组成各种监事委员会等。董事可以有一定比例是独立董事。董事不同时兼任监事职责等。
类似这里建议的制度适合我国国情。因为国有企业是我国原来的基础，职工以主人翁地位参与企业管理和技术革新是我国经济历史的渊源和历史背景。职工为国家建设曾经忘我的工作过，曾经涌现出一大批五十年代到七十年代的著名劳模。职工治理机制的建立也顺应这样的一个历史渊源。我国国有企业的历史结构与美国式的私人合伙有限公司的历史背景是完全不同的两种历史背景。所有制改革论者的股份制改造企业和改制措施在企业没有建立起职工选举监督的治理机制之前应该彻底抛弃。建立起职工选举监督的治理机制之后，一个企业才可实行股份制改造或所谓改制。这样的改造或改制都会在公平的市场上发行股票或招标买者。不但能够解决公平问题，也可达到融资效果最佳化的境界。
这种制度能实现真正的政企分开。政府减轻了负担，得以集中精力研究如何调整产业结构，组建国有企业联合集团等较宏观的事宜及对策。比如多个中小型国有企业可以合并组建一个联合公司，董事会和监事会成员由各企业职工分别选举委派董事。政府和企业各司其职。企业服从政府法令和宏观措施。
这种制度可以形成企业内部的激励行为，我国市场环境已经具备，有效的选举机制可以把经营人才悬赏企业的领导位子。监事会和董事会并掌握对经营者奖励惩罚的规定和实施。职工的收益也与企业的经营好坏紧密相联，其选举监督也是以经营为导向的。因此就可以把企业导向到追求实现最大利润的行为方向上去。我国的基础公司治理结构也就可以与日本，德国，及美国的制度相比美了。日本有企业和雇员是“生命共同体”的说法。我国国有企业若能赋予职工有效的管理监督权力，可以成为真正的生命共同体。因国有资产归全民所用，每一个职工都有管理监督的权力和责任。改革以来，职工一直没有实际参与选举监督和管理国有企业的权力，职工的监督权力和积极性受到抑制，无法发挥。
不仅国有企业和国有控股公司应该建立职工选举监督的公司治理结构制度，以日本和德国等国的经验，即使国有股份少于一半的企业，和一定人数规模的私人企业中其实也应借鉴仿照德国的制度保证一半数量的董事和监事由职工选举产生。这样做有利于私人企业对对国家法律的遵守，有利用于建立和谐稳定的社会，也有利于带动人民走向共同富裕。
国有企业和国有控股公司建立了真正的职工选举监督激励和专家民主决策制度，再辅之规定一定企业解决冗员政府政策，规定一定的雇员周转率使企业可以吐故纳新提高职工素质。由企业职工自己具体决策解决冗员问题会使下岗职工更容易接受，从而减少下岗职工与政府的矛盾，利于社会稳定。
以上分析得出结论，建立由职工选举产生监事会董事会，建立主要源于职工的选举监督激励机制的治理结构是我国国有企业和国有股份公司改革成功的唯一可靠途径。
参考文献
(1)张晓文等：对国有大型企业股份制改革的调查与分析中国经济时报2005-3-28人民网转载
(2)中国企业家调查系统，2003年11月，2003中国企业经营者问卷跟踪调查综述，第二部分，二,4，
(3)中国企业家调查系统，企业经营者对宏观经济形势及经济体制改革热点的判断和建议--2002中国企业经营者问卷跟踪调查报告三、经济体制改革的问题与对策
(4)赵华魏运亨国企改制再现管理层一夜暴富神话2005年01月22日人民网>>社会>>社会观察
(5)RobertA、G、Monks，在JAPANINVESTORRELATIONSASSOCIATION上的讲话，题目CorporateGovernanceSpeechNovember2,1994，Tokyo,Japan
(6)小林阳太郎日本公司治理的现状与课题(2003/03/17)
(7)杨敏华德国公司监督制度之研究经济法网
“痛定思痛”、“亡羊补牢”、“举一反三”，这是人们反思事故时常常被引用的词汇，遗憾的是，这样的反思每每过后，“痛”依然在痛，“羊”依旧会亡，类似的重复事故照样发生，监管失责的问题照旧存在。把“举一反三”从一般要求转变为具体的管理方法和工具，“举一反三”要“反”到哪一层，谁来“举一反三”，要达到怎样的目的，检修中心通过安全理论的应用和实践，形成了事故“举一反三的管理方法，是安全管理方法的创新。
