关键词：工程总承包；项目；管理控制
中图分类号：C93文献标识码： A
引言
随着建筑市场的竞争日趋激烈，为了提高竞争力、提高管理水平、降低成本、避免恶性竞争、实现强强结合，一种新的项目承包模式――EPC工程总承包管理模式慢慢随着一些大型重点项目的中标和实施而呈现在人们眼前。EPC工程总承包的宗旨就是强强联手、优势互补，组成一个有效的项目管理团队，体现集设计、采购、施工于一体的优势，顺利实现项目目标，那么如何做好项目的管理控制，取得的好的效果，这是摆在我们面前的课题。
一、EPC工程总承包模式下的承包商类型
目前，我国EPC模式下的承包商主要有下列几种类型：一是具有设计资质和施工资质的承包商；二是具有工程总承包资质的设计院直接作为承包商，再将施工部分委托有施工资质的承包商；三是专业设计院与具有相应资质的施工企业组成的承包商联合体。全过程参加工程的投标、实施项目设计、采购、施工、项目管理、竣工结算等工作。
二、EPC工程总承包模式的特点
目前，我国EPC工程总承包模式下的主要有以下几方面特点：
1、在EPC工程总承包模式下，承包商在设计的前期阶段就参与了项目，因此能够将其在施工方法、降低成本、缩短工期、设计在施工中实现的可行性等方面的专业技能体现在设计文件中，从而有效地优化设计。
2、由于设计和施工人员在设计阶段就开始接触和交流，在项目实施过程中，遇到需要设计解决的问题时，由于有了前期的交流沟通，问题的解决将更加便捷，从而有利于工程建设效率的提高。
3、EPC工程总承包模式将传统模式下业主需要承担的常见风险转移给承包商。对承包商而言，如果因设计图纸或技术要求说明等情况出现错误，在传统模式中承包商对此所享有的索赔权将不复存在，必须由承包方来支付这笔费用，承包商风险加大。
4、EPC工程总承包模式有许多成功的范例，但是受我国法律体系、建筑市场竞争环境、企业文化、管理人员和技术人员素质和能力等多方面因素的影响，实施中较传统模式管理难度也大的多。
三、强化EPC工程总承包项目管理控制的几点建议
（一）投标阶段的策划
EPC工程总承包联合体管理项目是一个系统性工程，真正要达到工程总承包的效果，实现优势互补、1+1>2的目标，需要从项目投标阶段就开始策划。
1、确定项目经理。在项目管理中“人”的因素极为重要，因为项目中所有活动均是由人来完成的。项目负责人应该是一个能集魄力、远见、知识、管理头脑等于一身的复合型人才，不仅要有全面的项目管理知识、良好的工作业绩，还要有良好的管理技能、良好的个人能力以及优秀的人格。
2、项目经理参与合同和技术协议的谈判，了解熟悉项目业主的要求，作为今后工作注意的重点。
3、确定项目责任体制，明确项目人员组织机构：在组建项目部时，应明确项目的责任体系，明确各单位（部门）在设计、采购、施工等不同阶段的管理范围、管理深度，确定项目责任人，制定合理高效的组织机构以及组织监管制度，以达到责权利统一的目的。
4、制定项目整体目标，签署目标管理责任书：项目实施前需先制定项目目标管理责任书，即安全目标、质量目标、工期目标、成本目标、收益目标等。通过分析，确定勘察设计成本、物资设备采购成本、设计分包成本、施工分包成本、管理费成本；通过确定的成本目标制定项目的收益目标；通过对合同的分析及对业主的承诺制定项目的质量目标、工期目标。
5、科学合理的项目策划：项目经理要组织有关人员编制项目策划、分解项目目标：编制项目策划文件，包括项目管理计划和项目实施计划；进行设计目标分解，制定设计进度计划；进行采购目标分解，制定采购定标、设备到货计划；进行施工目标分解，制定施工总进度目标计划；进行分包资源目标分解，制定分包单位招标计划。
6、编制项目管理大纲，确定管理流程，统一标准：为实现设计、采购、施工有效衔接、共同管理，同时为了避免多头领导、政令不一的现象，应由项目经理根据公司相关管理办法的要求或联合体协议书的约定组织制定项目的管理大纲。项目的管理大纲是项目管理的一个原则及标准，如确定联签制、责任制、各部门职责、各部门工作范围以及项目领导、各部门的工作流程。任务的先后顺序，有效安排资源的使用，特别是项目中的关键资源和重点资源，从而保证项目的顺利实施，并有效降低项目成本。
7、制定项目的考核目标及标准：事先制定考核目标和考核的办法，做到奖惩有据可依，赏罚分明，也作为项目部内部的考核原则，尤其要做到横向全覆盖、纵向全过程的全方位考核。
（二）执行阶段的管理和控制
当项目进入到执行阶段的管理控制，EPC工程总承包项目部应特别注重并落实如下重要事项：
1、目标管理：EPC工程总承包项目的实施应该以实现项目的预期目标为依据，避免目标不明确的现象。制定项目目标后，工程总承包项目部经过分解落实到具体的实施部门及人员，并应该将项目目标通报给所有项目人员。
2、计划管理：从现代项目管理的角度出发，我们还是要强调计划管理的重要性，项目计划是项目实施的关键和基础，对于项目成败起到至关重要的作用，它可以指导项目实施、进行项目控制、成本控制、激励项目团队。因此，工程总承包项目实施中，各单位、各部门、各岗位人员都应该特别坚持和重视项目的计划管理。
3、组织管理：项目角色和职责在项目管理中必须事先明确，否则容易造成同一项工作没人负责，互相推诿，导致最终影响项目目标的实现。为了使每项工作能够顺利进行，就必须将每项工作分配到具体的部门（或个人），明确不同的部门（或个人）在这项工作中的职责，而且每项工作只能有唯一的部门（或负责人）。同时由于角色和职责可能随时间而变化，在结果中也需要明确这层关系。此外由于在工程总承包项目工作中的人员来自不同的单位或部门，对于人员的需求也可能不是很连续或者不是很平衡，人员配备没有计划或计划不合理就容易造成人力资源的浪费、时间的浪费和成本的提高，因此在项目实施前期应制定详细的、切实可行的人员配备管理计划，做到合理地分配人力资源，节约项目成本，提高项目运行效率。
4、过程控制：科学安排设计、采购、施工进度，合理衔接交叉，有效使用项目资源，确保项目能够按期完成，并降低项目成本。通过项目管理中的工作分解结构、网络图和关键路径、资源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和技术的使用，如认真审核设计图纸，了解设计图纸的设计意图和技术要求；严格审查施工组织设计及施工方案，确保能够实现设计意图和技术要求；正确分析设计变更的目的，确保设计变更有利于工程施工的合理性、安全度和可靠性。合理安排各项工作，确保设计目标、采购目标、施工目标的统一性。
5、沟通和协调：一个组织中的良好沟通和协调是保证组织目标顺利实现的重要关键因素。EPC工程总承包项目的设计人员、管理人员、技术人员从事不同的技术专业或管理岗位，常常来自不同企业或部门、有着不同文化背景，不同程度加大了项目实施中沟通和协调的困难，因此此项工作也就显得尤为重要。
6、绩效考核与激励机制的公开公正：EPC工程总承包项目实施时，应特别注意根据制定的绩效考核标准和激励的原则，在项目实施中，对勘察设计、采购供应、施工等环节必须纳入考核机制，针对不同人员的劳动强度、个人能力、工作态度、专业知识等进行综合评比，做到公正公开透明，不能有任何的偏袒或轻视。对于不合格或者不适合某岗位的人员要坚决清退。充分激发和调动项目员工的工作主动性和积极性。
7、重视项目总结和项目积累：总结应该包括技术经验总结、管理经验总结、人员评价等。技术经验、管理经验是进一步提高工程总承包项目管理水平、加强项目管控的宝贵财富，应针对项目人员的能力和特点在工程的各个阶段都要实行专人进行整理和总结，最终这些成果实现共享。
