[关键词]全面预算管理；管理模式；运营成本
[DOI]1013939/jcnkizgsc201719231
在企业的运营过程中普遍会采用预算管理来控制企业的运营成本并调整企业的管理工作，但是随着国家经济的不断发展并对企业的管理要求提高，企业过去使用的预算管理由于不够适应现阶段企业的发展而陷入作用不佳的困境。全面预算管理是在一般预算管理的基础上发展起来的管理工作，根据不同的工作目的来进行相应的预算管理工作，比原来的预算管理更加全面有效。但是全面预算管理具有多种模式，企业在选择时需要根据各个模式的特点以及具体作用来综合考虑，选择适合企业自身发展需求的全面预算管理模式并推动企业进行更良好的发展工作。
1全面预算管理的主要模式及特点
11以现金流为重点的管理模式
全面预算管理中的一个重要模式是以现金流为重点展开的，企业在进行该方面的预算管理工作时需要根据企业年度的资金收支目标来进行管理工作，同时结合企业各个时间的工作项目以及相应的现金流预算指标来细化各个时期的预算工作。企业需要制定以现金流入和流出为重点的预算方案，并由预算管理部门计算涉及的现金流量，尽可能地控制好企业与现金流有关的工作。该方面的工作适合日常运营资金周转较为紧张的企业，可以以现金流为着眼点进行控制。
12以目标利润为重点的管理模式
利润对于企业来说极为关注，以目标利润为基础展开的全面预算管理是很多企业采用的一种工作方式。该方面的预算管理是通过具体的目标利润数额来开展具体的工作，通过对企业的盈利环节和利润指标来分配的预算管理工作，覆盖企业的各项运营工作并尽可能实现企业的利益最大化。在预算管理的执行过程中企业需要提高自身的毛利润收入并合理地控制企业的运营成本，最终达到企业的实际利润最高，并在提高企业利润的过程中增强企业的运营能力和盈利能力。
13以成本为重点的管理模式
运营成本是企业经营中需要考虑的另外一个关键因素，因此全面预算管理同样有侧重于成本的工作模式。在进行预算管理工作之前需要确定该时期企业的成本数量，根对企业在运营中资金投入环节的研究并设定相应的成本指标来反映企业的成本状态，结合企业的发展规划来设定以成本控制为主的预算管理方案。在预算方案的应用过程中约束企业的成本投入，并需要与各个时期的成本投入以及管理数据进行相应的对比和分析，根据企业的成本变化来完善企业的管理工作，减少各个环节的成本投入并增强企业的运营能力。
14以销售目标为重点的管理模式
通常是涉及产品销售的企业会更关注销售目标为主的全面预算管理，在该模式下企业需要根据上一时间段的产品销售结果来对一定时期的销售量进行预测，通过对市场环节的分析来确定具体的产品销售量和销售工作方式，并将相应信息反映在预算管理方案中，控制后续的方案应用和产品销售工作。该模式需要将销售目标分解到各个部门，通过共同实现销售目标来实现企业的运营调整和战略发展。
15以运营管理为重点的管理模式
以运营管理为重心的全面预算管理主要是为了提高企业的运营和管理能力，并根据运营能力提升作为目标来进行预算管理工作。在进行该工作之前需要对企业各个部门的职能以及运营能力进行相应的研究，并制订相应的预算方案应用到各个部门进行细化预算再将相应数据进行汇总运算，对企业的各个部门的运营工作进行管理和控制，提高企业的整体运营能力以及企业对相应管理的决策能力，对于提高企业的凝聚力有积极作用。
2企业全面预算管理的提升措施
21优化全面预算管理工作体系
全面预算管理制度虽然对于企业来说有极为有效的提升作用，但是对于各种预算管理模式的理解和选择不够完善，在企业中的预算管理体系也没有进行相应的体系完善，企业的相关管理体系也出现了不适合企业发展的问题。企业在进行全面预算管理体系完善优化之前，需要对企业的运营类型以及未来发展方向进行研究分析，根据企业工作的相关特点来选择具体的管理模式，确保预算管理工作能够帮助企业实现战略性的发展。企业的预算管理体系过去存在内容不够全面具体的问题，在进行完善的过程中企业需要明确各个部门的预算管理目标以及制定相应的工作制度，确保预算管理能够对企业的运营环节进行有针对性的控制工作。由于企业处于动态的发展过程中，所以不能一直沿用一种预算管理模式而需要选择合适的管理模式，企业的预算管理体系内容同样需要根据企业的发展需要进行调整。
22加强全面预算管理的执行力度
企业的预算管理一直存在没有严格执行的问题，在预算方案制定后没有深入应用到企业的运营中而造成管理失效的问题，无法对企业的预算进行管理和控制。现阶段企业需要深入研究企业的经营状态，根据企业运营特点选择与其相适应的预算管理模式。企业进行预算管理的时候需要重视管理信息的收集和处理工作，根据相应模式的特点以及企业的发展重点进行相关信息的反馈，及时地进行企业管理工作的进一步调整。企业需要控制预算方案在实际工作的应用过程，落实预算管理执行的部门和相关责任，避免因为个人原因而拒不执行预算方案的事件发生。企业通过上一阶段的预算管理结果分析和处理来完善下一阶段的预算管理，是保证相关工作符合企业的实际情况并提高预算管理作用的重要方式。
23增强全面预算管理的科学性
企业一直使用的预算管理存在的一个问题就是科学性不足，还是停留在过去简单的工作方法，这与企业对预算管理的完善和相关科学的工作环境建立有极大关系。企业需要重视对预算管理的科学性提升，优化企业的会计核算和信息分析能力，在进行预算方案确定时需要在全面的工作信息下开展。由于企业的预算管理工作更趋于复杂化和数据量巨大化，这要求企业加强对信息化预算管理的重视和建立。不管企业是以何种目的开展预算管理，都会接触到大量的运营数据，同时需要利用更快捷的工作方式来处理相关数据并进行预算管理工作。企业还需要加强对管理人员的培养工作来提高企业相关工作的科学性，通过管理人员对最新的管理方法的学习来引导企业的预算管理方法不断完善和创新。
24强化监督管理工作
全面预算管理由于涉及的工作部门和工作环节都较多，因此在工作过程中容易出现问题不容易被及时发现的问题，这与企业没有实施有效的监督管理工作有关。企业首先需要完善监督管理制度，通过对预算管理制度和管理工作应用的状况来掌握预算管理的工作过程，采取有针对性的监督工作。企业还需要加强对预算管理进行的审核和分析工作，通过对比各个时期的预算管理工作来判断企业各个部门管理工作中存在的问题，结合企业的发展计划来进行有效的完善。监督管理工作结合对企业所处的环境可以帮助企业发现国家整体的发展趋势，企业可以积极调整自身的运营模式并逐渐优化自身的预算管理工作最终达到优化企业运营和管理的目的，使企业的发展能够适应各个时期国家的发展需要。
3启示
关键词：市场营销；招商银行；信息应用
一、提升现有客户价值中的信息分析方法
本节介绍提升现有客户价值营销流程中的信息分析方法，具体包括业务案例分析模型与营销活动ROI评估，客户钱包份额测算方法，产品替代字段识别方法，可视化购物篮分析与网络分析。
1、业务案例分析模型与ROI评估
业务案例分析模型能够从客户角度分析营销活动的绩效信息。该模型将用ROI作为绩效指标量化营销活动价值，同时又将回报率分解为成本和收益两部分，其中成本包括前期成本和持续成本，收益主要包括消费增加和客户生命周期增长其中（殷勤凡；郑喜平，2010）。
