关键词：人口统计学特征；胜任力特征；团队注意力；团队结构
一、 引言
随着经济全球化、科技现代化的发展，越来越多的中国企业走出国门，实施国际化战略。国际化作为企业的一项关键战略，能为企业带来成长机会和机遇，同时这项战略受到诸多因素的影响，比如经济发展水平、行业竞争强度、企业治理结构等。从TCL海外并购、联想并购IBM、华为竞购英国马可尼、中海油竞购优尼科、吉利并购沃尔沃，中国企业在国际化的路上经历了成功与失败，国际化战略成为企业管理研究的热点问题。
高管团队作为企业的决策层，不仅决定了整个企业未来的的战略方向，而且决定了企业内部因素汇聚、积累、强化和利用的质量与效率。Glaum等通过对企业国际化与企业绩效的关系研究发现，多数企业国际化并非按照预先设定的战略执行，而是由公司高管团队对公司内外部发展前景、成本削减策略、客户关系战略、公司强势与弱点等各战略因素综合考虑的结果。随着国际化竞争的激烈，企业高管个体已经不能够使得企业获得足够的竞争优势，高管团队则成为企业在市场竞争中成败的关键。
目前，企业国际化研究的焦点聚集在企业国际化与企业绩效的关系研究，而对国际化战略的前因变量--高管团队的研究不足。比如，邓新明等通过以我国民营上市公司为研究样本，探讨政治关联、企业国际化战略与企业价值的关系；杨丽丽等以我国制造企业为研究样本，以资源基础观的视角利用结构方程模型，探讨企业资源优势、国际化战略与企业绩效的关系。这些研究从不同的视角探索国际化对企业绩效的影响，以国际化战略为中介变量，探索外界环境因素通过国际化战略对企业绩效的影响，却少为研究国际化战略的决策者与国际化战略之间的关系。
二、 高管团队特征与企业国际化战略的研究现状
基于目前研究现状，将高管团队的特征分为人口统计学特征、胜任力特征、注意力特征、团队结构特征等几个方面；企业国际化战略可以分为企业国际化程度和国际市场进入战略两大类。企业国际化程度反映的是企业海外市场的运营规模与国内运营规模的相对大小，实证研究中，学者多以国际化程度来对企业国际化战略进行量化。按照所有权与控制权的不同，国际市场进入战略主要包含两种方式：完全控制和共同控制。完全控制进入模式可以拥有对新企业全部的控制权与所有权，如全资新建和完全收购等方式；共同控制进入模式是由合作双方拥有对新企业的控制权与所有权，如进行合资、部分收购和协议性投资等方式。
1、 高管团队人口统计学特征与国际化战略研究。关于人口统计学特征对国际化战略影响的研究，Hambrick与Mason（1984）从管理者认知角度对高层团队的年龄、工作经历、任职期限、教育背景、经济地位方面等特征及其差异性对战略选择的影响进行了分析。贺小社等根据高层管理团队理论构建了高管团队人口统计学特征与国际化的关系理论模型，以深沪两地信息技术和纺织业A股上市公司为研究对象，以高管团队的平均年龄、平均任期、受教育程度及其异质性等为自变量，因变量采用国际化程度，得到结论：年轻化、平均受教育程度较高、海外经历丰富的高管团队更倾向于国际化，也具备更高的协调冲突能力。陈守明等研究企业家的人口背景特征对国际化市场进入模式选择的影响，以Hambrick的高阶理论为基础，以931家中国制造业上市公司的企业家年龄、受教育程度、职能背景、国际化经验、任职时间为自变量，通过回归模型得出结论：受教育程度越高、拥有生产职能背景、任职时间越长的企业家更倾向于选择完全控制的进入模式，该结论说明企业家的人口统计学特征对国际化战略具有显著的影响。程晓鑫以中国A股312上市公司为研究对象，研究年龄异质性、任期异质性、教育背景异质性和职业背景异质性对国际化程度的影响，其中，高管团队年龄和教育背景异质性对企业国际化程度的正向影响并未得到验证；而高管团队任期和职业背景异质性对国际化程度的正向作用得到了验证。
2、 高管团队胜任力特征与国际化战略研究。专家针对高管胜任力发表了许多成果，但团队胜任力的研究较少。K・B・辛西亚提出构建团队胜任力包括三个维度九项要素。在此基础上，王建民等结合中国企业国际化发展战略管理情境，提出了中国企业国际化高管团队胜任力模型及其量表，包含三维度、九要素结构，三个维度分别为高管团队的思想观念、知识经验与行动能力，三个维度分别各用三要素来表示，构成九要素结构。
在高管团队胜任力特征中，得到学者们特殊关注的当属高管团队的国际化工作经验。Nielsen B、B等的研究表明，高管团队的国际化经验越丰富，其越可能选择完全控制的国际化进入战略，这主要是因为高管团队经历了企业国际化的管理经验，其环境分析能力、实际问题解决能力以及心理素质会更加过硬，高管团队也会更加自信和愿意承担风险。
Lee和Park指出，高管团队国际化经验对企业国际化绩效的影响主要通过企业国际化战略进行作用，国际化战略成为高管国际化经验与国际化绩效的中介变量。Prasad等以日本公司为研究对象，探索日本公司国际市场进入战略方式的影响因素，首先作出假设：由于国际化经验越丰富的企业更愿意承担风险和管理责任，企业国际化经验越丰富，其越可能选取完全控制方式实现国际化，但最终实证结果并未验证该假设。
李巍等运用我国267家民营企业数据进行实证分析，探索出管团队国际化经验对国际化绩效具有显著的积极作用，而国际化战略意图和市场进入战略在国际化经验和国际化绩效之间充当中介变量。吕屹以2008年～2013年中国银行业16家公司为研究对象，以国际化程度指标衡量国际化战略，如海外分支机构的数量、占比、资产规模、资产占比、员工数量等，以董事会和高管团队的海外留学、海外工作、外企工作、有无国外国籍代表董事会和高管的海外背景，进行相关和回归分析，研究发现董事会和高层管理团队的外国国籍和外资企业经历都会对企业国际化产生显著影响，并对企业国际化战略产生较为明显的影响。方琳等运用效果推理的逻辑，通过对天津与浙江中小企业进行对比，试图探索影响中小企业国际化战略的主要因素，结果发现中小企业高管团队的国际化经验对它们国际化战略有着积极的推动作用，而政府机构网络、商业协会网络和个人关系网络成为企业国际化的重要推动支持力量。葛玉辉等在分析了100多个公司近7年的数据后，得出高管团队的跨国经验与全面控制进入模式正相关；高管团队的国籍多样性与合作控制进入模式正相关，因此，国籍会影响跨国经验对国际化战略的作用。吴剑峰等以中国上市公司为研究对象进行实证研究，发现国际化经验丰富、受教育程度相对较低的CEO更倾向于采取国际化战略；外部董事比例对实施国际化战略产生正向影响。
关于高管团队国际化经验与国际化战略的关系研究，常用的逻辑模型为将高管团队的感知行为作为国际化经验与国际化战略的中介变量，具备不同程度国际化经验的高管团队对外部环境有着不同的感知，基于这些感知高管团队会制定相应的公司战略，进而影响公司绩效。许晖等通过463家中国企业的实证研究发现，企业国际化经验作为自变量首先与市场进入模式显著正相关，国际化经验越丰富的企业越容易采取高控制程度的市场进入模式；作为调节变量，国际化经验调节国际化风险感知与国际化市场进入模式之间的关系，即当企业国际化经验越丰富时，其感知到的国际化的风险越小，那么企业越可能采取高控制程度的市场进入模式。
3、 高管团队注意力与国际化战略研究。Ocasio（1997）的注意力基础观将企业决策者的认知置于战略决策的重要位置，他认为企业战略决策的结果主要在于企业高管团队的注意力方向，高管团队将注意力放在哪些影响企战略决策因素上将会最终影响企业战略决策的制定。吴建祖等采用案例研究的方法，以华为公司为研究样本，通过梳理高管团队的公开讲话以及公司年报，探讨高管团队的注意力配置对市场进入战略的影响，通过分析得到：高管团队对技术获取、品牌建设、目标市场定位三个方面的注意力配置差异导致了国际化市场进入战略的差异；高管团队将主要注意力配置给技术自主研发、国际品牌自主建设和成熟市场定位时，他们更可能采取自然扩张的国际化战略。
高管团队的特征是影响高管团队注意力配置的关键因素，因此高管团队注意力成为高管团队特征和企业国际化进入战略模式的中介变量，吴建祖等将注意力基础观与高层梯队理论结合起来，以我国116家制造业上市公司为样本，利用回归模型，分析得出：国际化经验丰富、教育程度高的高管团队主要注意力会放在外部环境中的机会上，更可能采取完全控制的市场进入模式进行国际化；而对于年龄大、任期长的高管团队，他们的主要注意力主要集中在企业外部环境可能存在的威胁上，倾向于采取保守策略，选择共同控制的市场进入模式。
4、 高管团队结构与国际化战略研究。高管团队不是高管个体的简单组合，团队内部存在依存度、断裂带问题。Barrick和Bradley将团队依存分为两类：结构依存和心理依存。研究发现当团队依存度较高时，团队成员之间沟通较多、凝聚力较强，企业绩效也较好；当团队依存度较低时，团队成员之间沟通较少、凝聚力较弱，企业绩效越好。Hambrick将结构依存度定义为高管团队成员之间因角色安排、行政管理机制而互相影响的程度，并将其分为水平、垂直和奖励三个维度。他认为关于高管团队异质性与战略选择、绩效的关系研究结论存在不一致，其突破口可能就在高管团队成员之间结构的影响，他建议在进行关于高管团队异质性与战略选择、战略结果以及企业绩效的关系研究中，应该考虑结构依存度的影响。
程晓鑫认为高管团队结构依存度是团队特征与企业国际化程度的调节变量，随着高管团队结构依存度的提高，教育背景异质性、职业背景异质性对企业国际化程度的正向影响越强。
Lau和Murnighan（1998）提出由于多种团队成员的相互作用，使团队成员在合作过程中出现内部分歧，形成团队断裂带，常见任务相关断裂带和生理特征断裂带。潘清泉等以83家中国上市公司为研究样本，对2009年～2013年5年间的数据进行回归分析，探索企业高管团队断裂带、国际化战略、创新能力的关系，最终得到高管团队任务断裂带对企业国际化战略的实施具有负作用，而生理特征断裂带对国际化战略的实施具有正向作用；创新能力在生理特征断裂带和国际化战略之间起负向的调节作用。
三、 未来研究方向
企业国际化成为人力资源管理研究的热点，目前对国内外关于高管团队特征与企业国际化战略的研究已越来越多，但由于企业国际化数据存在获取难度等因素，其研究始终受到一定的限制。基于目前的研究局限，本文提出未来的研究方向：
1、 考虑外部环境因素。在国际化高管特征与国际化战略的研究中，高管的统计学特征、胜任力特征、注意力、团队结构都会影响国际化战略的决策，进而影响企业国际化的绩效。除此之外，外部环境比如机会、威胁、不确定性、资源可获性等也会影响战略决策的制定，在未来研究中应考虑这些外界因素，而这些外部因素很难进行量化，因此有必要通过非量化的研究方法进行深入研究。
2、 研究高管团队特征到企业绩效的黑匣子。国际化不是企业经营的最终目的，而是企业发展的过程。研究高管特征对国际化战略的影响，其深化目的是为研究企业国际化取得更好绩效做准备。许多专家们研究高管团队特征对企业绩效的影响，没有考虑到其间可能存在的中介或者调节变量。一般来说，组织外部环境和内部环境会影响战略的制定，组织战略决定了组织结构，组织结构进而会影响组织绩效。所以作为组织内部因素的高管特征，在影响企业绩效时，中间存在着许多黑匣子，未来的研究应该将这些中介或者调节变量考虑在内，试图打开黑匣子，弄清高管团队特征对组织绩效的影响机制。
