关键词：建筑企业；竞争战略；构建；竞争力
中图分类号：C29文献标识码： A 文章编号：
引言企业的经营战略是企业一定时期的发展方向、总体策略、经营谋略，对企业发展具有全局性的指导意义。制定适合中小型建筑企业的经营战略，是构建企业核心竞争力的首要前提；企业有了准确的经营方向、市场定位、优势的产品，企业才能持续健康地发展。
一、确立集中一点战略
中小型建筑企业要采取集中一点战略，做强主业，突出主业的特色，提升竞争优势。
由于中小型建筑企业规模相对较小，各种资源相对贫乏，因此不一定适宜搞多元化经营，经营多元化只能分散经营的精力和分散有限的资源，其结果可能是主业没做强，其它的业务也没做好，业绩平平，毫无特色。在激烈的市场竞争中，中小施工企业决不可与比自己强大的施工企业集团展开全面竞争，而应扬长避短，避实就虚，从本企业没有优势，也很难做强的领域中主动退出，作到有所不为。采取集中一点战略，集中有限的资源，把主业做精，做强。使自己在工程质量上比竞争对手做得更好，进度上比竞争对手做得更快，成本上比竞争对手更低，善后服务上比部分对手更优。突出自己的特长，形成自己的特色，在建筑领导中这种比竞争对手更强的特长和特色，就是企业竞争中的优势，不断强化这种优势就可以形成自己的核心竞争能力。
二、确立特色经营战略
树立正确定位、特色经营的理念，就是要依靠特色参与竞争以求自下而上和发展。我国建筑业市场需要解决过度竞争问题：一是进行产业组织结构调整，二是形成差距化生产。从企业的角度看，前者是定位问题，后者是特色问题。对中小型企业来说发展专业化生产能力是比较现实的，只有形成自己的特色，才能在市场竞争中立于不败之地。
（一）产业内组织结构的调整
中小型建筑企业要想健康的发展，必须在整个产业内部找准自身的位置。这也有赖于整个建筑业规模结构的调整。根据发达国家的经验，建筑业的企业规模结构应该是刚性的，即各类企业所占的比例应该是相对稳定的。其中，大型企业为少数，集中资金、技术和管理的规模效应，可以跨地区承包；而占绝大多数的中小型建筑企业，按地区分布，从总承包人手中分包业务。这种刚性的企业结构不仅能实现建筑业生产力的优化组合，而且能够保证正常的建筑市场运行秩序。适应这一规模结构的调整，中小型建筑企业应该通过资产重组，调整自身在产业及市场中所处的地位，在大公司的带动下开展业务。
（二）差距化生产
对于中小型建筑企业而言，发展专业化生产能力比较现实，只有向小而专、小而精、小而特、小而优的方向发展，才能在市场中立于不败之地。
根据建筑工程服务的特点，建筑业大型企业或企业集团朝着项目总承包的方向发展，以管理、技术、资金、知识为经营基础，为项目业主提供整体综合的工程服务，满足现代项目业主对建筑业提出的新的需求和更高的要求，并在工程项目总承包层次，在总承包市场上进行规模竞争或集团竞争。而中小型建筑企业则是向专业化、特色化、精益精简方向发展，市场经营方式主要是围绕大型建筑企业或企业集团，在专业分包层次，在分包市场上展开竞争。以项目总承包为主的核心层大型企业，将项目总承包工程中的相关专业工程向与之合作的专业分承包企业扩散，逐层分包，从而形成分层竞争的建筑业企业组织结构。
中小型建筑企业通过这种专业化发展，本身就可以汇集专业技术人才，形成专业特色，提高专业工程质量，降低企业的成本，从而能从工程项目中获取利润。而且，这种分层竞争的建筑业企业组织结构，界定了建筑业大型企业与中小型企业不同层次的竞争空间，可以避免产业内各类企业间全面的过度竞争，获得专业化分工协作的规模经济效益。中小型建筑企业在这种竞争环境中可以全面提升自己的竞争力，并最终在某一领域内形成自己的核心竞争力。
三、确立协同竞争战略
由于建筑市场的不规范，许多建筑企业或者习惯于寻找保护、竞争意识淡薄，或者靠自相残杀、“窝里斗”、压级压价等恶性竞争手段争夺工程项目。面对全球化的竞争，要转变“商场如战场，竞争即战争”的思维定式，与供应商、用户乃至竞争对手建立战略伙伴关系，将各自的优势综合起来，努力开拓市场，分享利益。因此，在竞争策略上，需要关注企业间竞争――合作的基本原则及策略、企业战略联盟的组成及运行、竞争――合作中的利益协调及风险防范等问题。例如，加强与外地承包商合作，以尽快适应外埠承包商的经营模式，从承包方式、融资渠道、管理程序等方面对接，学习和研究他们的先进经验，熟悉竞争规则，提高竞争力。
四、几种合作关系的建立
（一）基于业务外包的劳务合作
中小型企业应对外部环境，最重要的就是定位。行业环境决定企业行为，而企业行为又决定企业竞争优势的获取。企业只有在正确的定位下，才能在和其他企业竞争中胜出，在这个基础上才能去造就、拓展核心竞争力。中小型企业即使在无法和大型企业竞争的环境下，仍然可以选择补缺市场、或者选择中小企业之间的合作，甚至与大型企业合作。在企业的发展中，选择自己具有相对较强的技术或市场空间，集中企业的优势资源，专注于相互关联的某几种产品的生产，走专业化经营外包业务的道路，这无疑是提升企业核心竞争力的明智之举。
作为建筑企业，走专业化经营的道路，实施归核化战略，把经营的重点放在核心行业价值链上自己优势最大的环节上，就要强调外包。对中小企业而言，这里的外包不是指导的把自己的非核心业务外包给供应商，而是重视外包其他企业的非核心业务。中小型建筑企业完全可以凭借自己的地域优势和资源优势，取得外包业务，并把此类业务作为本企业的核心业务。作为资源有限中小型建筑企业更应该将资源集中于某一领域内以强化在该领域内的竞争能力，创造竞争优势。
（二）基于战略联盟的合作
从各个方面来看，中小企业与大型企业相比还存在较大差距。所以中小型企业之间积极地建立战略联盟可以较快地提高整体的核心竞争力，缩小与大型企业的差距，从而拥有与大型企业竞争的能力。在此过程中，任何一方都可以获得获得学习取长补短的机会，加速核心竞争力的构建。
比如联合投标，就是中小型建筑企业组成战略同盟的一种主要方式。有些工程招标要求较高，许多中小型企业被拒之门外，通过这种方式，实力相对较弱的企业组成联合体投标就能符合投标的基本条件。
（三）基于知识联盟的合作
中小型建筑企业通常都面临技术和经验的不足，要想顺利完成较大规模的工程施工，仅靠企业现有的技术力量是不够的，因此加强企业的技术力量成为迫切之急。
对于中小型建筑企业来说，对外聘请技术和管理人员虽能解决一时之需，但不是长久之计。培养相对固定的知识联盟是中小型建筑企业值得探讨的一种方法。由中小型建筑企业与当地相关院校、设计院、科研院所结成知识联盟，企业派人员到各个单位去学习培训、现场观摩，迅速吸收施工所需知识，而建筑企业可以为以上单位提供科研和实习的便利，在实际施工当中为各单位提供检验新技术、新工艺的机会。对施工中出现的新问题，则由各个单位视情况派人员参与解决。通过这种知识联盟可以有效的共享联盟内的各种知识，帮助解决施工中的各种问题，提高职工的技术和管理水平。
1980年，吴振山带领着26人的乡村小建筑队，白手起家，创建石家庄高新技术产业开发区第一建筑工程公司，1998年投资成立房地产开发有限公司，2000年组建河北天山实业集团有限公司，2010年天山发展（控股）有限公司（股票代码：HK02118）在香港联交所主板成功上市，时至今日，历经36年，天山集团已经发展成为全国知名的大型现代民营企业集团，实现了由单一建筑业向集建筑施工、建材生产、地产开发等多元产业的转变。