为什么做事故举一反三工作
事故的举一反三就是利用在社会上影响巨大或者是发生在身边的生产安全事故为案例和教材，通过事故血的教训提高自我安全防范意识，通过分析事故发生的原因和过程，结合自身实际情况，做好防范。要把安全生产事故带来的危害阐述完整，一定要让员工心灵受到震撼，切实知道安全事故的危害是终身的，是家庭的悲剧所在，是社会安定最大的敌人。
检修中心事故举一反三管理方法的作用和特点
通过事故原因分析，大多数事故的发生均是重复事故。而事故举一反三工作是根治重复事故的良药。检修中心将发生在身边的生产安全事故为案例和教材，通过事故血的教训提高自我安全防范意识，通过分析事故发生的原因和过程，结合自身实际情况，做好防范，夯实安全管理工作中的薄弱环节。
通过事故致因理论分析，结合按照《企业职工伤亡事故分类标准》（GB6441-1986）和《企业职工伤亡事故调查分析规则》（GB6442-1986）的具体要求，从事故的起因物、致害物及伤害方式入手，以人、机、料、法、环作为切入点，全面调查分析事故的原因，认真落实举一反三、制定完善的整改措施，杜绝发生重复性事故 。
通过举一反三工作的实践，使检修中心各级管理人员认识到：事故举一反三的作用就是变事后管理转为事前防范，是不断修复安全管理漏洞的过程，以事故举一反三为抓手，有利推动的中心安全基础工作，更是夯实安全基础的重要工具，是检修中心安全管理的核心。
事故举一反三是对安全责任制的具体落实和细化，尤其是明确了工程技术人员的管理责任，通过现实血淋淋的事故教训，让他们有效的承担安全责任，是对安全责任的有效落实。
事故举一反三方法的实施
一、相关事故的搜集整理和分析
企业安全管理人员日常工作中要要通过网络，新闻媒体和各类事故文件搜集企业内外，国内国外所发生的事故。向各生产作业单元发出事故通报和提出事故举一反三的具体要求。
各作业单元主要负责人组织该作业单元技术及相关人员集体讨论，集思广益，开展“头脑风暴”，从人的不安全行为、物的不安全状态、环境原因、管理缺陷、事故应急（事故致因理论的专业术语，通俗的说就是人、机、料、法、环）这五方面原因分析导致事故发生的因素，站在“系统”的高度分析成因，并形成检修中心事故举一反三工作模板。
在事故原因分析中结合《企业职工伤亡事故分类标准》（GB6441-1986）和《企业职工伤亡事故调查分析规则》（GB6442-1986）的具体要求，作业单元组织相关技术人员展开头脑风暴，从“人、机、料、法、环”五个方面着手逐一全面的对发一起事故发生原因进行探究和剥析，从工艺、技术、设备和管理等方面的找出每一方面造成事故的发生各种因素，形成共识找出事故发生的问题点。
二、检查自身提出整改标准
根据事故分析得出的导致事故发生的因素，各作业单元紧紧围绕自身的生产工艺、设施、设备和人员来检查与检讨所辖作业单元类似的人得不安全行为、物的不安全状态、环境因素和管理缺陷。最终查找出作业单元自身的事故隐患。提出量化的，可操作的事故隐患整改标准。
三、事故隐患的整改的落实和反馈
作业单元对提出的事故隐患整改标准进行落实并且检查落实情况。整改方和检查方必须明确完成时间，便于及时落实，消除隐患。查处的问题作业区要定专人进行整改。并且有具体的整改要求和完成期限。
、整改使用的记录：大的隐患使用公司的《隐患整改通知单》，小的隐患可以用《检修中心安全检查表》中的记录填写好整改要求和验收人。一般是谁检查，谁验收。
四、对事故单位本身，做好举一反三工作就是对存在的问题隐患逐一罗列，彻底排查。
五、运用案例分析培训（SST法）培训、推广，结合PDCA模式的事故举一反三工作，将事故举一反三工作模板化、流程化、标准。
事故举一反三管理方法应用过程中可能存在的问题