3、 采用新的研究方法。以往高管特征与企业国际化战略研究多以实证为主，但实证难以将一些定性的环境因素考虑在内。可以考虑案例分析的质性研究方法，选取有代表性的小样本高管团队进行纵向研究，以探寻高管团队特征与企业国际化战略研究的理论创新。
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一、引言
绩效是团队有效性的构成要素，因此研究影响发电企业团队有效性的因素及其之间的影响路径来提高发电企业的绩效，对我国的发电企业来说有着重要的经济意义和现实意义。
二、发电企业团队有效性的分析框架
发电企业团队不同于其他类别企业的团队，发电企业团队的人员结构复杂、各团队成员受教育程度不同、工作熟练程度不一，是一支专业综合技术要求极高的团队，因此在对其团队有效性进行研究时，要根据发电企业的特点建立相应的团队有效性模型原型。
测量团队有效性因素的模型有多种，Hackman、Campion、Gladstein、Sundstrom和Mclntyre、Cohen和Bailey等人均提出过不同维度的团队有效性模型，其中影响较大的两个团队有效性模型分别是Campion模型与Cohen和Bailey的“启发式”模型。与Campion模型相比，“启发式”模型考虑的更为全面，是一个比较理想的模型，本文将结合我国发电企业的特点，在“启发式”模型的基础上提出发电企业团队有效性的框架。
在“启发式”模型中，输入过程包括任务设计、团队构成、组织环境和环境因素，实证研究表明任务设计、团队构成以及组织环境是输入过程中影响团队有效性的关键因素。由于我国发电企业的环境相对稳定，本文将以任务设计、团队构成、组织环境作为输入变量，其中任务设计包括自主性和相互依赖性；团队构成包括团队的规模、持续期；组织环境包括报酬、组织的培训机制和监管。
团队过程是团队成员为完成任务而发生的一系列行为，“启发式”模型将团队过程分为内外部过程和团队心理特征。本文将团队过程分为内外部过程和团队心理特征，其中内外部过程是完成团队工作过程中直接与任务相关的互动过程,包括沟通、冲突、协调等；团队心理特征包括情绪、团队内聚力等。团队的输出结果即团队有效性，在“启发式”模型中，团队有效性通过绩效、态度、行为三个方面评价，本文将从绩效和态度两个方面对发电企业的团队有效性进行评价，其中绩效包括完成任务情况，态度包括成员满意度、管理层满意度。
发电企业团队有效性分析框架，如图1所示。
三、发电企业团队有效性模型
本文将依据发电企业团队有效性的内涵，对输入因素与过程因素、过程因素之间、过程因素与输出因素、输出因素之间的作用关系进行讨论，并根据相关研究成果提出研究假设，从理论的角度探讨性地建立发电企业团队有效性模型。
1、输入因素与过程因素关系
任务设计与内外部过程和团队心理特征的关系。Brannick认为与输出变量相比,团队过程对任务设计更为敏感，即任务设计可以对团队过程产生实际的作用，从而影响团队效能。良好的任务设计可以提高成员的参与度，增强团队成员的责任感并调动积极性，从而促进发电企业团队成员之间的沟通与协调，提升团队内聚力。因此，本文提出以下假设。
H1a：任务设计对内外部过程有显著正向作用。
H1b：任务设计对团队心理特征有显著正向作用。
团队构成与内外部过程和团队心理特征的关系。本文中，团队构成的测量指标有团队规模和团队的持续期。一般来说，团队的规模越大，成员之间的沟通障碍就越大，团队的凝聚力就越低，团队成员间互动的机会和可能性越小，从而难以形成凝聚力。因此，本文提出以下假设。
H2a：团队构成对内外部过程有显著负向作用。
H2b：团队构成对团队心理特征有显著负向作用。
组织环境与内外部过程和团队心理特征的关系。Cohen认为组织环境(如培训、报酬、资源等)通过影响团队过程进而影响团队有效性。此外，对团队成员的培训可以提升团队成员之间的人际关系，增强团队内聚力，并使成员进行有效沟通。因此，本文提出以下假设。
H3a：组织环境对内外部过程有显著正向作用。
H3b：组织环境对团队心理特征有显著正向作用。
2、过程因素之间
内外部过程与团队心理特征的关系。早期高水平的沟通有助于增进团队成员之间的信任和团队的凝聚力，而良好的团队内聚力会减少团队成员的沟通障碍，从而加强团队合作。本文中，内外部过程主要指团队之间的沟通与协调，团队心理特征指团队成员的情绪和团队内聚力，基于此，本文提出以下假设。
H4a：内外部过程对团队心理特征有显著正向作用。
H4b：团队心理特征对内外部过程有显著正向作用。
3、过程因素与输出因素
内外部过程与绩效、态度的关系。Lurey和Raisinghani的研究表明，团队的过程与团队的绩效、团队成员的态度之间有较强的相关性，成功的团队依靠成员间有效互动，当沟通的质与量提升时，有助于互动的绩效增强，进而促使团队整体效能的提升。因此，本文提出以下假设。
H5a：内外部过程对绩效有显著正向作用。
H5b：内外部过程对态度有显著正向作用。
团队心理特征与绩效、态度的关系。实证研究表明团队内聚力、团队中的人际关系对团队有效性有着重要影响，且在团队初期这种影响更加明显。此外，IIngen认为团队活动过程中涌现出来的团队层面的认知或情感状态会显著影响团队绩效，Johansson和Dittrich认为团队内聚力是提高团队绩效和满意度的关键因素。因此，本文提出以下假设。
H6a：团队心理特征对绩效有显著正向作用。
H6b：团队心理特征对态度有显著正向作用。
4、输出因素之间
绩效与态度的关系。目前，关于发电企业团队有效性的研究少之又少，但对其他企业团队有效性的研究表明，当团队的绩效产出强时，团队的满意度也比较高。员工满意度达到80%的公司，平均利润率增长要高出同行业其他公司20%左右。因此，本文提出以下假设。
H7a：绩效对态度有显著正向作用。
H7b：态度对绩效有显著正向作用。
根据以上的分析，最终提出发电企业团队有效性模型原型，如图2所示。
［关键词］匹配；团队；营销
［中图分类号］F270 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）1-0047-03
1 引 言
团队作为企业执行任务的基本单位已经得到越来越广泛的应用,营销团队作为企业发展的重要推动力,担负着为企业直接创造效益的责任,建设和管理好一支高效、忠诚、团结、专业的营销团队,是企业开拓市场、占领市场的基石和利剑,也是企业具备持久市场竞争优势的重要保证。伴随着工作团队在企业的业务运作中发挥着越来越重要的作用,个体与团队匹配的内涵及其对一些团队或个人关键绩效的作用机制引起了研究学者的关注,本文希望通过整理个人与团队匹配的相关文献,理清在团队的环境中同事之间的心理相容性如何影响营销团队的形成与发展,以期对构建和开发高绩效的营销团队提供参考。
2 文献研究
2、1 个人―团队匹配理论
Werbel 和Gilliland 将个人与团队匹配定义为一种新雇员与原有工作群体成员之间的匹配。后来,Johnson将该定义扩展到组建一个新的团队时从已有的雇员中配置团队成员之间的匹配,并将匹配分为一致性匹配(Supplementary P-G fit)和补充性匹配(Complementary P-G fit)两类(见图1)。
其中,一致性匹配是指新加入的团队成员与原有的团队成员具有共同的品质,这种共性使得新成员期望留在团里,并且和老成员之间相互吸引,渐渐地,团队成员间这种共享的理念和价值观转变成一些重要的团队规范,一些学者的实证研究也证实了一旦团队成员认同团队工作规范,将表现出积极的工作态度,团队成员间共同的品质也将有助于他们之间人际交流互动；补充性匹配是指新加入的团队成员具有独特的品质或特征,这些特征能对其他团队成员起到很好的补充或支持作用,该匹配主要强调成员间特征和技能方面的互补。因此,补充性匹配在很大程度上影响团队任务导向和跨职能边界导向的团队绩效。例如,成功地完成某项团队任务可能需要团队成员具备项目开发、项目实施、沟通、监控、协调等多种能力,缺乏任何一种能力,都会导致项目的失败,这时,该团队就要吸引具有跟老成员有互补能力的新成员进入,来增加团队工作的有效性。大量的研究也证实了团队越具有多样化的能力,团队工作效率越高。
对团队的定义范围我们可以将其理解为一个临时组建的项目团队到组织中任何形式的亚单位,如职能团队或某个区域团队或某个产品团队,也可能是一些个体的特殊感情需要,使组织内出现的亚文化团体,如香烟文化、基层文化等,它虽然能满足一些个体某些方面的需要,但不能替代组织的整体匹配,因此往往具有不稳定性和短暂性。对于这种团队间的异质性带来的多元化匹配,只要加以正确的引导,也可以最大限度地发挥个体与团队的绩效,提高组织的整体竞争力。而鉴于本文的研究需要,将团队定义为由为数不多的、相互之间技能互补、具有共同的信念和价值观,愿意为共同的目的和业绩目标而奋斗的一群成员组成的群体。
以往对环境匹配的研究多关注个人与组织匹配和个人与工作匹配,对于个人与团队匹配的研究相对较少。为了更好地区别和理解这三种匹配之间的关系,建立如图2所示关系。
尽管已有学者对同事人口统计学变量的相似性产生较高的兴趣,然而,探讨这类匹配的前因和后果及对绩效的作用机制的研究还较少。个人与团队的匹配某种程度上不仅可以有效地改善工作关系,还可以增加个体对一些重要的团队规范的认同感,从而提高团队的工作绩效。例如,当个体在某个团队里的匹配度较高时,便能更利于团队成员之间的沟通,从而提高团队决策的有效性。Feldman也曾指出,个人与团队匹配可以增强团队成员对一些团队规范的认同感,从而促进团队绩效。当个体和团队同事之间有和谐的人际关系时,更容易从同事那里获得一些有价值的帮助。
2、2 营销团队的特点及管理与开发研究主要成果
随着卖方市场转变为买方市场,且由于高新技术不断应用到企业的各个领域,营销团队的工作方式、任务、环境发生新的变化,具体特点如下。
(1)营销团队的人员构成复杂，各有不同的价值观、文化和社会背景,所以要强化每一个营销人员的个人目标与营销团队目标一致,使每一位营销人员都有强烈的团队感,将整个团队成员的愿景、价值观统一起来形成合力才能创造出高绩效。
(2)营销团队工作的开展需要整合大量知识,如基本的产品知识、沟通的技巧、公关能力、营销知识等,因此有必要招聘具有不同KSAs特征人进入团队,才能最大限度地发挥团队每个成员的潜力,根据每个人的业务特长进行跨区域、跨品类合作,以每个成员的互补性胜任力以支持和改善营销团队的任务过程和目标达成。
(3)营销团队一般都有两种模式,鹰型团队和雁型团队。鹰型团队强调个人英雄主义,人人争做销售冠军,团队成员间相互竞争；雁型团队强调成员之间合作互补,注重团队配合,以团队整体绩效为目标。新环境下的营销团队成员必须正确处理好个人与工作团队、个人所在工作团队与其他团队之间的关系,达到个人与团队的动态匹配。