学者们从不同视角对企业成长进行了研究，目前已经形成了资源论、能力论、制度变迁论、企业家论和社会资本论等若干学派。改革开放以来，我国民营企业由小到大，获得了重大发展，在我国国民经济中占有的地位越来越重要。本文基于战略演进的视角，以天山集团为例，从其不同发展阶段所采取的专业化、产业多元化、地域多元化战略，力图揭示该企业的成长路径。企业的成长离不开正确的战略，但战略并不是一成不变的，它随着环境的变化而变化，从发展时间脉络来看，企业战略通常是不断演化的。在企业发展的不同阶段，如何识别外部环境中的机会和威胁及自身的优势和劣势，把握环境的现状和变化趋势，利用有利于企业的发展机会，避开环境中可能的威胁，选择并制定合适的发展战略，并将战略付诸实施，这样才能在做优做强的基础上将企业不断做大。天山集团的战略演进如图1所示。
二、 专业化战略：聚焦于建筑业，精耕细作，着力打造企业品牌和建立文化
自1980年创建石家庄开发区第一建筑工程公司开始，到1997年，天山集团始终在建筑业内发展，坚持聚焦于建筑业，实施专业化战略。从时间周期来看，1980年～1997年，正是中国改革开放经济高速发展的重要时期，基础设施建设和城市建设蓬勃发展，建筑业作为传统行业，面临着难得的发展机遇。企业位于石家庄高新技术产业开发区，充分利用国家改革开放和石家庄开发区开发和建设提供的重要机遇，乘势而为，选择专业化战略，深耕于建筑业，励精图治，不断发展壮大。在此期间，企业先后承接并建设了河北省送变电高层1#和2#住宅楼、天苑小区、西柏坡电厂7#楼和8#楼、54所信息产业楼、开发区道路等一批精品工程，逐步树立起企业品牌，将企业做优做强，成为在石家庄建筑业市场上的一家优秀企业。具体表现如下：首先，以质量为生命，强力打造企业品牌。施工企业的核心竞争力主要体现在技术能力、项目管理能力、资源管理能力、市场开拓能力等方面，但对于客户而言最终体现的是产品的质量。在建筑行业里，质量就是生命。“无字碑”的存在，是公司连续多年创建优良工程的见证。1997年，一建公司连续五年单位竣工工程优良率达到100%时，部分管理者和员工产生了松懈思想和畏惧情绪，为了强化全体员工的质量意识，企业在公司大院内树立起了一座“无字碑”，规定谁负责的工程达不到优良，就将谁的名字刻在石碑上，以示耻辱，这一举动给员工带来了很大的震动。1998年2月中央电视台《焦点访谈》栏目对此进行了正面报道，在全国建筑业界引起强烈反响。至今，“无字碑”上仍然空无一字。正是这种对质量的深刻认识，才使得企业逐步树立起品牌，一步步做优做强。 其次，诚信经营，重视文化建设，为企业的持续发展提供源源动力。优秀的企业离不开优秀的文化，天山集团在发展过程中始终重视文化建设。“三心五德”核心价值观的确立，对企业发展具有持久而重大的影响，对于企业员工有着内在的价值和重要性。“三心”：无私的心、宽广的心、全投入的心，“五德”：智、信、仁、勇、严。既反映了创业者的理念，也保证了企业在发展过程中选好人、用好人、育好人、管好人、留住人和事业发展的持续人才支撑。20世纪80年代，石家庄开发区留村有几十家建筑队，为什么一建公司能做优做强，这应该是重要原因之一。此外，建筑业的员工队伍主要是农民工，一建公司从创办开始起，从不拖欠农民工工资。
经过近20年的发展，天山建筑从小到大、从弱到强，成为了具有国家房屋建筑施工总承包一级、市政工程一级、钢结构二级等资质的施工企业，成为石家庄建筑行业中一家知名企业，在建筑业内专业化经营的成功，为企业的持续发展和做大奠定了坚实的基础。
三、 产业多元化战略：进入上下游产业建材业和地产业，从做优做强到做大
企业实施多元化经营的原因可从内外部环境两方面来看。从外部环境看，市场需求饱和与市场容量的有限性、市场需求的多样性和不确定性，都会诱使企业进行多元化经营以分散风险，寻求新的发展空间；从内部来看，充分利用企业的剩余资源和能力最大限度地实现“范围经济”，是企业实施多元化经营的原动力。天山集团实施多元化经营的原因也不例外。在建筑业做优做强的基础上，企业经营者并没有因在建筑业上取得的成绩而沾沾自喜，止步不前，相反时刻在居安思危、居危思进。随着建筑业市场竞争的日趋激烈，企业为了谋求不断发展，追求规模经济和范围经济，从做优做强到做大，积极寻求产业多元化，那么，进入哪些产业，是相关产业还是非相关产业，是制定和实施产业多元化战略必须慎重考虑的首要问题。下面通过产业价值链体系模型来分析天山集团产业多元化的过程。
1、 前向一体化战略。1998年7月，国务院《关于进一步深化城镇住房制度改革加快住房建设的通知》，宣布从同年下半年开始全面停止住房实物分配，实行住房分配货币化政策。企业抓住住房制度改革这一重大机遇，确立并果断实施前向一体化战略，1998年投资成立房地产开发公司，向产业价值链的下游延伸，进入房地产开发与经营领域；2000年成立石家庄天山物业服务有限公司，继续实施前向一体化战略，进入物业服务领域。
进入地产行业后，以住宅地产为主，天山地产积极实施同心多元化战略，业务涉及住宅地产、商业地产和工业地产。到目前为止，已成功开发和建设了天山花园、天山水榭花都系列项目（石家庄、宁晋、承德、天津、威海等）、天山新公爵等住宅项目，开发和建设了天山海世界、天山海世界·米立方、天山旺角等商业项目，开发和建设了天山科技工业园、天山国际制造产业园、天山机械制造业基地等工业地产项目。在物业服务领域，具有国家壹级资质，业务涉及写字楼、住宅项目、产业园区等多种类型物业的管理。
2、 后向一体化战略。1999年后，进入产业价值链上游建材业，确立并实施后向一体化战略，组建了天山门窗工程有限公司、天山混凝土搅拌站等企业。在门窗业务领域，具有国家壹级资质、幕墙叁级资质，目前拥有塑钢、断桥铝合金、中空玻璃等生产线，且能生产卷闸、无框玻璃门等产品。在商品砼领域，具备预拌商品混凝土专业贰级资质，可生产强度等级C70及以下等级混凝土，拥有混凝土搅拌站两座和25辆运输车、三台砼输送汽车泵，储料场常备储量30 000立方米，微机全方位控制，可产砼300立方米/小时，日产量可达5 000余立方米。
对地产业和建材业市场的长期深入洞察，以及在建筑业内形成的品牌、质量管理体系、文化等核心能力的转移利用，进入建筑业产业链上下游实施相关多元化战略，无论是前向还是后向一体化战略，均使天山集团攫取到价值网络中更多的利益，到目前为止，均获得了成功。前向一体化进入地产业后，到2003年地产业务的利润额占集团利润总额的比重首次超过了建筑业务，成为集团的第一主业，集团的发展呈现地产业和建筑业两业联动的良好局面。由于进行了前向、后向一体化，降低了交易费用，加上品牌、质量管理等方面核心能力的巧用，与其他地产企业相比，天山地产在地产项目开发和建设上具有更大优势；与其他建筑企业相比，天山建筑在市场竞争中也处于更加有利的地位。
四、 地域多元化战略：从本地化区域化到全国化经营
扩展地域范围，实施地域多元化战略，和扩展企业的经营范围一样，无非也是为了追求规模经济和范围经济。如果企业能够在一个以上的地理区域中，利用同一种资源、能力或者价值链活动，范围经济就有可能发生。天山集团在本地化经营取得较大成功的基础上，为了进一步追求规模经济和范围经济，确立和实施了区域化全国化战略。
1、 本地化战略：项目的精耕细作和商业模式的建立。从1980年创建到2006年，天山集团经营区域主要在石家庄本地，路径是从石家庄市区到郊县市场。进入地产业后，坚持两业联动，并逐步将第一主业聚焦于地产业务，积极完善公司治理，重视内部管理体制和风险防范机制建设，在把核心事业域建筑业做得更强的同时，在新核心事业域地产业中也逐渐培育出了自己的竞争优势。在住宅地产、商业地产和工业地产项目建设过程中，不断积极探索和学习，坚持精耕细作，建立起了自己的核心能力和业务模式。