结束语
总而言之，在EPC工程总承包项目管理模式中，设计、施工必须要有机结合、形成优势互补，在日常的工作中进行充分的协调沟通，加强过程管理控制，将得到认可的、好的管理方法和工作流程固化下来，不断的在实践中纠偏完善，真正做到设计、采购、施工的有机结合，真正做到安全、质量、工期、投资的和谐统一，真正实现各方的合作共赢。
EPC （Engineering, Procurement and Construction ）工程总承包是指设计、采购和施工管理总承包。EPC总承包的优势在于发挥设计的主导作用，通过整体优化项目的实施方案实现设计、采购和施工各个阶段的合理交叉与充分协调，特别是利用工程总承包企业的项目管理和技术创新优势达到节省投资、缩短工期和提高质量的建设目标。近年来的工程实践表明，业主日益重视承包商所能提供的综合服务能力，工程总承包模式以其独特的优势在国内外工程承包市场上备受青睐。
随着经济的高速发展，建设项目的规模越来越大，技术性、系统性越来越强，项目的复杂程度越来越高。在EPC总承包项目中，对于工程中的特殊专业或特殊技能的分项工程（如地基加固、防腐、阴极保护、防渗工程等），总包商自己没有能力独立完成或者自己单独完成的施工成本很高，同时大型总包企业业务量骤增与自身施工资源不足之间的矛盾日益明显，急需一大批专业化程度高、技术管理水平突出、市场品牌和信誉好的分包商来与之合作，以补充自身资源的不足。
2、分包商的选择模式
根据确定分包商的决策权在企业总部还是在项目经理部可以将分包商选择模式分为三种：公司集权发包模式、项目经理部直接发包模式、公司集权和项目经理部结合发包模式。
2、1 公司集权发包模式
这是目前应用较为广泛的分包发包方式。项目工程的分包集权于公司层面，由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程的施工组织交由项目团队管理执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的发包管理程序更为规范化，又有能与分包商建立长久合作友好的优势。同时公司集权式管理发包，能够在市场中找到更多更好有价值的(性价比最佳)分包商，真正做到“货比三家”，有利于公司对项目成本的宏观控制。但是往往形成项目经理部在合同执行过程中，存在着一些分包商信息不明，容易形成"难管"局面，一旦出现分包商管理失控的情况，追究责任时容易出现相互推诿扯皮的现象。
从价格上来说集中采购才能获得批发的优惠，从保证供应时效性来说战略合作伙伴在工程出现赶工、供货变更时显得尤为重要，工程总承包企业建立合格的分包商数据库并且不断更新和维护对企业长期发展尤为重要。
2、2 项目经理部直接发包模式
这种模式由项目经理部根据项目的需要，自行寻找和选择分包商，由项目经理部直接与分包商签定分包合同，组织分包合同履约。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。在一些融垫资、超范围施工等的处理上更为快捷方便。这个模式不足的地方是，由于项目自身的局限性，不能找到性价比最佳的分包商，从公司宏观层面上对项目成本控制不是很明朗，因为不是一事一议无法获得批量采购的优惠，对于企业长期发展所需要的战略合作伙伴的选择或培养方面是不利的。
2、3 公司集权和项目经理部结合发包模式
这种模式就是说总承包项目中的专业性强、复杂程度高、合同份额较大的分包项目由公司集权式发包管理；项目中简单的、合同额不大的分包项目采用项目团队自行组织发包管理，公司授权审批的方式。合同的全面履约均由项目团队具体组织实施和管理。这样既能便于公司层宏观管理控制，又有利于发挥调动项目团队管理的灵活性和积极性。
3、分包商的选择
在建设工程项目管理实践中有一句流传甚广的俗谚“成也分包，败也分包”。它形象而深刻地说明了分包商的质量在工程实施中是最关键的影响因素之一。目前，建筑市场上各类性质、专业的分包商数量众多，但分包商的综合素质参差不齐，总体上还处在一个较低的水平，低素质分包商带来的不仅仅是项目质量控制难度增加，而且往往成为工期延长、增加工程成本和管理精力的主要因素。因此，在工程总承包项目中分包商的选择是一项丝毫不能马虎的工作。
选择分包商需要考虑的因素：
3、1 技术、经济资源的互补性
总分包合作的前提必须是专业互补、风险分担。总包商的管理协调能力和市场开拓能力以及分包商的专业能力、技术专利都是双方彼此吸引的砝码。只有高精尖的技术水平才可以提高生产效率并降低成本，这样双方合作才能产生经济效益，分包商的低报价可以降低总包商的风险压力保证其获得足够的管理费和利润，而与竞争实力强的总包商合作，也是分包商工程来源的稳定保证。
3、2 分包商以往的业绩和运营情况
一个分包企业以往的经营状况往往是该企业综合实力的象征，总包商应认真审查分包商承担过的类似工程的业绩以及合同履行情况，在同等条件下，优先选用信用和以往业绩良好的分包商。
企业的运营情况对分包商的选择至关重要。要核查分包商财务状况和施工设备以及技术力量等，一般通过这些可以看出分包商的施工能力、负债情况和经营能（下转第31页）力。
3、3 做好分包方考核评价，实行淘汰机机制。
在分包合同履行过程中，总承包企业应对劳务分包商或专业工程分包商进行过程考核评定。主要评价劳务分包商或专业分包商在工程施工质量、安全文明生产、工程进度、成本控制、农民工工资支付等方面是否按照分包合同的约定全面履行；劳务分包商或专业工程分包商在该工程分包施工过程的表现，是否满足企业经营活动健康、有序运行的需求；劳务分包商或专业工程分包商在工程施工质量、安全文明生产、工程进度、成本控制、农民工工资支付等方面的管理，是否有进一步提高的空间，为企业提高经济效益和社会效益有补充作用等。通过施工过程中与后的综合考核与评定，为总承包企业提供了是否继续与这些劳务分包商或专业工程分包商继续合作的依据。
【关键词】国际工程；总承包项目；融资方式
国际工程总承包项目在国际经济交流合作中是较为突出的形式，是国际经济技术合作的主要内容，同时也是货物、技术、服务贸易的综合载体。尤其是在产业转移全球化之后 ，一些国家开始开展并实施了对外工程的承包项目。无论是哪个国际工程承包单位，想要在国际项目承包上脱颖而出，不仅要具备先进的技术能力、丰富的管理经验、优异的成绩以及良好的信誉，最重要的还必须要具有较强的融资能力与运用资金的能力。大型的国际工程项目在招标过程中，通常都会重点考虑承包商的资金状况以及融资能力，将其做为预审的主要条件之一。本文简要分析了出口买方信贷、出口卖方信贷与租赁融资三个方面较为普遍的融资模式。
一、国际工程总承包项目的融资方式
（一）出口买方信贷
为了能够支持国外买方可以成功购买中国机电设备或高新技术产品，我国的进出口银行全部为国外的业主提供了足够的出口信贷方面支持，国外的买方可以采取分期支付给我国的工程承包商的融资形式。进出口银行方面，在执行进出口的买方信贷过程中，进出口银行会对项目给予非常严格的审批，而且还要以担保的形式或者是本身承担担保责任的形式来予以风险转移。进口银行的还款能力在买方信贷方面发挥着重要影响，假若进口银行没有充足的还款能力，就会造成出口银行无法为国外买方提供信贷方面的业务。