业务案例分析模型和ROI评估通常有在两种情况下使用：一是计算已经推向市场的营销活动价值，判断其是否该持续运行或终止，以及其对后续营销活动策划的指导价值；二是预估正在策划的营销活动价值，决定是否要执行（曲波，2012）。
2、客户钱包份额测算方法
在客户钱包份额的计算中，银行需要利用外部数据来计量客户在整个行业范围内的全部花费。但由于单个银行只有客户参与本银行业务的记录，而并不具备客户的全部数据，因此需要通过其它方法来估计客户钱包份额。具体方法包括问卷调查，忠诚度计划和过往消费测算钱包份额（周丹菁，2012）。
a、问卷调查测算
问卷调查是获取客户在整个行业范围内的全部花费的方法之一。银行邀请客户参与问卷调查，直接了解客户信息，如家庭总收入，计划用于金融理财产品的投资金额等。但在实际操作中，问卷的回应率偏低，质量也无法保证。
b、忠诚度计划测算
忠诚度计划类似问卷调查。银行以提供优惠为条件，吸引客户参与忠诚度计划，获取客户收入，职业，家庭等信息，用以估计客户在整个行业范围内的全部花费。
c、过往消费测算
用消费增减代替了全部消费的估算。在宏观经济形势正常的情况下，如果客户需求出现骤降，说明部分客户已经转向其它银行的产品和服务，自身银行占有的钱包份额降低了。如果客户需求速增，则说明银行占有的钱包份额增加（周丹菁，2012）。
3、产品替代字段识别方法
设计替代产品优惠促销活动，银行需要知道哪些客户愿意购买新推出的代替产品。因此，银行需要在数据库中进行信息匹配，找出过去购买何种产品的客户选择了新的替代产品，以此作为目标客户群的筛选标准之一。通常可以使用产品替代字段识别方法。用字母对新产品进行编号，用数字对旧产品进行编号，并合成字段。检测数据库中字段出现频率，频率较高的字段组合为替代产品组合。
4、购物篮分析
可视化购物篮分析是利用大数据技术，对营业柜台的业务记录和网络操作痕迹，进行统计，计算出每两种产品被一起购买的频率，用产品与产品之间的连线表现出来（杨梅锦；吕亚杰，2012）。采用购物篮分析的方法，银行可以很轻松地知道什么产品服务被合在一起购买了。
二、招行提升现有客户价值中的信息应用
本章使用业务案例分析模型和ROI评估，评价招行现行的营销活动价值，展示未来营销活动效果的预测方法；通过研究招行钱包份额的测算方法，测算和监测招行钱包份额，识别开展客户价值提升营销活动的信号；针对两类典型的提升现有客户价值的营销活动，使用字段识别和图表分析方法，判断替代产品促销活动中的产品替代字段，使用可视化购物篮分析和网络分析，识别可捆绑产品。
1、招行业务案例分析模型与ROI评估
使用业务案例分析模型与ROI评估，可以计算已经推向市场的营销活动价值，也可以预估正在策划中的营销活动效果。
（1）现行营销活动价值计算
使用业务案例分析模型，可以对现行营销活动进行价值估计。本部分以招商银行大数据时代下的三个营销活动为例：美国运通卡，千鹰展翼和10元风暴，通过业务案例模型分析和ROI计算，判断这三个营销活动的价值，判断其对后续营销活动策划的参考价值。
（a）美国运通卡
美国运通卡是2010年5月，招商银行与美国运通合作推出的。招商银行美国运通卡的主要服务内容是全球旅行及消费。美国运通卡是招商银行借用美国运通在全球旅行服务市场的专业优势，针对高端人群开展精细化营销业务。
（b）千鹰展翼计划
千鹰展翼招商银行在2010年10月正式推出的，主要客户群为创新型小企业客户群，其特色在于“股权融资+债权融资”的新型模式。截至2013年12月末，千鹰展翼计划共吸引17，344户企业，期末贷款余额达1，305、28亿元。为此，招行在全国范围内已授牌成立100家专注服务于“千鹰展翼”企业客户的“千鹰展翼创新支行”。
（c）十元风暴
十元风暴是针对信用卡客户。具体内容为只要信用卡客户使用招行卡消费一定笔数，就能以10元超低价秒杀价值数千的名牌用品。2012年11月1日至2013年1月31日，该活动吸引230万用户参与抢购，派送礼品超过13万份
三项营销活动的利润和成本数据对比，应用到业务案例分析模型中。可以帮助招行测算营销预算开销的最佳途径。具体而言，由于“10元风暴”的ROI最低。尽管数值大于零，若是在招行营销资金不足的情况下，可以选择叫停该营销活动，以实现资源最有使用。
同时，通过现有活动评估，指导新营销活动的设计，通过识别活动共性，对设计新的营销活动有促进作用。具体而言，通过业务案例分析模型，可以发现美国运通卡，千鹰展翼和“10元风暴”三个营销活动都取得了较高的投资回报。因此，在之后的针对创新型小企业的放贷服务，和针对零星客户的信用卡推介的营销活动策划中，招行可以参照这些已有成功模式，同时参考并调整在这些活动中搜集的数据，以预测新活动效果。
（2）策划中营销活动价值预估
银行在设计营销活动时，需要对该营销活动的效果进行估计。而用于活动价值估计的数据大部分来自银行正在进行，或已经结束的营销活动。举例来说，如果银行需要估计一个正在策划的营销活动的价值，那么银行需要从数据库中抽取已有数据的同类活动的成本收益数据，通过适当调，最后估计出策划中的营销活动的ROI。
计算策划中的营销活动的价值，只需在业务案例分析模型计算的基础上，对前期成本、持续成本、消费增加和客户生命周期增长数据做调整，将调整后的数据带入公式即可。业务案例分析模型的适用范围非常广，不仅能预测现有客户价值提升营销活动的效果，还能预测客户获取，以及客户保持营销活动，的效果。
当然，由于营销活动通常为一次性，并没有大量的历史数据可供参考，因此基于“保留样本”，“平行市场”，同时综合考虑目标群体和目标市场的差异对即将进行的市场进行预估非常重要。
2、招行钱包份额测算
截止2013年，中国已有上市银行16家，其它非上市的大小银行不计其数。在服务和产品同质化现象严重的情况下，招行需要较为准确地测算每个客户的真实钱包份额，一旦发现钱包份额下降，即开展钱包份额抢夺活动。
本条基于过往消费对招行钱包份额进行测量。用消费增减代替了全部消费的估算，综合考虑宏观经济形势，如果客户需求出现异常骤降，则说明部分客户已经转向其它银行的产品和服务，自身银行占有的钱包份额降低了。
用招行主营业务收入扣除存放中央银行和同行拆借获得的利润量化客户需求。通过研究2007年至2013年调整后的主营业务收入，可以发现，在2008年和2012年，招行的客户需求出现两次骤降。2008年经济大环境发生金融危机，所有银行客户需求都锐减，因此忽略不计。而2012年，在经济形式正常的情况下，发生的客户需求减少则是一个客户预警，暗示招行占有的客户钱包份额极有可能减少。招行需要采取措施，从竞争对手手中抢夺客户钱包份额。
3、招行替代产品促销活动
替代产品优惠促销活动的目的是为客户提供现有产品的替代，主要为升级产品，以实现收益增加。附录三5、2截选的是招商银行客户目前和过往购买的理财产品。用字母对目前理财产品进行编号，用数字对过往理财产品进行编号，并合成字段。通过柱状图比较，找寻频次较高的合成字段。可以看出，目前购买外贸中宝2号优先理财计划的客户中，有较大的一部分曾经是睿享9号理财计划的客户。基于这一点，招商银行可以在客户数据库中检索识别出目前仍在参与睿享9号理财计划的客户，并向他们推销外贸中宝2号优先理财计划。