(4)营销工作人员的流动性往往高于其他岗位人员,企业营销人员的流动会带走企业的一些重要客户的信息和资源,不利于企业的经济效应与长久发展,频繁的人员流动会给企业带来极大的损失,应建立一套完善的激励与晋升机制吸引和留住企业关键营销人员。
3 营销团队建设中的心理相容性管理
结合上述营销团队的特点,根据个体与团队匹配的相关知识,本文认为可以从以下几个阶段来建设和开发营销团队(见图3)。
3、1 团队成员招募阶段
基于个体与团队匹配的营销成员招募首先要从工作分析和团队分析开始。工作分析的目的是明确需要招聘具有哪些KSAs特征人才能完成营销团队的工作任务,它为实现个体与团队的互补性匹配提供了依据。团队分析的目的是根据组织内营销团队的特殊性,而不是仅仅依据组织的特征来界定和评价工作环境。营销团队特定的工作职能使其具有特定的价值观和工作规范,相比组织价值观和工作规范而言,这种职能团队的价值观和行为规范更容易让营销人员理解和接受,通过团队分析,可以让应聘者判断自己的价值观、需要、兴趣等是否与团队特征相一致,它为个体与团队的一致性匹配提供了依据。
3、2 人力资源的评价与选拔阶段
招募者对应聘者的特征的准确判断是选拔合适的营销成员的重要的一步,应聘者在与招聘者的互动过程中会有意无意地使用各种印象管理策略（如自我推销、附和等),这将影响招聘者对应聘者特征的知觉,以及对其与团队匹配程度的判断。结构化面试可以提高面试的信度、效度,行为面试和情景面试是结构化面试的两种基本形式。首先，可以捕捉应聘者是否具有该团队所需要的能力或个性特征,并对其未来行为作出预测和判断。其次,对招聘者开展专门的训练,以提高对应聘者印象管理策略的敏感性。
3、3 培训和社会化阶段
社会化是实现个体与团队匹配的重要内容。1968年美国学者沙因将“社会化”概念引入组织,探讨员工适应组织的机制,首次提出“组织社会化”(Organizational Socialization)的观点,他认为,组织社会化是企业员工从“组织外部人”发展为“组织内部人”的过程。由此,可以将团队社会化理解为将新招募的员工从“团队外部人”发展成“团队内部人”的过程,它是新员工学习适应新的工作团队、新的工作角色以及团队价值观、工作规范，使其自身行为与团队要求达到一致的过程。营销团队是组织中的重要组成部分,而就营销工作本身而言,又是一个充满实践性的工作,所以营销团队成员的“社会化”过程是十分必要的。培训是社会化的基本形式之一,成功的营销团队需要具有多种能力的人才,包括组织能力、交流与沟通能力、应变能力、洞察能力、整合能力等,从时间、内容、专业能力和形式等方面加强对营销团队的培训力度,为员工设计职业发展之路,促进团队成员社会化的进程。
3、4 团队内和团队间支持
个体与团队匹配的核心思想是和谐的团队关系,不仅包括与本团队工作成员的匹配,还要注重与组织中其他工作团队之间的动态匹配。由于营销团队成员具有异质性,部分营销团队成员个体行为独立性强,缺乏团队意识,表现出不稳定、忧虑、爱出风头等特征,形成各种观念碰撞的局面,存在人际冲突、分化的问题。这时,团队主管应有意识地培养团队成员间的协作思想,促进团队成员间的沟通,使每一个成员都能找准自己在团队中的位置,知道自己承担的责任和应作出的贡献,把每一成员的目标与团队总目标紧密结合在一起。通过加强一些团队间合作机制,开展团队间学习,促进团队成员间对彼此工作的理解,可以使营销人员在开展工作时更方便地得到一些需要的信息,提高信息资源的利用率。
3、5 人力资源的战略导向机制
从企业的战略层次上看待营销团队的人力资源管理,构建营销团队目标导向的绩效管理、薪酬政策、建立围绕职业生涯规划的发展激励体系等战略性措施来开发员工心理承诺并发挥其价值。
3、6 学习型营销团队
通用电气的韦尔奇曾说过：“一个组织不断地从所有源泉学习的欲望和能力,以及迅速把这种学习转换成行动的做法,是它最终的竞争优势。”学习型的营销团队强调团队成员自身的学习、团队成员的相互学习,并不断进行营销方式的创新与整合,以提高团队对外部环境的适应能力。这种团队成员间的学习氛围不仅可以改善营销团队个人主义、英雄崇拜主义的现状,也将促进成员之间的人际互动,有效改善团队成员的工作积极性。营造学习型团队文化是构建学习型营销团队的“灵魂”,以文化为指导,促使团队成员达成学习的共识并树立正确的观念，可以在团队中建立恰当的学习机制和保障机制。
4 结 论
基于个人与团队匹配的营销团队的开发的核心思想是团队成员之间在价值观、愿景、兴趣及胜任能力之间的相容性,我们可以尝试从以下几个角度理解其影响团队和个人绩效的作用机制。
4、1 社会交换理论视角
社会交换理论将人们一切互动行为视为一种交换,不仅交换各种物质资源，也交换信息、象征符号等。就营销团队而言,营销成员依赖于从交换关系中获得公平、和谐、互补的人际关系,以及工作归属感、技能提升等,团队依赖于从交换关系中获得工作投入、低离职率、工作积极性、高的团队绩效。
4、2 员工公民行为视角
在个体与团队匹配的模式下,团队成员会保持良好的社会交换关系,更重视与同事之间的人际交往,能够换位思考,积极地促进和谐的团队关系,因此,也就更愿意表现出一些组织公民行为(团队公民行为)。
4、3 公平理论
团队的交往公平性氛围会调节员工感知团队领导的公仆型领导风格与员工的公平感之间的关系,团队成员被平等地对待,有助于增强员工个人的公平感,营销团队的每一个成员的一致性或互补性匹配使得他们成为团队中不可或缺的一分子,对团队的成长有着重要的作用,其公平的身份地位也将影响其团队的集体工作态度，是影响员工个人的工作态度、工作行为和工作绩效的一个重要因素。
4、4 合作性理论
合作性理论认为团体成员感知他们的目标一致,他们就会合作共事；感知目标不相容,就会相互竞争；感知目标不相干,就会各行其是。
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决策环境的复杂对组织的资源能力提出更高要求。高管作为企业发展的核心力量，掌握的知识、信息与能力对企业的战略决策和行为至关重要。单纯依靠CEO“一把手”已难以承载企业发展的全部所需，企业成长越来越成为一个团队合作与共享的过程（孙海法，2003），高管团队对资源能力的互动在质量和效率上都能有更好的绩效体现。
对高管团队的研究，自高阶理论提出人口学特征通过影响认知基础和价值观来影响企业绩效，早期研究关注人口学特征与组织战略选择和绩效水平的关系，但对高管团队组成特征如何影响企业绩效的关系机理缺乏理论解释，且出现了不一致的实证结论。第二类研究由单一研究前因与结果变量的关系转向高管团队在冲突合作、行为整合、决策参与的内部运作过程，试图打开“黑箱”，从任务导向、决策参与（West，Anderson，1996）、战略认同（Canmen，Ana，2005）、冲突管理（Chen，Liu，2005）一系列动态过程探索对绩效的影响，但对高管团队在企业边界以外的关系网络情境下的影响机理缺乏考虑。
创新是企业发展的驱动力，高管团队是对企业资源自主支配权最多的群体，对企业创新的态度和行动影响企业的资源能力向创新行为的倾斜方向。高阶理论为高管团队与企业创新关系的搭建提供了很好的理论联结。高管团队的组成特征通过影响成员对知识和信息的分享传递，对高管的创新决策偏好、创新认知模式、创新行为导向产生影响，使高管能够从更为开放的视角去审视企业创新，做出高质量、富有创造力的创新决策，最后对企业的创新行为和绩效产生影响。
二、概念界定
1、高管团队组成特征
高管团队是包括董事长、总裁、CEO、总经理在内的担任重要管理职务的少数高层管理者的集合（Hambrick，1995）。高管团队组成特征的构念从内容和结构（何霞，苏晓华，2011）两个角度展开。内容分析选择高管成员的年龄、性别、教育背景、任职经历等可测量的人口学特征作为认知基础和价值观等主观因素的替代变量，探究高管团队对组织的影响；结构分析则考察高管成员在个人特征上的接近程度，关注高管团队异质性对组织的影响，异质性反映成员在认知基础、价值观与人口学特征的差异程度，同质性则反映相似程度。
2、行为整合
行为整合的构念用来解释高管团队影响组织结果的内部运作过程。Hambrick（1994）将高管团队行为整合界定为成员在思想和行动上的集体互动与合作的参与程度，包含合作行为、信息交换和集体决策三个核心要素。合作行为反映成员之间自发自愿的互帮互助，信息交换反映成员对想法、信息的真实表达和积极分享，集体决策反映成员在明确自身行动及与其他成员关联性的基础上，在团队中主动讨论以获得彼此了解。
3、企业创新
熊彼特（1912）指出，创新就是采用一种新产品、引进一种新技术、开辟一个新市场、控制一种新的原材料供应来源、实现一个新组织，这实际是按照产品创新、技术创新、市场创新、资源配置创新和组织创新的初步分类。本文以技术创新代表企业创新，将企业创新界定为与技术创新相关联的，涵盖创新导向、创新能力、创新行为及创新绩效在内的一系列因素的集合。
三、高管团队组成特征与企业创新
1、人口学特征与企业创新
人口学特征对企业创新的影响已有较丰富的研究结论，实证研究呈现出特征因素与企业创新存在多种相关性。年龄越大的高管由于倾向于风险规避，往往不愿采取创新决策（Barker，Mueller，2002），然而一旦做出创新决策，在管理经验上的深谋远虑能强化其进行企业创新的能力（Flood，1997）。
教育水平较高的高管接受新理念的能力较强，对创新往往能够采取更积极的态度（Wally，Baum，1994；Carmen，2005）。教育程度较高也可能导致高管团队出现较多的无效分析（Flood，1997）而不利于技术创新，也有研究发现教育水平与企业研发投资之间的关系并不显著（Daellenbach，1999）。
职业背景对企业创新的影响体现在高管的任职经历和经验影响看待企业创新的认知与偏好，往往从自身职业角度出发作出创新决策。Tommas（1991）研究发现计算机行业那些研发投入较高、创新导向明显的企业一般由营销和研发背景的高管领导，而那些研发投入较低、效率导向明显的企业一般由生产和财务背景的高管领导。
2、异质性与企业创新
高管团队异质性与企业创新相关性的研究，有实证结果表明异质性与技术创新绩效存在正相关关系。异质性促进高管团队内部不同观念和经验的融合，对团队整体能力的提高有促进作用，这为企业带来明显的创新导向，技术创新水平也能得到提高（Carpenter，Geletkanycz，2004）。
年龄差异为高管团队带来对战略问题的多种理解和观点，能够刺激组织进行战略变革（Wiersema，Bantel，1992），也有实证研究表明年龄异质性正向提高团队集体创新能力（陈忠卫，常极，2009）。
教育水平异质性为高管团队提供多元化的信息和对战略问题更深层次的理解，对企业创新决策有积极影响（Simon，1999），对R&D绩效有积极影响（谢凤华，2008）。教育专业背景异质性越强，高管团队解读信息、分析复杂问题的能力越强（Carmen，2005），创新导向越明显。教育异质性与创新绩效呈正相关关系（Bantel，Jackson，1989）。