这类融资方式存在的特征使加快了资金周转方面的优势，其不会对承包商面临的资产负债率造成影响，所以，相对于承包商方面来说，其风险在很大程度上得到了降低，不过买方在信贷方面需要办理的手续相当繁多，从而导致了出口买方在信贷方面花费的成本相对较高，很大程度的影响了业主选择此种类型融资方式的积极性。
（二）出口卖方信贷
为了能够支持国外买方能够成功购买中国机电设备或高新技术产品，各个银行都为本国的承包商提供了足够的信贷方面的支持。对于出口卖方而言，信贷使用的范围十分广泛，其对卖方提出了三个基本条件，一是出口合同的总资金额高于三十万美元，二是设备的制造必须是在国内，三是现汇支付的实际比例符合国家的相关规定。其与企业的自身情况有着很大的关系，出口方必须要具有良好的信誉才能够得到出口信贷方面的支持。
在这种类型融资方式的环境下，与出口买方信贷相比，融资的手续十分的简单，而且申请的时间相对较短，使用范围十分广泛，所以，融资成本会低很多。不过其也存在一定的风险，因为国外的买方实行的是分期付款的方式。承包商通过都是实行延期付款的方式来回收工程的承包款项，因此会增加承包商的资产负债率，同时承包商还需要还款和支付利息，因此承包商也面临着较大的风险。
（三）租赁融资
租赁融资是出租人在规定的限期将物品租赁给承租人，承租人通过分期付款的方式支付租赁费用。在融资过程中，选择租赁形式，能够有并行的缓解承包商资金不足的状况，而且免去了进口设备在在谈判、签约和入关时的繁多的审核。采用租赁融资的方式不仅不会增高承包商的负债率，而且有时还会降低融资的成本。通常会有一些项目的工程抢时间，赶进度，会在施工期间购买所需设备，而在完工之后，对于这些设备承包商会采取转卖或者运回国的方式来处理，而转卖价格过低，运回国的费用过高，都会给公司造成利益损失。租赁的方式能够将这两种情况完全避免，节省了大部分工程总承包项目的费用。
不过租赁融资也存在一些问题，主要体现在招标环节，如果承包商全部选择租赁融资的方式，那么招标方会考虑竞标方的综合能力，认为承建工程能力不高，大大减弱承包商工程项目中标的机率。另外，租赁设备的价格通常不会很低，如果是长时间的施工工程，那么采取租赁融资会提高承包商的施工费县。
（四）补偿贸易
国外的买方将购买的产品或者是凭借产品所获得的收益来作为一种担保凭证，从而获得自若云集工程款项的权利，此种融资模式属于内部实施的个体推销。补偿贸易有多种具体的形式，包括进行直接产品的支付、间接产品的支付和综合性产品支付。直接支付是指国外的买方通过使用其工程项目所生产的产品来给予直接的支付；间接支付是指国外买方并不是通过使用其工程项目所生产的产品给予支付，而是通过其他的产品来予以支付；综合支付是指国外买方通过进行间接产品支付的基础上以直接产品支付作为补充的方式。
（五）项目融资
项目公司通过预计自身在未来的现金流动以及收益情况，将其作为项目公司补偿贷款的资金来源，将项目公司的资金当做贷款的有力保障，从而取得承包商或者是银行的不对其进行追究、有限追究的融资方式就是项目融资。项目融资与传统的融资方式相比，不仅可以获得较高的贷款金额，同时贷款的时间也相对较长。通常情况下，项目公司的资产分成债务资产与股本资产。其债务资产涉及到负责出口的信贷银行、项目的国家政府、国际商业金融银行、短时期的资产市场、原材料供应商以及项目的承包商等。从承包商方面来说，通常，承包商满足以下三种情况，会给该项目提供充分的资产支持：该项目的策划者之一、该项目的股东之一、能够为此项目公司提前垫付工程所用款或者给予信用保证函。另外，此项目的实际性研究和承包商自身所具备的实力，项目所在国家的政治局势，对是不是可以采用融资方式也起着重要的影响。
二、国际工程总承包项目融资方式的具体选择
际工程总承包项目融资方式有很多，比如多元化的融资方式、导向型的融资策略以及风险转移型等等。
（1）多元化的融资方式
在项目融资时，承包商可以选择多条渠道，如此会提高融资项目的风险，应该针对执行项目的各个时期的不同需要来选择融资方式。多元化的融资方式能够产生风险分散化的作用，使债务风险降低和功能得到优化。就流动性资金贷款而言，可以选择银行透支与信用额度等多种方式；就长期性资金贷款而言，可以考虑该项目的资金流动和未来盈利等多种因素来选择其合适的融资方式。
（2）融资策略的导向型
通常来说，工程项目的承包商都是根据自己采用的融资策略来选取融资的具体渠道，在整个过程中，承包商要以最大程度来确保融资方式和融资策略不会相互违背。例如，承包商如果在融资策略上采用了政府推动型，就可以利用本国政府与所在国的充足的经济合力取得政府对此项目的大力支持，能够在所在国进行发展，从而顺利完成该项目的融资。
（3）风险转移型
工程项目的承包商中标后，可以将所承担的具体工程项目分包给其他多个分包商，对风险进行转移。其他分承包商可以参照自身的实际情况，选择不同的融资方式，这样一来，一方面能够有效的扩大融资渠道，将融资的成本降低，一方面在各种渠道中，债务风险也得到了有效的分散，使整体风险有效减小，为项目筹备充足的建设资金做好基础。
工程项目的承包商在实施项目分包时，应该注意要对分承包商提出不同保函、保留金等要求，还要注意使用与项目合同相同的诗人货币，如此一来就可以将项目工程的汇率风险进行有效的转移，从而合理的控制此工程项目的所有具体环节。对于分承包商的选择，应该充分考虑其综合能力与资质，进行严格的筛选，层层把关，只有这样才可以避免所先的承包商不具备较强的资质而给工程项目带来负面的影响。
三、结语
我国的国际工程项目承包事业取得了迅速的发展，传统的形式以简单的施工为主，之后发展为劳务分包，而后是工程总承包，而至今已经发展成为多咱形式的承包，在国际工程承包市场中占有一席之地。在国际经济交流合作中，国际工程总承包项目逐渐成了一种普遍而又重要的形式，其中，融资方式是最为关键的重要环节，其直接决定了总承包项目是否能够成功完成，科学的采用融资方式可以有效的促进承包项目的顺畅进行，不合理的采用融资就会直接造成对承包项目的打击，甚至致使其以失败告终，所以，对国际工程总承包项目的融资方式的选择至关重要。
参考文献
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过去我国传统的项目管理模式：
我国传统的项目管理模式即“设计-招投标-建造”模式，将设计、施工分别委托不同单位承担。从业主方的视角而言，优缺点如下：
1、优点
⑴ 由于这种模式长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟各方对于关程序熟悉；
⑵ 业主可自由选择设计人员，可控制设计要求，施工阶段也比较容易提出设计变更；
⑶ 可自由选择监理人员监理工程；
⑷ 可采用各方均熟悉的标准合同文本（如FIDIC“施工合同条件”），有利于合同管理和风险管理。
2、缺点
⑴ 项目设计-招投标-建造的周期较长，监理工程师对项目的工期不易控制；管理和协调工作较复杂
⑵ 管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高；
⑶ 对工程总投资不易控制，特别再设计过程中对“可施工性”考虑不够时，容易产生变更，从而引起较多的索赔；
⑷ 出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推诿责任。
工程总承包（EPC）项目管理的特殊性