在住宅地产方面，在第一个项目天山花园成功建设的基础上，倾力打造了第二个项目——石家庄天山水榭花都，项目包括花园洋房、小高层、高层住宅和别墅以及幼儿园、商业会所、商业街超市等。以园林为主线，分四个不同的空间活动，建筑形式巧妙，园区天然环境与人工水域相得益彰，建筑与庭院、环形林荫道、湖景、中心绿地互相穿插、渗透，低容积率高绿化率，是河北省首个国家康居示范工程，并获得中国名盘50强、广厦奖、石家庄人居形象大使等荣誉或称号。
在商业地产方面，成功开发了天山海世界项目，集戏水、健身、休闲、餐饮、娱乐等为一体的四季恒温大型水上娱乐活动中心。自1999年9月正式投入运营以来，深受社会各界人士的青睐，创造了良好的社会效益和经济效益， 2002年10月被评为国家AAAA级旅游景点。
在工业地产方面，成功开发了天山科技工业园，园区内设电子信息产业区、生物及传统制药产业区、新材料产业区、加工产业区和商务综合服务区，包括中小企业创业辅导基地、创业发展基地，创业腾飞基地，为处在不同发展阶段的企业提供了优越的发展空间。项目采用了工业园区自主招商模式，是天山集团全力拓展工业地产的起点。
2、 区域化全国化战略：成功项目和商业模式的异地复制。2006年开始实施区域化经营，进入河北省内邢台、承德等地房地产市场，2007年开始进入天津市场；2009年开始进入华东地区山东威海市场，2014年进入西北地区宁夏银川市场。从天山集团的地域多元化战略来看，成功项目的异地复制和升级完善与商业模式的复制是企业实施地域多元化扩张的主要特征。
（1）水榭花都项目和模式的异地复制和升级完善。石家庄天山水榭花都是天山集团2002年开始倾力建设的住宅地产项目，项目的建设和运营在石家庄市场获得了巨大成功，企业通过不断学习和探索，在项目设计、建设、销售和物业管理等方面均积累了丰富的经验，建立了符合市场和企业自身情况的独特经营模式。
2004年8月31日后所有经营性用地出让全部实行招拍挂制度，为天山集团实施地域多元化战略带来了重大机遇，2005年集团成功进入石家庄地区市场，建设栾城天山水榭花都，2008年建设元氏天山水榭花都；此后进入省内邢台、承德市场，2007年开始建设邢台宁晋天山水榭花都，2008年建设承德天山水榭花都；2008年开始建设天津天山水榭花都；2010年开始建设威海天山水榭花都。在水榭花都项目异地复制的过程中，天山集团始终注重对进入地域市场的调查，根据当地的市场特点，在项目设计中力求符合当地市场的需求特点，每一个水榭花都项目的建成和交付，均为下一个项目的升级完善提供了宝贵的经验。
（2）海世界项目和模式的异地复制和升级完善。作为天山集团的第一个商业地产项目，海世界项目的建成和运营，不仅扩大了天山集团的品牌知名度，也为天山集团开发和运营商业地产项目积累了丰富经验。2009年，在天津建设天山海世界·米立方项目，是集休闲健身、旅游度假、特色餐饮等功能于一体的室内恒温水上娱乐健身活动中心。2014年，在银川启动建设天山海世界黄河明珠项目，整个建筑由接待大厅、戏水大厅、AB座服务楼、地下更衣室等四部分组成，集温泉SPA区、人工沙滩、儿童梦幻、沉船海战等多个娱乐主题区。此外，在邢台市宁晋县建设了天山凤城国际、承德市双桥区建设了天山旺角等商业地产项目。
（3）工业园项目和模式的异地复制和升级完善。2002年开始开发和建设天山科技工业园后，企业积极探索工业地产运营模式，此后分别在石家庄经济技术开发区建设了天山机械制造业基地、赞皇经济开发区建设了天山现代制造业基地、元氏槐河工业区建设了天山国际制造产业园，在邢台经济开发区建设了天山光机电产业园、燕郊经济技术开发区建设了天山智谷、在天津市津南区建设了天山国际腾飞基地、在威海市文登经济开发区建设了天山国际发展基地等工业地产项目。
五、 启示
关键词：品牌经营;国际化竞争;战略
中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）07-0144-01
1 品牌经营战略的重要性
1、1 竞争促进企业实施品牌经营
品牌是一种错综复杂的象征，是产品或服务属性、名称、包装、价格、历史声誉、广告方式的无形总和。就内在规定而言，品牌是员工和客户对企业及其所提品或服务的认知度、美誉度和忠诚度，品牌体现了包括企业文化在内的产品或服务的个性化。
在经济全球化背景下，企业竞争往往有两种表现形式：一是同质竞争，二是异质竞争。同质竞争表现为同一行业企业在同一维度进行竞争，表现为参与竞争企业产品趋同、销售手段趋同，因此，同质竞争又是一种零和博弈。异质竞争，也就是战略竞争，要求企业与竞争对手区分开来，有真正的创新，是一种非零和博弈，这也是跨国承包商所推崇的竞争形式。从企业竞争的三个层次看，企业价格质量层次竞争和规模层次竞争都属于同质竞争，只有品牌竞争才是真正属于异质竞争或战略竞争。品牌竞争现已成为企业竞争的最高形式。
1、2 品牌经营为企业创造巨大价值
强势品牌能占领更多的市场份额。扎实的品牌经营是企业占领市场份额的最有力武器之一。80/20市场法则告诉我们：20%强势品牌占有80%的市场份额，而80%弱势品牌只能得到20%的市场份额。 其次，强大的品牌能经久不衰。精心维护和培育品牌能使公司经营保持长久不衰。再次，强势品牌可以跨越国界和文化，使企业成为国际大品牌公司，拥有强大的全球市场，并且在逐渐开拓新市场的过程中，成功地开发强大的分销渠道。另外，强大的品牌能激发职工的忠诚度和发挥职工能动性。一流品牌的声誉和形象不仅能吸引优秀的员工,而且能激发高昂的士气和忠诚。
1、3 品牌经营是建筑公司进入国际市场的必然选择
中国市场经济进程经历了广告力时代和营销力时代。随着众多国际品牌纷纷进入中国市场，中国的市场经济也进入到了品牌力时代。尤其是中国的建筑企业，面对世界品牌的强大竞争压力，更应该加强品牌意识，从而奠定建筑企业品牌运营的基础。实施品牌经营战略是建筑公司顺利进入国际市场的必然选择。
2 我国建筑企业品牌经营现状分析
2、1 缺乏品牌经营战略意识
从目前的情况来看，尽管大部分建筑企业已开始重视品牌建设，但多数对品牌的基本概念和内涵的准确理解还存在偏差。常常仅仅简单地把塑造品牌理解成创名牌；把经营品牌等同于设计一套具有国际感、时代感、漂亮的VI/CI（企业形象识别/企业视觉识别）标识；或者把做品牌简单理解为投入巨资在强势媒体做广告。
2、2 缺乏战略性品牌管理与规划
多数建筑企业都没有聘请外部品牌战略咨询公司或内部管理人员进行过品牌战略规划，也没有建立起一个相应的使用监督管理和维护品牌的责任机制，对品牌经营进行近期规划或者远景规划。与国外建筑企业相比，缺乏战略性品牌管理和规划。
2、3 缺乏品牌经营战略管理人才
尽管许多建筑企业内部有很多懂得做广告、策划、销售的专家，但他们大多不具备深入的品牌战略管理理论知识，也不具备品牌战略规划和管理的实际经验，更缺少与世界战略品牌管理咨询公司的联系与合作。国内建筑企业缺乏能够在宏观上把握品牌优化组合、能够完整规划品牌发展战略、并使之走向世界的战略品牌国际化管理人员。
2、4 缺乏内在统一的品牌经营体系