1、防止走过场，掉以轻心。总以为自己的安全是可靠的，人家是有问题的，把人家的教训看得很分明，而自己的麻痹总是被隐藏，不愿做到举一反三，一旦出现不可意料的新变化，事故也就难以避免。
2、举一反三工作是一个全员、全过程的管理。通过举一反三工作创新的深入开展，反复检查各维护部专工、维护部作业区举一反三是否按照要求落实完成，是否有PDCA工作记录。使中心下属各部、作业区认识到安全举一反三工作的重要性，夯实了安全基础管理工作。
应用事故举一反三管理方法的注意事项
1、做好举一反三工作的前提是详细了解事故发生过程和事故原因分析，这样能够对症下药，这是做好事故举一反三工作的前提。
2、做好举一反三工作策划是核心，由专业工牵头，结合本单位实际，通过事故原因分析所产生的问题点，提出有针对性的安全措施，措施要有针对性、可操作性，能够防范重复事故的发生。只有责任落实了，才能使举一反三有良好效果，安全生产才会有可靠保障。
3、作业区要按照整改要求，针对事故案例进行学习，全体职工初步掌握了事故及问题的分析方法，对制定的事故原因及防范措施对策讨论：采取的防范措施是可实行的对策，让职工有可操作性，讨论过程对专工制定措施的操作性进行修订。
4、管理人员（专工、作业长）明确管理职责，查找各项管理中存在的缺陷和各项制度上存在的漏洞，切实按照“四不放过”原则举一反三抓整改，解决了管理人员（专工、作业长）在活动中该做什么及应该有怎么样的管理方式。
5、对现场职工抽查：职工能够按照人、机、料、法、环五个方面对各项事故原因进行分类，找出事故原因的事实，并讨论每一类中出最重要的因素（事实）。
事故的分析及对策明确、清楚，制定的对策有可操作性。安全教育以体感教育为重点，便于受教育者掌握。
6、根据作业环境变化，提高职工现场辩识能力，培养再次确认危险性的意识。对事故多发人群，分析多发人群的管理特点，由针对性的提出管控措施。作业的标准化，使作业标准规范作业安全。
7、通过工作的开展指导的深入，回过头再检查和阶段性的总结，使各部、作业区认认真真的去做工作，夯实了安全管理工作。抓好安全管理首先基础管理要扎实。
8、围绕事故展开的举一反三，其根本内涵是跳出就事论事，站在“系统”的高度分析成因，而落脚点是有效的整改。凡在职责范围内的，要定出直接整改时间表和量化效果；凡职责之外的，要提交与之关联的系统化整改建议，最终由上层汇总信息，协调资源，予以系统化的解决。
事故举一反三阶段性成果
1、中心各作业区基本掌握事故举一反三工作的方法，在实践在加大检查次数和力度，使之成为常态化管理，作业区举一反三工作已不再是停留在口头，而是“亡”别人的“羊”、补自己的牢，不断强化中心安全基础工作。
2、检修中心2008年成立，行车吊运工及八钢主体设备检修工有3030人。而同期2008-2011年，在八钢公司范围内，因检修（生产、检修协力、施工）引发导致死亡事故率占到80%以上。检修中心2008年发生考核性轻伤6起，2009年发生考核性轻伤3起，一起重伤事故，痛定思痛，中心通过运用事故举一反三管理模式，2010年事故的控制管理，第一次实现了年度中心人身伤害事故为零的目标。
检修中心运用案例分析培训（SST法）推进事故举一反三工作创新，是安全管理工作新的突破。
一、企业管理创新绩效及管理创新能力测度的文献综述
史晓燕(1999)认为企业技术创新不仅是技术的发现、开发和投资的过程，还是市场开拓、收回创新投人和实现创新效益的过程。她建立的衡量企业技术创新能力的指标体系主要由技术创新财力投入指标、技术创新人力投入指标、技术创新物力投入指标、技术创新实现指标、技术创新效益指标5个一级指标及18个二级指标组成。王建民(2006)根据投入产出的一般原理将管理创新能力的评价由基于创新主体的能力评价转化为基于动态过程的投入产出分析，并由此将管理创新的能力分解为管理创新投入能力、管理创新转换能力和管理创新产出能力三个组成部分。