⑴ 承包商通常都在项目的立项之前就介入，为业主做目标设计、可行性研究等。它的优点在于：①尽早与业主建立良好的关系；②前期介入可以更好地理解业主的目标和意图，使工程的投标和报价更为科学和符合业主的要求，更容易中标；③熟悉工程环境、项目的立项过程和依据，减少风险。
⑵ 承包商应关注业主对整个项目的需求和项目的根本目的，项目的经营(项目产品的市场)，项目运营、项目融资、工艺方案的设计和优化。业主对施工方法和施工阶段的管理的关注在减低。
⑶ 总承包项目中，业主仅提出业主要求，主要针对工程要达到的目标，如实现的功能、技术标准、总工期等。对工程项目的实施过程，业主仅做总体的、宏观的、有限度的控制，给承包商以充分的自由完成项目。最大限度地发挥自己在设计、采购、施工、项目管理方面的创造性和创新精神。
⑷ 承包商的责任体系是完备的。设计、施工、供应之间和各专业工程之间的责任盲区不再存在。承包商对设计、施工、供应和运营的协调责任是一体化的。
工程总承包项目的运作过程
1、 工程招标
总承包项目的具体运作过程：业主提出招标文件承包商提出投标文件商签合同承包商设计承包商施工和采购计划工程施工和供应、调试竣工交付。
业主在项目立项后委托招标公司按照项目任务书起草招标文件。在招标文件中，有合同条件、业主要求（所有有关标准，包括质量、性能和试验）和投标书格式等文件。业主要求作为合同文件组成部分，在工程的实施过程中有特殊的作用，使承包商报价和工程实施最重要的依据。
招标阶段要特别控制质量。控制目标有招标程序合法；价格合理低价；合同完善无歧义；中标、合同、结算价格基本一致。采用的主要方法有责任分配矩阵；排列图；抽样调查统计；流程图。主要措施有严格执行法定程序；建设市场信息库并充分利用公共信息平台；采取事前预测、事中检查、纠正，事后总结、评价；招标文件系统严谨、逻辑合理，避免投诉。
2、 投标文件和报价
承包商的投标文件可能包括投标函、工程总体范围的描述、项目的总体管理组织计划、工程估价文件、承包人建议书等。投标文件和报价是在对合同条件、业主要求和业主提交的其他文件的分析、理解，对环境作详细调查，向分包商、设备和材料的供应商询价的基础上，结合承包商的工程经验作出的。
3、 设计和计划过程
在业主确定承包商中标，签订合同后，承包商在按照合同条件和业主要求进行方案设计、详细设计（施工图设计），并作相应的施工和供应计划。承包商每一步设计和计划的结果以及相关的“承包商文件”都须经业主审查批准。与承包商文件相关的工程在业主的审核期满前不能开工。
4、 合同文件的履行
承包商按照合同条件、业主批准的设计和承包商文件要求进行工程的供应和施工，为业主培训操作人员，完成承包商的合同责任。
工程总承包项目管理体系
1、 工程总承包项目管理应有的目标体系
总承包项目与专业工程承包的项目管理有不同的项目目标。它的目标体系必须体现工程项目全生命期的、集成化的、符合环境和历史的要求。
⑴ 质量目标
不仅仅追求材料、设备、各分部工程质量，而且追求工作质量、工程质量、最终整体功能、产品或服务质量的统一性。
⑵ 费用目标
不仅降低建造费用（或建设总投资），而且追求运行（服务）和维护成本低，进行全生命期费用的优化。
⑶ 时间目标
不仅包括建设期、投资回收期、维修或更新改造的周期等全寿命周期，还要为业主考虑工程的设计寿命、经济服务寿命，还应考虑业主的工程项目的最终产品有更大的市场价值。
⑷ 各方面满意
总承包商为业主做项目的规划、设计、施工和供应，协调各方面的关系。项目的成功必须体现项目相关者各方面满意。
2、 总承包项目管理的管理理论和方法体系
⑴ 传统的项目三大控制理论以及相关的方法，仍是最基本的方法。但总承包项目管理的目标和责任要求项目的计划和控制方法更为完善，包括更大的系统范围，更好的协调性。而且在总承包项目管理中应赋予新的管理内容，如全生命期费用优化方法、全生命期评价方法等。
⑵ 项目的组织协调、沟通和合同管理方法，项目团队建设、项目组织文化建设、构建参加者之间的伙伴关系等，这些形成了项目独特的组织行为理论。
⑶ 工程项目集成化管理的理论和方法 总承包项目管理必须构造更大范围的集成化的项目管理系统，充分利用一体化、集成化，使各个管理职能之间无障碍沟通。总承包商必须充分利用现代通讯技术，进行网络平台的项目管理。
总承包合同中承包商的主要风险
1、 工程总承包在项目的运作程序上存在矛盾
总承包合同通常都是总价合同，总承包商承担工作量和报价风险。总承包商在投标报价时工作量和质量的细节是不确定的。合同签订后才有方案设计、详细设计和施工计划，但这些必须经过业主的批准才能进一步实施。如果最终完成的工程范围没有超过原先提出的业主要求；或者修改后工程的功能没有变化，那末这些变化将不作为工程变更。这是总承包商承担的风险。
2、 承包商对业主要求的理解负责
合同规定，承包商应被视为在基准日期前已仔细审查了业主要求。承包商应负责工程的设计，并且在除业主应负责的部分外对业主要求（包括设计标准和计算）的正确性负责。
3、 总承包商承担了几乎全部工作量和价格风险
总承包合同通常采用总价合同形式，除了业主要求和工程有重大变更，一般不允许调整合同价格。
EPC总承包合同还规定：
⑴ 对不可预见的风险，除合同另有说明外，合同价格对任何未预见到的困难和费用不予调整。
⑵ 索赔和工程范围的不确定性
① 工作量和工程质量标准的不确定性 承包商在总承包合同中对工作量以及质量的相关风险有：A)由于投标报价时尚没有设计或设计深度不够所造成的工程量项目遗漏和计算误差，包括对业主要求理解的错误导致的工程范围不确定造成的损失；B）报价计算错误；C)对业主所要求的技术标准理解错误，由质量风险导致的价格风险。
② 对供应商的选择问题 承包商在签订合同前按照业主要求分析材料和设备的需求，在向供应商询价后提出报价。在签订总承包合同后才能正式签订采购合同。这会导致承包商在材料和生产设备采购方面的数量、质量和价格风险。
③ 变更范围问题 通常总承包合同规定，变更是经业主指示或批准的、对业主要求或工程所做的变更。
【关键词】 工程总承包项目 资金管理 经济效益 对策
近年来，国内市场普遍采用工程总承包建设模式，所谓工程总承包即设计―采购―施工总承包（Engineering Procurement Construction），指的是工程总承包企业按照合同规定，对工程建设项目从设计到采购到施工以及最后的试运行服务等工作全权负责，承担工程建设项目的质量、工期、造价、安全等所有环节的责任。工程总承包项目是我国未来工程建设承包的重要发展方向。工程总承包模式对于保证工程建设质量，缩短工程建设工期、提高工程建设水平，节约工程建设资金具有十分重要的意义。在国内工程总承包项目的建设过程中，项目财务管理工作是工程总承包建设过程中十分关键的环节，其中工程总承包所需的建设资金是工程总承包项目建设的血脉。但是，工程总承包项目资金管理目前还存在不少问题与不足，影响工程建设资金的合理使用和科学管理，难以保证工程建设资金的需求，影响工程项目投资的有效性，制约了建设资金的使用效率。因此，探讨国内工程总承包项目的资金管理具有十分重要的意义。
一、当前国内工程总承包项目的资金管理存在的问题
1、筹资手段单一，存在一定的筹资风险