我国品牌经营在国内建筑企业中还处于粗放阶段，各建筑企业中缺乏系统的、相对统一的品牌经营体系。一方面，由于历史原因，母公司与下属子公司、设计院很多并非因为市场原因才走到一起，后者在所在地往往拥有更为强势的地域性品牌，这些地域性品牌在当地市场认同度甚至高于母公司品牌；另一方面，这些地域性品牌与母公司品牌之间缺乏实质性互动，不能形成一个统一的品牌体系，造成品牌载体模糊。
2、5 客户关系管理体系还不完善
任何品牌价值，最终都可归纳到客户对企业及其产品的忠诚度层面上来，即企业提品或服务的市场占有率上来。目前，相当多的建筑企业在具体项目运作上都存在着下属企业滥用的情况，使得业主很难理清其品牌的真正企业载体；另外，由于品牌的内涵与外延不明，使得许多业主对企业品牌产生了误解。
3 对品牌经营战略的建议
（1）把经营品牌作为战略的重要内容。
首先，尽快制定战略性的品牌经营策略。没有科学合理的品牌经营策略作为指导，就不会有科学合理的品牌经营措施。 其次，提高决策层的品牌意识。企业的决策层，一定要从观念上、管理上、经营上改变过去的企业运作常规，将品牌经营作为企业运作的中心，全力打造强势品牌，将企业的核心理念予以推广，以此推动企业品牌管理体系的改革。 再次，塑造具有核心价值内涵的企业品牌。要科学地设计好自己的品牌战略蓝图，必须通过自我分析、竞争者的分析和消费者的分析，找准自己在本行业中的定位，清楚企业在消费者心目中的形象特征，对品牌个性以及想要在客户心中占据独有位置进行精心选择，以建立不同于其他竞争对手的差别化优势。
（2）建立统一的品牌保障体系。
首先，成立专门的品牌管理机构。品牌责任归属和组织运作不清，是当前相当多的建筑企业在品牌经营中所遇到的难题。要解决这一问题，可以考虑成立专门的品牌战略管理委员会，将营销业务、传播功能有机结合起来，制定清晰的品牌战略的决策与实施、执法检查的流程。与此同时，在企业系统内部，则要建立品牌管理、监督、检查机制，保证品牌政策严格有效地落实、执行。从企业战略高度来塑造品牌和制定清晰有效的品牌管理制度。 其次，梳理并建立统一的品牌体系。针对大型建筑企业与其自身的子公司、分公司之间品牌载体模糊的问题，可以考虑将下属的某些工程局、设计院、子公司、分公司所拥有的地域性品牌纳入到母公司这一大旗之下，进行统一管理，用统一的、鲜明的、规范的、标准的品牌形象对接业主。最后，将企业的名称和形象标志予以注册。国内建筑企业将自己的品牌作为注册商标就可以寻求法律的保护。受损的企业对于自己CI形象被剽窃、企业名称被滥用的情况，也就有法可依。
（3）实施和完善客户关系管理。
首先，企业实施客户关系管理，可以加速企业对客户的响应速度，帮助企业深入挖掘客户的需求，为企业的决策提供科学的支持。其次，建筑企业通过客户关系管理系统的实施，将有助于形成统一的客户联系渠道和全面的客户服务能力。
4 结束语
在竞争日益激烈、市场环境复杂多变的今天，建筑企业要想取得长期生存和发展，必须要有品牌意识，重视品牌经营战略。一个企业品牌形象的建立，是一个有意识的经营过程，要创造一个有影响力的品牌，需要企业长期投资、努力经营，它也是一项高回报的投资。对我国的建筑企业而言，要着眼于世界和未来，实施品牌经营战略，为明天而战，使自己立于不败之地。
参考文献
【关键词】建筑企业；管理；战略
建筑企业的市场竞争日益激烈，建筑企业为了应对市场竞争开始更加注重内部的经济管理，并在不断探寻适合自身的经济管理可持续发展战略。但是当前国内的建筑企业仍存在着一些战略上的问题。
首先，他们并没有弄清楚什么是战略。这直接导致相当一部分的建筑企业经济管理战略十分相似，同质化现象严重1。一个企业的经济管理战略最重要是建立差异化和核心竞争力，这才是真正意义上的战略，不然只会让企业陷入恶性竞争的怪圈中。
另外一个广泛存在的问题就是一部分建筑企业战略焦点的失误。2很多的建筑企业将经济管理的战略思维集中在外部，却忽视了企业的内部，寄希望于政府的宏观调控和监督，忽略了自身的监管和调配，这样不仅不利于企业的发展也不利于企业发展竞争能力。
那么，在认识到建筑企业存在的经济管理方面的问题后，我们应该采取什么样的战略才能适合自己，解决这些问题呢？
建筑企业的经济管理战略大致有三种可供企业选择。
第一种：竞争型
主要可以从成本、差异化和集中几个方面来进行管理。成本是每个建筑企业都需要主要的问题，成本问题管理的好，建筑企业就可以在竞争中率先取得优势地位，从容应对各种竞争力量。而差异化，上面我们已经提到目前很多的建筑企业存在经济管理战略同质化的问题，一个企业没有特色是难以长期在市场生存的，采取差异化的经济管理战略不仅可以提高企业的竞争优势而且可以使企业在市场中处于主动的地位。至于集中方面，就是建筑企业对于同类型或者特定群体问题集中处理，有效节省时间和人力。
第二种：稳定型
这种战略类型比较适合中小型建筑企业，这种战略又称为防御型或者维持型，该战略的重点就在于企业在原有经济管理的基础上不做大的变动，基本维持，保证企业的稳定。
第三种：紧缩型
这种类型比较适合正处在危机时期，这时任何一种策略对于企业都是一种变革，有创新能力和勇气的建筑企业可以选择第一种战略类型，如果希望平稳度过危机的可以选择这种危机。
当然，不论选择哪种经济管理战略，都不能固步自封，要不断对自身的经营管理战略概念进行完善和更新。
首先，要全面搜集各类型的信息。当今时代是一个信息时代，不管进行什么，都要善于搜集各类型的信息，同时也要具有从各类型信息中判断好坏的能力，这样才可以在浩瀚的信息海洋中选择最适合自己企业的。掌握的正确的信息越多，企业的决策就越容易正确，企业也就更容易占据优势地位，所以说信息对于建筑企业的经营管理起着至关重要的作用。
另外，善于接收新鲜的科技，将计算机应用技术等数据库的知识以及预测分析的方法运用到企业的经营管理中，通过这些新科技将建筑企业的经营管理带入到新时代，不再单纯依靠人工对企业进行管理，而是在人工的基础上再辅以计算机技术，这样不仅可以使建筑企业的经营管理更加先进，也减少了人工主观犯错的可能性。
再者，建筑企业的管理者还要不断地学习，学习新鲜的经营理念，学习先进的经营管理经验，随着时代的步伐，将企业融入到国际市场上，不断吸收新的知识，不断适应新的环境要求。经营管理者在这个过程中起着引导者的作用，这就更要求他们要走在企业的前列，不断的学习新知识，掌握新的经营、管理、预测方法。
全球化的大潮之下，越来越多的国际资本涌入中国市场，为我国的资本市场带来了大量的投资机会。4但是，看似繁荣的资本市场之下有着更加激烈和复杂的竞争。面对前所未有的巨大挑战，如果不谨慎应对，那么很可能就会造成极大的损失，这种损失对于已经发展到一定规模的建筑企业来说更是致命的。面对激烈的市场竞争，我们不能偏安一隅更不能因噎废食，毕竟实现从生产经营到资本经营的发展是每一个企业占领市场的重要目标。这些都要求建筑企业的领导者认清现实，掌握正确的方法把控当下的资本市场和金融环境，尽可能在看似不可捉摸的金融环境中找到适合自身企业发展的条件和规律，这样才可以更好的避免风险，扩大企业的自身优势，在众多的建筑企业之中脱颖而出。
由此可见，一个有经营管理智慧的领导对于一个建筑企业而言是多么的重要，建筑企业的领导者必须不断学习和提高自己，掌握足够的管理能力、营销能力、优化人力资源管理的能力，带领企业前进。5不过需要注意的是，企业的领导者再重要也不可忽视对于建筑企业自身生产经营和资本经营的发展和管理，这是一个企业发展的必备硬件，没有扎实的生产经营和资本经营基础，也许再好的领导者也难为无米之炊。
结语