4、招行捆绑套餐推销活动
捆绑销售是增加客户单位时间内消费量的有效方法，在策划捆绑套餐营销活动前，银行需要了解哪些产品和服务应该合在一起推销，一起摆放，或者捆绑并作为一个新的产品出现。具体可以用购物篮分析法设计产品捆绑。
使用可视化购物篮分析，对银行营业柜台的业务记录和网络操作痕迹进行统计，计算出每两种产品被一起购买的频率，用产品与产品之间的连线表现出来。通过这种的方法，招商银行可以直观地发现什么产品服务可以被捆绑。在购物篮分析中，服务之间的线条类型代表相同记录的出现频率。频率较高的产品和服务可以捆绑销售。
通过观察可以得出，受托理财和账户管理服务通常被客户一起购买，而养老金融和留学融资的客户通常也会选择账户管理服务。因此，账户管理服务可以与受托理财捆绑销售，而招行也可以针对养老金融和留学融资的客户有目的的推荐账户管理服务。
在招商银行实际应用中，产品和服务远远多于10件。而大数据软件包不仅能够给出更多的一对一的示意图，还能将关联产品放在更接近的位置。
三、结论
本问研究在银行提升现有客户价值营销流程中的信息应用。本文使用业务案例分析模型和ROI评估，评价招行现行的营销活动价值，展示未来营销活动效果的预测方法；其次，本文通过对比研究招行钱包份额的测算方法，选择基于过往消费的测算方法，用以测算和监测招行钱包份额，以识别开展客户价值提升营销活动的信号；最后，本文针对两类典型的提升现有客户价值的营销活动，使用字段识别和图表分析方法，判断替代产品促销活动中的产品替代字段，使用可视化购物篮分析识别可捆绑产品。（作者单位：上海大学）
参考文献：
[1] 曲波，数字化营销想象[J]、中国企业家，2012，21
[2] 杨梅锦；吕亚杰，浅析招商银行创新营销[J]、时代金融，2012，33
(二)促销目标设计
一般来说，针对消费者的促销目标有：
促销目标的确定要交待背景，说明原因。即对与此促销目标有关的情况作个描述。如当前市场、消费者和竞争者状况、企业目前情况及本此促销动机等。这部分内容写作要求为客观、简练。
(三)促销主题设计
4、主题确立要创意。促销主题确立是一项创意性很强的活动，又是有一定难度的操作，是本课业训练的重点，通过这样的训练来强化学生的创意能力。
(四)促销活动方案设计
促销活动是方案设计的核心内容。在这里设计者的聪明才智与创新点子要充分地表现出来。促销活动方案设计的要求：
1、紧扣促销目标，体现促销主题。促销方案的设计要求围绕着促销主题而展开，方案要尽可能具体，要把行动方案按不同的时段进行分解，当然还要突出重点。设计要点是以市场分析为依据，充分发挥设计者的创新精神、力争创出与众不同的新方案。
3、选择促销方式，进行合理组合。根据确定的促销商品范围，来设计具体的促销活动方案。在商场促销中，促销组合的几种方式都要考虑运用，但当前运用较多的，消费者最受欢迎的有特价促销、赠送促销、公关促销有奖促销服务促销等。在方案策划中，可以采用多种形式，但要注意促销方式的有效性。
4、促销活动设计要求具体、可操作。强调设计促销活动不仅明确有几种?是什么?更要明确实际的操作。如课业范例中设计的50种商品的特价促销，具体到每一种商品特价的确定，每一种特价商品如何陈列。有些方案更强调活动程序的安排，如范例提到的情感促销活动安排计划。
5、促销活动设计追求创意。方案设计成功与否主要看有多大创意，只有具有新意、具有较强个性、具有生动活力的促销活动，才能引起消费者的强烈共鸣，才是设计的价值所在。当然，这些创意要考虑现行的客观性，更要考虑消费者的认可和接受程度，否则再好的创意也是束之高阁的东西。
(五)促销宣传方案设计
促销活动的宣传是全方位的，要把促销的信息告知消费者，在销售场所要营造促销气氛，在促销中要展示企业形象，必须运用好广告宣传、商品陈列和商场广播。
1、广告宣传。当前用得较多的促销广告有媒体广告、DM广告、POP广告。
(1)媒体广告。在激烈的市场竞争中，媒体广告所起的促销作用无意是巨大的，通过媒体广告能将产品促销信息传递出去。在运用媒体广告时要注意：
①确定广告目标。企业应该根据自己的促销目标，确定广告内容。两者应该保持统一。
②选好广告媒体。广告媒体的种类很多，选择哪一种最适当，这就需要设计。应该根据产品特点、企业条件来选择最适当的媒体。一般来说，首推的是电视广告。当然，其他广告媒体的作用也很显著。广告媒体的选择还必须考虑费用支付，只有适合企业经济承受的广告媒体才是理性的。
③注意广告语的设计。一条具有鲜明个性、深受吸引的广告能开辟一个大市场。这是广告促销设计的重点和难点。
(2)POP广告。在商场促销中，POP广告形式用的更多，促销的实际效果更好。在课业训练中，要注重POP广告的运用。POP广告是指售货点和购物场所广告，又称售点广告。这种广告的运用范围很广泛，主要有：宣传标语、商品海报、招贴画、商场吊旗、特价赠送指示卡、门面横幅招旗、气球花束装饰等。
POP广告不仅在向消费者传递商品信息，充当无声的售货员;它们还能极力展示商场特色和个性，来营造浓烈的购物气氛，树立良好的企业形象，从而吸引消费者进入商店，诱发他们的购物欲望。这正是POP广告的魅力所在的作用。
在促销广告策划中要根据具体促销主题、要求及其费用预算，来确定促销采用的广告形式，要最大限度地发挥其作用。参考范例的有关内容。
2、商品展示。把促销商品用最佳的形式来进行展示，这是一种有效的促销宣传，使顾客一进门就能看到吸引人的商品展示，从而激发消费者的购买欲望。商品展示可以采用特别展示区、展台、端头展示、堆头展示的方式，并运用照明、色彩、形状及装置或一些装饰品、小道具，制造出一个能够吸引顾客视线集中的商品展示，营造出促销气氛，顾客的需求及购买欲自然会增大。
3、商场广播。促销广播，可以传递促销信息，还可以使店内的气氛更加活跃，带动销售业绩的成长。促销广播可以考虑每隔一段固定时间就广播一次。广播词力求通畅，广播音量要适中，音质要柔美，语速不急不缓。注重背景音乐播放，可以播放一些慢节奏的、轻松柔和的乐曲来鼓励消费者静下心来仔细选购商品。
(六)促销费用预算
预算费用是促销方案设计必不可少的部分，对方案设计的促销活动必须进行费用预算。
1、费用预算设计列在两处。费用估算设计部分不能只有一个笼统的总金额，它应该列在两个地方，一是在促销活动方案中凡涉及费用的都要估算列出，二是以各方案预算为基础再设计独立的促销总费用预算，这样能使人看了一目了然。
2、费用预算内容。促销费用预算一般要考虑的费用有：广告费用、营业推广费用、公关活动费用人员推销费用等。
3、费用预算与促销方案须平衡。促销活动需要费用支持，促销费用估算与各促销方案设计是密不可分的，任何促销方案都要考虑到它的费用支出。不顾成本费用，无限止地拔高促销方案或加强方案力度实际上是纸上谈兵，根本无操作性可谈。促销方案和费用预算匹配，费用要能够支持促销活动开展。促销方案和费用预算的平衡也是衡量方案设计水平的一个标准。
(七)促销实施进度安排
为了保证促销计划得以顺利实施，必须对整个计划实施过程予以控制。在促销方案的最后部分，要求设计促销实施进度安排。