EPC总承包项目的总承包单位作为总承包项目的第一责任人，对整个工程建设项目的设计、采购、施工等环节全权负责。因此，作为EPC总承包方承担着不同于一般承包方的风险，其承担了巨大的资金筹措风险、履约风险以及索赔风险。而国内工程总承包项目存在项目投资金额大、技术要求高、施工周期长等特点，因此总承包企业面临着巨大的资金垫付压力。而企业由于自身的实力和资金规模等因素制约，需要筹措大量的资金。企业一般通过银行贷款、企业债券、买方信贷、股东贷款等途径筹集资金。总承包方在筹集资金的过程中形成巨大的资金筹集成本和一定的资金风险。另外，总承包方在资金的筹集过程中，存在渠道单一的问题，除了上级拨入现金之外，企业主要依赖于借贷资金，总承包方筹资手段的单一影响工程总承包项目的资金的有效筹集。
2、存在临履约风险和索赔风险
总承包方在进行总承包项目的合同签订和履行的过程中，存在信息不对称的风险，由于EPC工程的总承包方没有充分的对业主所要求的项目建设需求进行分析和了解，对业主提供的项目勘察现场情况的资料和数据没有进行确认。这对于总承包方会产生许多不利因素。而总承包方在项目的合同签订过程中没有对合同的条款进行明确，造成项目存在巨大的风险问题，包括了合同履行的风险，以及合同变更和索赔风险等，这给总承包方的资金管理带来巨大的压力。
3、资金管理效率低，缺乏有效的监督和控制机制
在工程总承包项目的管理过程中，资金管理水平低下，缺乏有效的资金管理制度，影响总承包项目资金管理的效率。资金管理在认识上得不到重视，没有树立科学的资金管理观念资金管理缺乏全局观，制约了资金管理水平。另外，工程总承包项目的资金在管理和使用的过程中，缺乏有效的监督制约机制，造成资金使用和工程项目建设过程中的各项费用开支缺乏计划性和制度安排。在对项目建设资金的使用缺乏有效的预算管理，项目建设资金在使用的过程中不能够按照计划进行控制，项目资金在收付过程中缺乏有力的监督和控制，严重影响工程总承包项目的资金正常的运转，影响和制约工程进度和工程款项支付，不利于工程总承包项目的如期完成。
二、实施工程总承包项目的资金管理的对策
1、合理筹集资金，确保资金供给
国内工程总承包项目在资金的筹集过程中，存在资金筹集取得单一，资金筹集成本高，资金筹集风险大等问题，严重制约了项目建设资金的供给。因此，工程总承包方首先应该通过多元化的资金筹集方式，有效的拓展资金筹集的渠道，降低资金筹集的风险。企业除了通过银行等金融机构进行借贷筹资之外，还可以有效的利用总公司拨付的形式筹集资金。也可以合理的利用项目工程建设中的应付材料设备款的安全支付时间，降低企业支付资金的压力，一定程度上解决工程建设过程中资金筹集的问题。企业在进行资金筹集的过程中，应该科学地选择筹资方式，科学的估算筹资风险，尽可能转移和分散筹资风险，保证企业良好的商业信誉，维护出资人的合法权益。
其次，总承包项目建设的资金的重要来源之一是工程预付款。这是业主向工程总承包商所支付的预付款项。这是工程总承包方工程项目建设顺利开始的资金基础。因此，总承包方的财务人员应该严格按照合同谈判所规定的，及时的向业主催收预付款，并严格的执行合同规定的付款条件。在进行预付款收取的时候，财务人员应该开具预付款保函，完善预付款的支付环节。预付款的及时支付到位能够保证工程建设的前期各项设备、材料和物资及时到位，有效降低总承包方的融资成本，减少企业对自有资金的使用。再次，合理的使用项目进度款。在工程总承包项目的建设过程中，及时的首付项目进度款，能够充分的保证项目财务管理的顺利实施，保证工程总承包项目的施工的连续性。因此，总承包方应该严格执行合同规定的款项，每个月及时将实际工程进度进行汇报，财务人员应当有效配合项目经理对工程建设项目的实际进度进行验收确认，及时向业主提交每月结算资料。通过有效的财务沟通，积极创造结算条件，催促业务办理工程结算，及时办理纳税和开具收据、发票，催收工程进度款。工程进度款的催收对于工程总承包项目而言具有重要的意义。工程进度款的催收和到位，能够保证工程建设项目的进度，缩短项目建设的周期，提高总承包方的资金周转效率，提高企业的设备和原材料的采购的进度，促进工程项目建设的效率提升。
最后，总承包方应该合理的安排自有资金和筹集所得资金，合理的安排项目的建设。在使用自有资金和借来资金的适合，严格加强对资金使用的审批，保证自有资金和筹集资金在使用的过程中能够高效、安全的使用，并保证资金能够及时的回收，提高资金使用的效率，降低自有资金在使用过程中的风险，降低总承包方在工程建设中的财务风险，促进工程总承包项目的资金管理的科学性和安全性。
2、完善资金管理制度，健全项目资金保障机制
国内工程总承包项目在建设实施的过程中，由于投资额度较大，资金的收、付相对集中，项目资金管理存在一定的特殊性和复杂性。因此，必须建立完善的资金管理制度，完善项目资金的保障机制。总承包单位在进行资金管理过程中，应该坚持专款专用，采用资金集中管理的方式，建立完善的项目工程款项和工程费用的计量、审批、确认以及支付程序。完善工程总承包项目的资金存取、费用收付制度，加强对资金流动的审批和操作流程的规范，从而保证工程总承包项目的资金有效管理。首先，加强工程建设项目现场财务管理沟通。在工程总承包项目的实施阶段，任命专门的项目财务经理，明确项目财务经理的权利和责任，加强项目财务经理与业主对口部门的有效沟通，提高总承包方与业务方的财务沟通渠道，完善相关的沟通程序，财务经理应及时的办理异地施工纳税登记，保证总承包方在施工阶段有效的履行纳税义务和开具发票，提高总承包方项目财务资金管理的有效性。其次，提高工程总承包项目的财务资金计划管理水平。在总承包工程的建设阶段，应科学的编制项目建设资金使用计划及原材料设备等采购资金计划。通过科学的估算成本和费用，制定完善的年度设备材料采购资金使用计划、年度施工用款计划。在结合实际情况，制定每个月的项目施工资金的使用计划和材料设备的采购资金使用计划。通过全面的年度和月底资金使用计划的编制，根据实际的工期需要和工程进度需要，科学合理的安排项目资金使用，从而实现科学的项目资金管理，提高资金管理和使用的效率，保证资金的安全性和可靠性。
3、监督资金使用过程，提高资金使用效率
通过对工程预付款、工程进度款、自有资金和筹集所得资金的合理组织和安排，提高工程总承包项目的资金管理水平，加强对建设资金的使用过程的监督，能够有效的提升资金使用效率，避免资金使用中存在的各种风险因素。在设计、采购、施工阶段的资金使用的过程中，企业应该科学地制定使用计划，加强对资金过程的监督和控制，避免资金使用过程中出现浪费和流失的现象，降低资金使用的成本，加强对资金的集中管理。总承包项目的资金使用主要流向工程的采购和建设成本中，因此，必须加强对工程采购和工程施工过程的资金使用的审批程序监督，严格地控制资金的支出，保证资金合理安全的流动。总承包企业的财务部门应该制定滚动的预算计划，加强对资金使用的预算管理，确保资金的合理安全流动。另外，应该加强对项目资金的收入与支付过程的监控。针对工程项目的运营流程，加强对关键节点的资金流动的监控，建立完善的内部控制制度，完善相关的资金审批、资金收付程序、付款以及资金收付反馈制度，严格用款审批制度，有效防范资金使用风险。
资金管理在国内工程总承包项目中发挥重要的作用。提高工程总承包模式的运行效率的关键是加强对工程建设资金的管理。总承包项目财务管理应该资金管理为核心，提高资金流动的效率，减少资金占有量，科学、合理的使用资金，提高对现金流的控制，促进项目建设资金合规、合法使用，有效的保证项目建设对资金的需求，提高对资金风险的规避和防范，促进工程总承包项目的资金管理水平的提升。
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关键词:建筑工程;项目承包;管理模式;分包;转包