建筑企业的市场竞争日益激烈，建筑企业为了应对市场竞争开始更加注重内部的经济管理，并在不断探寻适合自身的经济管理可持续发展战略。本文针对当前国内的建筑企业存在着一些战略上的问题，如，对于战略一词的认识过于狭隘等问题提出一些解决的方法和策略，希望可以对现在的一些建筑企业有些帮助。全球化的大潮之下，越来越多的国际资本涌入中国市场，为我国的资本市场带来了大量的投资机会。但是，看似繁荣的资本市场之下有着更加激烈的竞争，面对前所未有的巨大挑战，建筑企业必须紧抓自身经济管理，从容应对每一个挑战。
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【关键词】工程项目；质量管理；质量经营
一、质量经营是建筑工程企业发展的必然趋势
现代质量管理不仅仅关注产品本身，把质量的内涵从产品品质扩展到企业的全部活动。除了满足顾客对产品品质方面的要求外，还包括使顾客对企业的管理具有满意感，对企业产生信任。质量经营是以质量为核心的企业经营模式，把满足顾客要求作为企业经营的出发点和最终目标，把所有与质量相关的因素纳入企业经营的范围，企业质量经营的目的就是找到质量相关因素的最佳结合点。它的内涵以企业经营活动为对象，着眼于企业质量，通过企业质量来保证产品质量，而不仅仅以产品为对象，着眼于产品质量。质量经营把企业经营活动作为一个整体，企业的所有活动包括质量的、技术的、生产的等都是企业经营过程的组成部分，靠质量树信誉，靠信誉拓市场，靠市场增效益，靠效益求发展，是企业生存和发展的生命链。对企业来说，把质量管理作为企业管理的重点，走质量效益型经营发展之路，是目前工程界企业经营发展的方向。基于此情况下，承包商应该加强质量经营战略，通过企业质量经营战略来建立一个让顾客满意的企业。目前，建筑工程企业包括监理咨询公司，如何建立以质量战略为主导的经营方针，如何围绕这一方针开展全面的质量经营活动，是企业和企业管理者急需解决的关键性课题，而且这也是事关企业长期发展的问题。
二、企业质量经营战略的初步探讨
（1）企业质量经营的战略目标企业经营管理者在确定企业经营目标时，首先要让顾客完全满意，只有让顾客完全满意，市场最大化才有可能长期实现，才能实现利润和价值最大化；其次是让员工得益，员工，包括经营管理者和全体劳动者，它们是企业创造新价值的主体，没有企业员工的努力参与，企业的任何经营目标都很难实现，企业经营的结果给他们一定回报，让员工获得尽可能多的薪俸及奖励，让他们受益，员工才能与企业共同发展。（2）企业质量经营战略的核心是企业的可持续发展质量经营内涵本身要求企业经营与企业、顾客、社会三者长期协调发展，既要发展又要持续，实现经济增长有效、资产环境稳定、人际环境公平。企业通过人力资源开发，发展继续教育，提高员工素质，夯实质量经营的“全员”基础，为长远的发展培养、储备人才，从人才与知识培养上获取质量效益，最终实现企业的可持续发展。（3）企业质量经营战略的根本是质量文化建设企业质量文化的培育作为质量战略的根本，涉及企业中每一个部门和每一个人，涉及经营管理尤其是质量管理的所有方面。它通过建立共有的信念和价值观，来形成无形的、非正式的和不成文的质量行为准则，使员工自觉接受准则的规范和约束，依照质量价值观的指导进行自我调节、管理和控制。对于广大建筑企业来说，无论是从当前的质量实际出发，还是从转换企业经营机制、适应经济的发展需要考虑，都迫切需要重视和大力建设企业质量文化，以其自身的质量文化为基础制定企业的质量战略。（4）企业质量经营的途径是市场导向企业要有自己明确的市场定位，这不仅包括以顾客和顾客需求为关注焦点，还应包括了解市场对手的竞争意识，做到“知己知彼”的竞争状态。把握市场导向的操作程序：通过市场调研，明确顾客明示的、隐含的需求和期望；了解竞争对手情况和实力；准确把握市场趋势；从最初的设想到最终顾客的作用，都从质量的角度计划和运作。高层管理者要更加关注如何从战略层面上加强质量经营，系统的将企业的整个经营管理系统，与不断增长的顾客期望和社会发展的要求结合起来，以获得持久的成功。企业的竞争，实质就是产品质量和经营质量的竞争，是人对质量认知、践行的竞争。企业以质量管理为中心，以经营效益为目的，建立实用、精简、节约和高效的经营管理体系。经营的目标要逐步完成向以质量为核心促进效益目标的经营管理机制的过渡，实现管理的创新，逐步形成有自己特色的质量管理模式，强调过程方法和系统方法，以及持续的质量改进。
总之，知识经济时代每一个企业都面临着严峻的挑战和良好的机遇，企业要生存和发展就必须尽快实现经济体制和增长方式的转换，反映在质量经营战略上，为了适应知识经济的要求，企业必须着力培育以“质量第一、顾客第一”的经营理念为核心的质量文化，通过技术创新和管理创新，增强企业活力和竞争力，这是知识经济时代企业质量经营战略的基本特征。
参考文献
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1、面临宏观经济调控与建筑产业结构调整的压力
建筑产品投资大、工期长的特殊性，决定了宏观经济调控政策对建筑业的影响一般远高于其他产业。调控初期，建筑业往往是最先受到调控政策影响；调控结束，建筑业也是复苏最慢的产业之一。随着国内宏观调整政策的进一步加强，对以基础设施建设与房地产业为主的建筑产业影响巨大。面对激烈的市场竞争，在大多数建筑企业处于由传统劳动密集型向现代建筑企业转型的关键时刻，浙江建筑产业面临着前所未有的产业结构调整压力。
2、面临扩展企业发展空间，实现企业转型升级的压力
浙江建筑企业长期以来只注重国内市场开发，“十一五”期间，浙江建筑业累计完成产值4、2万亿元，其中国际市场约100亿美元，不足2%，“一条腿”走路的“短板”现象突出。随着国内建筑市场日趋饱和，一些重点骨干企业加快了开发国际建筑市场的步伐，越来越多的建筑企业开始把目光瞄准了国际建筑市场。认识到只有充分利用国际与国内两个市场和两种市场资源，才能有效地扩展建筑企业的发展空间，顺利实现企业的转型升级。
3、国际建筑市场巨大，发展前景广阔
目前，全球建筑市场产值约7、5万亿美元，占全球经济总产出的13、4％。据预测，全球建筑市场将以每年4、9％的速度增长，至2020年建筑市场产值将增至12、7万亿美元。浙江建筑企业要抓住这一历史性的发展机遇，充分利用各种资源，发挥自身比较优势，不断提高竞争能力，在激烈的国际竞争市场占有一席之地，为企业赢得更为广阔的发展前景。
二、浙江建筑企业拓展国际市场面临的问题
1、资源优势不足，国际竞争力不强
建筑业企业竞争力是由建筑业企业的一系列特殊资源组合而形成占领市场、获得长期利润的能力。只有具备人才优势、技术优势、管理优势和创新优势的建筑企业，才能在激烈的国际建筑市场竞争中占有一席之地。与发达国家的建筑企业相比，在这四大竞争要素中，如果说浙江建筑企业尚具备低成本、高效率的项目管理优势外，在人才、技术与创新方面就无任何优势可言，国际竞争能力较弱。从浙江建筑企业参与国际工程项目的经验来看，目前最为稀缺的是人才资源，尤其缺乏能全面掌控海外工程技术与管理的项目经理。
2、比较优势渐失，市场开发过度集中
调查显示，在浙江建筑企业最初拓展国际市场依靠的是劳动力和部分工业品价格优势，随着海外业主对国际承包商劳动力素质和工业产品质量的要求不断提高，浙江建筑企业的比较优势渐失，企业综合竞争优势面临着巨大的考验。目前浙江建筑企业拓展的国际建筑市场主要集中在东南亚、非洲和中东地区，而在全球最大的传统工程承包市场欧美等发达国家，项目少，进入程度低。市场过度集中在竞争不太激烈的欠发达地区，正是企业面对发达国家建筑企业竞争力较弱的体现。