【关键词】商贸企业；管理费用；控制
现代商贸企业利润越来越薄，竞争越来越激烈。怎样生存下去已经成为其要面临的一个重要问题。在商贸企业所有费用开支中，管理费用所占比例较大，如何节省管理费用是商贸企业节约成本的一项重要工作。
管理费用是指企业行政管理部门为组织和管理企业生产经营所发生的所有支出，包括企业的董事会和行政管理部门在企业的管理过程中发生的，或者应当由企业统一负担的公司经费（包括行政管理部门职工工资、修理费、物料消耗、低值易耗品摊销、办公费和差旅费等）、工会经费、待业保险费、劳动保险费、董事会费、聘请中介机构费、咨询费（含顾问费）、诉讼费、业务招待费、房产税、车船使用税、土地使用税、印花税、技术转让费、矿产资源补偿费、无形资产摊销、职工教育经费、研究与开发费、排污费、存货盘亏或盘盈（不包括应计入营业外支出的存货损失）、计提的坏账准备和存货跌价准备等。
企业管理费用所归集的项目范围是比较广泛的、庞杂的，不仅包括企业的行政部门、管理部门所需要的费用，还包括企业工作人员的费用，以及企业组织经营所发生的直接费用、进行市场调查的间接费用等。管理费用灵活多样，且不同费用之间相互渗透，进行管控有一定的难度。
一、商贸企业管理费用控制存在的问题分析
1、思想上重视程度不够
商贸企业总成本中库存商品的进货成本占比例最大，一些企业的管理者把主要精力放在了如何降低库存商品的进货成本上，特别是市场销路畅通，商品销售供不应求时，更是强化了这种观念，从而忽视了管理费用的控制，长期以来使整个企业上下对于控制管理费用的重视程度不够。
2、管理费用预算编制制度缺失
管理费用涉及到企业经营的各个方面，特别是企业的内部财务管理制度。由于管理费用涉及的范围广，不易管控，部分员工会利用企业内部报销管理制度将企业的公款用于个人消费，使企业管理费用增加，利润降低。商贸企业在管理费用的管控方面，缺乏预算编制制度，仅执行一般的报销审批制度，未建立一套完整的日常管理费用控制手段，方法上缺乏严谨的科学管理体系，不能起到有效地控制作用，为科学控制管理费用埋下隐患。管理费用的管控措施滞后，是现在商贸企业面临的一个重要课题。
3、管理费用控制执行力度不够
企业经营者对于管理费用控制时，往往认为其在总成本中的比重不大，重视程度不高，执行管理费用标准时有所放松。
二、加强商贸企业管理费用控制的对策建议
1、提高全体人员的整体素质
管理费用管控效果如何，关键在于企业中的每个员工。企业要定期组织员工进行学习，统一认识，树立主人翁责任感，增加企业凝聚力，使员工思想上意识到自己是企业发展中的关键部分，自觉建立节约、效益、竞争的市场观念，并以此支配员工的日常行为。从节约每一滴水、每一度电做起，处处心系企业。这是争取更多利润、促进企业发展、保持企业长盛不衰的精神。
2、建立健全管理费用控制制度
如何建立健全商贸企业管理费用控制制度，应从控制管理费用预算，平衡、调整管理费用预算，控制管理费用支出，控制管理费用使用、报销几个方面进行管理。
（1）控制管理费用预算方案
制定管理费用预算方案是建立健全管理费用制度的起点，能否有效地管控管理费用，预算方案的编制起到了关键作用。
①编制管理费用预算草案。财务部门从财务管理的角度对管理费用预算进行草案编制，并就相关内容与相关部门进行讨论，提出审核意见，同时根据往年淡旺季情况，与销售收入和人员数量相挂钩，兼顾需要与节约相结合，收付实现制与权责发生制均要考虑，于每年12月20日之前提交预算部门。
②参与审核管理费用预算草案、审批管理费用预算方案。财务部门会同预算管理部门对下一年度企业管理费用预算草案进行审核，审批管理费用预算方案。将下一年度管理费用方案于每年12月28日前公布于公司网站上；下个月度方案最迟于本月最后一个工作日公布。
（2）平衡、调整管理费用预算方案
编制企业管理费用预算方案 的目的是为了管控管理费用的需要，依据企业的发展情况，制定相应的平衡、调整审批程序。
①管理费用预算调整的条件。当现有销售情况发生重大变化，或者发生了不可抗力，以及现行预算方案采取了弥补措施依然无法执行的情形发生时，可以根据具体情况变更或调整管理费用预算。
②管理费用预算平衡、调整审批。财务部门从企业总体管理费用预算的角度将企业整个管理费用预算分解到部门、人员；预算部门根据下一年度销售增长目标和利润增长目标对管理费用预算在各部门之间进行平衡，确保将管理费用总额控制在合理的范围之内。各部门的负责人参加企业的预算平衡会议，并对本部门相关的管理费用进行局部调整。
（3）控制管理费用支出方案
管理费用支出方案是建立健全管理费用控制制定的保障部分，在整个制度的执行过程中起到保驾护航的作用。
①强化事前审批。对于金额在xxx元以上管理费用的支出，都应当按照公司的规定履行严格的审核、监管程序，经办人必须事前填写“资金申请表”经相关审核人批准后方可进行办理。督促员工自觉履行管理费用的事前审核、审批程序，避免事后算账。
②建立管理费用执行责任体系。企业各部门根据各自的管理费用预算指标在本单位内部充分考虑“责任与权利一致，指标与措施同步”的原则，将管理费用指标落实到每个月、每个项目上。
③实行管理费用公示制度。企业在内部网站或宣传栏中对每个月的各个部门管理费用的支出情况进行公示，对低于预算目标的部门进行公开表彰；对出现超支部门进行情况跟踪，要求相关部门做出合理地解释，分析超支原因。
④建立管理费用考核制度。把管理费用指标进行分解，将其与部门业绩和人员进行绩效考核挂钩，并对严重超支的部门和人员进行处罚，酌情扣除部门奖金或个人奖金。
⑤实行管理费用不合理开支事后追查制度。对事后审计查出的不合理的费用支出，要进行责任追究，并对相关责任人进行罚款或警告处罚。
（4）控制管理费用使用、报销方案
管理费用使用、报销方案是建立健全管理费用制度的核心内容。商贸企业应从以下几个方面控制管理费用使用、报销方案：
①管理费用预支管理。企业为全体员工办理最低额度为1万元的银行信用卡，规定1万元以下的管理费用开支填写“资金申请单”不需要进行费用预支。不能刷卡或数额大于1万元的支出履行正常的预支手续。
②管理费用报销期限。企业管理费用报销要求及时，便于管理。期限自资金申请之日起1个月之内。期限每延长1个月的，报销比例降低5%，延迟6个月以上的不予报销。
③管理费用报销标准。量化管理费用各项子费用的支出标准，便于合理控制开支，如差旅费中住宿费标准，乘坐交通工具标准等。难以确定量化标准的，应辅之以明确的审核、审查程序，确保每项管理费用开支的合理性。
④管理费用报销流程。所有的报销发票、单据需在费用发生后5个工作日内提出报销请求，填写“费用报销申请表”，部门主管和经理对“费用报销申请表”进行审核、签字，审核期限为1天。然后交财务部门进行费用标准、合理性审核后报销。无差异后通知报销人员在领取单据上签字并结算报销费用。
3、管控措施的落实
有了较完善的管理制度，如何使全体员工在公平、公开、公正的环境中顺利地执行管理费用管控措施，针对执行过程中存在的问题修订完善或制定相应的配套措施，坚决防止无视制度规定的行为。加大执行监督检查力度，结合年度业绩考核，防止制度流于形式、难以发挥作用的问题出现。