Abstract: with the rapid development of economy, the fierce petition of the market, China's construction market is the trend of the development of construction project requirements with scientific management mode contract、 Set up a perfect construction project contract management system, and is also perfect our country's construction market must take the necessary means、 This paper will be of construction engineering projects contracting management way are discussed、
Keywords: building engineering; Project contract; Management mode; The subcontract; subcontract
中图分类号：K826、16文献标识码：A 文章编号：
1建筑工程承包管理项目及其特性
项目具有独特和唯一的特性:项目的独特性和唯一性体现在任何项目所处的时间、地点、环境、参与的人、目的均各不相同,他们因项目而临时联系起来。项目的开始时间和结束时间都十分明确。任何项目都具有明确的目标,即为了完成某一独特的产品而服务。项目的各个组成部分彼此间相互影响、相互约束的同时又组成一个完整的系统,所有项目都是在有组织的背景下产生的。项目的发展并没有固定例子。项目在发展过程中,大量变化是任何人都无法预见的,所以项目的不确定性成为了项目的显著特征。
我国建筑工程项目管理特点是:①相对于其他的项目而言,建筑工程参与人数众多、造价高、复杂程度高,利益相关者多,对环境的依赖和影响都比较大、时间长;②项目进行中项目内部各利益相关者变数较大。因此其不确定性程度高、不确定性程度很大,也很容易受到外部环境的影响;③我国建筑工程项目实行项目管理已有一定的时间,建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变,但与国外先进的管理尚有一定差距。
2建筑工程项目承包的基本模式
由于项目的差异性,国际上建筑工程项目承包的模式多种多样。但一般来讲都基本满足以下七种模式或依据以下七种模式演变而来的:
(1)全过程承包方式:承包方承担从项目可行性研究开始到勘察、设计、施工、交付使用验收为止的项目全过程的承包。
(2)投资、设计、施工、经营一体化总承包:由业主和承包商共同投资,承包商不仅对项目可行性研究、规划设计和施工全过程实行总承包,而且建成后还经营几年或几十年,然后再转让给业主。
(3)投资、设计、施工总承包:即建设项目由承包商贷款垫支,并负责规划、设计、施工,建成后再转让给业主。
(4)由某个承包公司牵头,组织民间财团向政府提出建议和申请,取得建设和经营某个项目的许可,并负责具体实施的模式。
(5)联合承包方式:由几个承包商组成联营体进行工程承包,共同承包的各方对承包合同承担连带责任。
(6)设计、施工总承包:即从勘察、设计开始,进行施工全过程到竣工验收为止的总承包。
(7)施工总承包:承包方只对建设项目施工全过程实行总承包。
3建筑工程项目承包管理方式
3、1按承包内容的不同划分
按承包内容的不同分为建筑工程勘察设计、施工、设备采购的总承包和对建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项进行总承包。
发包方将建筑工程勘察设计、施工、设备的采购及安装调试等工程建设的全部任务一并发包给一个具备相应的总承包资质条件的承包单位,该总承包单位对工程建设的全过程向建设单位负责,直至工程竣工后向建设单位交付经验收合格,符合发包方要求的建筑工程的承发包方式。建筑工程的承发包中采用总承包方式,更适用于那些缺乏工程建设方面的专门技术力量,难以对建设项目实施具体的组织管理的建设单位。也符合社会化大生产科学管理、专业分工的基本要求。
3、2按承包对象的组织形式划分
按承包对象的组织形式可分为单独承包和联合共同承包。
单独承包是指承包方作为一个独立的法人实体,单独承包建筑工程的承包方式。这种承包模式适用于各类建筑工程的勘察设计、施工。
联合共同承包是指由两个以上单位共同组成非法人的联合体,以该联合体的名义承包某项建筑工程的承包形式。《土木工程施工合同条件》中有明确规定:“对于大型或复杂的建筑工程,几个承包商可以组成一个联营体作为承包商。在这种情况下单一承包商的所有原则,同样适用于联营体。”由几个承包方组成联营体进行工程承包是一种国际上通行的做法,一般适用于大型、技术复杂的工程项目。对这种利用联合承包的方式进行项目承包有以下几方面优势:①利用各自的优势进行联合投标可以减弱相互间的竞争,可增加中标的机会;②一方面由于工程标的额大,联合承包可减少承包风险性,为产于承包的承包商都能争取到更多的利润。另一方面联合承包方式也有助于企业彼此学习先进的管理经验,为企业谋取更长远的发展。联合承包具有以下几个特点:①一般是大型或结构复杂的建筑工程才采用联合共同承包的方式承包,避免了杀鸡用宰牛刀的人力、物力、才力的浪费;②共同承包的各方对承包合同承担连带责任,在共同利益的驱使下,有利于引导共同承包的各方积极地组织项目实施的过程;③企业应当在资质等级范围内承包工程,这也是我国对承包方资质的基本要求。
4承包方的主体资格管理
承包单位的主体资格(又称建筑企业资质)是指企业的建设业绩、人员素质、管理水平、资金流量、技术装备等能力。对于建筑承包单位,我国法律规定除应具备企业法人营业执照外,还应取得相应的资质证书,对于承包单位企业管理方面也有相关严格的要求。
4、1承包单位承包工程依法取得资质后在其资质等级许可的范围内从业
建筑工程是“百年大计,质量第一”,其质量问题直接关系到人民群众的生命财产的安全和国民经济水平。将从事建筑活动的单位按其所具有的条件划分为不同的资质等级,并规定其只能在核定的资质等级范围内承揽工程是完全有必要的。首先要求从事建筑活动的单位必须具备相应的资质条件。其次,不同的建筑工程对工程承包单位的资金、技术、管理水平的要求也不同;工程规模越大、技术要求越高,对承包单位的资金、技术、管理水平等条件的要求也越高。
4、2承包单位资质管理
当前建筑市场中有些无资质或者低资质的企业、包工队与资质等级较高的施工企业搞“假联营”等形式,以资质等级较高企业的名义承揽工程。这种现象严重扰乱了建筑市场的正常秩序。企业的资质等级是由有关管理部门根据企业的承揽工程能力、人员素质、管理水平、资金总量、技术装备等企业基本条件来确定的。因此承包单位必须具备一定的资质和能力,具体规定如下:①不得超过本企业资质等级许可的业务范围承揽工程;②不得以其他的企业名义承揽工程;③不得允许其他单位或个人以本企业名义承揽工程。
5分包和转包的管理
5、1分包