3、总承包项目少，产业附加值低
在项目层面，对浙江建筑企业参与的国际工程项目统计分析来看，普遍存在着工程小、分包多，总承包项目少的特点，企业利润率低，处于产业链的低端。分包模式以劳务分包为主，附加值高的技术、专业分包较少。产业链较短，不能有效地带动建筑材料、建筑机械等产品的出口以及技术成熟、市场饱和的相关产业的转移。长此以往，难以培育出以总承包为龙头、专业承包为依托、劳务分包为基础的承包商体系和勘察、设计、监理配套的工程咨询服务体系的外向型建筑企业。
4、初次进入市场难度大，企业经营风险高
建筑企业对于初次开拓国际市场普遍反映难度大，有的企业为了能够顺利进入国际目标市场，不惜以牺牲利润甚至亏本经营为代价，企业经营风险高。调查显示，初次市场进入难度大的原因主要有：一是建筑企业初来乍到，不为当地业主、总包商、分包商、供应商所熟悉，导致他们对外来企业信心不足；二是与当地工会不熟悉，难以雇佣到好的工人以及技术与管理人员；三是由于在当地没有项目运营背景，导致保函与保险方面的费用可能高于当地建筑企业；四是投诉风险大，如果出现合同纠纷，业主往往采用司法投诉的方法来解决。
三、浙江建筑企业拓展国际市场的经营模式
对于正从传统劳动密集型产业向现代建筑业转型的浙江建筑企业来说，只有充分利用国际、国内两种资源和两个市场，创新开拓国际建筑市场的经营模式，才能在激烈的国际竞争中占有一席之地，扩展企业的发展空间、实现企业转型升级的目标。浙江建筑企业根据海外目标市场的不同市场环境和企业的战略目标，采取了既有针对项目的短期经营模式，也有针对市场开发的长期经营模式。对112家有拓展国际建筑市场的企业调查显示，建筑企业刚进入时倾向于选择围绕项目展开的短期经营模式，然后逐步发展到针对市场开发的长期经营模式。首先从小项目或者当地中方业主的项目开始，积累经验和声誉，以期获得更多承揽大项目的机会；然后与当地建筑企业合作共同开发项目或者组建战略联盟；最终以成立合资企业或独资企业模式进行长期的目标市场开发。
1、当地经营模式
当地经营模式，是指拓展国际建筑市场的浙江建筑企业与当地商之间建立一种合同关系，利用商熟悉当地市场、法律、政治、文化等方面的优势，由商负责为进入企业提供市场信息，协助企业进行投标以及提供诸如法律咨询、政府批文等服务。参与调查的112家企业中，占27、7%的31家选择采用当地模式，一般都是针对某个工程项目，初次进入国际目标市场的建筑企业。当地模式的优点：一是帮助企业顺利进入国际市场，利用商熟悉当地市场、专业性强的特点，帮助初次进入目标市场的建筑企业获得工程项目，顺利进入当地建筑市场；二是解决人才资源短缺的问题，依靠当地商提供的人才资源，可弥补初次进入当地市场的建筑企业缺乏相应人才的缺陷，建筑企业可把有限的人力资源集中到工程项目上来。当地模式的缺点：一是企业前期投入较大，企业雇佣商需要相应的资金投入，这种前期投入不确定性很大，如果不能获得工程项目，往往一无所获；二是选择商有风险，由于信息的不对称，企业选择的商不一定都是合适的，商的信誉、能力很大程度上决定企业的发展。
2、合作开发经营模式
合作开发经营模式，是指浙江建筑企业与国际目标市场的当地建筑企业在工程项目上进行合作开发，合作的双方一般具有优势互补的特征，在项目开发过程中共享技术、管理、信息、人才等资源，达到降低工程成本、提高工程效率的目的。本质上与当地经营模式一样，也是一种针对项目的短期经营方式。但是，与当地模式相比，合作开发经营模式更适用于规模较大，技术、管理更为复杂的大型工程项目。合作开发经营模式要求相互合作的建筑企业至少要在某一领域或某些方面具有竞争优势。参与调查的112家企业中，有40家、占35、7%的企业选择合作开发经营模式。调查显示，国际建筑企业之所以愿意和浙江建筑企业进行合作，主要是看中浙江建筑企业在项目施工方面具有低成本、高效率的管理优势。合作开发经营模式的优点：一是利用企业互补优势，增强合作体的竞争优势，同时两个企业共同承担项目的运营，分摊了企业的风险；二是合作开发模式为浙江建筑企业提供了向国际建筑企业学习国际化经营理念和国际化管理思维的机会；三是合作开发模式很好地发挥了浙江建筑企业低成本、高效率运行工期紧、技术难、管理复杂工程的能力。合作开发经营模式的缺点是，合作开发主要停留在项目的施工环节，处于整个产业链的低端，附加值不高，企业利润偏低。
3、战略联盟经营模式
战略联盟经营模式，是两个或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。浙江建筑企业拓展国际市场战略联盟经营模式，主要以合资的方式进行，合作各方把各自的优势资源投入到合资企业中，从而使其发挥单独一家企业所不能发挥的效益。少数企业采用特许经营、研究与开发协议等方式进行。因此，战略联盟经营模式是一种企业层面的、长期性的合作关系，是基于联盟各方之间的相互信任以及共同利益而存在的。参与调查的112家企业中，有28家、占25%的企业选择战略联盟经营模式。战略联盟经营模式优点：一是通过与当地建筑企业建立战略联盟，规避进入新市场的壁垒，能快速有效地进入新兴市场；二是合作层次高，联盟是资本、技术、管理、人才等全方位的融合，更适合对市场的长期开发；三是战略联盟是一种强强联合，具有更强的综合竞争能力。战略联盟经营模式的缺点是，不同经济文化背景的两个企业组成联盟，在运营过程中容易产生分歧，如果资源整合不好，反而会减弱企业竞争力。
4、独资经营模式
独资经营模式，是指由拓展国际目标市场的企业单独投资、独立经营、自负盈亏的直接投资方式，海外项目的运营完全由企业独立运作，同时承担项目的全部风险并获得所有利润。参与调查的112家企业中，有13家、占11、6%的企业会选择独资经营模式，是所有模式中占比最小的。独资经营模式一般采用在海外目标市场建立独资子公司或者分公司等方式。独资经营模式对企业要求较高，主要是一些规模较大的特级资质企业，凭借其雄厚的资源优势和丰富的市场经验，不愿受制于人，更青睐这种自主性高、灵活性强的独资经营模式。独资经营模式突出的优点是，机制灵活、决策迅速、独享利润。独资经营模式的缺点是，投资较大，风险较高。适用于具有资源优势，着眼于市场长期开发为目的的建筑企业。
四、浙江建筑企业拓展国际市场的策略
1、发挥比较优势，进入国际市场
建筑企业拓展国际市场初期，要发挥浙江建筑企业低成本、高效率的项目管理优势，以及劳动力和部分工业品的价格优势；在项目的选择上，不能不切实际地贪大求全，要从小到大，稳健发展，先获得项目运营经验、建立企业信誉，逐步扩大当地市场份额。
2、创新项目运营模式，深入拓展目标市场
建筑企业成功进入国际目标市场后，要以项目为核心，市场为导向，创新项目运营模式，大力发展BT（建设—转让）、EPC（设计—采购—施工）、BOT（建设—经营—转让）、BOOT（建设—拥有—经营—转让）等项目运营模式。通过项目总承包，拉长产业链，带动上下游产业的发展。并通过创新项目运营模式，培养与建立一批能和国际建筑企业抗衡的，具有国际通行工程项目经验的工程承包商体系和工程咨询服务体系。
3、细分目标市场，拓展国际高端市场
建筑企业根据自身的特点，细分国际市场，认真研究市场竞争环境，选择适合自己的国际目标市场。企业既可选择东南亚、非洲、中东地区等传统市场，也可积极开拓国际高端市场。在全球最大、利润最高的北美、欧洲等工程承包市场，与欧美发达国家的建筑企业同台竞争，在产业链的最高端攫取更大的利润。