王晓梅、郭中杰(2008)从企业综合经济效益和社会综合效益两个方面着手，并进行指标细化，通过改进的“雷达图法”即对主要财务分析指标进行分类汇总和纵横结合比较，即横向上与同行业平均值对比、纵向上与创新前数据比较，建立并实证研究了中小企业的管理创新评价体系。经济综合效益下设盈利能力、偿债能力、营运能力、发展能力四个一级指标。邵国利、刘敏(2009)从技术创新能力、产品创新能力和管理创新能力三方面入手建立一套完整的、操作性较强的创新能力评价体系，以明确企业创新能力的薄弱环节，获得持续的创新能力。李支东、章仁俊(2009)从企业创新能力的内涵、基本特征及构成要素入手，认为企业持续创新能力是企业持续地对其各种生产要素进行创新性集成的能力，主要由企业的持续技术创新能力、持续制度创新能力、持续管理创新能力以及持续市场创新能力四要素动态耦合而成。在此基础上进行细化，搭建了企业持续创新能力评价指标体系。林如海、彭维湘(2009)[3]由熊彼特创新理论出发，分别详细探讨了包括技术创新、制度创新、管理创新在内的较为完整的创新理论体系。凌书平(2011)[4]从管理创新能力素质与管理创新能力实现两方面构建了一般企业的管理创新能力评价指标体系，并基于此建立了湛江移动公司管理创新能力评价指标体系，开展了实证评价研究。杜丽燕(2012)[5]从企业发展过程的角度提出了企业管理创新能力发展的金字塔模型，从下至上分别是机制体制创新能力、科学管理方法创新能力和企业文化创新能力，并结合制造业企业发展特点从上述三个方面设计了制造业企业管理创新能力评价的指标体系。
二、企业管理创新增量绩效评价模型
1、增量绩效的基本思路
对于某项或系列重大管理创新举措实施后，取得实际成效如何科学量化衡量，文章认为可以采用增量绩效的思路，运用情景分析法和层次分析法(AHP)来进行科学测评。其基本思路和原理如下：第一步：研究建立企业管理创新成效评价的指标体系。第二步：采用层次分析法计算企业管理创新成效评价各指标的权重，形成企业管理创新成效评价模型。第三步：运用上述成效评价模型计算企业实施某项或系列管理创新举措后某个年度的企业实际绩效，该值记为A。第四步：运用上述成效评价模型计算企业不实施某项或系列管理创新举措某个年度（该年份与A值的计算年份相同）的企业预测绩效，该值记为B。预测绩效的计算方法主要是采用趋势分析和经济预测方法，根据历史趋势预测各个测度指标如果不实施管理创新举措，按照既定的历史发展趋势变化，到某年度（该年份与A值的计算年份相同）该指标的虚拟预测值，各个指标均采用这一方法进行预测后，应用上述成效评价模型即可计算出B值的大小。指标预测中充分考虑一些重大外部环境变化因素，将这些外部影响予以剔除。第五步：计算企业实施某项或系列管理创新举措后某个年度的企业增量绩效，该值记为C。则C=A-B。采用公式α=A-BB×100%，即可计算出企业实施某项或系列管理创新举措后的企业绩效提升率。
2、企业管理创新增量绩效评价指标体系设计
企业之所以要实施管理创新，主要是旧的管理措施已经不能发挥更好的作用，或者不能适应新的形势要求，其直接体现就是旧的管理方式对企业绩效增长产生制约或者贡献不足、企业生产运营效率开始下降或者低于其他企业、企业可持续发展的能力或者核心竞争能力开始弱化，因此必须通过管理创新来予以改造和提升。鉴于管理创新的初衷，我们认为企业实施一项管理创新举措，其成效主要从三个方面予以体现，即：企业综合绩效得到增长（产生必要的效益）、企业效率得到提升（生产和工作效率）、企业的核心竞争力或者可持续发展能力得到提升（能力增长）。再根据效益、效率、能力对于一个企业的下级衡量指标，可以将企业管理创新增量绩效测量维度细化如图1所示[6]。根据上述基本测度框架，文章进一步细化这些二级测量维度，形成企业管理创新增量绩效测度指标体系如表1所示[7-11]。矩阵一致性比例检验结果如表2所示。
3、企业管理创新增量绩效评价模型应用