任期影响高管团队成员了解和互动的深入程度。任期的同质性尽管带来低水平冲突，但也会抑制团队观点的丰富性，不利于创新观点产生（马富萍，郭晓川，2010）。任期异质性越强的企业更倾向于率先推出新产品（Srivastava，Lee，2005），对技术创新绩效存在显著的积极影响（谢凤华，2008）。
任职经历影响高管团队的知识结构和认知模式，任职经历的丰富化为分析问题提供更多的视角，多元化的观点和方法可被视为企业创新的重要资源。任职经历的多样性有利于改善团队决策质量（Amason，Sapienza，1997），职业背景的异质性对R&D绩效和创新过程绩效均有显著的积极影响（古家军，胡蓓，2008）。
与上述正相关结论不同，也有实证研究表明异质性与企业创新存在负相关关系（Schoenecker，1995；Flatt，1989）。异质性带来的认知多样性可能导致团队成员冲突的增加和交流合作的减少，成员对团队的满意度降低、凝聚力下降等因素都会影响到决策质量，并不利于企业创新。异质性对企业创新的这种不确定性影响和实证结果的不一致性表明，异质性并不必然导致企业创新的促进或抑制。在高管团队的运作过程中，只有通过有效管理产生的正向互动才有助于改进企业创新（Trui，1989）。行为整合（Hambrick，1994）的引入能够对这种关系机理作出更为完善的解释。
3、行为整合与企业创新
行为整合反映高管团队内部进行信息分享和集体决策的有效程度。有效的行为整合对企业创新有促进作用，体现在它有利于企业对产品创新的决策制定（Li，Zhang，2002），有利于高管团队管理效能的提高和企业创新行为的实施（Edmondson，2003），还有利于提高企业承受风险和激发创新思维的能力（Vera，Crossan，2004）。行为整合度较高的高管团队，成员的有效沟通使得对决策信息的交换水平也较高（Vera，Crossan，2005），信息共享减少了异质性带来的决策压力（Dooley，1999），有利于推动企业开展创新（Hambrick，Chen，1996）。
行为整合除了作为前因变量直接影响企业创新，也作为调节变量影响异质性与企业创新的关系程度。Carmen和Ana（2005）研究发现尽管高管团队异质性与技术创新之间存在负相关，但战略认同变量的引入使得二者呈现正相关。理论解释是高管团队行为整合对成员的沟通和认同产生了影响，成员之间可能存在的消极冲突得到了抑制（Carmen，Ana，2005）。马富萍和郭晓川（2010）也实证验证了高管团队较高的行为整合度会导致教育背景、任期和职业背景的异质性对技术创新绩效产生正向的调节性影响，可见异质性对企业创新的正向影响是以高管团队行为的有效整合为前提的。
四、社会网络视角下的研究展望
社会网络和社会资本已成为组织行为研究与战略研究的重要概念。社会资本形式上是一种关系网络，既是资源配置的方式，又是人与人之间关系的体现（张其仔，1997），社会资本通过群体内的人际关系连带发展出信任、合作，为行动者带来资源。社会网络可被看作通过交换与转移而获得信息、知识和技术的手段（Nahapiet，Ghoshal，1998），正是个体之间的交流和接触才在群体内形成了一定的纽带和社会关系（Granovetter，1971）。高管团队能够依靠互动和关系建立起纽带联系形成社会网络，在社会网络上跨越异质性的局限，帮助高管团队有效整合资源。
论文关键词：高管团队，理论，高阶理论，社会资本
基金资助：：本文得到安徽财经大学2009年校级课题（编号：ACKYQ0937ZC）资助。
引言
优秀的管理人员是企业最珍贵的人力资源，保持一个稳定高效的高管团队是企业获得持续竞争优势的关键所在。但是，近年来，很多企业都发生了高管人员变更的，例如海尔高管层的大换血，美的电器高管层的人事大变动，TCL集团及其下属公司高管人员流动频繁，阿里巴巴集团八大高管的调整，尤其值得关注的是民营企业的代际传承现象和创业团队成员的进退问题等，大量的高管层成员变更案例给学术界提供了良好的研究素材，而如何利用高管团队成员变更来更好解释和预测企业绩效，进而促进企业持续发展和健康成长成为理论界和实业界共同关心的问题。许多学者致力于研究高管团队成员变更的影响因素，然而有更多学者研究高管团队成员变更对组织绩效的影响。
2、高管团队成员变更的前因变量
Pfeffer（1983）提出利用社会学中的人口特征模型来研究高管团队稳定性问题，在此基础上，Hambrik和Mason（1984）提出了著名的“高阶理论”，该理论认为高管团队的人口特征变量可以有效解释和预测企业绩效。在此后的20多年里，学者们不断印证或质疑高阶理论，取得了丰富的研究成果。其中一个重要方向是对高管团队成员变更现象进行了大量的研究，结果表明高管团队特征、人际关系和团队外部环境等因素影响高管团队变更。国内学者主要从公司治理的角度来研究高管人员变更的，所采用的样本绝大多数是上市公司，例如龚玉池（2001）研究公司绩效与高层变更以及朱红军（2002）对高管人员更换的现状分析，采用的都是上市公司的数据。事实上，高阶理论和理论是研究高管团队对公司战略影响的两个不同理论视角，两种理论侧重点不同，Carpenter等（2004）提出未来的研究应注重两种理论的融合，并提出了一个多理论模型，该模型中认为外部环境、组织因素等前因变量和高管人口特征变量影响高管团队成员变更和团队构成，进而影响企业绩效。
2、1外部环境
企业是一个社会系统，必然与外部环境进行资源交换。高管团队作为企业与外部环境的关键“接点”，必须有能力为企业获取所需资源，高管团队的一个重要作用就是加强企业与外部环境的联系，Keck和Tushman（1995）的理性-经济论认为，团队内部的稳定程度与环境的非常规化程度相匹配。外部环境的动态性、复杂性和多维性影响企业的资源获取、机会识别和战略执行，进而影响到企业的成长。高管团队成员变更是组织适应环境的一种表现，当团队面临复杂的、动态的非常规的工作环境时，如低劣的团队绩效、高度的多元化以及激烈的行业竞争等，团队就会面临着包括成员变更在内的诸多变革。DeFond和Park（1999）运用了相对绩效评价法以1988-1993年间发生高管变更的301家美国上市公司为样本进行了实证研究，认为高层管理人员的变动率与行业的竞争水平具有显著的正相关关系：即行业竞争程度越高，高管变更频率也就越高。此外，经理人市场的完善程度也是对高管团队成员变更不可忽视的一个原因。文化因素也是影响高管团队成员变更的一个调节因素，有学者研究发现：使用美国企业的数据研究结果与使用日本企业数据研究结果有很大差异。
2、2组织层面
根据委托理论，由于人行为具有不透明的特点，委托人必须通过监控其行为的结果，即公司业绩来减少人背离其利益的行为。因此企业的业绩决定了发生高管更换的可能性。当业绩下降时，高管更换可能性增加，大量的研究集中在公司的经营业绩的优劣与高管人员更换之间的关系。国内外学者已针对公司绩效，大股东变更对高层更换的影响进行了分析，发现当大股东更换和公司绩效欠佳时发生高层更换的可能性增加。关于公司购并与高管人员更换之间关系的研究，较为典型的是Martin和McConnell（1991)的论文。该文以1958-1984年间253个成功实施了购并方案的企业为样本，调查了控股权的转移是否会影响公司高管的更换。Denis（1995）发现，当外界购买本公司的压力增大时，高管人员的强制性更换就有可能发生。从理论研究组织层面影响高管团队成员变更的因素可以归纳为三个方面：一是控制权的转移与高管成员变更之间的关系：通过分析公司购并、市场购并活跃程度以及股票回购等因素与高管成员变更之间的关系，可以发现外部的控制机制对高管成员变更具有显著的影响作用；二是通过分析经营业绩与高管成员变更之间的关系；三是公司治理机制对高管成员变更的影响，包括外部治理机制和内部治理机制。此外，企业的性质、发展阶段以及战略更新等企业特征变量也会影响到高管团队成员变更。
2、3个体层面
组织行为学家认为高管团队成员变更将会受到高管人口特征的影响。根据Schneider（1987）提出的ASA模型，高管团队的形成遵循“相似相吸”原则，成员的加人与退出具有选择性特征，加入者往往选择与自己在某些特征上有一定相似性的团队，退出者则往往在某些特征上与团队其他成员存在较大差异。Pfeffer（1983）也认为个体选择加入与自己个体特征相似的团队，而当差异较大时，易导致个体离职。高管的人口特征差距将会影响团队成员的社会化过程，并最终影响团队稳定与团队绩效。这些人口特征变量包括团队成员年龄、任职时间、教育水平、种族、性别等。大量高层管理团队差异对团队成员变更的影响的研究，都假设两者之间存在线性关系，差异越大，离职率越高。部分学者对这种假设提出了质疑，认为两者之间的关系不应该是简单的单调线性关系。菲佛和赖利认为，高层管理团队成员（年龄和任期）异质性越大，越会导致冲突，结果会造成更多的成员离职，相反如果团队成员越相似，则使得他们对有限的晋升机会的竞争越激烈，结果同样会导致更多的离职发生，因而团队差异同离职之间的关系应该是非线性的U型关系。
3、高管团队成员变更的直接影响
在很多关于高管成员变更的研究中，都直接以组织结果变量，如利润、经营绩效和创新水平和企业成长等测量指标，作为高管团队变更的结果变量。简单的将高管团队变更作为自变量，变更引起的经济后果作为因变量，而忽视了这一“黑箱”中的运作过程。本文将对高管团队成员变更的直接影响做一综述，以期找到打开“黑箱”的钥匙。
3、1团队认知
高阶团队理论隐含一个基本假设，即高管团队不可观察的心理因素如认知和价值观可通过可观察的人口统计学特征来衡量，具有相似人口统计学特征的高管成员心理认知和价值观也基本相似。高管团队成员变更改变了团队的认知，而认知的异质性促进了高层管理团队对外部环境中的机会、威胁和自身优劣势的理解并增加了战略计划的内容。当高管团员成员相互共享知识、分享认知时，成员在分析解读外部环境与竞争态势时就很容易达成一致的意见，提高了制定匹配决策和行动的效率。Cannon-Bowers等人提出了共享心智模型，即团队成员以类似的方式来组织与任务、角色、目标和能力等相关的知识，它高管团队成员间的共享心智模型反映了成员各自所拥有的知识和对其他成员的性格、脾性及社会关系等方面的了解，从而成功地、有效率地完成企业决策任务，团队的心智模型就是对企业战略任务的解读与感知。高层管理团队对于战略的理解和计划包含的内容与企业绩效正相关。
3、2社会资本