建筑工程分包,是指对建筑工程实行总承包的单位,将其总承包的工程项目发包给其他的承包单位,并与其签订分包合同。根据《建筑法》中的相关规定:总承包单位只能将部分工程分包给具有相应资质条件的单位;分包必须取得建设单位的同意;分包的范围必须合法。为避免因层层分包带来的偷工减料,责任不清等现象,减少中间层次,我国《建筑法》规定禁止分包单位将其承包的工程再分包。
5、2转包
建筑工程转包是指承包方不履行承包合同约定的义务,将其承包的建筑工程倒手转让给他人,不对工程承担技术、质量、经济等法律责任的行为。承包单位将其承包的工程转给其他承包单位,往往是以牟利为主要目的。但是以赢利为目的并不是构成转包行为的要件。我国《建筑法》中规定:转包往往建立在发包人对承包人工作能力的全面考察的基础上,特别是采用招标投标方式制定的合同,发包方是按照公开、公平、公正的原则,经过一系列严格程序后,择优选定中标人作为承包人,与其订立合同的。
6结束语
从宏观方面,建筑工程项目承包的管理方式直接影响建筑业的发展,从而影响国民经济的产值和人民的生活水平的提高;从微观方面,建筑工程项目承包影响着人民是否能够获得最经济、安全、舒适的居住和工作环境。科学的管理手段、合法的经营模式是建筑工程项目承包管理方向更高、更远发展的常青树。
参考文献
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关键词：施工索赔；建设工程项目；承包商；索赔建议
1、索赔的概念
所谓索赔，指的是在合同履行过程中，合同当事人一方由于非自身过错，而是由合同另一方承担责任或风险的事件造成其利益受损后，通过一定的程序向对方提出补偿的权利要求[1]。文章中的施工索赔主要指承包商向业主提出的索赔。
2、我国施工索赔的现状
（1）合同的管理体制不够完善
改革开放后，我国才逐步从计划经济时代转变为市场经济，施工企业才开始意识到合同管理的重要性。当由于法律意识不够强和缺乏先进的管理技术，很多施工企业尚未有和本企业管理相配套的合同管理制度。在项目建设过程中遇到索赔问题时，承包商向业主要求索赔的流程方法不够规范化，国际工程合同FIDIC上规定的索赔处理方法有很大的不同。所以使得施工企业向业主要求索赔的成功率低，严重阻碍了我国索赔的发展。
（2）建筑市场存在的恶性竞争愈演愈烈
随着市场经济时代的到来，我国的建筑企业迅速增长，但由于建筑市场发展存在局限性，形成了供过于求的买方市场。建筑企业为了能够在市场上占有一席之地，往往尔虞我诈，导致建筑市场恶性竞争愈演愈烈，严重制约建筑市场的发展。由于市场竞争的不系统和不规范，对于中小施工企业而言，能获得项目已经很不容易了，在施工过程中还处处受到业主的牵制，从签订合同到履行合同的全过程中，承包商几乎处于完全被动的情形，索赔更加是不可能的事情了。
（3）没有意识到索赔的重要性
施工索赔是业主弥补承包商损失的一种补偿行为，合理的索赔将大大提高企业的经济效益。但由于承包商对索赔的重要性缺乏认识，当面临索赔问题的时候，选择了无原则的让步，丧失自身根本的利益。甚至认为，在整个合作的过程中，由于自己是处于被动地位的，所以索赔很有可能导致双方合作关系的恶化。所以在遭受由于业主原因而造成的损失后，承包商只能被动的接受业主的补偿。这种行为不仅使承包商自身可能蒙受巨大的损失，还有可能导致业主的其他欺压行为。所以，我国的承包商也经常面临着不索赔、不会索赔，甚至不敢索赔的情况[2]。
（4）我国现行的建设体制存在问题
我国现行的建设体制是业主监理施工[2]。业主通过竞标的方式选择承包商和监理单位。在施工过程中，承包商负责项目的施工，监理单位作为业主的委托方负责监管整个项目建设。但是，由于监理单位受雇于业主，监理单位的权利范围主要取决于业主的授权[3]。所以在面临施工索赔问题的时候，监理单位是和业主站在同一战线上的，更加倾向于维护业主的利益，有可能为了帮助业主而损害承包商的合法权益。
3、施工索赔的起因
施工索赔发生的原因，主要有以下几个因素：
（1）合同因素
在项目建设过程中，与合同的签订、履行有关的因素均为合同因素。例如，合同文件中的条款不严谨，甚至前后有矛盾，合同中内容存在遗漏和失误，如标书中的工程单价或总价错误，工程量清单的遗漏等；业主在合同未履行完之前违约；合同内容翻译出现错误或者合同缺乏索赔条款[4]。承包商在施工过程中就会由于上述原因而导致利益遭受损失，从而引起索赔。
（2）业主的因素
由于业主自身没有足够强的索赔意识、风险意识，忽视了合同管理的重要性，甚至其对施工企业的施工过程进行不合理的干扰。如业主没有按合同条件规定按时提供施工场地、没有及时支付工程款、提供给承包商的原始资料和数据有差错等[5]。上述行为均会严重影响施工进度，造成工期延长及成本增加，使施工企业利益受损，承包商可以要求业主给予索赔。
（3）项目建设过程中存在不确定因素
由于建设工程项目具有施工周期长、受施工环境影响大、项目工程量大，资金需求量大等特征。这些特殊性导致了项目施工过程中的不确定性因素增加，如不可预见的外界条件和不可抗力因素的发生等，因此，工程项目的风险也要比普通的项目要高出许多。若这些风险全部由施工企业承担，则会提高项目的建设成本，一般而言，上述风险由业主承担，从而确保施工企业间能够进行公平地竞争，使业主能够通过竞标的方式选择一个满意的承包商。所以，当上述不确定因素发生后，承包商有权要求业主给予经济补偿和工期延期。
（4）法规的变化
在项目实施工程中可能会面临法规发生变化和政策变更等情况的出现，从而造成施工企业施工工期或者成本的增加，此时，承包商有权提出索赔来弥补自身的经济损失。
（5）变更施工方案
工程项目的复杂性决定了承包商所制定的施工方案可能存在不足之处，且随着工程的进展和对工程本身认识的加深，以及施工环境和施工条件等的影响，就需要变更施工方案，从而确保项目建设的顺利进行。当发生变更后，承包商也会遭受到一定的利益损失。此时，若是由于业主的原因引起的变更，承包商可以要求业主给予索赔。
4、施工索赔发生的建议
为促进我国施工企业的发展，维护其合法权益，当施工索赔发生时，为了使其得到顺利的解决，笔者提出以下几点建议：
（1）建立专业索赔队伍
在项目实施过程中，为保证施工企业的合法权益和提高其经济效益，施工企业可建立一个专业的索赔队伍。索赔队伍具有较强的合同意识、索赔意识及风险意识，且掌握了一定的施工技术、管理、法律等方面的知识[6]。索赔队伍的工作主要是帮助承包商解决索赔问题，通过长期跟踪项目的进展，在索赔发生后，索赔队伍通过对索赔权进行论证，制定合适的索赔方案，从而保证施工企业得到合理的经济补偿和工程延期。
（2） 与监理工程师建立友好合作关系
由于监理工程师处在一个比较特殊的地位，一方面，他与业主是被委托与委托的关系，权利范围取决于业主的授权；另一方面，监理工程师作为业主、承包商之外的第三方按照合同条件独立、公正地行使其监理的权利[7]。监理主要负责现场的质量、工期、费用及安全的监管；并作为业主和承包商发生索赔纠纷时的调解者，提出调解方案；当索赔发生时，索赔材料需交由监理工程师审核后再由其交给业主审批[8]。所以承包商应该和监理工程师建立良好的合作关系，充分发挥其在索赔过程中发挥的作用，承包商的施工索赔也会得到快速顺利的处理。
（3） 本着友好协商的原则，灵活处理索赔