4、提高风险意识，加强风险管理
关键词：建筑企业；市场营销；竞争力；创新
新时期下，建筑行业企业要在日益激烈的竞争中发展和壮大，不断地进行市场营销战略创新是建筑企业生存的条件，发展的基础和提高竞争力的手段，是建筑企业可持续发展的源泉和必然选择。强化和搞好市场营销工作，直接关系到企业的生存和发展。本论文在广泛地借鉴技术创新和市场营销最新理论研究成果的基础上，从建筑企业可持续发展战略高度出发，对如何进行企业的市场营销战略创新提出了几点建议，为提高建筑企业技术创新能力和营销管理水平，形成建筑企业的核心竞争力提供借鉴和启示。
1建筑企业市场营销战略创新的重大意义
早在1984年，国务院就提出建筑企业要作为城市改革的突破口进入市场。改革开放以来，我国建筑企业的改革与发展取得了很大的成绩。但从总体上看，建筑企业还未能从根本上摆脱困境，效益低下、亏损严重。可以说，现阶段是关系到我国建筑企业生死存亡的改革关键期。为了搞好建筑企业，使其真正的从根本上摆脱困境，必须抓住两大关键要素：一是技术创新；二是市场营销。在我国，由于长期受计划经济思想的影响，大部分建筑企业仍然采取枣核形经营结构只注重生产、加工，而忽略了技术创新与市场营销的重要性。从根本上摆脱亏损、效益低等的困境，建筑企业应从市场营销战略创新具有重大意义。目前，我国建筑企业的经营形式仍然以粗放式为主，技术装备和工艺仍然落后，产品和技术开发能力薄弱，市场渠道不畅、环境恶劣，加之各企业对于改革创新的认识不到位，缺乏动力和没感受到迫切性。面对当前市场经济下，竞争性强，淘汰率高的现状，建筑企业要在优胜劣汰的大环境下实现资源的优化配置、生产效率的不断提高，节约成本，效益最大化，提高竞争力，就必须按照市场的规律和经营的规律办事，要以市场为导向将科技潜力转化为营销优势，技术创新不是纯粹的科技概念，也不是一般意义的科学发现或发明，而是一种现代化营销理念，是涉及从创意到技术开发、产品研制、生产制造、市场营销和服务的全过程。这需要各建筑企业将其发展与壮大，完全规划于技术创新和市场营销创新的基础上。而技术和市场营销的创新又是相辅相成，互为基础的。各建筑企业只有认清了这一点，立足于技术创新与市场营销相结合，以二者的多维合作作为建筑企业发展战略的核心，才能使建筑企业彻底摆脱窘境。
2建筑企业的现状与困境
所谓“知己知彼，百战不殆”强调的是摸清楚敌人的底，分析好自己的底才能在接下来的战斗中永葆胜利。如果我们将企业的现状和困境比作对立的一方，那我们要纠正它完善它，对症下药，就必须首先搞清楚我国建筑企业的真实现状和切实困境。随着时代的不断变迁，我国经济社会步入新常态，建筑行业的发展和竞争也日渐变的中国已经加入世界贸易组织，成为世界贸易组织成员，中国市场的开放还将进一步加深，建筑企业将面临更大的竞争压力。国内建筑业发展呈现出如下的主要特点：
2、1市场制度不规范，保障性不强，市场行为混乱
国内建筑行业从制度上来说，存在着市场制度不规范，保障性不强，市场行为混乱难以做到公平公开等。市场经济下，良性的发展模式是由国家进行宏观调控，而由市场决定优胜略汰，有市场说话，公开透明公平。但经过几十年来的发展壮大，建筑行业内部沿袭了一些旧习、陋习，由于相关制度的不规范，管理制度的不规范，也继续延续着市场行为的不规范。这主要体现在行政干预、不公平竞争、行贿索贿、内幕交易、拖欠工程款等诸多方面。
2、2建筑行业内整体素质不高，竞争力有待提高
由于长期受计划经济思想的影响，我国建筑行业内呈现出经营方式落后，经营模式粗放，员工整体素质不高，企业竞争力有待提高的现状。虽然市场经济体制下，我国建筑也总体上呈现出劳动密集型的特点，但产值的增加仍旧主要依靠投资拉动，就业人员的增加。计划经济体制下，企业员工工作积极性不高，主动性差，自主创新能力和意思也较低，思想禁锢束缚度高。虽然改革开放后，我国由计划经济体制逐步向市场经济体制转型，但建筑行业内大部分建筑企业仍采用传统落后的经营方式，重产品、重生产而轻创新、科技和营销等。管理者往往缺乏创新意识，忽视了技术创新及市场营销这两大关键要素，使建筑企业日益与现代知识经济相背离，难以走出低层次的无序竞争，无法形成有效的核心竞争力。这样导致的结果是，在日益激烈的建筑也竞争浪潮中，许多规模较大的建筑企业逐渐走向没落，甚至淘汰。当今经济世界，已有太多血的案例告诉我们一味追求扩大经营规模而忽视科学管理和集约化经营的做法是不可行的。
2、3建筑企业平均利润日益降低，单纯以产量要效益已逐渐不可行
建筑行业作为老牌的起步早的行业之一，随着社会的不断进步，科技的不断发展，行业内竞争激烈程度的不断加剧，建筑企业普遍呈现出平均利润日益降低的现象。单纯以产量要效益的时代在建筑行业似乎离我们已渐行渐远。久而久之，这样粗放的管理模式必然会导致越来越多的建筑企业因为管理和员工成本的不断增加而变得不能负荷，没有利润支撑，经营状况每况愈下，最终走向倒闭破产。
3新常态下建筑企业市场营销战略创新建议
本企业建立于1953年，是国家住建部颁发的房屋建筑工程施工总承包壹级资质企业，主要经营业务包括建筑施工、工程设计、装饰装修、园林古建、机电安装、电梯制造安装维修运行、物业管理、供暖管理、房地产开发、房地产经纪等。针对目前我国建筑行业体制不健全，机制不完备，不能有效地约束市场行为，导致的市场秩序乱，本企业严格遵循了“以市场为导向，以经营为中心，以效益为目标”的指导思想，对于每一个招投标项目都持着严谨、科学的态度，将企业的经营风险最低化。市场营销战略是每个企业的核心所在，强调技术、生产和营销之间的相互配合，实现一体化，既能保证质量又能提高速度。新常态下，本企业市场营销战略应从以下几个方面谋求出路：
3、1创新兼顾成本，做好成本控制，为企业开源节流
在对企业管理现状进行了初步分析调研之后，确定管理目标。目标是建立新型的营销管理和考核体系，即重构系统化管理流程，完善薪酬与绩效考核体系。本企业为了能够贯彻“全员营销”的理念，创设了“法人本部总体策划、企业领导上层公关，营销人员具体对接，相关部门服务支撑”的营销总流程与工作机制，同时也制定了《与顾客有关活动的管理办法》和修订了《招投标投管理办法》，目的是能够尽可能控制销售成本，用企业规定来约束员工，通过机构分设、公开评审，完善签约程序，提高合同签约质量，把住“恶性”合同的入口关；完善合同检查和标价测算流程，同时加强报价的评估和测算，对“恶意”低价中标或亏损项目提奖的单位和个人，实施相应处罚。这样就能够从源头上做好成本的控制，为企业开源节流。除此之外，企业内部做好成本控制，节约开支的一个有效途径就是加强各部门协作，密切企业内部各职能部门的分工合作。尤其是，对于建筑市场营销的渗透方面。比如，在项目谈判的时候，不仅仅需要经验丰富的销售人员，还需要对项目有深入了解的工程师陪同，这样在谈判现场面对专家的问题就能够对答如流，让谈判顺利开展，从而节约双方人力、物力与财力，从行动上做到开源节流。
3、2结合实际，建立独特的营销网络