中国传统社会是以关系为基础的社会，企业经营成功在很大程度上依赖于管理者努力与外界所建立的网络关系，对于异质性高的高管团队，其团队成员的社会关系广，相对于异质性低的高管团队能整合更多的社会资本。高管团队成员变更影响了团队所具有的社会资本，社会资本是行动主体与社会的联系以及通过这种联系获取稀缺资源的能力，高管团队成员的个人特征和社会地位不同，所拥有的社会资本也不一样。Gabbay&Leenders(1999)来界定企业高管的社会资本：它是企业高管的一种无形资源，通过这种资源可以有助于企业获得物质的、信息的和感情的帮助，从而实现企业目标。高管团队成员的异质性越高，团队成员的外部网络联系越可能多样化，高管团队所能整合的外部社会资本质量也就越高。贺远琼、田志龙、陈昀（2007）认为企业高管团队成员必须有能力为企业获取所需资源，这些资源包括政府行政与法律资源、生存与经营资源、管理与经营资源、精神与文化资源等，更重要的是信息资源。他们的实证研究结果表明高管与市场环境、非市场环境中利益相关者的关系是形成和发展其社会资本的重要渠道。其中是高管在市场环境中的社会资本，即高管要加强与顾客、供应商、经销商等利益相关者的沟通与交流；非市场环境及其利益相关者，例如政府官员、媒体、社会公众等，市场环境和非市场环境中的利益相关者对企业是同等重要的。
3、3运作过程
高管团队的组成，包括高管团队的结构特征，如高管团队的规模、层级、领导风格等，和高管团队的人员特征，如成员的个性特征和人口统计学特征，会影响高管团队成员的运作过程，这些运作过程包括成员之间的协调、沟通、冲突处理、领导和激励等行为，团队成员的互动过程直接影响高层决策，进而影响战略选择和组织绩效。高管团队成员变更影响了团队组成，进而影响团队运作过程。在高管团队的结构特征方面，研究认为高管团队的构成可以预测团队沟通和冲突。Williams和O'Reilly指出组织、团队人口特征的多样性造成了内、外群体的出现以及个体的认知差异。而在人口特征中，显性的变量例如年龄、性别、种族比隐性的一些变量更常被个体用来作为自我分类的标准。因此在团队内，年龄异质性造成诸如成员对团队的满意度降低、凝聚力下降、团队内的交流和合作减少、提高了冲突等负面效应，很多实证研究支持了上述观点。Carpenter在他的研究中论述了高管团队内容特征的影响他指出在高管团队的内容特征方面，高层管理团队任期是管理者作为一个群体成员工作的时间，影响了他与其他成员的互动模式；团队任期还与团队内交流的性质和深入程度相关。在Greek企业的研究中，Papadakis&Barwise发现高管团队中CEO的任期会影响到决策制定时分权程度。TMT教育和竞争意识也会影响团队在决策过程中的相互理解程度。李懋、王国锋和井润田（2009）研究发现高管团队动态过程中3个重要要素——沟通、冲突和决策质量的关系，发现沟通维度中的沟通规范有利于形成高质量的决策，而情绪冲突不利于决策质量的提高。
4、高管团队成员变更的模型
通过以上文献分析，本文构建高管团队成员变更的概念性模型（如图1所示）。本文主要从高阶理论和理论上研究高管团队成员变更及其对企业成长的影响。高管团队成员变更包括高管团队原成员的退出，或者是新成员的加入。首先从三个方面高管团队成员变更的前因变量：包括行业竞争激烈程度、企业所处的文化背景以及经理人市场等内容的外部环境；包括企业绩效、控制权转移和治理机制等内容的企业层面；团队成员的年龄、任期、教育水平等个人特征变量的个体层面。然后概念性模型中第二部分研究高管团队成员变更对企业成长的影响机理。根据高阶理论，高管团队人口特征影响企业绩效，很多学者通过实证研究验证高管团队异质性与绩效的关系，但并没有得出一致结论。贺小刚和沈瑜（2008）认为企业家团队成员出现变更，尤其是突变，将对新创企业产生重大影响，不仅会由于管理型资源的交替产生彭罗斯效应，而且可能由于企业家认知的变化而造成组织的功能性紊乱。我们认为高管团队成员变更改变了团队的异质性程度、团队认知和团队社会关系，这些都对企业成长产生重大影响。其中，团队异质性的变量包括变更后团队成员的年龄、任期、教育水平和职业经历等；团队认知团队成员对企业经营理念、价值观和愿景以及战略的认知和理解以及机会识别能力，形成共享的心智模型；社会资本包括团队成员所拥有的内外部关系，内部关系是指高管团队成员与团队其他成员、股东、合伙人、员工等的关系，外部关系包括与政府部门、行业协会、银行、客户、供应商和销售商等的关系。高管团队成员变更改变了了团队成员的组成，进而影响了包括协调、沟通、领导和冲突在内的团队的运作过程。高管团队的认知异质性、所拥有的社会资本的变化以及团队运作过程影响了团队决策质量，进而影响了企业的持续成长和健康发展。
图1高管团队成员更替的概念性模型
5、小结
不同学者从各自的研究角度研究高管成员变更，本文在总结前人研究成果的基础上构建了高管团队成员变更的概念性模型，该模型主要综合高阶理论和理论，研究我国高管团队成员变更的三组前因变量，可能会得出不同与以往的研究结论。此外，高管团队成员变更通过影响团队所拥有社会资本，进而影响企业成长，这是一个新的研究路径。最后，本文认为很多学者通过收集上市公司的数据，使用实证方法研究高管团队成员变更，未来研究如果使用案例研究方法，这种方法更贴近遵从于现实，选择非寻常、极端的个案研究，更有利于理论的深耕。
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团队认知是团队集体的知识结构，影响团队表征、收集、分享与整合任务相关信息的一系列认知加工过程。而实际上，创造过程本质上是信息加工过程，依赖于团队如何对现有信息进行重新表征和加工，表现为创造性地联系与整合。那么，团队认知因素对于认知加工、整合、再创造，进而产生创造性的成果到底有没有影响？团队认知又是如何影响创造力的？
团队认知与团队创造力
创造力指的是个体产生出针对产品、服务、过程或流程等的新颖且有用的观点，新颖性和有用性是衡量创造力高低的两个重要指标。类似地，团队创造力是指团队作为一个整体提出新颖且有用的观点。团队创造力指产生创新想法，一般被视为团队创新的子过程。在此基础上，团队进一步实施创新想法，从而实现创新。因而，团队创造力是团队创新的重要前提，对组织发展有重要作用。
信息加工是个体进行信息搜寻、编码、存储和提取的一系列过程。与个体类似，与个体类似，团队也是信息加工者，团队决策实质上也是信息搜寻、编码、存储和提取的认知加工过程。团队认知加工的方向和深度决定了团队层面信息共享和整合的质量，并最终决定团队效能。共享心智模型反映的就是团队信息加工过程的编码和表征阶段，是成员进行问题表征所共同依赖的内部心理机制。共享心智模型有相似性和正确性两个重要属性，前者衡量的是团队成员之间心智模型的重叠程度或相似性程度，后者衡量的是团队心智模型是否恰当地表征了一个特定的知识或技能领域，即团队心智模型的质量高低。
团队的认知能力，团队成员的认知特征，如认知闭合需要、认知多样性、少数异议和发散性思维都与团队认知因素有密切联系。如果团队成员有较高的认知能力，认知闭合需要较低，即面对模糊情境时愿意系统地处理信息的动机，表现为愿意吸收与原有信息不一致的新信息，对任务有多元化的理解，对任务解决有不同的意见，思维发散程度较高，则能有效减少团队寻求一致的倾向，提高认知深度，进而促进团队创造力。
共享心智模型与团队创造力
共享心智模型是指团队成员关于团队关键要素如任务特征、所处情境、策略、团队互动和队友特点等的共同的知识结构。共享心智模型使得团队成员能就团队任务形成正确的解释和预期，从而协调自己的行为以适应于团队任务和其他团队成员的需求。共享心智模型有两个重要属性：一是相似性，衡量团队成员心智模型的一致性程度，决定团队信息加工的方向，相似性越高，团队成员分析和理解问题的角度越一致；二是正确性，衡量成员心智模型质量的高低，决定团队信息加工的深度，正确性越高，成员问题表征的准确性越高。
心智模型相似性与团队创造力的关系
心智模型的相似性为团队成员提供相同的认知基础，一方面优化沟通、协调和后援，策略执行等团队过程，另一方面提高团队绩效，包括任务成绩，任务完成效率和安全绩效，决策质量等团队绩效指标，此外，心智模型相似性能够有效地促进客户满意度、团队生命力和团队成长。
团队成员的心智模型越相似，团队绩效越好。但是，团队心智模型的高度一致是否总能给团队带来益处？当然不是，共享心智模型的效应会受到情境调节的制约。当团队的建设性氛围较强时，成员能在接纳不同观点的同时避免负面的情感冲突，从而有效利用认知多样性，在这种情况下，成员心智模型越相似反而不利于团队做出高质量的决策。此外，心智模型一致性程度过高不利于团队接受外部信息，或者选择性地接受片面信息，导致团队对自身处境的表征存在较大误差，不利于团队创新。由此可见，在某些情境下，团队心智模型的高度一致可能存在负面作用，特别是要求团队发挥创造力时，其阻碍效应可能更加明显。
团队创造力与常规绩效明显不同，更强调团队产出新颖且有价值的产品或观念，这就要求团队拥有多元化的信息，并进行充分而深入的信息加工。对团队创造力而言，相似的心智模型会对团队造成如下负作用。一是相似的心智模型使得成员倾向于重复讨论和利用共有的信息，而忽略了各自的独特信息，造成信息取样偏差的可能性更大，结果导致团队信息共享效果下降，团队创造力受阻；二是成员心智模型高度一致时，团队可能形成群体思维，成员过分追求一致，不愿意表达不同见解。此时团队思维僵化，难以创新。相反地，一定程度相异的心智模型会给团队带来潜在收益。团队成员的心智模型有差异，正是团队异质性尤其是认知多样性的本质体现。团队异质性的大量研究表明，团队异质性能够促进团队创造力。相比同质的团队，由跨学科、跨专业和跨职能的人员组成的异质团队拥有更多元化的知识、技能、观点和视角，这扩大了团队的认知资源库。
在团队互动的过程中，异质性团队能更全面地讨论与任务相关的信息，更多的异议能加深团队对任务的理解和反思，从而产生更多的新颖且有用的想法，促进团队创新。此外，异质性团队的成员如果善于换位思考，将能更好地进行信息的精细加工，创造力表现会更好。
综上，尽管相似的心智模型为成员提供了共同的认知框架，优化团队沟通和协调，提高团队任务执行的绩效和效率，但会使成员采用相似的表征方式去理解团队任务和情境，团队缺乏多元化的信息输入，难以对任务进行深入的信息加工，不利于团队提出富有创造性的观点和方法。
心智模型的正确性与团队创造力的关系
心智模型的正确性指标比相似性指标更能有效地预测团队绩效，并且团队认知能力通过正确性指标的部分中介作用影响团队绩效，而相似性指标则没有起到中介作用。心智模型正确性指标在某种程度上衡量了团队策略的优劣，对团队绩效有重要的作用。相似并不等同于正确，如果团队成员对当前情境所达成的共识是错误的，无疑会给团队造成极大的负面影响。对团队创造力而言尤为如此，只有当心智模型的正确性较高时，团队创造出的结果（想法、产品或服务）才能发挥价值。 心智模型反映了成员的知识结构，其正确性衡量了知识结构的质量高低。知识结构质量越高，代表个体对相关领域的知识和技能掌握越好。领域知识是创造力得以发挥的重要前提，个体或团队所掌握的领域知识越深入，创造力则越强。因此，当团队拥有高质量的心智模型时，团队依据所掌握的领域知识对当前任务进行描述、预测和解释，建立起对任务的深入理解。在此基础上，能够进行更加深人的信息加工，从而产生更多富有创造性的想法、潜在有效的解决方案，以及价值更高的创新实践等。