三、结束语
企业向管理要利润，要依靠各种手段节约成本，有效地管理和控制日常运营成本，在企业中形成一种节约的企业文化成为必要。
参考文献：
[1]林琳、浅析企业管理费用的控制措施、财经界（学术版），2014、4
[2]张惠莉、如何加强企业管理费用的控制、经营管理者，2014、3上期
[3]曹晓斌、浅谈企业管理费用的有效控制、山西科技，2005、1
[4]宋海滨，杨秋华、企业管理费用的管控方法、经营与管理，2011、3
[5]吴晓丹，郝文娟、对企业管理费用控制的几点思考、山西财经大学学报，2012、12
近年来，全面预算在企业经营管理中发挥了重要作用，笔者结合自身多年的工作实践，阐述了全面预算编制的准备工作和注意事项，以及预算控制过程，对完善全面预算编制、执行和绩效考评，充分发挥其作用具有指导意义。
关键词：
全面预算；分析；绩效考评
企业在运营过程中，全面预算是分析本年预算执行情况的依据，也是本年绩效考评的标准，是企业内部控制五要素中控制活动要素的主要构成部分，是预算控制、运营分析控制、绩效考评控制的重要组成，也是企业实现战略目标的重要保障。企业通过年度全面预算的编制，月度预算执行分析，年度预算绩效考评控制就能实现一个完整的内部控制循环。本文就如何做好企业年度全面预算及执行情况分析与考评进行论述。
一、编制准备工作和注意事项
(一)选用编制方法
一般采用固定预算、零基预算、基期预算相结合的预算编制方法。其中固定资产折旧、无形资产摊销采用固定预算。费用预算采用的是零基预算。销售收入采用的是基期预算。
(二)采用定期预算与滚动预算相结合的方法
年度全面预算采用定期预算编制，由下一年度1-12月份月度预算组成。月度预算可按照3个月为限的滚动预算编制调整，但原则上年度全面预算数是滚动预算的红线，以此提高内部控制的管控能力。
(三)分解预算指标
按照企业部门工作性质分类，分别编制各类子表，如销售部编制销售收入预算，行政部编制期间费用预算，工程部编制在建工程预算等，最后提交财务部审核。
(四)组织召开预算编制协调会议
会议明确明年经营计划主要指标，作为预算编制依据与基础。如目标产量，销售量，工程项目建设计划等。
(五)预算执行情况与考核
以年度全面预算指标为依据，作为年度支出预算的红线以及绩效考核完成的打分依据。
二、预算控制过程
预算控制分三步走，分别是全面预算编制、月度经营分析会、绩效考核。现就这三部分内部分别进行详细阐述。
(一)全面预算编制
全面预算的编制顺序：利润表，现金流量表，资产负债表和主要经营指标汇总表。
1、预算年度利润表的编制：
主营业务收入的年度预算数由企业中的销售部门根据基期预算编制。通过月度销售量预计，编制年度销售量总计，同时考虑到当月的现金销售金额比率和应收账款的账期。主营业务成本的年预算数根据工程运维部门所填报的预计材料费用、人工费用、辅助材料费用与制造费用等预计填写，同时生产类固定资产折旧金额由财务根据固定资产明细账计算得出。管理费用年预算数由行政人事部，根据企业基期行政人事费用预计填写，包括：办公费、工资薪金、车辆使用费、会议费等。财务费用年预算数由财务部根据企业的融资计划预测填写，需从现金流量表中偿付利息需支付的现金流量;科目中取数。最后由财务部根据税法计算出预算利润表中的主营业务税金、所得税费用、土地使用税、印花税等税金科目金额，汇总编制完成出预算年度利润表。
2、预算年度现金流量表的编制：
经营活动所产生的现金流量：其中经营活动所产生的现金流入量根据预算年度中每月的现金销售回款和应收账款当月回款数预计填写。经营活动所产生的现金流出量根据工程部、行政部、销售部等部门预计的下一年度每月相关经营活动所产生的现金支付预算明细填写，包括人工成本、期间费用、项目主营业务成本等的预计。同时需要注意：预计固定资产采购及在建工程投资类现金流出需在经营性现金流出;与投资类现金流出;中区分清楚。投资活动产生的现金流量：投资性现金流入根据下一年度预计投资收益;现金流入及处置固定资产收益;等分别预计填写。投资性现金流出根据构建固定资产、在建工程等项目的预计现金流出填写，可参考工程支付类、固定资产采购类合同台账的相关数据填写，需要注意：与工程建设计划挂钩，按照合同付款条件，预计付款时点和金额。筹资活动产生的现金流量：其中筹资活动产生的现金流入根据现金流量表中最后计算出的现金及现金等价物增加额;的资金缺口数，按照企业明年的筹融资计划中的股权融资计划、债权融资计划分别填写。筹资活动产生的现金流出根据现有借款利息加明年计划债权融资利息合并计算填写，分配股利现金流出根据企业股利分配方案预计填写。如果最后现金及现金等价物增加额计算出为负数就是资金缺口，需通过筹融资计划中的股权融资计划、债权融资计划予以补充，预计现金流入量，计入筹资活动产生的现金流入的相关科目。
3、预算年度资产负债表的编制：
预算资产负债表反映企业在预算期末的资产、负债和所有者权益的全貌及财务状况。预算资产负债表也称为全面预算方案收尾试算平衡表，用来测试整个预算方案的编制数据是否连续、完整、系统。如果预算资产负债表最后的资产和负债、所有者权益能平衡，说明全面预算方案编制工作完整、规范，企业的总预算方案编制正式完成。编制预算资产负债表以资产负债表年初数为基点，充分考虑预算利润表、预算现金流量表的相关数据对资产、负债、所有者权益期末数的影响，采用平衡法加以增减后计得，公式如下：资产及负债的期末数=期初余额+预算期增加数-预算期减少数所有者权益期末数=期初余额+预算期增资数(包括预算净利润)-预算期分配数最后按资产负债表的分类和顺序，把资产、负债和所有者权益的期末数予以适当排列后编制年度预算资产负债表。在编制预算资产负债表时需要重点关注的科目有：货币资金根据预算现金流量表中的期末现金余额填写。应收账款科目根据销售部门所提供的销售回款计划，按照期初应收款余额加预计本期应收增加数减本期回款数计算得出。固定资产科目根据工程建设计划，区分预计转固资产金额和在建工程项目金额，用固定资产原值加当期预计增加固定资产数额减去当期折旧计算。企业负债科目中的银行借款科目根据现金流量表中的债权融资方案预计填写。应付账款金额预计，可按照合同台账中未付款金额填写。所有者权益根据年初数加预计利润表中的未分配利润和预计现金流量表中的股权增资方案等综合考虑计算填写。全面预算主要经营指标汇总表的作用主要是反映年度主要经营考核指标，包括净利润、经营活动所产生的现金净流量、应收账款余额等，作为年终考核的打分标准之一。
(二)月度经营分析会
在企业进入年度预算的执行期时，应在每月末召开经营分析会，会议主要内容包括：根据当月财务报表数据，对比分析年度预算中的当月预算数与当月实际执行数，找出未完成差异原因，落实责任部门，提出整改意见。同时调整编制后面3个月的滚动预算，原则上，累计实际发生数加上截至到年底的未发生月份预算金额不能超出年度预算总金额数。通过月度经营分析会，可及时了解企业现阶段预算的实际完成情况，并对当月经营指标未完成的事项找出原因，各部门应对当月预算中未达标的情况做出说明，及时出具整改意见，及时调整后期的工作计划，确保实现年度预算总目标。
(三)年终绩效考核