竞争战略的目的是针对决定产生竞争的各种影响力而建立一个有利可图的和持久的地位。在企业的市场营销战略中，核心的内容是如何争夺消费者，抢占市场占有率。因为，这直接就反映了企业的竞争力和当前的形势及以后一段时间内的发展前景。那么，建筑企业要谋求发展，在市场中占据有利位置，不断增强竞争力，进行市场营销的创新就需要结合企业实际，建立独特的营销网络。众所周知，现在建筑施工项目的竞争是非常激烈的，国家机关的项目是每个企业都想得到的“香饽饽”，企业如何才能在众多企业中脱颖而出，想必少不了独特的营销网络。本企业多年来在新建、修缮、物业和供暖等方面一直为中央国家机关单位服务，在日常物业、供暖工作中，以优质的服务与中央国家机关建立了良好的关系，以此作为北京首华建设经营有限公司特有的营销方式。在投标项目过程中，利用中央国家机关对该企业的了解和信任，并从以往的投标项目中寻求经验，并将技术不断改造创新，选择最为合适的方案与其他企业竞争，而每一项项目都会有相关的人员跟进，不管中标与否都会进行备案，从而不断创新，组成独特的营销网络，便于开展市场营销的竞争性战略。
3、3不断提高市场营销团队的综合素质，为建筑企业创新提供人才保障
众所周知，当今企业最核心的竞争力就是人才。经分析，当前建筑行业存在着整体素质水平不高的现状，不断提高市场营销团队的综合素质，为建筑企业创新提供人才保障，注入高素质人才和提高现有人员素质，是企业市场营销战略创新的必须要采取的举措。为此该公司采用“走出去引进来”的措施，提高本企业员工综合素质和整体水平，从外面吸引一些专业高素质的市场营销高水平人才。通过调整和提高企业的人才队伍水平，整合营销知识结构，发挥市场营销功能，使企业拥有优良的营销环境，从而提高建筑产品在市场中的占有率。只有通过不断的寻求科学、多样化的方式，持续提高员工素质，建立一支高素质的营销团队，以此整合营销知识结构，最终提高本企业的竞争力。
3、4依靠技术创新，实现品牌营销，走品牌营销战略
品牌营销战略是指企业在经营活动中，以树立产品的品牌形象为内容，以提高企业的经营效果，增强企业的竞争实力为目的而制定和实施的一种营销战略。建筑企业新时期下实现市场营销的战略创新，应当充分依靠技术创新，实现品牌营销，走品牌营销之路。但当前我国建筑行业的现状中，存在着这样一种误区：急于求成，只是依靠资源、资金的高投入来树立品牌，而忽视了市场环境的改善，有的企业甚至只是盲目追求品牌宣传的轰动效应，忽视了产品的内在质量这些正是我国企业在实施品牌战略过程中的最大误区，如果不及时进行纠正，势必会严重影响企业品牌战略的成败；因此，本企业的管理层更新观念，在政策制定上给予技术创新的支持并且把关，在资金上给予一定的扶持；技术部门学习最新的技术研究成果，结合企业实际进行创新，实现品牌营销。
4结论
总之，作为走向市场较早的行业之一，我国建筑企业是市场经济的重要组成部分。目前，建筑行业确实暴露出这样那样落后不适应发展的弊端，譬如体制不健全，市场行为不规范，市场秩序混乱，没有形成一个统一开放、平等竞争、运行有序的市场环境等。我们应当看到，建筑企业进行市场营销战略创新的迫切性和重要性。但哲学中指出，任何事物的发展都是曲折中前进的过程。正是由于不断地改进和创新当前建筑企业不适应发展的弊端，我国的建筑行业才能不断地繁荣发展下去。新经济时代将是一个制度创新、技术创新、管理创新、市场创新的变革时代，唯有不断地创新，建筑企业才有望获得持久的竞争优势，才有可能在市场中屹立不倒。
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一、当前国内建筑企业战略思维的失误
1、没弄清战略的实质
当前国内各大建筑企业的发展战略十分相似：一般都是强调要维持与稳定主业，再搞多元化，搞房地产。战略同质化实际效果是这些企业没有战略。企业发展战略最重要的作用是建立差异化和独特的核心竞争力，找到客户选择你的理由。中国大型建筑企业战略趋同导致市场无法选择，从而将陷入更严重的恶性竞争。
2、战略焦点失误
大部分建企的战略思维的焦点是在外部，而不是聚焦企业内部找问题。现在大部分企业把焦点主要聚焦在政府救援和外部暴利机会的抓取，这是战略上的典型机会主义，与企业发展战略及竞争力无关。
二、建筑企业的经营发展战略
1、竞争型企业发展战略
（1）成本领先战略。成本领先战略是以较低的生产经营成本或费用获胜，宗旨在于通过为企业建立低成本优势，从而谋求成本领先地位，应付企业面对的各种竞争力量。
（2）差异化战略。差异化战略核心是以施工经营特色获胜。即企业通过特色化经营使企业的产品或服务成为行业内独一无二的，从而保证需求者乐意接受的特色产品或服务，为企业在行业内建立起一个特殊的市场地位，有效地保护企业不受或少受以上威胁的冲击，使企业生产经营处于主动地位。
（3）集中战略。集中战略即企业通过集中其全部力量满足一个特定的需求群体的方式，为自己建立防御威胁的体系。对于相对实力较弱的企业更适合采用此发展战略。
2、稳定型企业发展战略
企业稳定型战略又称防御型战略或维持型战略，其特点是企业满足于已有的经济成果，只追求与过去相同或相近的目标，今后每年取得的期望值只有稍微的增长或者基本相同，这种战略的风险较小。
3、紧缩型企业发展战略
企业紧缩型战略也称为退却战略，其核心是想办法主动撤退，争取平稳渡过危机，伺机采取其他企业发展战略。紧缩型企业发展战略分为3种类型，即转变战略、撤退战略和清理战略。
（1）转变战略。是指企业虽然陷入危机境地，但还有挽救和值得挽救经营事业所实施的一种企业发展战略。
（2）撤退战略。这种战略能保存企业实力，等到一有机会就可发动进攻。选择撤退战略的主要方法有：出卖部分资产，削减支出，削减广告和促销费用；加强库存控制，削减一部分管理人员，撤退出一些市场目标，将企业经营资源集中到企业的主导项目和核心市场上。
（3）清理战略。又称清算战略，即企业由于无力清偿债务，通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务，而宣告业务生命结束的企业发展战略。
三、培养建筑企业的核心竞争力
所谓核心竞争力，就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来的竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。构成建筑业企业核心竞争力主要在市场营销能力、项目管理能力和服务创新能力等方面。
1、勇于接受同行业的挑战
在建筑市场上，建筑工程施工项目的多少决定着市场竞争程度的大小，也决定着投标企业中标率的高低，同时决定着承包价格的高低。作为建筑施工企业，面对众多的竞争对手，从心理上要树立敢于战胜对手取得胜利的信心。要树立志在必得的信心和勇气。有敢于打大仗的信心，也要有敢于接受失败的勇气和精神。
2、人才是企业发展的决定因素
企业的发展离不开人才的作用，人才的培养是企业发展壮大的根本保障。在人才的培养上，形成阶梯状的人才梯队；在配置上形成部门间的侧重安排，做到“人尽其才，才为我用”。
3、完善管理经营理念
（1）全面搜集信息。当今世界是信息时代，我们要善于收集信息、甄别信息的真伪。掌握的信息越多，企业的决策就越准确，企业的应对就越快速。
（2）及时把握机遇。及时发现工程发包的信息来源、参加投标活动、宣传自己企业的实力形象、总结自己并借鉴学习优势企业的投标等经营理念，不放过一切可以利用的机遇。
（3）学会利用计算机应用技术，在管理上运用计算机技术分析收集的信息，整合各部门的资源，提高效率和准确率以达到最佳状态。
（4）在实际经营活动中，要善于学习。加入WTO后，全新的经营理念、不同的价值观念对人的冲击、陌生的竞争环境和企业经营管理方式接踵而至，要求企业要善于学习、消化新的知识，才能适应全新的环境要求。
4、加强企业文化建设