因此，相似性和正确性是共享心智模型的两个重要指标，对团队都有重要的影响。对团队协调和团队常规绩效而言，相似性指标的影响更大。在常规情境下，团队达成共识更有利于团队协调一致，即使采用的不是最优策略，也不影响任务最终的完成以及团队的绩效评估。相较而言，团队创造力则有所不同。团队的创造过程本质是一个信息加工过程，会受到信息加工过程中两个重要属性的共同影响，一是信息来源是否多元化，即团队看待问题的角度是否具有多样性；二是信息编码是否准确，即团队加工信息的质量是否有偏差。换句话说，团队创造力的充分发挥不仅依赖于多元化的视角来提供丰富多样的信息，还需要确保对信息的表征不会出现偏离本质，即能够正确理解信息。心智模型相似性和正确性正好是反映上述信息加工两个重要属性的合适指标，因此，我们认为心智模型相似性和正确性两个指标会共同影响团队创造力。
心智模型
对团队创造力的影响
当成员心智模型正确性高且相似性低时，团队创造力最高；而当成员心智模型相似性高但正确性低时，团队创造力最差。心智模型相似性阻碍团队创造力，团队成员心智模型越相似，团队创造力反而越低。相反，心智模型正确性有利于团队创造力，正确性越高，团队创造力也越高。心智模型相似性和正确性还会共同影响团队创造力，具体而言，当团队成员对任务的理解正确且多样化时，团队创造力最高；而当团队成员心智模型彼此相似但错误时（也即集体犯错），团队创造力最差。
关键词：高管团队；行为整合；绩效
决策环境的日趋复杂，要求各类组织的高层管理者掌握更多领域的知识和信息。与此同时，随着分工的日益明细，专业化正在成为必然的发展趋势，作为个人不可能具备企业发展所需要的全部技能和知识，高层管理者再也难以靠单打独斗来力挽狂澜。因此，越来越多的学者聚焦于“高层管理团队”研究。其中，高管团队（TMT）的“行为整合”已经成为这一领域的热点与焦点，并在近年引入中国，吸引了一批中国学者的关注。本文将回顾和展望TMT行为整合的相关研究，并会总结中国学者在这方面的研究现状，希望能为以后的研究者提供对话平台和研究视角。
一、 TMT行为整合的内涵及测量
1、 TMT行为整合的界定。Hambrick和Mason（1984）提出了“高层梯队理论”，成为研究高层管理团队理论的里程碑，把领导学的研究对象从领导者个人提升为高层管理团队。经过十余年的深入探索，Hambrick（1994）首次提出了高层管理团队“行为整合”构念，并将之界定为高层管理团队成员在思想和行动上的集体互动。这个概念比以往从领导、合作、沟通等几个方面单独考察高管团队运作过程更加全面和具体。Simsek等人（2005）为TMT行为整合下了更为具体的定义，即高层管理成员可以公开自由地交换信息知识、解决冲突、建立共同的看法，并把集成的策略（方法）付诸实施，从而促进公司向更好的方向发展。2005年以后权威杂志发表的高管团队行为整合实证研究，大多都有上述两位学者所代表的研究团队的参与，对高管团队行为整合的定义和实证测量也基本上出自上述两个来源。在此基础上，中国学者姚振华和孙海法（2009）从可观察行为视角把TMT行为整合定义为高管团队主动积极地分享信息资源和决策的行为过程。
2、 TMT行为整合的结构与测量成员。无论在哪种定义下，TMT行为整合都是一个过程变量。Hambrick（1994）所提出的TMT行为整合概念，是将它与组织结果联系起来，获取了三个增强高层管理团队过程的相互关联的关键要素，包括信息交换的数量和质量（Quantity and Quality of Information Exchanged）、合作行为的水平（level of collaborative behavior）and联合决策制定（Emphasis on Joint Decision Making）。团队合作的水平是社会维度，信息交换的数量和质量、联合决策制定则属于任务维度。Siegel和Hambrick（2006）进一步指出这三个过程要素相互强化，比结构过程（如内聚力、社会整合and沟通质量）更能代表团队层次的整体性和一致性，能获得团队运作效率的整体效果，比单独研究其中的一个维度对团队运作的影响更有意义。Simsek等人（2005）首次进行了高管团队行为整合构念的实证研究，其研究结果支持了行为整合的三个维度。
孙海法等人2008）在中国背景下关注到沟通频率是行为整合的一个重要维度，他们综合上述两位西方学者强调的侧重点，所以提出行为整合包括：沟通频率、信息分享分性、决策参与、合作行为四个维度。古家军（2009）通过因素分析得出TMT行为整合包括四个维度：合作行为、信息交换、联合决策、有效沟通。他的研究验证了孙海法等的研究中所设想的TMT行为整合中沟通频率的存在。迄今为止，TMT行为整合的结构所包括的维度到底如何并没有定论考虑到沟通行为本身可嵌入于合作和信息交换等行为中，从本质上看，TMT行为整合结构无论是分为三个维度还是四个维度并没有太大的区别。
关于TMT行为整合的量表建构，Li和Hambrick（2005）等仅用四个题目测量行为整合，忽略了高管团队的开放沟通和团队合作维度，所以并没有得到学术界的普遍认可。 Mooney和Sonnenfeld（2001）设计编制了5个项目以测量TMT行为整合，但仍不够全面。随后，Simsek等（2005）学者在总结Mooney和Sonnenfeld（2001）的行为整合量表和Seers的团队成员信息交换质量量表的基础上，开发了测量高管团队行为整合的9项目量表，每个维度都用三个题目进行测量。后来，姚振华和孙海法（2009）提出的决策参与、开放沟通和团队合作三个维度的量表，大体上也是在Simsek等人（2005）提出的框架之内。
二、 TMT行为整合的前因变量
Hambrick（1994）认为高管团队行为整合的决定因素主要分为三类：公司层次变量、团队层次变量、个体层次变量。公司层次的变量包括企业所属的行业、企业规模、企业所在的发展阶段、企业的外部环境等因素；团队层次的变量包括高管的人口统计特征、团队关系、团队认知等；个体层次的变量则包括CEO领导方式、人格、高管团队其他成员的感知等。
1、 公司层次的变量与行为整合。李和张（2002）研究发现行业增长与行为整合之间表现正相关性，市场化与行为整合呈正相关性。姚振华和孙海法（2008）的研究发现国有企业、民营企业、外资企业、党政机构四类组织的TMT行为整合存在差异。党政机构的团队合作与决策参与均值最高，外企的决策参与和团队合作均低于其他三类组织，TMT行为整合得分由高到低分别是国企、民企和外企。他们的研究还发现：创业初创期高管团队行为整合三个维度的聚合度最高，其他三个发展阶段高管团队行为整合三个维度离散度明显增加。可以确定，不同性质组织的TMT行为整合存在不同，以及组织的不同发展阶段的TMT行为整合存在差异。在现有的大多数关于TMT行为整合的实证研究中，都往往把公司层次相关变量作为控制变量（姚振华、孙海法，2009）。
2、 团队层次的变量与行为整合。
（1）人口统计特征与行为整合。人口统计特征一直都是TMT研究者关注的重点，“社会分类”与“社会身份”等理论认为高管团队人口统计组成的静态特征会对团队的动态运作过程产生影响。Smith等人（1994）对高科技行业的53家公司进行了研究，发现高管的人口统计特征会影响团队的非正式沟通和沟通频率。Simsek等（2005）的研究结果也表明TMT传记特征确实对高管团队行为整合水平起到解释作用：教育异质性与团队行为整合正相关。姚振华和海法（2011）在高管团队组成特征、沟通频率与组织绩效的关系研究中发现，高管团队平均年龄与沟通频率负相关。这与Taylor（1975）的研究发现基本一致；高管团队平均教育程度、平均任期与沟通频率存在显著正相关。但是姚振华和孙海法（2010）研究还发现团队规模与TMT行为整合之间呈负相关，高管团队的多项异质性与行为整合显著负相关。然而，研究并没有发现团队教育水平对和TMT行为整合的相关性，而且也没有证实团队的平均任期与TMT行为整合存在显著正相关。显然，这一领域的研究结果比较复杂，还需要进一步更具体深刻的分析。
（2）团队关系特征与行为整合。团队关系的关键特征之一是团队信任，这主要是指团队成员有好的工作动机和目的，团队成员的知识和能力得到尊重，相互间开诚布公。Simons和Peterson（2000）指出人际间的高度相互信任与团队行为整合有强相关性。姚振华和孙海法（2009）的研究也发现信任与TMT行为整合之间成正相关。信任能够促进高管团队成员主动分享信息资源，加强团队合作，积极参与决策，从而影响TMT行为整合。
团队冲突是团队关系的另一个重要特征。不同类型的冲突可能给团队成员带来不同的影响，在一定程度上会影响团队成员之间的交流、沟通，进而影响到行为整合。Li和Hambrick（2005）通过实证研究发现，情感冲突与行为整合表现负相关性；任务冲突与行为整合之间不存在相关性。
（3）团队认知特征与行为整合。团队认知包括团队目标一致性和共享战略认知等内容。高管团队成员对公司战略目标和执行方案达成一致理解和认同，能降低内耗，对提升团队行为整合非常关键。姚振华和孙海法（2009）研究发现高管团队目标一致性偏好与TMT行为整合之间存在相关性。Carmeli和Shteigman（2010）在对中小企业的高层管理团队行为整合的研究中，以社会认知角度证实了TMT认知与TMT行为整合存在显著正相关。
3、 个体层次变量与TMT行为整合。高层管理团队的领导者（CEO）至关重要，负责搭建团队与外部环境的联系平台，协调、整合、指导、激励成员，使团队顺利前进（Zaccaro & Klimoski，2002 ）。CEO能够充分利用团队多样性并积极听取团队成员的意见，才会更大程度有利于战略选择与促进企业绩效，这很大程度上说明CEO的个性、行为和高管团队有显著关系（Pitcher & Smith，2001）。而CEO的行为是被其价值观引导的，其中集体主义导向对高管团队的运作过程影响最大（Chen et al、 ，1998）。集体主义导向高的CEO会更强调团队内的合作、沟通和分享；而个人主义强烈的CEO则会抑制团队的多样性。Simsek等人（2005）的研究证实了CEO的特征（包括CEO的集体主义导向和CEO任期）与TMT行为整合成正相关。领导风格是CEO行为、个性的体现，Ling等人（2008）研究发现变革型领导有助于实现行为整合的社会、任务两大过程要素；CEO授权领导与TMT行为整合正相关（Carmeli & Schaubroeck，2011）。此外，高管团队的其他成员个人情况也会影响到行为整合。Kim和Mauborgne（1996）发现报酬平等性会影响高管人员对程序公平的感知，进而影响TMT行为整合。
三、 TMT行为整合的结果变量
TMT行为整合研究的结果变量可以分为三个层次：企业绩效、团队绩效、个人绩效。