年度终了对年度全面预算的完成情况，企业可进行综合评价和打分，与各部门、员工绩效考核挂钩。可改进企业的绩效考核标准过于模糊，指标体系不够科学的现象，做到准确、量化的指导标准，杜绝以欠缺的标准或不相关的标准来对被考核者进行考评，引致不全面、非客观公正的判断。量化的预算完成指标，能使被考核者对考核结果感到信服，为企业完成战略目标提供有力保障。
三、结束语
关键词：预算；组织；编制；目标；执行；控制；评价
中图分类号：F230 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）033-000-01
前言
预则立，不预则废；运筹帷幄，决胜千里，这是中国几千年总结出来最朴素的预算管理思想，也是成功的保障。管理的重心在经营，经营的重心在决策，决策的重心在执行，执行的重心在预算，全面预算管理即通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价，充分实现组织目标与资源的最佳结合。
一、搭建预算管理架构-预算组织系统
公司修订了《全面预算管理制度》，《全面预算管理实施细则》，重新确认预算办公室人员和职责，明确全面预算委员会、预算办公室、价格办公室、绩效办公室的人员职责及权限，加强职能部门的管理监控联动。
组织下属单位建立预算办公室（包括生产、运营、财务、项目、技术等单位人员），并明确相关人员权限和职责，充分发挥自主预算作用，开展预算、目标考核、成本管理有机结合，提升基础管理工作。
二、战略驱动预算――预算编制系统
战略必须清晰，执行才有方向，为避免资源分配的无序和企业的短期行为，分析年度企业资金、实物与人力资源规模，通过预算及时发现企业的资源和能力能否满足战略的需要，以后如何取得和发展这些能力。
公司组织每年10月开始编制下一年度全面预算方案，开展年度工作规划。主要包括内容：1、公司销售预算方案，包括产品市场行情分析、销售定价机制、销售收款计划及品种结构计划。2、公司采购预算方案，包括主要原材料价格行情分析、资源保供计划、大宗物资采购计划等。3、公司生产营运方案，包括生产组织方案、生产技术方案、产销平衡计划、物流方案、大中修计划等。4、公司成本费用预算方案，包括人力成本预算、生产成本预算、期间费用预算等。5、公司投资预算方案，根据公司发展规划，包括股权投资及债权投资收益预算、资产购置及维修工程项目支出预算、研发投入预算等。6、公司财务预算方案，包括营销流程梳理、采购和销售结算政策、税收预算、公司经营成本及现金流目标预测分析等。
三、严格预算绩效――预算目标系统
预算要转化为员工的努力和行动，企业就是要为所有的员工制作“红舞鞋”，让员工跳起来，动起来。全面预算委员会通过下达目标、KPI分解、执行跟踪、关注过程、结果评价等措施，驱动各单位业绩目标的达成。经过二上二下的反复研讨，全面预算委员确认公司年度预算目标，子公司根据年度目标分解到月度预算目标，并逐层落实各版块各分厂的KPI指标。
预算是企业权威之源，公司应与各单位负责人签定预算目标责任书，明确目标考评模式，一是将指标分为基础指标、考核指标、挑战指标，每项指标的奖励力度按序逐级增加，每项指标的惩罚力度按序逐级减少；二是设定关键环节指标，如收入完成、成本控制、费用节省等，每月及时验证执行兑现；三是并根据目标完成度和波动率两项平衡后综合奖罚，对于客观原因和市场行情的大幅上升和下降造成的预算差异经过评审后剔除。
四、运营过程控制――预算执行系统
预算即是计划工具，又是控制反馈工具。运营过程控制是全面预算的根基，通^采购、销售、生产等过程控制，把触角渗透到公司的各个业务单元。
公司预算过程控制主要方法，一是公司各预算主体每周召开一次会议，汇报运营情况，集中商讨运营计划；二是每周统计预算指标执行情况（包括收入、成本、费用、生产信息等）上报预算办公室。三是每月采用比率分析、比较分析、因素分析等方法编制预算分析报告，反馈预算执行进度和执行差异；四是组织召开预算执行分析会议，提出产品的销售情况、收益、投资及发展趋势，解决预算执行中存在问题，提出改进措施。
企业经营环境和内部管理随时处于变动之中，预算调整要有合理性和考虑承受能力，对出现影响预算完成的重大调整（如设备运行状况、市场价格波动、成本指标波动等）及时上报预算办公室，对会影响公司战略目标的重大预算差异规定严格审批限制条件，对预算的重大差异事项及时组织进行预算事项分析会（即事故分析会）。
五、成本管理突破――预算控制系统
低成本战略是企业永恒的战略定位，降成本工作是无止境的，成本控制不是单纯的压缩成本费用，要有 “大成本”理念，从投入产出的角度看待利润。
一是公司完善了标准成本系统，重点考虑控制可控成本，即变动成本，有针对性的通过理论分析、作业分析、实际测试、历史数据统计分析、对比分析、市场调整等方案进行定额标准测算，明确了成本费用的标准口径。二是制定了严格的成本费用预算管理制度，各部门年度成本费用预算金额与其所承担的任务目标相匹配。三是开展成本对标，注重每日、每周、每月的过程控制和成本分析，找到标杆企业，订立标杆目标，借鉴他人经验，改进自身不足，追赶和超越标杆。四是采用多种方式降成本，建立全员成本改善机制，调动员工的主观能动性，员工深处生产经营基层，最清楚改善空间在哪，对员工“赋能，授权，让利”，打开员工的心门。
六、预算检查与考核――预算评价系统
员工不会做你希望的，只会做你检查和考核的，预算委员会每月组织对下属单位的预算及基础管理情况进行抽查，通过深入预算发现问题、分析问题、解决问题，梳理优化内部流程，发现基础管理簿弱环节，分析降成本项目根因，减少影响资金预算完成事项，研究市场和把握市场等。
预算考核是绩效考核的最重要的组成部份，预算评价与员工绩效工资有效挂钩，才能充分发挥预算管理的永动机制，激发员工的工作潜能。每月全面预算委员对各单位的预算执行情况进行评比打分，预算评价指标分为财务指标和管理指标，财务指标（占60分）包括利润指标、运营指标、收入指标、成本类指标，评比标准为目标完成率和波动率各占50%；管理指标（占40分）包括价格指标、预算指标、资金管理指标等，扣分不保底。根据分数情况及排名情况直接兑现工资奖金，并在每月生产经营分析会上，通报分析预算管理成效。
七、结语
预算不是万能的，没有预算却是万万不能的，预算是众多管理工具中最有效的工具，公司全面预算管理根据目标原则，从战略到计划，再到预算和考核，有机结合形成的一个科学管理系统，通过预算发现我们的工作的痛点和机会，指导和监督生产经营，为企业创造更多的价值。
参考文献：
[1]贾卒，著、全面预算管理实践、机械工业出版社，2015（8）、
1全面预算管理的主要模式及特点