上述企业管理创新成效测度指标体系，采用科学方法赋予相应指标和维度权重，即可得到企业管理创新增量绩效评价模型。为避免权重设置的主观性，我们采用层次分析法作为权重测算方法，邀请有关专家对各级指标进行两两比较衡量的基础上，通过计算得出各指标的权重。为了提高不同指标数据的可比性，文章选取的指标均为可反映增长水平的增长率/提升率类指标。文章共邀请有关企业管理专家和科研专家10位对各级指标的重要性进行了两两比较，再运用yaahp6、0软件计算出每个专家对各指标的判断权重，将10位专家的判断权重结果进行算术平均后得到最终权重。采用上述方法研究建立的企业管理创新成效增量绩效评价模型各指标权重如表1所示，通过这些指标的权重予以分配计算就可以得到企业管理创新绩效。
三、电网企业管理创新增量绩效评价模型及其应用
1、电网企业管理创新增量绩效评价模型
（1）电网企业管理创新成效模型框架应用上述一般企业的管理创新增量绩效评价模型，将相应指标根据电网企业实际进行修订和调整，即可得到电网企业管理创新增量绩效评价模型。通过修订，得到电网企业管理创新增量绩效测量框架，具体如图2所示[7-11]。（2）电网企业管理创新成效模型指标体系根据上述基本测表3电网企业管理创新成效测度指标体系度框架，文章进一步针对性修正这些二级测量维度和指标，形成电网企业管理创新增量绩效测度指标体系如表3所示[12，13]。（3）指标数据的无量纲化处理方法为了使指标数据和成效结果可比性强，在计算管理创新成效的过程中，将绝对数据进行无量纲化处理。对于正向指标，i单位该项指标数据得分按比例求出：Iij=xij/max(xj)×100其中，Iij是i单位j指标的得分，xij是i单位j指标原始数据。对于负向指标，i单位该项指标数据得分：Iij=max(xj)-xijmax(xj)-min(xj)×100根据上述指标数据得分，将所有评价指标转化为得分，则第i个单位的能力指标评分如下：S能力i=j=15j=1ΣwjIij，i=1，2，…，n其中，S能力i为第i个单位的能力维度指标得分，wj为第j个指标的整体权重，Iij为i单位j指标的得分。在此基础上，第i个单位“三集五大”体系建设综合绩效的总评分为：S综合绩效i=S效率i+S效益i+S能力i（4）采用二次指数平滑法，预测并计算各单位常规发展综合绩效设x1，x2，…，xn为某项指标的原始序列数据，则一次平滑值st(1)、二次平滑值st(2)的计算公式分别为：st(1)=axt+(1-a)st-1(1)，st(2)=ast(1)+(1-a)st-1(2)其中，a为平滑参数，0燮a燮1。由此可推导出预测公式：x赞t+T=at+bt×T，式中，T表示预测时间，x赞t+T表示t+T时刻的预测值，at=2st(1)-st(2)，bt=a1-a燮燮st(1)-st(2)燮燮，t=1，2，…，m。（5）分解出管理创新所带来的新成效=Si综合绩效-S赞i综合绩效其中，Si综合绩效是i单位的实际综合绩效，S赞i综合绩效是第i个单位基于指标历史数据预测的综合绩效，为二者差值，值为正说明“三集五大”建设对试点单位综合绩效的提升有积极作用，值为负则说明试点单位的“三集五大”建设由于某种有待深入分析的原因没有使得该单位综合绩效有所提升。
2、电网企业管理创新增量绩效评价模型应用
文章应用上述电网企业管理创新增量绩效评价模型，以国家电网公司“三集五大”体系建设为例开展实证测度研究（“三集五大”体系建设是国家电网公司近年来开展的一项重大的管理创新系统工程）。文章选取国网江苏和重庆公司数据为例开展实证研究。应用上述增量成效评价模型，根据2007年到2011年国网江苏公司、国网重庆公司实际数据，计算结果如图3所示。按照国网江苏、重庆两公司2007-2010年各指标数据采用二次平滑指数法预测2011年数据，计算如果不实施“三集五大”体系建设、按照既定发展趋势发展的情况下，两家公司的综合绩效得分分别为76、6分、60、2分，而根据2011年实际指标数据计算的实施“三集五大”后的绩效得分分别为89、0分、69、8分。两公司实施“三集五大”后与不实施“三集五大”的绩效差值均为正，说明“三集五大”建设对试点单位综合绩效的提升有积极作用。