1、 TMT行为整合对企业绩效的影响。高行为整合的高管团队能够快速适应变化的竞争环境，从而提高企业的绩效（O'Reilly et al、，1993）。高管团队行为整合对服务型组织的绩效有支持作用（Carmeli，Schaubroeck & Tishler，2011）。较少TMT行为整合的企业在及时地适应外在挑战时存在一定的困难（Hambrick， Cho & Chen，1996）。实证研究发现，行为整合有助于高管团队整合知识和洞察力（Hambrick，1997），从而能够快速响应市场需求、创造核心竞争力、推广新产品、提供新服务、发展全球战略（Hambrick，1997；Chen et al、，2010）；能够提高产品创新强度（Li & Zhang，2002）。Ling等人（2008）的研究指出，行为整合的团队可以推动企业的公司创业行为，而公司创业行为又包括创新、风险投资和战略的重新定位。Lubatkin等（2006）通过实证研究，发现行为整合可以在一定程度上弥补中小企业的资源短缺，并且验证了高管团队的行为整合与企业的二元性成正相关：行为整合程度越高，则企业的二元性倾向就越大。这一结果表明了高管团队内部运作机制，包括信息交流、团队协作和共同参与决策对于形成二元创新战略导向的重要作用。Carmeli和Schaubroeck（2006）通过实证研究，发现高管团队的行为整合越高，战略决策质量越高，也发现了行为整合对组织衰退有直接和间接的负影响，TMT行为整合能够降低组织衰退的速度。Gu和Xie（2009）通过实证研究，发现信息交换数量与质量、合作行为水平、联合决策、有效沟通分别与企业战略决策速度和公司绩效之间显著正相关性；国外学者对TMT行为整合与企业绩效的实证研究充分显示，TMT行为整合能够促进企业绩效提高，提高决策质量，能够帮助企业快速地掌握市场相关信息并迅速对市场变化做出反应，从而为企业重新确定战略方向，并且还能够降低企业衰落的速度。国内学者对TMT行为整合的实证研究中，也验证了TMT行为整合对企业绩效具有促进作用。比如，一些其他学者姚振华和孙海法（2011）等的研究都得到了同样的结论。
2、 对团队绩效的影响。行为整合对团队绩效的影响，主要包括团队决策水平、团队效能、团队创新力。及时有效沟通加快信息传播与知识共享，促进团队成员之间互动交流，从而达到共同目标；高水平合作能优化人力资源配置，发挥成员异质性作用，高效完成依赖性任务；共同决策能够充分掌握多方面信息，有利于快速整合各个成员的观点，提高决策的效率，进而提高团队的工作效率。从这三方面看，行为整合对团队效能具有促进作用。Siegel和Hambrick（1996）研究发现TMT行为整合与团队决策水平和团队绩效正相关。Mooney和Sonnenfeld （2001）研究发现行为整合与情感冲突、认知冲突呈负相关。TMT行为整合有助于建立信任与互惠，加强重点与注意于团队任务（Coleman，1990；Granovetter，1985；Uzzi，1997），争取高团队承诺与团队决策质量（Carmeli & Schaubroeck，2006）。Carmeli和Halevi（2009）认为信息交换作为行为整合的要素之一，可以使信息更完整，有助于决策的选择，从而提高团队的决策效能。行为整合对于团队效能的提高具有积极的作用，高行为整合的团队通过合作行为、信息共享和共同决策，可以大大缩减应对环境变化的时间，更加快速地对市场信息（如顾客需求变化）做出相应的反应（Hambrick，1998；Smith， et al、 ，1994）。Carmeli等人（2011）发现TMT行为整合可以提高TMT效能。
3、 对个人绩效的影响。在已有的研究中，高管团队行为整合对团队成员个人绩效的影响，主要包括成员的技能、企业家精神等。高行为整合程度的团队以成员之间信息交换的公开、及时为特征，有利于团队成员更快地获取有价值的知识、信息以及互补的技能（Faraj & Sproull，2000）。蒋春燕（2011）实证研究发现TMT行为整合对企业家精神有促进作用。Carmeli（2008）通过实证研究发现TMT行为整合对人力资源表现有促进作用，人力资源表现包括：吸引和留住有才华的员工；管理层成员和员工之间的关系，提高员工个体主人翁的意识；以及员工之间的关系，当员工感受到良好氛围时就会更加努力地工作，个人表现就会更加出色。
四、 TMT行为整合的作用机制
TMT行为整合为什么会产生不同的结果？Carmeli和 Halevi（2009）通过文献梳理，构建了TMT行为整合、TMT行为复杂性、外部环境以及二元性组织之间的模型，他们发现高管团队行为复杂性可以调节TMT行为整合与组织二元性之间的相关性，并且环境二元性（组织外部环境与组织管理流程）在TMT行为复杂性——TMT行为整合——组织二元性的中介效应中起到调节作用。Chen等人（2010）研究发现组织外部竞争性调节TMT行为整合与行为侵略性之间的相关性，而公司行为侵略性调节TMT行为整合与公司绩效之间的相关性。这些发现都增进了人们对TMT行为作用机制的理解。Carmeli和Shteigman（2010）研究发现团队认知是组织外部威望感知与TMT行为整合的中介变量，也是高管团队外部威望感知与TMT行为整合的中介变量。
五、 TMT行为整合研究简评与展望
1、 简评与未来的研究方向。
高层管理团队行为整合研究尚处于起步阶段。不同的研究者对TMT行为整合的内涵认识仍有分歧，TMT行为整合是一个动态过程变量也给其定义界定带来难度。但从概念的外延和结构上看，笔者认为三个维度或四个维度的差异不大，这是因为四维结构中所多出的有效沟通其实在合作水平、联合决策和信息交换这三维中都会有体现，只是更加得到强调而已。所以在测量上并没有形成实质性的分歧。
在前因变量研究中，已有文献关注的变量还不够丰富，很多变量还没有进入研究者的视野，比如公司层次中的行业环境，团队层次中的氛围，个体层次中成员的个性、感知、或CEO风格等领导变量非常少见。因此，未来的研究有必要拓展前因变量的范围。最为重要的是，前因变量如何影响TMT行为整合的机制研究几乎没有得到关注，相应的中介与调节变量研究很少，这是现有研究的一个重大不足，对于人们认识行为整合现象本身构成了障碍，以后的学者应该深入探索前因变量与TMT行为整合之间的中介变量以及调节变量。
通过实证研究可以确定，TMT行为整合与企业绩效、团队绩效以及个人绩效之间存在显著相关性。并且现有研究对这一过程中的调节变量和中介变量进行了初步的探索，但仍不够充分，未来的研究可以在此基础上进行更多的尝试，比如对于OCB等结果变量的影响，以及对于更多影响机制的研究仍有待进一步深入。从研究方法上看，目前使用跨层次分析（HLM）以综合探讨不同层次的影响效果和机制的研究还很鲜见，这种方法的引入将在未来有助于学界更好地理解TMT行为整合现象。值得关注的是，TMT行为整合本身作为调节变量的可行性还没有被重视。Li和Hambrick（2005）研究发现行为整合能够调节情感冲突与组织绩效之间的负相关性。马富萍和郭晓川（2010）的研究中发现高管团队行为整合对高管团队任期、教育水平、专业以及职业背景异质性与技术创新绩效的关系起调节作用。这样的研究很有意义却不多见。在未来的研究中，这一思路应该得到更广泛的应用。
2、 对于我国高层管理团队行为整合研究的展望。
关注TMT行为整合问题的国内学者还比较少。他们对TMT行为整合引入到中国做出了开创性的贡献，并结合中国样本进行了有益的尝试，取得了一定的成果。但作为一个重要而新兴的学术领域，TMT行为整合仍然有非常多的问题需要得到探讨和解决。对于中国的学者而言，除继续跟进西方的前沿研究外，更为重要的是，用TMT行为整合这一构念解决本土的管理问题。这主要体现在如下两个方面：
（1）本土化TMT行为整合理论研究。国内学者在应用TMT行为整合理论时，往往直接运用西方TMT行为整合相关研究。考虑到中国人在沟通和合作时有鲜明的文化特点，直接使用西方理论可能对实践的指导意义大打折扣，有理由相信把中国特有文化及本土化因素注入到TMT行为整合研究过程中会得到更有针对性的本土理论，结合权力距离、家长式领导、中庸思维等中国管理学理论可能为TMT行为整合研究带来不同的视角，丰富TMT行为整合理论，也有助于加深TMT行为整合对组织发展的深层理解。进一步地，可以进行中西方TMT行为整合的比较研究，从而为中国的管理理论和实践带来更加切实的帮助。
（2）不同性质企业组织的TMT行为整合研究。姚振华与和孙海法（2009）的研究发现：国有企业、民营企业、欧美外资企业、党政机构四类组织的TMT行为整合存在很大差异。他们研究并没有证实是什么因素造成这四类组织的差异。贺立军和王云峰（2010）对高校领导团队行为整合进行了研究。考虑到中国的组织类型极为复杂，各种组织的运行天差地别，国内学者对不同性质组织TMT行为整合差异性相关研究明显不足。因此，未来的研究应该深入研究不同性质组织的哪些因素影响到了TMT行为整合，探析不同性质组织TMT行为整合影响机制，并进行比较，帮助各类组织提高TMT行为整合的质量。
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基金项目：国家自然科学基金项目（项目号：71102108；70832003）；教育部人文社科青年基金项目（项目号：10YJC630155）。
关键词：海外EPC项目；项目管理；项目团队胜任力
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1674-8859（2015）06-085-06 DOI:10、13991/ki、jem、2015、06、017
项目管理团队作为总承包企业为执行建设工程项目组建的临时性组织，是实现项目整体目标，达到良好项目执行效果的主体。EPC总承包模式是目前大型工程项目中采用最多的一种项目运作模式，通常适用于以工艺工程为主要核心技术的工程项目，且要求承包商具有较高的技术水平、丰富的管理经验以及风险控制能力。但近年来我国承揽的海外EPC（EngineeringProcurementConstruction，设计—采购—施工）工程项目却常常发生亏损。2010年中铁建承建的沙特麦加轻轨项目发生高达41、48亿的巨额亏损，2011年中铁承建的波兰高速公路项目也因面临巨额亏损而不得不中途终止项目。中铁建在《中国铁建沙特麦加轻轨项目情况公告》中披露亏损由签约资料不全、工程变更等原因导致，中铁工在《中国中铁2011年半年报》中指出亏损原因为设计标准变更、工程量确认等。但深究事情原委，却发现无论是中铁建，还是中铁工，公司的项目管理水平不容置疑，但实施这些项目的EPC项目管理团队胜任力不足却是事实。由于EPC模式是对工程建设项目的设计、采购、施工等环节实行全过程的承包，项目管理团队对所有阶段负责，EPC项目管理团队的胜任力是EPC项目成功的关键所在。而海外EPC项目还具有国际工程项目的特点，对团队的胜任力提出了更高要求，但是在该领域鲜有项目管理团队胜任力评价研究。本文基于胜任力理论，以主要承包海外大型EPC项目的A公司作为研究对象，结合其海外不同的EPC项目管理团队的表现，通过实证研究建立适合海外EPC项目管理团队的胜任力评价体系，从而为总承包企业组建EPC项目管理团队和进行团队胜任力评价提供依据和支持。