1、1以现金流为重点的管理模式。全面预算管理中的一个重要模式是以现金流为重点展开的，企业在进行该方面的预算管理工作时需要根据企业年度的资金收支目标来进行管理工作，同时结合企业各个时间的工作项目以及相应的现金流预算指标来细化各个时期的预算工作。企业需要制定以现金流入和流出为重点的预算方案，并由预算管理部门计算涉及的现金流量，尽可能地控制好企业与现金流有关的工作。该方面的工作适合日常运营资金周转较为紧张的企业，可以以现金流为着眼点进行控制。1、2以目标利润为重点的管理模式。利润对于企业来说极为关注，以目标利润为基础展开的全面预算管理是很多企业采用的一种工作方式。该方面的预算管理是通过具体的目标利润数额来开展具体的工作，通过对企业的盈利环节和利润指标来分配的预算管理工作，覆盖企业的各项运营工作并尽可能实现企业的利益最大化。在预算管理的执行过程中企业需要提高自身的毛利润收入并合理地控制企业的运营成本，最终达到企业的实际利润最高，并在提高企业利润的过程中增强企业的运营能力和盈利能力。1、3以成本为重点的管理模式。运营成本是企业经营中需要考虑的另外一个关键因素，因此全面预算管理同样有侧重于成本的工作模式。在进行预算管理工作之前需要确定该时期企业的成本数量，根据对企业在运营中资金投入环节的研究并设定相应的成本指标来反映企业的成本状态，结合企业的发展规划来设定以成本控制为主的预算管理方案。在预算方案的应用过程中约束企业的成本投入，并需要与各个时期的成本投入以及管理数据进行相应的对比和分析，根据企业的成本变化来完善企业的管理工作，减少各个环节的成本投入并增强企业的运营能力。1、4以销售目标为重点的管理模式。通常是涉及产品销售的企业会更关注销售目标为主的全面预算管理，在该模式下企业需要根据上一时间段的产品销售结果来对一定时期的销售量进行预测，通过对市场环节的分析来确定具体的产品销售量和销售工作方式，并将相应信息反映在预算管理方案中，控制后续的方案应用和产品销售工作。该模式需要将销售目标分解到各个部门，通过共同实现销售目标来实现企业的运营调整和战略发展。1、5以运营管理为重点的管理模式。以运营管理为重心的全面预算管理主要是为了提高企业的运营和管理能力，并根据运营能力提升作为目标来进行预算管理工作。在进行该工作之前需要对企业各个部门的职能以及运营能力进行相应的研究，并制订相应的预算方案应用到各个部门进行细化预算再将相应数据进行汇总运算，对企业的各个部门的运营工作进行管理和控制，提高企业的整体运营能力以及企业对相应管理的决策能力，对于提高企业的凝聚力有积极作用。
2企业全面预算管理的提升措施
2、1优化全面预算管理工作体系。全面预算管理制度虽然对于企业来说有极为有效的提升作用，但是对于各种预算管理模式的理解和选择不够完善，在企业中的预算管理体系也没有进行相应的体系完善，企业的相关管理体系也出现了不适合企业发展的问题。企业在进行全面预算管理体系完善优化之前，需要对企业的运营类型以及未来发展方向进行研究分析，根据企业工作的相关特点来选择具体的管理模式，确保预算管理工作能够帮助企业实现战略性的发展。企业的预算管理体系过去存在内容不够全面具体的问题，在进行完善的过程中企业需要明确各个部门的预算管理目标以及制定相应的工作制度，确保预算管理能够对企业的运营环节进行有针对性的控制工作。由于企业处于动态的发展过程中，所以不能一直沿用一种预算管理模式而需要选择合适的管理模式，企业的预算管理体系内容同样需要根据企业的发展需要进行调整。2、2加强全面预算管理的执行力度。企业的预算管理一直存在没有严格执行的问题，在预算方案制定后没有深入应用到企业的运营中而造成管理失效的问题，无法对企业的预算进行管理和控制。现阶段企业需要深入研究企业的经营状态，根据企业运营特点选择与其相适应的预算管理模式。企业进行预算管理的时候需要重视管理信息的收集和处理工作，根据相应模式的特点以及企业的发展重点进行相关信息的反馈，及时地进行企业管理工作的进一步调整。企业需要控制预算方案在实际工作的应用过程，落实预算管理执行的部门和相关责任，避免因为个人原因而拒不执行预算方案的事件发生。企业通过上一阶段的预算管理结果分析和处理来完善下一阶段的预算管理，是保证相关工作符合企业的实际情况并提高预算管理作用的重要方式。2、3增强全面预算管理的科学性。企业一直使用的预算管理存在的一个问题就是科学性不足，还是停留在过去简单的工作方法，这与企业对预算管理的完善和相关科学的工作环境建立有极大关系。企业需要重视对预算管理的科学性提升，优化企业的会计核算和信息分析能力，在进行预算方案确定时需要在全面的工作信息下开展。由于企业的预算管理工作更趋于复杂化和数据量巨大化，这要求企业加强对信息化预算管理的重视和建立。不管企业是以何种目的开展预算管理，都会接触到大量的运营数据，同时需要利用更快捷的工作方式来处理相关数据并进行预算管理工作。企业还需要加强对管理人员的培养工作来提高企业相关工作的科学性，通过管理人员对最新的管理方法的学习来引导企业的预算管理方法不断完善和创新。2、4强化监督管理工作。全面预算管理由于涉及的工作部门和工作环节都较多，因此在工作过程中容易出现问题不容易被及时发现的问题，这与企业没有实施有效的监督管理工作有关。企业首先需要完善监督管理制度，通过对预算管理制度和管理工作应用的状况来掌握预算管理的工作过程，采取有针对性的监督工作。企业还需要加强对预算管理进行的审核和分析工作，通过对比各个时期的预算管理工作来判断企业各个部门管理工作中存在的问题，结合企业的发展计划来进行有效的完善。监督管理工作结合对企业所处的环境可以帮助企业发现国家整体的发展趋势，企业可以积极调整自身的运营模式并逐渐优化自身的预算管理工作最终达到优化企业运营和管理的目的，使企业的发展能够适应各个时期国家的发展需要。
3启示
关键词：销售折让;财务核算方式;优化;案例研究
一、案例背景
某油品销售公司以销售油产品为主业，根据油行业规则，为支持销售商增加销售量，一般采用多种销售优惠方式以支持商扩大销售业务。由于销售优惠业务发生时间一般比较集中（集中于年末），费用发生极不均衡，造成利润波动幅度较大。
为了解决销售优惠业务不均衡问题，优化企业财务核算方式，精确的核算销售折让业务，根据《企业会计准则》关于“积分回馈”的处理方式，探索优化的财务核算方案，以期达到收益、成本合理配比的目的。
二、销售折让方式的类型
该公司现有的销售优惠方式分为销售折让和打折促销两种。
所谓销售折让表现为先履行协议约定，约定条款完成后进行折价支持，此类型折价类似于市场上流行的“积分回馈”活动。所谓打折促销为正常市场活动的回馈，直接对销售产品进行折价。
打折促销的折扣直接体现在活动当期，而销售折让为或有约定型折价方式，其活动支持往往会集中在年底1-2个月内，造成当期收入和成本不匹配。
三、优化财务核算方案
针对销售折让方式造成财务核算不匹配的问题，结合企业会计准则规定，以该油品销售公司实际销售业务为例，探索以下优化的财务核算方式：
（一）优化依据
《会计准则讲解（2010）》的收入准则中对于奖励积分规定：“在销售产品或提供劳务的同时，应当将销售取得的货款或应收货款在本次商品销售或劳务提生的收入与奖励积分的公允价值之间进行分配，将取得的货款或应收货款扣除奖励积分公允价值的部分确认为收入、奖励积分的公允价值确认为递延收益”。
支持性折价按会计准则规定的稳健性原则和配比原则进行核算。经销售按照经销协议销售油产品将引起公司未来经济利益流出时确认负债，同时冲减收入;经销售完成经销协议条款，兑现折价支持，确认收入同时减少相应负债。
（二）会计科目
按照企业会计准则科目表，使用“递延收益―奖励积分”科目核算积分销售相关业务，启用此科目作为兑现相关过渡科目，采用物料、客户进行明细核算。
（三）具体操作流程和财务核算方法
1、兑现金额计算，财务系统挂账
根据每个经销商协议的合同约定和该经销商的每一笔销售订单计算出未来要兑现的金额，在本期产品销售收入和需要承担的未来负债之间进行分摊。
如甲经销商经销协议中规定按照A产品销售量（吨）计算完成率、按桶返款，每半年完成50吨，每桶返款100元。本次，甲经销商下达0、5吨采购订单，0、5吨A产品售价8000元（成本6000元），按照协议应返款1000元，经过销售人员计算、处理，集成到财务形成财务凭证：
借：应收帐款―甲单位9360元
贷：主营业务收入―A产品7000元（注：发票收入8000元―递延收入1000元）
递延收益―奖励积分1000元（A产品，甲单位）
应交税金―应交增值税（销项税额）1360元
（8000*0、17）
结转销售成本：
借：主营业务成本―A产品6000元
贷：库存商品―A产品6000元
销售发票按照A产品的实际售价开具，并计算销项税额。
期末，“递延收益―奖励积分”科目余额即为以后期间需要支付的兑现金额。
2、兑现履行，以折价等方式进行销售折让
按照经销协议，一定期限内完成协议约定条款，对经销商进行协议兑现，以折价或者赠油方式实现。根据客户需求，销售业务人员计算出客户当期采购产品可以折价或赠送的金额，并将前期已经确认的负债转入当期产品收入中。
半年到期，经销商甲完成50吨销售计划，按照经销协议可以兑现返还款10万元。
（1）如兑现采用销售折价方式：
①兑现同一种产品―A产品。当期客户采购A产品20万元（按销售价计算的收入，成本为17万元），按照销售业务人员计算出折价金额，A产品折价10万元，经过销售人员计算、处理，财务人员按照相关数据编制以下凭证：
借：应收账款―甲单位11、7万元
递延收益―奖励积分10万元（A产品，甲单位）
贷：主营业务收入―A产品20万元（注：发票收入10万元+递延收入10万元）
应交税金―应交增值税（销项税额）1、7万元
[（20-10）*0、17]
结转销售成本：
借：主营业务成本―A产品17万元
贷：库存商品―A产品17万元
②兑现不同产品―B产品、C产品。当期客户采购B产品20万元、C产品10万元（按销售价计算的收入，B产品成本为16万元，C产品成本为8万元），按照销售人员计算出折价金额，B产品折价7万元，C产品折价3万元，经过销售业务人员计算、处理，财务人员编制以下凭证：
借：应收账款―甲单位23、4万元
递延收益―奖励积分10万元（A产品，甲单位）
贷：主营业务收入―B产品20万元（注：发票收入13万元+递延收入7万元）
主营业务收入―C产品10万元（注：发票收入7万元+递延收入3万元）
应交税金―应交增值税（销项税额）3、4万元
{[（20-7）+（10-3）]*0、17}
结转销售成本：
借：主营业务成本―B产品16万元
主营业务成本―C产品8万元
贷：库存商品―B产品16万元
库存商品―C产品8万元
销售发票按照A产品折价后的的实际价格开具，并计算销售税额。
当期A产品的销售价格并不会因为折价影响而大幅降低，当期大幅兑现也不会引起当期利润的大幅波动。
（2）如兑现采用赠送油品方式
当期兑现10万元，客户要求赠送D产品9吨，含税价值10万元（按销售价计算的收入，D产品成本为8万元，），经过销售业务人员计算、处理，财务人员编制以下凭证：
借：递延收益―奖励积分7万元（A产品，甲单位）
贷：主营业务收入―D产品8、55万元（无发票收入）
应交税金―应交增值税（销项税额）1、45万元
（10/1、17*0、17）赠送油品税金
结转销售成本：
借：主营业务成本―D产品8万元
贷：库存商品―D产品8万元
此笔赠送油品业务不开具增值税专用发票，但是要计提销项税金，并且需要将赠送油品全额确认为当期收入计算企业所得税，所得税需要将此增值税纳税调整。
3、年终整体计算调整
年终，根据经销协议进行整体计算。
如果前期已计入的协议兑现金额大于当期实际兑现金额，应将其差额部分转入前期已计提产品的收入;如果前期已计入的协议兑现金额小于当期实际兑现金额，将前期已计入的协议兑现金额全部转入当期折价、赠送油品收入中。
年终，根据经销协议，剔除无关因素，甲经销商本年应兑现金额为18万元，已经按照经销协议为甲单位计提20万元协议兑现，超过了甲经销商实际兑现总额，差额部分2万元应转入协议中A产品收入。经过销售业务人员计算、处理，财务人员编制以下凭证：
借：递延收益―奖励积分2万元（A产品，甲单位）
贷：主营业务收入―A产品2万元
由于前期已经按照A产品的实际售价计算销项税额，因此本期转入收入时，已经不必再重复计算税金。
年末，“递延收益―奖励积分”科目应为零。
四、方案可行性研究
（一）实施难点
销售人员需要提供强有力的系统数据支持，实施单位需要建立一个强有力的销售业务系统，具备单笔销售业务计算的功能和强有力的订单跟踪和分析能力。
（二）实施风险
1、市场的风险。经销商的协议完成情况受市场影响很大，市场低迷时，尽管有支持性政策支撑，但如果有大量的经销商未能完成协议，按照预期协议提取兑现金额的话，会产生较大金额的预期负债。
2、税收风险。尽管以上方案与现行做法比较更接近于税务政策，但税法中对“积分回馈”表述不明，折价兑现在账务上反映更加明显，税务风险目前仍然存在。
（三）实施后的预期效果
1、当期收入和成本基本配比，将未来的预计负债合理分担到当期，符合“权责发生制原则”。由原有年末集中处理核算变更为随时发生，随时计提，随时处理的方式，既满足了业务均衡发展的需要，费用均衡发生的原则，也更加符合企业会计准则的要求。
2、收入合理分担，年末损益不会因大量兑现而大起大落，达到月度均衡平稳运行的效果。对采用该种核算方法的公司而言，不会因费用的集中发生，而影响公司利润的波动，特别是对上市公司来说，利润的大幅波动对投资者心理影响很大，进而影响股价的大幅波动。
3、财务预算测算更加准确、合理的反映营销活动支出。由于费用发生的均衡性和可预知性，对财务预算的效果产生了积极的影响，实施单位可以利用现有系统销售数据和财务数据，对经营情况进行预测，进而更加准确、合理的反映公司经营状况。
4、采用买赠的处理方式，理论上来说，在兑现额一定的情况下，更有利于销售企业。赠送油品属于视同销售的行为，需要进行合理纳税，从税务角度来讲，企业付出的费用是含税金额，由此带来实际付出费用的减少，更有利于企业经营效益的增加。
5、从所得税角度看，这种核算方式更符合税法要求，相比以前的核算方式涉税风险更小。由于计税依据更加明了，有利于税务人员清查各项计税依据，企业也更加清晰的计提税款，减少了企业涉税风险。
通过对该案例的分析研究，结合方案实施后预期的效果，从有利于企业发展的角度出发，该某油品销售公司应该采用优化后的销售折价核算方案。通过该方案的实施，有利的解决了企业财务核算中存在的历史问题，更加符合监管层和投资者对企业业绩要求，有利于企业未来的长久发展。
参考文献：
[1]徐燕、我国保理业务发展研究[J]、金融研究，2013（2）：49-62、