四、结论与建议
文章在企业管理创新绩效测度和管理创新能力测度文献综述的基础上，采用增量绩效思想设计了一套针对一般企业实施某项具体管理创新举措的成效测度模型，继而在一般企业管理创新成效测度模型的基础上，研究修正建立了针对电网企业的管理创新成效测度模型，并应用电网企业管理创新增量绩效测度模型以国家电网公司“三集五大”体系建设的两家省公司为例开展了实证研究。通过研究文章得出如下结论和建议：
1、开展企业管理创新增量绩效的定量测度十分必要而迫切处在变革时代的企业，为了适应内部形势和外部环境的变化，都在积极推进企业管理创新，但是一项管理创新举措的成效如何，必须有科学的测度方能为后续的创新举措实施提供决策参考，从而避免盲目、过度创新。
2、增量绩效思想是测度企业管理创新成效的可行思路以及方法文章研究建立的增量绩效测度模型尽管不能达到放之四海而皆准的要求，但是对广大企业测度管理创新增量绩效都具有重要参考价值，为企业科学评判管理创新举措的成效提供了方法理论。
3、管理创新举措的实践成效可以从效益贡献、效率提升和能力增强三个方面予以反映尽管企业管理创新举措的成效可以有多个表现形式，但是总结归纳起来，可以综合反映在企业效益、效率和能力提升三个方面，其他有关成效或效果的展现可以用传统的定性判断予以评价。
4、电网企业有必要采用增量绩效评价模型进行年度评价和内部对标考虑到我国电网企业的特点，电网公司下属的各省公司相对具有独立运作实体的性质，电网公司推进重大管理创新举措，在各省公司有同质性，因此通过对各个省公司的管理创新增量绩效进行科学测评，藉此实施内部管理对标，有利于提升内部各单位的企业管理水平。
关键词：市场营销；课程；教学
中图分类号：G712 文献标志码：A文章编号：1673－291X（2011）02－0226－02
市场营销是一门在我国各类职业学校广泛开设的课程，它是经管类专业学生的一门必修课，同时，一些非经管类专业也把该课程作为一门必修课或选修课。该课程教学所涉及的专业多、学生面广，因此，探讨该课程的教学具有一定的实践意义。基于对该课程教学的思考和体会，笔者以从事过的市场营销课程教学为例，就该课程的地位、教学目标、教学内容、教学方法和教学中存在的问题等内容进行了阐述，权做抛砖引玉之用。
一、市场营销课程在市场营销专业课程设置中的位置
以笔者工作过的中职学校的市场营销专业的人才培养方案为例，市场营销是与现代管理学基础等课程一起，作为基础性的必修课开设的，是学生学习其他必修课的基础，同时也是学习选修课的基础。市场营销专业的课程设置是为达到成功的应用型人才（SPT）培养规格服务的，SPT培养规格是SPT培养目标的具体化（图1）。
二、市场营销课程的教学目标
以该课程的教学大纲为依据，从以前几轮课程教学中获得的体会和感悟出发，在深入分析教材的基础上，提出了以“营销观念”、“营销战略”、“营销策略”和“营销管理”等四方面作为课程的教学目标。具体如下。
1、在“营销观念”方面：培养学生具有现代营销观念，能够运用营销的视角去观察、分析商业社会经济组织的活动，对企业营销的成败案例能表达自己的见解。
2、在“营销战略”方面：培养学生具有营销战略思维，了解当前企业市场竞争的态势与发展方向。
3、在“营销策略”方面：培养学生熟练掌握市场营销的4P策略，具有设计企业营销组合策略的初步能力。
4、在“营销管理”方面：培养学生熟悉市场营销管理的过程，并以营销经理的视角来分析企业的营销活动。
5、其他方面：如为学生学习其他专业课程打好基础等。
三、教学内容为教学目标服务
教学目标的达成离不开教学内容支撑。纵观教材的内容，教学目标的四个方面都可以通过教材中的教学内容得到充分的体现。其中，所有的教学内容都是为建立学生的“营销观念”服务的，剩下三个方面的教学目标都有对应的教学内容（图2）。
四、教学方法为教学内容服务
为了达成教学目标，确定了相关教学内容后，接下来应该考虑教学方法。教师采用教学方法的适用性与有效性直接关系到教学的效果及教学目标是否能达成。根据自身教学的一些体会认为，在课程教学中，可以考虑以下教学方法。
1、举例法，包括两个方面：“教师举例说明问题”；“学生举例掌握知识”。如，在教“新产品开发策略”中，涉及到新产品开发的八个阶段，其中有一个阶段叫“形成产品概念”，这是学生容易糊涂的。这时教师会说“某一手机厂家打算开发一款带投影功能的手机，样子与普通手机的区别是背面内置一只灯炮，可以投出50的画面，但价格会比普通手机贵300元，你会购买这样的手机吗？”通过该例子学生不仅明白了“产品概念”是什么，还知道了“产品概念测试”是什么。
又如，学生学习了“品牌整体的含义”后，教师会让学生思考自己熟悉的某一具体品牌它的品牌整体含义的六个层次分别是什么？通过让学生来列举，使之不仅学会了知识，还掌握了知识的应用。在教学中，通常老师给学生举例子较多，而让学生自己举例子说明问题的比较少。
2、对比法，主要对比“知识来龙去脉”或“理论继承发展”。如，在教“什么是市场”时，可以分别从古老的、经济学上的和营销学上的“市场”概念来帮助学生建立完整的市场概念。
如，在教“什么是市场营销观念”时，可以从传统的“生产观念”、“产品观念”和“推销观念”，到“市场营销观念”，再到“顾客观念”和“社会市场营销观念”，让学生明白企业经营哲学会随着时展而不断地演进。
又如，在教“目标市场营销”时，可以从“大众化营销”说起，到“目标市场营销”，再到“一对一营销（个性化营销）”，通过这些概念的对比，有助于学生深入理解。
3、案例法，包括“专门案例教学”和“综合案例教学”两类。专门案例指完成一章的教学任务后，要求学生对只涉及该章知识的案例进行分析，如完成“价格策略”教学后，布置的案例作业是定价的困惑。
综合案例是指需要学生运用所学多个章节知识来分析的营销案例，该类案例分析作业一般在学期末进行。
4、模拟法，包括“角色扮演”、“仿真模拟”。如，在教“产品策略”中，学生学习了产品整体概念后，要求学生站在企业营销经理的位置上思考，如何通过产品整体概念的理论模型来提升自己产品的竞争优势。
又如，通过营销仿真模拟（在实训室完成），让学生以营销经理的角色作出并执行各项营销决策，让学生体验商业实战中的营销活动。
5、导入法，指新课导入的四个步骤，即“复习要点、提出问题、引入新课、提示架构”。
以“价格策略”教学为例，“复习要点”，回顾上章（品牌策略）的要点（品牌整体含义、品牌定位策略、品牌资产的构成和品牌策略的选择等）；“提出问题”，给学生提出一个实际问题（如何给新开发产品定价？当竞争对手降价，你怎么应对？为什么家乐福的大白菜只需0、69元而世纪联华要0、98元），引起学生的学习兴趣；“引入新课”，通过举例引出本章的内容（如我们在周围处处遇到价格问题，租房要付房租、受教育要付学费等）；“提示架构”，说明本章在课程中的位置（图3）。
五、市场营销教学存在的问题及解决思路探讨
1、学生学习模式或方法存在的问题
市场营销是为市场营销专业中职学生所学的第一门专业基础课，由于学生可能还停留在初中阶段的学习模式中，面对中职专业课程教学中的高密度、快节奏的知识传授，部分学生会出现不适应的现象。这是所有中职学生刚接触专业课时的共性，需要多方面做工作来尽快转变学生的学习模式。
2、学生差异化的问题
学习积极性、主动性较高的学生是可以达到教学目标的要求的；但对进取心不强的学生，教学目标的达成可能会打折扣。对于第二类的学生，可能需要从改变学生的心态着手，进而把他们的精力引导到学习专业课上来。
3、教师知识积累、理论更新和对实践的把握面临挑战
互联网为教师更新知识和理论提供了便利，但需要教师花更多时间在上面；对实现企业商业实践的了解和把握是许多经管类教师最为欠缺、又难以弥补的，这可能需要对经营类教师的培养与聘用等方面进行改革与创新。
参考文献：