1文献综述
自20世纪80年代以来，与团队相关的研究越来越受到关注[1，2]，其中团队胜任力研究成为近年研究的热点。虽然胜任力已经在实践中得到了普遍的应用，但学术界对胜任力的概念还没有形成统一的认识[3]。Spencer[4]认为胜任力是能可靠测量并能把高绩效员工区分出来的潜在的、深层次个人特征，包括动机、特质、自我概念、知识和技能。早期的研究者认为胜任特征具有通用性，但随着研究的深入，学者们逐渐发现人们在工作中所表现出的胜任特征受其所处的特定工作情境影响，如行业特征、组织文化、社会互动等[5]。在胜任力理论的发展过程中，不同学者根据各自研究建立了不同的胜任力模型，即担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和，如McClelland[6]的“冰山模型”、Boyatzis[7]的“洋葱模型”、Spencer[4]的胜任力模型等。这些模型都是通过对个体胜任力特征的研究，确定影响胜任特定工作要求的要素和特征，从而建立适用于满足工作需求的个人胜任力模型。我国许多学者根据特定工作岗位确定特定的胜任力模型，较多是针对不同行业的中高层管理者及项目经理进行的胜任力研究[8~10]。但是，随着团队工作对于实现工作目标重要性的逐步提高，仅仅局限于个体胜任力研究的胜任力模型无法解释团队工作时具体胜任力的特征要求。目前有部分学者对团队胜任力逐步开展探索性研究。Margerison[11]认为团队胜任力指在团队表现优异情境下需要的个人胜任力，此时团队中的每个成员都起作用，团队工作的所有主要职能都能被胜任，他提出了包括9项关键因素，即建议、革新、提升、发展、组织、生产、检查、维护、联系的团队胜任力模型。Branco[12]将团队胜任力定义为个人在团队工作中所需的品质，认为团队胜任力主要包括：团队完成有效任务绩效所需的知识、原则和概念，有效执行任务所需的技能和行为，团队成员为达成高团队绩效所持相应态度，提出了包括：首创精神、业务专业度、问题解决能力、组织能力、沟通能力、合作/协作能力、对他人的激励、奉献精神等因素的团队胜任力模型。显然，团队胜任力与团队成员的个体胜任力是两个不同的概念，团队胜任力注重团队成员间的差异性与互补性、灵活性与整体性以及在此基础上的协调统一性，强调的是团队作为整体考虑。本文采用龚劲锋等[13]对团队胜任力的定义：“团队作为整体的条件下，以成员的胜任力为核心，成员相互影响下的相互弥补的一系列知识、技能等特征的组合”。Lee等[14]为建筑企业的项目建设团队和项目外部事务控制团队分别开发了胜任力模型，项目建设团队的胜任力特征包括判断力、专业性、角色和责任分配、与其他组织合作的能力、实际应用能力、施工经验、QSE（Quality-Safety-Environment，质量—安全—环境）管理、成本管理、进程管理、档案管理、公众投诉管理和说服能力，项目外部事务控制团队的能力为：逻辑思维、判断力、品行、与其他组织合作能力、施工经验、规划能力、成本管理、合同管理和谈判能力。但海外EPC项目管理团队不同于传统项目的施工管理团队，其胜任力面临更多要求，但对其团队胜任力进行评价的研究却很少。
2评价指标识别
为客观评价项目管理团队胜任力，本文聚焦于对项目团队自身胜任力的研究，不涉及与项目相关却不能为项目团队所控制的外部条件。A公司在国际市场斩获多个大型EPC总承包项目，主要以电站工程项目为主。基于已有的通用胜任力模型和建筑行业的专用胜任力模型，通过对A公司海外电站项目管理团队进行调研和专家访谈，识别出影响海外EPC项目管理团队胜任力的因素，初步形成45个指标。区别于已有研究只关注团队情境下个人的特征，本文在识别因素时从团队成员、团队领导、团队整体3个角度进行了考虑。从团队成员角度考虑，涉及目标一致程度、责任心、主动学习和持续学习、抗压能力、努力程度、协作能力、专业技术掌握程度、沟通能力、行动力和执行力、奉献精神、开拓创新精神等方面；从团队领导角度考虑，涉及领导经验、领导风险评估能力、领导计划能力、领导决策能力、领导冲突解决能力等方面；从团队整体角度考虑，涉及团队知识全面队资源整合能力、团队氛围、团队经验等方面。同时，考虑到海外EPC项目有别于一般项目管理团队的特点，如海外EPC项目技术标准、规范等与国内差异大，海外EPC项目风险大、不可控因素多等，特别设计了专门针对海外EPC项目管理团队的问题。
3评价体系建立
3、1数据收集
数据收集采取问卷调查的方式，采用李科特（Likert）5级量表测量。问卷通过纸质问卷、电子文档和网络问卷等3种方式发放给海外EPC项目的主要参与人员，共发放问卷140份，收回有效问卷为117份，有效回收率为84%。其中，80%的受调查者来自承包商，其余来自设计咨询方、业主以及其他项目相关单位，因此本次研究的结果更适用于承包商。本调查的所有受调查者均有海外工作经验，11、1%的受调查者具有10年以上海外工作经验，具有5~10年工作经验的受调查者占31、6%，而57、3%受调查者具有1~5年工作经验。另外，根据调查结果，91、5%的受调查者直接参与了海外EPC项目，小部分人参与了海外其他工作。因此，本次调查结果对海外EPC项目具有一定指导意义。
3、2数据分析
利用SPSS软件对数据进行统计分析，进行效度检验，最终通过因子分析结果筛选出具有统计学意义的指标，对团队胜任力评价指标进行降维，形成由一级指标和二级指标组成的项目管理团队胜任力评价指标。对问卷变量之间的相关性进行KMO（KaiserMeyerOlkin）检验，得KMO值为0、924，Bartlett球形检验值为0、000，说明调查指标相关性很强，非常适合做主成分—因子分析。运行因子分析程序后，根据旋转成分矩阵，删除因子载荷值均小于0、5的题项，每次删除题项后重新进行因子分析，检验新的因子结构，直至所有题项的因子载荷值都不小于0、5。进行5轮题项删减和因子分析后，剩余29个题项。由表1，根据对29个题项的主成分分析结果，选取4个主成分，此时累计贡献率为68、134%，即可以解释总变异的68、134%。采用方差最大法对因子载荷矩阵实施正交旋转，根据旋转后的成分矩阵，当因子载荷值大于0、5时，说明指标在对应的因子中影响较大，按照该原则进行筛选得到4个因子，因子一涵盖16个指标，因子二涵盖6个指标，因子三涵盖5个指标，因子四涵盖2个指标，如表2所示。由表3所示，考虑到因子一包含指标太多，对因子一包含的指标再次进行因子分析，选取3个主成分，累计贡献率为75、119%。如表4所示，因子一的3个子因子分别涵盖7个，4个和5个指标。最终总计获得4个因子，因子一再细分为3个子因子，故总计获得6个评价维度如图1所示。各维度指标选取与维度命名见表5。
3、3团队胜任力评价模型
经过以上筛选过程，最终形成包括6大项，定义为一级指标（评价维度）；29小项，定义为二级指标的海外EPC项目管理团队胜任力评价指标。同时考虑到各个一级指标在评价整体胜任力时的权重存在差异，因此根据各一级指标的方差贡献率，归一化处理后得到各一级指标权重，见表6。3、4团队胜任力评价标准鉴于至今没有经过验证的海外EPC项目管理团队胜任力评价标准，本研究根据表7中不同团队胜任情况的得分探索性地确定最终胜任力评价标准，判断方法如下：（1）由于不胜任团队样本太少，无法直接获得不胜任团队得分情况，因此当团队胜任力综合得分S<3、43时，被认为是不胜任团队。（2）3、43≤S<4、19时，团队被认为是可胜任团队。（3）4、19≤S<4、45时，团队至少被认为是可胜任团队，具体胜任程度需根据评价人标准来确定，本文不做进一步研究。（4）S≥4、45时，团队被认为是完全胜任团队。项目管理团队胜任力评价标准得分分布见图2。
4案例验证分析
依据评价指标通过专家打分的方式，得到团队的评价得分后同项目执行效果比较，如果团队评价得分和项目执行效果一致程度较高，说明上述项目管理团队胜任力评价体系的科学性和适用性较高。否则，评价体系需要做进一步的分析和研究。选取A公司两位海外EPC项目管理经验丰富、参与多个大型海外EPC项目、对两个待验证项目的执行过程及项目团队情况均很了解的主管副总裁作为专家对两个项目团队进行打分。采用平均得分作为评价项目团队的依据，最终评价得分将根据胜任力评价体系确定的一级评价指标权重加权后确定。按照确定的评价指标，得到项目B和项目C的团队胜任力评价结果见表8。分析项目B的指标得分情况，可得如下结论：16个二级指标得分低于2、5，表示有55%的指标评价不好，低于一般水平；仅有1个二级指标得分均值大于4分；其他二级指标得分处于一般水平；所有一级指标得分均低于3、5分，处于较差水平，整体来看该团队胜任力较差；综合得分为2、68，远低于可胜任团队得分标准，被认为是不胜任团队。从工程实际情况看，项目B执行中，项目管理团队常常发生很多分歧和争执，团队执行、团队协作、团队融合等各个方面都存在问题，从整体上来看胜任力不足。从其胜任力得分情况看，其团队执行、团队协作和团队融合的得分都很低，对于项目B管理团队胜任力评价结果同该团队实际情况较为契合，被认为是有效评价。分析项目C的指标得分情况，可得如下结论：24个二级指标得分均高于4、5分，表示在所有的标价指标中，有85%的指标评价非常好，远高于一般水平；仅有1个二级指标得分均值低于4分；其他二级指标得分处于较好水平；所有一级指标得分均大于4分，且普遍较高，整体来看该团队胜任力很强；综合得分为4、61，达到完全胜任团队的标准，认为是完全胜任团队。实际上，项目C执行过程中，项目管理团队基本规避了矛盾，最大程度降低了产生纠纷的可能性，整体上执行效果较好。项目C管理团队胜任力评价结果同该团队实际情况一致，被被认为是有效评价。
5结语
本文建立的海外EPC项目管理团队胜任力评价体系能够完成国际工程承包企业海外EPC项目管理团队胜任力的评价，并可应用于项目管理团队建设的多个阶段：一是对待定项目管理团队进行评估。在项目管理团队建立前对待定团队进行评估，提前判断项目管理团队整体胜任力是否与项目拟实现目标相匹配，若不能满足要求，调整对项目管理团队胜任力影响大的人员，使选定的项目管理团队最大程度满足项目既定目标；二是对已定项目管理团队进行培训。如已确定项目管理团队，通过评估确定已定项目管理团队的胜任力弱项，使企业可以针对相应胜任力的制定培训计划，或者也可以通过获取外部资源等方式提高团队胜任力，从而提高项目管理水平；三是对已有项目管理团队进行改进。在项目层面，通过评估明确团队目前存在的短板和问题，有针对性地进行改进和补充。在企业层面，通过对团队增加资源或弥补团队胜任力缺陷，逐步提高项目管理团队的胜任力，为企业整体项目管理水平的提高奠定良好的基础。
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