由于承包商和业主的利益出发点不同，在施工过程中，索赔事件的发生时在所难免，承包商应该本着友好协商的原则，灵活处理索赔。在索赔过程中要心平气和的与业主进行谈判，防止双方产生不良情绪；学会做适当的让步，但是不能失去原则；学会抓住索赔的重点，不要在小索赔事件上和业主斤斤计较，以维系双方友好的合作关系；同时，承包商在索赔时，应本着先易后难的原则，先处理比较容易处理的索赔，如工期索赔，再处理相对棘手的索赔，如费用索赔；最后，承包商不要采取一揽子索赔的方式，由于其涉及的事件错综复杂，解决相对困难，且耗费时间长，有可能错过最好的“索赔时机”，所以最好采取单项索赔的方式，在索赔发生时及时向业主提出索赔申请，避免业主提出反索赔。
5、结语
由于建筑工程项目本身的复杂性及业主和施工企业间的利益出发点不同，在项目施工过程中，施工索赔的发生在所难免。在施工索赔发生后，承包商应该认真的分析引起索赔的原因，积极采取降低索赔发生的措施。当索赔不可避免时，应该本着友好的原则与业主进行协商，学会适当的让步，避免双方关系的恶化；若承包商对于索赔过于咄咄逼人、斤斤计较，将不利于双方长期的合作关系。当然，对于十分重大的索赔事件，当与业主协商无果时，承包商应该学会拿起法律的武器来维护自身的合法权益。施工企业只有不断提高自身的索赔意识和法律意识，才能在激烈的市场竞争中健康成长。
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关键词：总承包、工程项目、施工管理
中图分类号：TE42 文献标识码：A
一个项目的成功离不开项目团队成员的共同努力。项目的顺利实施需要勘察、设计、采购、仓储、控制、施工、文档等各部门的高效配合。“协调与业主及施工分包方之间的关系;协调施工与设计、采购及项目所在地有关部门之间的关系”是施工管理者的工作重心。让不同参建单位的所有施工管理者融入项目团队，相互学习、分析研究、归纳总结、对工程建设总承包项目的施工管理效果必将有着积极的推动作用。
一、编制项目管理规划
作为项目施工总承包的总承包公司，在项目开工之前，应编制项目管理规划，用以指导施工准备与施工阶段的管理，项目管理规划应不同于项目的施工组织设计，施工组织设计是施工规划不是管理规划，所以项目施工组织设计不能代替项目管理规划，内容上项目管理规划应比施工组织设计突出六点：目标、进度、质量、安全、成本、现场规划；保证目标实现的措施；管理效果(技术经济效果)分析与考核、施工方案、进度计划等是项目管理规划的主要内容，但应服从于上述三个方面；另外，由于项目施工过程充满风险，应把风险管理列入项目管理规划的内容。
二、建立项目管理机构，建立健全现场质量和安全保证体系
由于总承包工程多工程量大，质量要求高，技术较复杂，土建、水卫、暖通、监控、网络、电信等专业施工环节较多，建筑材料耗用量大，施工单位多，工序复杂等因素，造成施工周期较长并给现场的组织和技术管理带来较多困难，所以总承包公司必须针对所承包工程的特点成立现场项目管理机构，项目经理应由具有大型施工和管理经验，有较强组织协调能力的管理人员担任，并根据工程规模和技术复杂程度选择一些有一定组织管理能力、施工经验丰富、技术管理严格的人员组成项目管理机构，建立健全现场质量控制和安全保证体系，同时项目机构内部人员应分工明确、职责严格、责任到人，并在项目经理的领导和管理下开展工作，工程实践表明，没有一个好的项目经理和项目管理班子，有计划、有效率地进行组织和指挥，是难以达到工程优质、快速和高效的。
三、采取措施，确保项目施工按照管理规划进行
明确合同关系，搞好合同管理和组织协调，总承包项目的现场管理人员必须熟悉工程总承包合同，研究合同，树立严格的合同观念，正确使用合同，工程项目的参建各方，包括业主、监理、总承包及各分包单位都是平等的，任何一方不能强加合同以外的事要求对方加以执行，应严格按总、分包合同办事，总承包项目部的协调任务主要是科学地组织施工，协调与业主及监理单位、分包单位的关系，明确业主及监理单位有关工程的事项或意见并通过总包项目部向各分包单位传达；反之，各分包单位有关工程项目的事项也应通过总包项目部向工程有关各方传递；同时，总包项目部还应及时协调分包单位之间的关系，协调解决工程项目施工过程中出现的其它问题。
发挥总承包公司的技术和管理优势，做好质量控制，总承包公司及项目部应增强质量意识，树立“质量就是市场”的观念，努力提高现场管理人员的技术素质和管理素质，根据项目管理规划对质量管理的要求，实行严格的技术管理，确保工程优良，在对质量的动态控制中，应做到事前控制、事中控制、事后控制。事前控制就是要做到:
1、建立健全总承包单位的质量控制系统组织；
2、督促分包单位建立健全质保体系，对施工管理人员进行资质审核；
3、审核所有原材料、构配件及设备的出厂合格证和质保书；
4、对工程原材料、构配件及设备在使用前进行抽检或复试；
5、对分包单位提供的施工方案、施工计划、施工方法进行审查；
6、对采用新技术、新工艺、新材料、新机械进行审查把关；
7、对测量标桩、水准点进行校核、检查。
事中控制就是要做到:
1、在一般情况下，主要的分项分部工程，分包单位应将施工工艺、原材料使用、质量保证措施报总承包单位，经总承包公司审查核实同意后方能开工；
2、分项工程施工过程中，对关键部位应随时进行抽检，抽检不合格的应随时通知分包单位整改，并要做好复查和记录；
3、隐蔽工程质量控制，分包单位应在自检合格的基础上，报总包单位进行现场验收合格后方可隐蔽；
4、做好工序控制及工序间交接的检查。
事后控制就是要做到:
组织单位工程或整个工程的竣工质量验收，对全部分包工程技术资料审核和建档。
四、进行目标管理，切实做好工程项目的进度控制
在工程项目管理规划中应有明确的进度目标，以目标指导行动，从而制定合理有序的计划工期，科学安排施工；审核各分包单位编制的项目施工进度计划，使其符合总包单位的工期控制目标的要求；将总工期计划分别按年、季、月度进行分解，进而排出旬、周、日的进度计划，监督各分包单位合理安排和调配劳力，使工程按计划进行；进行进度检查，主要检查工程计划进度与实际进度的差别，形象进度、实物完成量与工作量完成情况的一致性，找出差别原因，制定解决办法；应尽可能采用新技术、新工艺、新材料、新机械组织施工，以确保工程优质、快速、低耗、安全地施工。
五、工程施工费用的控制
目前国内工程建设项目绝大多数采用固定总价合同，然而项目实施过程中由于以下一些因素的影响都给工程施工费用控制带来一定的难度和不确定性：其合同约定工期的不合理性、强制性；施工图纸资料不能及时发放；长周期设备、材料到场时间的不确定性；施工现场的诸多不可预见因素；工程概算指标的相对滞后与市场实际价格不同步；施工机具、劳务工资等社会资源占用费的连年上涨等等因素。正是由于上述这些因素的影响，施工分包方若严格按照施工合同约定执行，一般都是赢利微小，个别甚至出现亏损情况。
六、工程建设项目的文档管理
文档是项目管理信息传递的有效载体，也是项目管理成果的直观体现，还是处理工程纠纷的法律依据，所以对于施工文档管理应给予足够的重视。在工程建设过程中，部分施工过程文件具有特定的时效性，如工程签证申请单、签证单、整改通知书、紧迫性，工程联络单、会议纪要，其及时、准确的签署、传送与归档，是工程建设高效、可控、有序进行的保障。为此，建立严格的文档管理制度成为必然，规范签署、限期关闭是对文档管理的基本要求，而目前开始采用的文档控制例会及文档周报制度均能起到一定的积极作用。
总之，总承包工程项目的施工管理是一个系统工程，总承包单位只有统筹规划、严密组织、科学管理，才能使工程项目建设优质、高速、低耗地完成，才能使工程项目总承包取得最好的经济效益和最佳的社会效益。
参考文献: