中图分类号：F272、92；F426、61 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）007-0-01
前言
随着社会市场经济的全面发展，各企业之间的竞争也愈演愈烈。而在市场竞争中，企业想要实现自身实力的不断增长，最为核心的关键问题是人才的应用。在这样的社会环境之下，企业就要尽可能做到充分做好企业员工的管理工作。尤其是在薪酬管理方面，制定科学、合理的薪酬制度并妥善实施，才可以可以更好的调动企业员工工作的积极性，发掘员工工作潜力，更好的增强企业竞争的实力。而如何实现电力企业薪酬管理制度是企业管理人员需要思考的重要问题。
一、企业薪酬制度管理及实施存在的问题
1、薪酬管理制度不合理
电力体制改革的逐步推进，但在很多企业内部还存在着薪酬管理制度不合理的状况。随着电力企业改革进入新阶段，很多企业已经进行了多方面的转变，但很多企业在薪酬管理方面还依旧保持原有思维模式，以平均原则为导向。部分企业没有关注到企业薪酬制度的重要性[1]。在制定、实施薪酬管理机制时极为随意，实际实施起来会遇到很多问题。这种薪酬管理机制与市场经济严重脱节，无法更好的调动企业员工的全部价值，不能够为企业创造更多的企业效益。
2、没有完善的考核机制
想要员工更好的发挥自身功用，先进、完善的考核制度是推动的重要手段。而目前，我国现有电力企业当中，在员工绩效考核方式、方法落后，无法与当前电力企业的发展相协调。这就导致了电力企业的员工在工作时，不能充分调动自身的热情。对于业绩的考评，是员工绩效的主要依据，但当前很多企业的业绩考核方式也较为落后、单一，还是以领导认可为准，而不是形成定量化的考核模式，这就导致员工业绩考核易受外界因素影响，导致考核不能够实现最初的考核目的，最终只能是表面文章。进而导致部分真正的人才不能够获得与自身付出相平衡的报酬，出现心理不平衡的状态，逐渐消磨工作积极性，员工自身价值无法真正发挥。
3、激励机制策略单一
激励手段的实施，是刺激员工发挥自身价值的重要手段[2]。这种手段在人力资源管理中，是极为有效的激励措施。企业实施准确的激励手段，可以更好的提升员工的工作热情，促使其自身价值的充分发挥。而现在的大部分电力企业并没有深刻认识到激励机制的重要性，其所采取的措施较为单一且不完善，往往只是在物质上进行少部分的奖励，但在精神上的措施无法跟上。两种激励措施不能够很好的结合，同时加上不完善的考核机制，导致物质激励也不能够完全落实，真正付出的员工不能够得到相对应的薪资鼓励，就容易导致员工的大范围流失。
二、电力企业员工薪酬实施办法
1、完善企业薪酬管理机制的建立
只有完善的薪酬管理机制，才能够更好的保证员工获得与之付出成正比的报酬，才能更好的实现薪酬激励的效用，发挥出薪酬管理的相应作用，提高企业员工的工作热情，更好的发挥员工的自身价值，为企业获取更多的效益。因此，建立完善企业薪酬管理机制，是当前电力企业应关注的重点改革目标。
首先，电力企业应明确自身的经营战略目标，并以此为依据，建立与之相符的薪酬管理制度。电力企业当前处于变革的时期，各个企业的发展目标会发生变化，所以，企业的薪酬管理机制也要尽可能的适应当前企业的发展战略目标，才能更好的实现企业的发展。
其次，企业在尽力薪酬管理机制时，一定要注重公开、透明、公正、科学，实现一个完善、合理的薪酬制度的体系。在进行制度建立时，要根据电力企业当前所处的社会经济大环境、企业自身情况，以及企业内部各部门、各岗位的不同职责，来进行相应的薪酬制度的设立。避免以往全体员工平均分配的思想方式，确保骨干员工工资水准与普通员工之间的区分，从而更好的留住骨干员工，并刺激普通员工的工作热情。
2、促进定量考核制度的建立，健全考核体系
定量的考核制度可以以更公平、透明的方式，刺激员工价值的发挥[3]。企业在进行员工考核时，根据企业各部门的职能发挥，以及为企业提供价值的多少进行定量细化的考核，可以保证企业内部的薪酬制度更为公平且具有竞争力。在进行员工考评时，不仅要关注部门领导的评价，还要对其平时工作的状态、表现及员工自身的能力进行全面的考核，确保考核内容贯穿员工工作全程，以保证考核结果能够完整体现员工整体工作情况。
3、完善激励措施，充分发挥措施的功能效用
想要更好的刺激企业员工的工作热情，就不能够仅依靠传统、单一的激励措施。电力企业应不断完善激励方法，提高现有的薪酬管理机制，采取多样的激励手段，尽可能满足员工多层次、多维度的需求。同时，要保证员工考核人员的素质建设，确保考核制度能够确实落实与执行，保证薪酬管理及奖励机制都能够更好的实施，充分发挥企业薪酬管理机制的作用，调动员工工作的积极性，实现员工对于企业的认同感及归属感，鼓励员工更好的完成企业效益的增长。同时，也能够为企业吸引更多优秀人才，为企业的发展提供更好的基础。
[关键词]职工薪酬 绩效考核 贡献的可量化性 经济附加价值 工资率
一、前提条件及基本假设
本文主要讨论实践过程中,对金融企业分支机构(如商业银行分行)职工薪酬考核分配方案修订的若干问题与研究。
假定企业、职工符合理性人假设,即每一个从事经济活动的都是利己的。也可以说,每一个从事经济活动的人所采取的经济行为都是力图以自己的最小经济代价去获取自己的最大经济利益。同时,假定信息是完全的,即各种指标、参数(如工资率、调节系数)是公开的。最后,边际效用是递减的。
本文中对于各项指标、参数(包括主要考核指标、工资率、调节系数)、指标选择的合理性分析主要是是基于边际情况分析,也就是鼓励员工发展业务情况下的分析。
二、职工薪酬分配方案的基本框架
在企业中,员工通常分为前台营销人员(含营销单位负责人)A与中后台管理支持人员B。由于员工贡献的可量化性不同,在制定薪酬方案的过程中,通常采用不同的方式进行考核,前台人员薪酬与业绩关联度高,中后台人员收入相对平均。原因在于前台人员的贡献一般比较直接,且可量化性高。例如,通过管理会计的工具我们相对容易的可取得商业银行中客户经理的存贷款、并由此计算收入、成本、净收入、经济利润等相应指标,因此多采用如下基本公式,薪酬Sa=底薪C+工资率G*贡献P*考核系数X的基本形式,而中后台人员的贡献相对间接,较难客观取得,较难横向比较,没有很好的考核手段,因此一般采用薪酬Sb=基本薪酬S0*考核系数X,基本薪酬一般根据岗位、级别等因素参考同业标准制定。通常情况下,这样的模型选择是合理的。
对于前台人员的薪酬制定,关键在于选择合理的贡献度量方式和工资率水平,理顺付出与回报的关系,多劳多得,鼓励员工为企业多做贡献,在同业中有一定的竞争优势,同时控制相应的风险,下文将详细分析。而对中后台人员,一般工作需通过合作并需由前台部门来实现其价值,有些工作是无形的,贡献不可简单量化的,但其效用却有时会很大,有些是正向的,有些是负向的。举例来说,一个优秀产品的设计能极大的调高销售量,一个合理方案的修订提高员工积极性,一个流程的改进提高生产率,从而提高企业利润。而发生一些人为疏忽因素的造成的火灾、盗窃却会对企业造成极大损失。而由于考核定量难度的存在,对于属于本职工作基本要求还是额外付出往往难以界定,往往额外的付出或改进行为提出者、执行者在付出改进实施过程中的代价后,最终收到的回报很小或基本没有,造成付出与回报的不对等,在边际投入小于边际回报的情况下,出于理性人的假设,通常积极性不高。因此,要落实鼓励员工提出改进建议,发挥绝大多数员工的积极性,需完善专项绩效考核,改进薪酬分配方案,完善岗位晋升机制,对合理改进予以鼓励。当所有员工都积极工作时,企业也受益;而任何一方消极怠工,都对企业产生不利影响。同时,任何员工的违规行为会造成很大的风险,也应重视对其有所约束。
三、指标的选择与参数的测定
指标的选择与参数的测定涉及方方面面,这里主要讨论关键考核指标的选择,工资率测定、调节系数设置方面的问题,着重分析其变化率。
(一)薪酬总来源
下面以某商业银行分行为例进行分析。在银行分行层面,总行核定总的职工薪酬计算一般比较复杂,基本形式如下S=C+(G0*P0+G*(P-P0))*X+Z=C+P0*(G0-G)*X+G*P*X+Z,
其中S为总薪酬,C为基本人员费用,一般为一个常数,年初由机构数,员工人数等确定,P为主要的考核指标,一般为考核利润(经济利润),P0为上年经济利润,P-P0为当年经济利润增量,G为增量工资率,G0为存量工资率,X为调节系数,如由考核得分(平衡计分卡BSI得分)、规模(等级行系数)等折算的系数之积,Z为专项奖励(为鼓励特定的产品,发展战略而配置)。这里主要讨论分行层面的职工薪酬进一步分解分配。
为简化研究分析,先只考虑其中主要影响因素,Z=0,X=1,则S=C+P0*(G0-G)+G*P,由于C+P0*(G0-G) 年初已确定,也是常数,因此公式进一步简化为S=C+G*P。可以看出,S与P是正相关的,也就是说总行通过这样的设计,使分行全体职工的薪酬与创造的经济利润相联系,激励分行多做贡献。
(二)关键指标P的选择
总行以经济利润作为考核,即引入了内部转移价格与经济附加价值EVA。经济附加价值或经济利润简称EVA,由JoeM、Stern等人创立,是公司常用的一种新型的业绩衡量指标。
经济增加值计算公式:EVA=税后净营业利润-资本成本
同时由于需要进行内部考核,而每一个分支机构、业务部门、营销人员完成的工作互相有交叉,有些拉存款、有些放贷款、有些两者兼有,但量不匹配。因此,采用传统方法,存款会产生支出,贷款产生收入,两者不可比,而存款为贷款提供资金来源。引入内部转移价格后解决了对存款、贷款的利润可以单独计算。根据总行考核办法
EVA=资金价值-利息支出+利息收入*(1-税率)-资金成本+中间业务收入(1-税率)-费用-拨备-资本占用费
其中 资金价值=存款*内部转移价格,资金成本=贷款*内部转移价格
而资本占用一般用监管资本简化代替,即■风险资产*风险权重*最低资本要求
相比存贷款规模,经济利润更科学合理,更完全的反映了盈利、风险、资本占用等方面的内容。实践中,在分行以下机构非独立核算,由于部分指标不易分别取得,或存在循环计算,考核时可忽略或进行分摊,如费用等。分行在对其管辖的内部机构考核时,也这种因素进行调整。由于内部考核在确定参数前,各单位之间的相对比例而非绝对值更为重要,因此部分指标可以进行一定修正,进行均衡。如信贷资源紧张时,为平衡贷款投放的对考核的影响,可加大新增拨备的折算。这样无论分行、支行、经营部门、营销人员都可以单独计算经济利润(或相应简化指标)。因此分行对下属支行、人员考核的关键指标P的选择一般就是总行考核关键指标(经济利润)的修正或简化,即与总机构下达的关键指标相接近,或两者近似存在常数差额。
(三)工资率的测定
接下来分析分行制定对下属机构、营销人员制定底薪、存量工资率Ga0、增量工资率Ga时的相关问题,并分析这几类参数的取值范围、相应关系及其合理性、可执行性。
根据上面讲的基本框架对上述预算进行分解,制定相应方案。基本分为前台A与中后台B两个层面,暂不考虑A,B内部的分配。一般做法为,首先对前台人员底薪相对固定部分、中后台人员所需的预算预留,剩下的根据考核业绩量进行分配,并确定分行前台人员工资率。最终分配时,由于总预算约束,实际分配时,按核定的工资率兑现前台人员工资及绩效,剩余额为限分配给中后台人员。鼓励前台人员多做多得。正常情况下,目标为业务增长时,所有人员都应该有额外收益;同时,核定的工资率能满足激励前台人员的要求;所有人员都因企业业绩的提升而受益,因此有共同的奋斗目标,齐心协力,企业也最终业绩提升。
用公式表述如下,前台人员收入Sa、中后台人员收入Sb为上级机构考核关键指标P,本机构考核关键指标Pa的函数。,则前台人员薪酬合计Sa(Pa)=Ca0+Pa0*Ga0+(Pa-Pa0)*Ga=(Ca0+Pa0*(Ga0-Ga))+Pa*Ga
其中Ca0为底薪,Pa0为存量经济利润,Pa为考核关键指标Pa,参数Ga为前台人员增量工资率,Ga0为存量工资率。假设整个企业业务是有所增长的,对于作为整体的A,由于(Ca0+Pa0*(Ga0-Ga)一个是常数(在参数确定后不因业绩变动而变化),因此,存量工资率Ga0的影响只是对Ca的一个修正,真正的边际工资率就是增量工资率,我们可以把公式简化为
Sa(Pa)=Ca+Ga*Pa 公式1
由于S=Sa+Sb,则Sb(Pa,P)=S-Sa=C+G*P-(Ca+Ga*Pa)
假定上级机构与下级机构考核关键指标口径相同,即P=Pa
Sa(Pa)=C-Cb+(G-Ga)*Pa 公式2
我们分别对公式1,2求导数,Sa’(Pa)=Ga,Sb’(Pa)=G-Ga。导数Sa’,Sb’的含义分别为企业经济利润的单位增加对A,B两类人员收入情况的变化。
一般情况下,Ga越高,对A考核力度越大,同时对B的考核力度越小(即公司盈利变化对其正效用越小)。
在此,分如下4种情况讨论:
情况1:当Ga=0时,经济利润增加对前台销售人员无影响,所有收益归后台人员所有。
情况2:当0
情况3:当Ga=G时,经济利润增加对中后台人员无影响,所有收益归前台销售人员所有。
情况4:当Ga>G时,经济利润增长对后台人员有副作用,所有收益归前台销售人员所有,且从中后台人员处额外取得一块收益。若中后台人员薪酬需要增加,则超出预算。
从理性人的角度看,企业,A,B只有在情况2下能实现多赢。同时,Ga的选择,在情况2中恰当位置区间时,效果较好,能调动各方面的积极性。由于存在反馈作用,对前台人员、中后台人员的激励,对企业产生的效用都存在递减,因此,理论上,会有一个平衡点,在这个点上,对企业的总效用最大。
其他情况下都有负面影响。情况1,销售人员无积极性;情况3,中后台人员无积极性;情况4,若业绩提升,由于即使中后台人员收入零增长,仍超出预算,不可执行。由于Ga较大,前台人员内部差异过大,矛盾加大。由于信息完全,中后台人员知道业绩提升对自己将产生不利影响,可能会为增加自身利益而损害企业利益,更无积极性。
因此情况1、3、4都无可行性,由于各方博弈,一般不会被批准通过,而即使通过后也对企业实现考核目标、实现经济利润最大化无益,只是进一步增加内部矛盾。
若定义边际收益分配因子B表示,B=Ga:G,表示业绩增加产生的收益中前台人员A所占的比例。这里的分配与双方人数比例有关,若剔除人数影响,定义人均边际收益分配因子■,则
■=(Ga/人数A)/((G-Ga)/人数B+(Ga/人数A))
=Ga*人数B/(G*人数A-Ga*人数A+Ga*人数B) 公式3
从常理看,人均边际收益分配因子在0、7-0、85左右比较合适,即销售人员与中后台人员收入变动率之比约2、7-5、7倍。
从理论上,也可倒过来求营销人员A的边际工资率,在人数相对稳定的前提假设下,A,B分别表示前台、中后台人员的人数,
Ga=G*■*A/(B+■*(A-B)) 公式4
例如,假设总工资率G=5%,■=0、7,人数比A:B=1:2,则Ga=2、69%
接下来,分析实践中存量工资率与增量工资率的制定过程中来分析几种常见误区。
在做方案时,由于参数的测定通常以本单位以前年度员工收入组成情况、同行业平均水平作为基准,结合上级单位核定的预算,进行预测,并设定参数。因此一般会有一个预期的总收入。因此,固定部分底薪Ca与工资率、存量工资率与增量工资率之间都存在反方向变动情况,如固定底薪的高,考核工资率就定低些;增量工资率定的高,存量工资率就需要定低一些。
误区1 底薪制定过高,存量工资率、增量工资率都设置过低,导致前台人员差异过小,提高业绩的激励不够,无法调动起积极性,不利于业务的发展。
误区2 存量工资率过高,增量工资率定的过低(即增量工资率与存量工资率差别不大)。这时,原有规模较大的支行则无积极性,不新增业务也可获得较高收入,不利于进一步发挥他们的工作积极性,不利于业务的进一步发展。
误区3 存量工资率过低,增量工资率定的过高。两者比例相差过大。若制定方案时,薪酬中很小部分反映存量,绩效考核时仅考虑增量。这样,一方面,存量的贡献可能就被过度忽略了,同时考核力度就会较大,但也会有较大的执行风险。对于较大的机构,如分行级别,由于成员间有的业务增长较好,有的业务增长交叉,但由于互相叠加,风险被分散了。但对个人来说差异较大,部分人员可能为0增长或负增长,这时,对其收入情况影响较大,可能会引起一些波动甚至人事变动,进而影响存量客户。若人数比例较小,则影响不大,属于正常的优胜劣汰,是有利于业务发展的。但若涉及受损人数比例过大,则可能不利于企业的稳定。另一方面,过高的前台人员增量工资率Ga会影响中后台人员积极性。
假设某企业业务(经济利润)增长率A=20%,上年经济利润20000万,上级机构核定的工资率存量5%,增量10%,基本人员费C=1000,则S=C+G*P=2400,测定后其中800万用于营销人员根据增量考核分配。由于分母新增经济利润较小,最终确定工资率Ga=800/(20000*20%)=20%,远大于上级机构核定的工资率10%,即出现情况4的现象,由于最终无法兑现或人心不和,且前台人员内部差别过大,最终不利于业务的发展。
因此,分支机构在设定存量与增量工资率的时候,需均衡考虑,寻找均衡点。一般情况下,两者合理比例与行业或产品特点有关,也与存量客户的维护难度以及人事变动对存量客户的影响大小有关系。如通常情况下,银行业与财险业由于维护老客户成本较高,客户可以换银行办理存贷款业务,也可以换保险公司办理财产保险;同时,这类业务人才流失的影响也较大。因此,对存量应给予一定的支持,避免存量与增量差别过大。相反,寿险业务一般维护成本较低,客户在签订合同后一般不会变更、取消合同(取消保险的客户损失较大)。银行业中也有部分特殊产品、岗位可以设定工资率时,存量基本不考虑,如信用卡发卡,一般采用直销团队的组织架构,按发卡量考核。一方面,发卡后的维护由其他人员完成,与销售人员无关。同时,发卡人员在同一银行的发卡资源也受到一定程度的限制。相反,通过人员流动,可引进新的资源。同时,发卡人员也通过更换工作单位完成更多的发卡量。
有时,为了减轻对前台人员的边际工资率仍高于总的边际工资率Ga>G时的负作用,可对原有分配模型进行一定修正,引入一定的缓冲因子Y,即预留足够的预算,保证业务增长后两类人员收入都有所增长,对最终剩余部分统筹兼顾后进行分配或留存下期分配。即Sa=Ca+P*Ga,Sb=Sb0*Xb,S=Sa+Sb+Y
当GaG时,业务增长与剩余数是负相关的,从最终看,业务增长对中后台人员仍很可能是不利的。
因此,在信息完全的时候,是效果有限的。在信息不透明,中后台人员只知道前台人员工资率Ga,不知道总机构核定的工资率G时,消极心态可能会较小。但明显,这样的设置对其有失公平。
因此,设置存量工资率与增量工资率的比例及关系有一定的规律及限制,同时与政策导向、客户维护难易度等有关,但有应有一定的度的限制,一般情况下不易设置过高或过低。同时,工资率(存量、增量)的设定也必须综合考虑,包括其他方面资源配置的支持力度、固定部分收入等,全局统筹。
(一)调节系数
在实际工作中,我们为了对考核数据进行修正或进行额外的业务引导,鼓励部分关键业务、战略业务、薄弱业务,往往会增加调节系数X,克服了单一计算公式的不足。设置系数时应考虑全面、严格测试。设置过小起不到调节作用,过大则可能由于被再次放大而有违本意。应做好充分的测试,避免某一因素被反复考虑而过分的放大,使之与原本的调节、鼓励、引导目标一致。同时,要避免调节系数引起的差异过大而超出预算无法兑现。
(二)权衡总量
由于以上分析都是基于边际的,也就是说,是考虑实际与预算存在偏差的。但各类人员的平均收入水平也是必须考虑的。差异过大,则有违公平,可能导致收入差距过大,职工间矛盾激化;差异过小,则无法体现效率优先以及岗位的区别。当然,各类人员的平均收入比例是否合理不是本文研究的重点,一般情况下,岗位平均收入水平是由行业平均水平决定的,同时,管理层的管理理念与偏向,上年历史数据也是较大的影响因素。
在实践中,仍有许多细节,如发放结构与方式等,不再一一讨论。
综上,在修订薪酬分配方案时,需统筹兼顾。企业须要充分发挥各方面员工的主观能动性,不断完善职工薪酬分配方案,理顺付出与回报的关系,鼓励员工为企业多做贡献。在制定原则框架、关键考核指标选择、参数设置等方面全面考虑。设置参数、比例时要相对合理,特别是前台人员存量工资率与增量工资率比例应适当,考核力度与风险的兼顾,兼顾企业与各类职工的利益,调动各方面的积极性,体现共赢,提高边际投入的产出,加强模拟测试,使最终方案切实可行。
参考文献:
[1]高鸿业、西方经济学、中国人民大学出版社, 2007;3
[2]曼昆,梁小民、经济学原理:微观经济学分册(第4版)、北京大学出版社
编制目的
为实现公司国内部营销战略目标,本着"以人为本"原则,建立公平,公正,合理的国内部人员薪资管理,充分发挥人员的积极性,特制定本规定、适用范围
本规定依《佳的美薪酬制度》和《佳的美人事制度》而制定,营销中心国内部人员的薪资管理除企业另有文件规定外,均需依照本制度执行、
激励原则
A、综合绩效原则:各区域的综合绩效来自区域内量,终端建点,渠道维护及雷区激励等内容的综合考评、
B、公平公开原则:所有执行人员和标准制定,审核人员必须公平,公正,公开、
C、长短相结合的激励原则:每月进行各区域绩效综合考评,即时激励,同时进行年度综合测评,长期激励、
文件管理规范
D、本由人力资源部和营销总监办公室共同起草,人力资源部颁布,解释并监督施行,财务部,营销中心下属国内部共执行、
E、本修订由人力资源部根据各部门意见和企业经营目标调整需要提报修改,经企业总经理核准后,方可修订、
F、本规定经总经理批准生效后,于20__年9月1日起施行,本规定施行之日起,原有与本规定相抵触的相关规定,条文同时废止、
二,薪酬激励模式
薪酬模式
G、总体收入=基本工资 绩效奖金 津贴补助、(参见〈薪酬模式〉(附件一)附件一、doc"〈薪酬模式〉附件一)
H、实际收入=总收入—扣除项目、
I、绩效奖金=奖金 渠道奖金、
J、津贴补助:话费补助,差旅补助等、
K、扣除项目:个人所得税,社保个人支付部分,雷区激励部分及其他应扣款项等、
薪酬模式说明
L、绩效奖金:公司业绩达到一定标准,为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目,绩效奖金分为月度奖金和管理奖、
M、津贴补助:此处是指对营销人员在工作过程中所产生的费用给予一定的补助、
N、奖金:根据区域业绩给予的一种激励奖金、
O、渠道奖金:根据区域内的渠道管理业绩给予的一种激励奖金
P、设置原则:奖金高于基本工资,公司通过高奖金的形式鼓励区域经理提高工作积极性,增加产品销量,让业绩突出者实现高奖金高收入、
Q、收入比例:不同的岗位其收入是不同的,一般国内部代表和渠道代表的总收入比例为4、5:4、5:1,区域经理的收入比例为4:5:1,大区经理的收入比例为3:6:1,全国经理的收入比例2:7:1、
三,基本工资
基本工资公式
R、基本工资=基础工资 岗位工资 工龄工资、
基本工资说明
S、基本工资:基本工资不是人员的主要收入来源,它是人员基本收入,是人员最基础的生活和工作保障、
T、基础工资:参照当地职工平均生活水平,最低生活标准,生活费用价格指数和国家有关法律法规确定,基础工资在基本工资总额中占45左右、
U、岗位工资:岗位工资是根据职务高低,岗位责任繁简轻重,工作条件等确定,公司岗位工资分为5类18级的等级序列(见《国内部人员岗位工资标准》),岗位工资在基本工资总额中占50、
V、工龄工资:按员工为企业服务年限长短确定(区分社会工龄和公司工龄),鼓励员工长期,稳定地为企业工作,工龄工资标准参见《营销人员工龄工资标准表》(附件三)、
基本工资管理规定
W、基本工资调整:根据公司经营效益,经董事会批准可以对基本工资进行调整、原则上是每年10月进行调整,基础工资的调整幅度主要根据当地的生活水平和最低工资来调整,岗位工资和工龄工资则根据公司薪酬制度规定、
X、岗位工资管理:按照公司薪酬制度有关规定,员工根据聘用的岗位和级别,核定岗位工资等级,初步确定岗位在同类岗位的最下限一级,经半年考核,再调整等级;对于岗位变动的,根据晋升增薪,降级减薪的原则,工资变更从岗位变动的后1个月起调整、
国内部人员工资表(附件二)
四,绩效奖金
绩效奖金公式
Y、计算公式:绩效奖金=奖金 渠道奖金、
奖金
计算公式
Z、奖金=基准奖金×达成率
公式说明
AA、基准奖金:公司规定的固定值(详见后面的基准奖金部分)、
、达成率:(达成率=实际额/目标额*100),在一定周期内同一区域实际额与目标额的百分比称为达成率;达成率的区间为[0~200],达成率在区间内按实际值计算,当达成率大于200时按200计算、
CC、目标额:是在对市场情况进行综合调研及切实评估后经公司批准后确定金额,目标额是在充分遵循市场规则的前提下制定的,不同的区域其目标额可能不一样,就是同一区域因不同阶段其目标额也可能不一样、
渠道奖金
计算公式
DD、渠道奖金(A模式)=基准奖金×(终端增长率 平均率)÷2
EE、渠道奖金(B模式)=基准奖金×(终端淘汰率 平均率)÷2
A模式说明
FF、基准奖金:同上公式、
GG、终端增长率:(终端增长率=实际新增终端数量÷目标新增终端数量*),指在同一时期,同一区域内实际新增终端数量与目标新增终端数量的百分比称为终端增长率;终端增长率的区间为[0~200],终端增长率在区间内按实际值计算,当终端增长率大于200时按200计算、
HH、实际新增终端数量:(新增终端数量=新建终端数量—终端淘汰数量),终端数量应该是经过备案的终端、
II、目标新增终端数量:由营销中心批准执行的某一时间段各区域目标新增终端数量决定、
JJ、平均率:(平均率=终端实际平均销量÷终 端目标平均销量*),指在同一时期,同一区域内终端实际平均销量与终端目标平均销量的百分比称为终端的平均率;平均率的区间为[0~200],平均率在区间内按实际值计算,当平均率大于200时按200计算、
KK、终端实际平均销量:{终端实际平均销量=[∑(N个终端实际销量)]÷N},在这里的销量仅仅是指由经过备案的终端出去的量、
LL、终端目标平均销量:由营销中心批准执行的某一时间段各区域终端目标平均销量来决定、
B模式说明
MM、基准奖金:同上公式、
、终端淘汰率:(终端淘汰率=终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率),指在同一时期,同一区域内终端实际淘汰率与终端目标淘汰率的比称之为终端淘汰率;终端淘汰率的区间为[0~200],终端淘汰率在区间内按实际值计算,当终端淘汰率大于200时按200计算、
OO、终端实际淘汰率:[终端实际淘汰率=(终端淘汰量/原有终端数量)*÷终端目标淘汰率],终端数量应该是经过备案的终端、
、终端目标淘汰率:由营销中心批准执行的某一时间段各区域终端目标淘汰率规定、
QQ、平均率:同A模式、
A,B模式适用对象及选择
RR、A模式适用对象:主要适用于新产品在一个市场的导入,推广期内,以及适用于区域市场的拓展期、
、B模式适用对象:主要适用于成熟的产品,区域市场相对比较成熟、
TT、A,B模式选择:A,B模式的选择主要由全国经理确定,一般情况下只能选择其一;如需要两种模式同时使用,须经营销总监同意,并且需要乘一个系数、[A模式:渠道奖=基准奖金×(终端增长率 平均率)÷2×k/模式:渠道奖=基准奖金×(终端淘汰率 平均率)÷2×(N-k)/K指新产品数,N指产品总数]、
基准奖金
UU、基准奖金说明:是在兼顾效益与公平的原则下,同时参照公司经营效益状况及其岗位职责而制定的奖金基数、与所在岗位担当的责任紧密联系,所在岗位责任大则基准奖金数额大,反之则小、
VV、基准奖金确定:基准奖金由人力资源部拟定,人力资源经理和营销总监审核,总经理批准执行、
WW、调整周期:基准奖金在一定时期内具有一定的稳定性,其周期的调整经过相应程序审批后方可执行、
XX、《绩效奖金管理标准表》(附件四)、
绩效考核考核说明
YY、考核种类:绩效奖金的考核分月度考核及年度考核两种方式、
ZZ、月度考核:由营销中心办公室和市场部按考核程序及标准,本着公正,公平的原则将上月度营销考核成绩汇集整理、月度考核采取只罚不奖的原则,对连续3次不达标者实施辞退处理、
AAA、年度考核:由营销中心办公室及市场部按考核程序及标准,本着公正,公平的原则,依照会计年度1月1日起至12月31日为止,于年初组织年度管理考核、年度考核采取只奖不罚原则,重奖优秀者,鼓励上进者、
考核指标
指标
、指标=(额÷目标额)×100
渠道指标
CCC、渠道指标(A模式)=(实际新增终端数量÷目标新增终端数量)×100
DDD、渠道指标(B模式)=(终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率)×100
EEE、渠道指标(综合模式)=(实际新增终端数量÷目标新增终端数量 终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率)÷2×100
管理指标
FFF、由市场部拟定具体管理考核标准、
雷区激励标准
考核指标说明
GGG、指标分值:指标总分值为100分,其中指标占50,渠道指标占40,管理指标占10、
HHH、模式选择:由全国经理确定,一般情况下只能选择其一;如需要两种模式同时使用,须经营销总监同意、
III、渠道指标说明:渠道指标A模式适用于新产品在市场导入推广期间,或新开拓的市场;渠道指标B模式适用于成熟产品期间,而渠道综合模式适用于区域内同时有成熟和不成熟产品期间、
考核成绩的计算
月度计算
JJJ、当各考核指标均及格时,考核成绩=(指标完成率×50 渠道指标完成率×40 管理得分x10)、
KKK、如有考核指标不及格的,考核成绩不计算不及格的得分;如有两项不及格的,所有成绩为零、
LLL、考核指标及格线为60、
年度计算
MMM、年度考核成绩=各月平均值x60 年度考核x40
考核管理及规定
、特别说明:本考核不适用于代表,渠道代表,促销员,对促销员的人事掌控权直接下放给区域经理,区域经理对下属代表,渠道代表不胜任者有辞退提议权,对其调岗具有决定权,经过连续三次调岗后仍不合格者直接淘汰、
OOO、月度考核奖罚:月度考核采取只罚不奖,对于严重不达标者直接淘汰,考核排名连续三个月位于倒数三名者也将被淘汰、
、年度考核奖罚:年度考核采取重奖优秀者,鼓励进步者,不奖不罚普通者、将提取管理奖金的70奖励10的优秀者,奖金的30奖励30的进步者,其余的将没有奖金、
QQQ、考核纪律:考核人员要本着公正,公平,公开的原则进行考核,不得存在做假,舞弊等现象、考核过程中如存在现象,经查核属实者收回所发奖金,并给予记过处分,情节严重者作开除处理、
RRR、申述与反馈:如被考核者认为考核过程有失公平,可以向直接上级或上上级予以情况反馈,上级有责任对被反映的问题予以调查,并给反映者合理答复、
六,费用与津贴
津贴补贴
、津贴补贴说明:包括有市内交通津贴,出差伙食津贴(长途车费,公司往返车费和住宿费用不再此考虑),可参见薪酬制度的《国内部差旅及相关费用管理规定》、
TTT、津贴补贴规定:人员出差每天给予一定补贴,但必须在10:00前出差,晚于此时间的不享有补贴、
UUU、《国内部差旅及相关费用管理规定(附件七)附七、doc"《国内部差旅及相关费用管理规定(附件七)、
七,薪酬计发
薪酬计发依据
VVV、基本工资:主要以《佳的美薪酬制度》和《国内部人员基本工资表》的规定为依据,再根据《佳的美考勤制度》来具体计算发放金额、
WWW、绩效奖金:主要以本相关规定作为依据,在以各区域实际及渠道业绩计算绩效奖金、
XXX、津贴补助:以营销中心的《国内部差旅及相关费用管理规定》为主要依据、
薪酬计发时间
YYY、绩效计算:依据考核程序,每月10日前将上月考核成绩呈报给营销中心办公室,由营销总监审批后再交财务部核算薪资、
ZZZ、计算周期:月度工资和奖金工资计算周期为从上月1日到上月月底,管理奖计算周期为1月1日到12月31日止、
AAAA、基本工资:按照《佳的美薪酬制度》规定,每月15-16日发放上月工资、
、绩效奖金:由公司财务部每月20-22日发放上月绩效奖金、
CCCC、津贴补助:除报销部分,由财务部每月20-22日发放上月津贴补助、
奖金发放标准
DDDD、月度发放标准:月度发放金额=(月度实际绩效奖金-扣除违规处罚款项)x90、
EEEE、发放标准说明:每月计提10的绩效奖金作为年终管理奖,管理奖的发放参见《人员管理奖管理规定》、
FFFF、《绩效奖计发说明表》(附件六)、
薪酬调整及异常
GGGG、新进人员:根据考勤制度规定,公式为"基本工资/26*出勤天数 绩效奖金*90"、
HHHH、离职员工:根据考勤制度规定,公式为"基本工资/26*出勤天数 绩效奖金*90-扣款"、
IIII、试用转正:根据员工的实际转正日期经过相关程序审批核准后,享受转正后薪酬标准 、
JJJJ、岗位异动:根据人力资源部公布的岗位变动日期,享受变动后薪酬标准、
KKKK、职位晋升:根据公司薪酬制度规定,在晋升后发完一次工资后,开始实行新的薪酬标准、
LLLL、其他情况:特殊情况,需个别调整基本工资的,经总经理书面批准后予以调整、
薪资计发规定:
MMMM、金额尾数规定:工资计算时,如出现有未达到元以下尾数产生一律计算到元为单位、
、支薪异常说明:因不可抗拒原因而无法按期支付工资时,须提前7天通知,并公告变更后的支薪日期、
OOOO、薪金领取规定:由本人持有效的工作证到财务部领取薪金,如需要代领,必须由部门经理开证明后持代领人有效工作证和被人有效证明到财务部领取、
计算案例附八、doc"计算案例
八,附则
相关文件与附件:
附件一,《营销人员薪资模式》附件一、doc"《营销人员薪资模式》、
附件二,《营销人员岗位工资标准表》、
附件三,《工龄工资标准表》、
附件四,《绩效奖金管理标准表》、
附件五,《雷区激励标准表》、
附件六,《绩效奖金计发说明表》、
附件七,《国内部差旅及相关费用管理条例》附七、doc"《国内部差旅及相关费用管理条例》、
附件八,《计算案例》附八、doc"《计算案例》、
论文摘要:薪酬管理外包已成为一股潮流。A化学工程公司遵照成功薪酬管理外包的九个主要步骤，确定将薪资发放、福利管理、高级管理人员薪酬、职位评价和薪资调查等活动外包，依据选择人力资源外包服务商的成本维度、质量维度和合作维度的三个影响因素，采用协商选择法来确定外包服务商，建立监控薪酬管理外包活动的质量和时间进度的机制以及薪酬外包风险控制机制，以便提高薪酬管理外包质量和防范薪酬管理外包风险。
自上世纪80年代末，随着世界经济一体化、国际分工的发展和细化、信息技术迅猛发展、企业经营全球化的推进和知识经济兴起，人力资源管理外包在世界范围内日益兴盛，渐成风潮。据统计，目前世界五百强企业中有95%以上通过实施人力资源管理外包降低了人力资源管理成本，同时提高了人力资源管理水平和工作效率，进而促进了企业的发展。今天，薪酬管理外包、员工培训外包、员工招聘外包等已成为众多人力资源管理者和人力资源专家的共识，并且已被许多知名公司付诸实践，这些公司也从人力资源管理外包中获得了许多实实在在的收益。因此，笔者结合曾在A化学工程公司(以下简称A公司)工作的经历以及近几年的企业管理咨询实践，对正在进行的A公司的薪酬管理外包方案设计提点建议，以便为转型中的A公司的人力资源管理外包提供借鉴。
一、A公司薪酬管理外包的必要性与可行性分析
(一)A公司概况
A公司成立于1966年，是国家大型综合性化工施工企业，具有化工、石油工程施工一级资质，工程总承包和境外工程承包资质，境外劳务合作的经营权，是中国五百家最大经营规模建筑业企业之一。四十年来，A公司市场渗人到国内三十多个省、市、自治区及巴基斯坦、马来西亚、突尼斯、哈萨克斯坦等国家。公司原有职工总数7000余人，现有职工总数4856人，其中专业技术管理人员1462人，在专业技术管理人员中高中级管理人员为805人，专业技术管理人员的年龄结构、学历结构、专业结构、职称结构较为合理;公司各类技术工人2712人，其中工人技师100人，技术工人种类齐全、结构较为合理。A公司各工种配套齐全、装配精良、技术精湛。目前，公司的组织结构是直线职能制结构，由总经理、副总经理(三总师)、经理助理(副三总师)，12个机关部室、15个分公司和13个直属单位组成。
(二)A公司的薪酬管理制度及薪酬管理中存在的问题
作为大型国有化工施工企业，A公司依照国家有关法律、法规和上级主管部门的有关规定，制定公司薪酬管理制度，目的是使薪酬体系与市场接轨，激发员工活力;把员工个人业绩与团队业绩结合起来，共同分享公司发展带来的收益;促进员工价值观念融合，形成吸引人才和留住人才的机制，最终推进公司总体发展战略的实现。薪酬分配的依据是岗位价值、技能和业绩。薪酬设计的性质在于薪酬总量适当调整，重在结构调整，打破既有工资体系的重新设计，对原工资实行封存式管理。薪酬分配遵循竞争性、激励性、公平性、经济性原则。薪酬体系包括岗位绩效工资制、技能绩效工资制、承包经营提成工资制、年薪制、工资特区及非正式员工工资制。公司提供的福利和补贴有医疗保险、失业保险、养老保险、工伤保险、住房公积金和交通、通讯等其他补贴。
目前，A公司根据集团总公司薪酬管理制度制定了自己的比较完善的薪酬管理制度，然而其薪酬管理的效果总是不尽如人意，暴露出了如下一些问题:由于公司人力资源系统的员工绝大部分都是半路出家，其中大部分人又是从工人中选调的，他们缺乏薪酬管理的专业特长，认识不到薪酬体系应该与公司的战略、人力资源战略相结合，基本上是照搬集团总公司的薪酬体系，未进行过科学的职位评价，员工工资是身份工资而非职位工资，薪酬设计缺乏针对性，激励手段单一，薪酬管理制度常常流于形式;工资分配没有与劳动力市场接轨，易造成人才流失;岗位工资标准过低，级差小，技能工资未能与职工实际技术等级挂钩，工资导向作用难以体现;保险福利计划缺乏灵活性和针对性，难以满足员工多样化的要求，达不到设置保险福利的目的;员工薪资晋升渠道单一，工资增长机制存在问题，工资调整随意性很大;在年薪制中，考核指标设置不够科学合理，风险与收益不对称，激励与约束不统一，兑现时间偏长，激励不足;承包经营提成奖金数额设置偏低并且缺乏弹性;对专业技术人员、管理人员缺乏相对独立的薪酬政策，技术人员和一线工人的工资偏低，特别是非正式员工的工资更低，造成同工不同酬等。
(三)A公司薪酬管理外包的必要性与可行性薪酬管理外包是指客户企业与其外部服务商之间建立合作关系，由外部专家负责该企业薪酬部门的日常管理工作。薪酬管理外包可分为全部外包和部分外包两种。全部外包是指客户企业将薪酬管理工作全部委托给专业的中介机构进行，部分外包是指客户企业将薪酬管理工作中的部分外包给专业的中介机构进行。为了在激烈竞争的市场环境中生存和发展，确保企业高层管理人员重点进行与企业经营息息相关的战略性活动，增强企业的核心竞争力，许多企业都在寻求薪酬管理外包，将繁杂的薪酬管理事物性工作外包。同时薪酬管理外包还可以获得许多优势:在不增员的情况下获取额外的科学职位评价、薪资调查、薪资方案设计等技术专长;将技术投资转向外部服务机构;更好地管理薪酬成本;更好地控制管理成本(薪酬管理外包成本可能超过或低于当前的成本，取决于企业希望提高服务、质量、技术专长的幅度)，节约人力资源管理成本和时间，聚焦人力资源管理战略性业务;薪酬外包侧重于薪酬与劳动力市场接轨，根据顾客的需要提供有针对性的薪酬和福利设计，达到内外平衡，有利于发挥薪酬福利的导向、激励作用。
作为大型国有化工施工企业，A公司拥有大量繁琐与市场数据息息相关的薪酬福利管理活动，也期望能节省出一部分薪酬管理工作所耗费的时间，以便投人更多的人力、时间来进行与人力资源有关的经营问题，并且已经尝试和体验过招聘外包等人力资源工作，所以，A公司适宜进行薪酬管理部分外包。A公司通过薪酬管理外包，可以解决公司薪酬管理中存在的一些问题，提高管理的质量和效益，真正发挥薪酬的保障、导向、激励作用。同时还可节约人力资源管理成本和时间，使人力资源部门能够聚焦战略业务，从而增强企业的核心竞争力。尽管薪酬管理外包必然会发生风险，但薪酬管理外包已成为许多人力资源管理者、人力资源专家和企业家的共识，并且已被许多知名的公司付诸实践。因此，薪酬管理外包业务的迅速发展，给遍布国内外众多施工项目的A公司提供低成本、高质量并且有针对性薪酬管理外包提供了借鉴和可能。
二、A公司薪酬管理外包方案设计
一般来说，成功外包薪酬管理职能有12个步骤。A公司将依照其中的主要步骤来规划设计薪酬管理外包方案:
(一)根据薪酬管理成本效益分析，做出薪酬管理外包决定
首先，成立一个由来自A公司内部不同职能部门(如人力资源部、财务部、技术部)的五至七人组成的由主管人力资源工作的高级经理担任该委员会主席的薪酬管理外包委员会，全面负责薪酬管理外包工作中的薪酬管理外包决定、确定薪酬管理外包内容、选择外包服务商、签订外包合同、外包沟通及激励监控外包商、评估薪酬管理外包等管理工作，并明确由人力资源部负责薪酬管理外包工作的日常管理。然后，在薪酬管理外包委员会的组织下，进行公司薪酬管理成本效益分析，决定是否薪酬管理外包。
(二)确定薪酬管理外包的内容
根据A公司持续快速发展的需要，结合公司作为大型国有化工施工企业的特点，依据公司人力资源战略规划，在对公司所处发展阶段、组织结构、薪酬管理的独特性、薪酬管理外包成本效益分析和对企业自己拥有的薪酬管理队伍盘点的基础上，决定将下面四个方面的薪酬管理活动外包给服务商。 第一，薪资发放。薪资发放是指首先由专业人力资源机构配合进行符合企业发展的薪酬方案设计和员工绩效考核，在此基础上制订具有激励机制且符合企业成本控制需求的薪酬方案，然后根据员工绩效考核结果，制定薪酬发放标准并代为发放工资，它不同于我国很多企业现行采用银行工资的形式。目前，A公司作为劳动密集型企业，有15个分公司和13个直属单位分布在全国各地，施工项目多达20余个，施工战线遍布国内外16个城镇乡村，各地的薪资标准和劳动力市场价格不一样，如果由专业机构代为跟踪操作薪资发放，一方面可以减少管理时间、降低管理成本，另一方面可以确保员工的薪酬与市场接轨，使之时刻处于公平状态，有利于吸引和留住人才。
第二，福利管理。企业的福利体现了企业对员工的关心，最易使员工感到个人与企业利益的相关性，从而形成对企业的归属感和认同感。企业中的福利五花八门，名目繁多。有国家法定的福利，还有企业自己提供的有利于企业和员工发展的福利项目。一般来说，国家法定的福利政策性强，企业自己的福利繁杂又缺乏灵活性和针对性，福利管理费时又费力。如果不是由专业人员来设计操作，恐怕难以达到设置福利政策的目的。所以，A公司把福利业务交给外包服务商代为管理，可以获得专业而优质的服务，同时还可以因此降低企业的经营风险。
第三，高级管理人员薪酬oA公司作为国家大型综合性化工施工企业，公司的经济效益与分公司经理、直属施工队队长、项目经理等高级管理人员的管理息息相关。所以，如何设计上述这些高级管理人员的薪酬，发挥薪酬的导向、激励作用，对于调动他们的积极性，促进公司的发展具有十分重要的作用。它需要按照职位规模、公司规模、管理职责范围进行薪资水准的地区性和全国性调查，需要以比较灵活的、个性化的方式管理高级管理人员薪酬。因此，A公司上述这些高级管理人员薪酬的管理适宜于外包给专业中介机构，以获得优质的专业化、个性化服务，从而有效发挥薪酬的导向激励作用。
第四，职位评价和薪资调查。职位评价是建立在企业职位分析的基础上的基础性人力资源管理活动，其主要服务对象是建立企业职位价值序列和设计企业薪酬体系。职位评价具有重要的战略意义。薪资调查是薪酬管理最基本的工作，它是通过一定的调查手段，获取企业内部和外部信息，使企业薪酬设计、内外薪酬均衡水平以及内部岗位之间薪酬水平更趋合理，使企业薪酬具有竞争力。内部调查主要是工作量盘点和岗位评估。外部调查主要是对同行业、同区域企业的薪酬水平进行调查。从专业、成本的角度，薪资调查也宜委托给专业机构进行。
(三)起草项目计划书要求
在决定了将有些薪酬管理活动外包之后，A公司应当起草一份项目计划书要求寄给外包服务商。项目计划书要求应根据A公司要实施的外包项目来起草，应集中说明薪资发放、福利管理、高级管理人员薪酬、职位评价和薪资调查等外包薪酬服务信息。同时企业还要向外包服务商提出一些有关技术方面的特殊问题。项目计划书要求主要有A公司想要外包出去的薪酬活动及服务的详细信息，包括最新的职务分析。请服务商提供自己的背景信息、主营业务范围、采用什么方法进行职位评价和薪资调查、描述工资发放和福利计划管理过程、有关高级管理人员薪酬数据及曾服务过的客户、服务质量、服务收费等信息。要注意的是，在项目计划书要求中，A公司不要索取许多不需要的信息。同时项目计划书要求草稿应征求A公司外包委员会的意见。
(四)挑选服务商并寄送项目计划书
其实，有许多富有经验的公司可以提供A公司所需要的任何薪酬管理服务。有些公司只提供某一专业领域的薪酬管理服务，有的公司则具有5-6个核心薪酬管理的专业能力。根据项目计划书的要求，依据服务商对A公司的了解程度，A公司挑选了三个服务商，并将项目计划书寄送给他们。
(五)评价对项目计划书要求的回复
A公司薪酬管理外包委员会可考虑从薪酬管理外包商的品牌、主营业务范围、曾服务过的客户、服务质量、收费高低、合作沟通能力等几个方面综合评价对项目计划书要求的回复。品牌是企业最为重要的无形资产，是企业核心竞争力的重要组成部分。品牌资产包含品牌认知度、品牌知名度、品牌忠诚度、品牌联想和其他资产。品牌资产是通过长期投资和营销努力，而建立在顾客心目中的对品牌的态度。品牌重要但不必要。主营业务范围就是考察薪酬外包服务商是否能提供给客户所欲求的薪酬外包服务以及外包服务商的薪酬外包资格及等级的高低。收费则要考虑外包商为完成客户的外包任务而提出的报酬是否合理，是否低于客户自己管理所消耗的成本。合作沟通能力考虑的是外包商是否能与他的客户之间密切沟通、愉快合作，能否实现双赢的目标。
(六)选定薪酬管理外包服务商
选定合适的外包服务商无疑是A公司薪酬管理外包成功的关键。首先要确立选择外包服务商的原则。A公司选择外包服务商可以考虑采用人力资源外包商选择的三维度因素:成本维度(价格、交易成本)、质量维度(外包商专业水平、经验、运营状况)和合作维度(亲密、共同愿景和沟通)。其次，确定选择外包商的方法，即利用协商选择法来选择外包服务商。A公司先通过同提供项目计划书要求的回复的三家外包服务商分别进行协商，经过综合评价后再确定适当的合作伙伴。
(七)审查、谈判和签订合同
A公司应选派由精干的律师、财务人员和谈判高手等专业人员组成的审查谈判团队对外包服务商提供项目计划书要求的回复文件进行审查和与外包服务商就外包合同进行充分的协商、谈判。协议达成外包商选定之后，A公司要与外包商签订详尽明确的合同，以便于薪酬管理外包合同的监督、执行和评价，也是为了防范合同风险。
(八)在公司内就有关薪酬管理外包的决定进行沟通
在公司内就有关薪酬管理外包的决定进行有效而及时的沟通，是保证外包活动成功的关键。A公司将有关薪酬管理外包，往往会影响一部分员工的利益，所以做出薪酬管理外包决定后，要与员工进行合理有效的沟通，取得他们的理解，让员工了解其在外包中所应扮演的角色，以便更积极地进行相关工作内容，做好本职工作。
最后，A公司应建立一种监控各种薪酬管理外包活动的质量和时间进度的机制，跟踪监控以确保薪酬管理外包的效果物有所值。同时建立薪酬管理外包风险预警机制、控制机制和激励约束机制，最大限度地防范薪酬管理外包风险。
店铺薪酬管理激励方案
终端店铺薪酬制度
一、目的：
加强终端效能，提升终端执行效果，有效完善管理架构与营运模式，以销售目标作为调节杠杆，按“高销售高提成”原则计提，鼓励员工努力达成销售目标，真正体现“高价值高回报”的薪酬激励机制。
二、终端导购薪酬结构：月度总收入= 底薪 +月销售提成+岗位津贴 + 公司福利 + 社保 + 绩效考核 + 其他奖励
三、分项说明：
1、基本工资：按照不同的职级，分为7个职级，分别是：高级店长、中级店长、初级店长、专职收银员、资深导购员、导购员、见习导购员。
1)各级别店铺人员配置标准:
店铺级别
销售水平
人员编制标准
店长1人
专职收银员
资深导购员
导购员
A级
180万以上/年
高级店长或见习高级店长
1
2
6-8
B级
120万以上/年
中级店长或见习中级店长
2
4-6
C级
80万以上/年
中级店长或初级店长
1
3-5
D级
40万以下/年
初级店长或资深店员
1
1-2
2)各级别薪酬对照表 ：
职位
底薪
岗位津贴
福利
社保
宿舍
补贴
合计
提成/绩效/奖励
岗位
电话
职年
收银
化妆
全勤
高级店长
1100
700
30
50
50
180
200
2310
后附各职位
提成/绩效/奖励标准
中级店长
1100
500
30
50
50
180
200
2110
初级店长
1100
300
10
50
50
180
200
1890
资深店员
1100
200
10
50
50
180
200
1790
专职收银员
1100
100
50
50
180
200
1680
店员
1100
0
50
50
180
200
1580
见习店员
1100
0
50
50
200
1400
2、月销售提成方式：
1)目标设定方式与销售指标的分配公式：
级别
提成方式
目标设定标准与计算方式
个人指标设定标准
高级店长
公佣
店铺总目标=店铺当月总指标÷当月天数×（当月天数—促销天数）＋当月促销目标总和
店铺总指标
中级店长
初级店长
50%公佣+50%私佣
〔店铺总指标÷店员人数×1/2）（店铺人数少于3人的不×1/2）〕
资深导购员
私佣
（店铺总指标-店长指标-见习导购指标）÷店员人数、见习导购按店铺总指标÷店员人数×2/3
导购员
专职收银员
公佣
店铺总指标
2)店铺指标分配基本要求按照公平公正原则进行，工作满一个月的员工，销售指标按全月分配;如果属新员工入职不满一个月的，由店长根据相关计算公式和新员工出勤天数计算当月指标。
3、岗位津贴：按照不同的岗位设定，不同岗位享受不同的岗位津贴，岗位津贴随岗位的变动而变动。设置标准同于相应的基本工资的职级。
4、店铺员工福利：
1)形象费：所有店铺员工均须严格按照公司每季度颁布的制服要求着装;按照培训部公布的化装标准化妆，执行者可享受50~200元/月的形象费补助;如有违反形象标准者，每次将按予以10元处罚，超过3次，全额扣罚形象费。请假者按出勤天数计算给付。
2)全勤奖：当月符合公司考勤规定者享受50元/月的全勤奖。
3)社会保险购买费：凡过试用期的员工，公司会提供相应的社保补贴，由员工自行购买，如确实需要公司代办(在公司条件允许的情况下)，公司将扣除个人社保补贴部分。
4)工龄工资：入职公司满一年的同事，每月可享受100元的补贴，满两年150元，如此类推，3年封顶。
5)地区补贴：公司将根据地区情况给予相应补贴，具体方案以执行通告为准;
6)带薪假期：国家规定的带薪假期，公司按各职位底薪标准发放薪资。
7)不设宿舍的店铺，每人毎月补贴200元。
5、绩效考核：
1)达标率标准：
a是指店铺当月销售指标及个人销售目标的实际达成率;商场大型活动或特卖必须重新批报指标，若无批报，店铺达标率最高按100%计算。
b所有店铺员工的提成根据各相应职级的提成标准再乘以店铺达标率或个人达标率。
2)销售提成公式： 根据店铺总达标率和个人销售达标率设定
a)员工销售提成;
b)店铺公积金;
c)店铺达标奖励;
职 别
销售提成
（基数为封顶数额）
店铺达标奖
70%-79%
80%-99%
100%-119%
120%以上
高级店长
店铺总业绩×0、6%×店铺达成率×考核分值
300
500
600
700
中级店长
300
400
500
600
初级店长
（店铺总业绩×1、5%×店铺达成率÷2）＋（个人销售业绩×3、5%×个人销售达成率÷2）
200
300
400
500
资深导购员
个人销售业绩×3、5%×个人销售达成率×考核分值
100
150
200
250
导购员
个人销售业绩×3、5%×个人销售达成率×考核分值
100
130
180
220
专职收银员
店铺个人提成平均值×考核分值
100
130
180
220
入职当月不满一个月的新员工，及离职当月上班不满一个月的员工，不计发店铺达标奖。
五、其他奖励：(可以取消)
1、即时奖：
1) 项目即时奖励：
首单奖：本店上午12：00前第一位开单的，即时奖励5元;
连带奖：个人目标完成80%以上，当天区域连带3、0以上的，即时奖励5元;
当天区域连带3、0以上并最高的，即时奖励5元;
达标奖：当天个人目标达到100%以上的，即时奖励5元;
当天区域目标达到100%以上的，即时奖励5元/人;
销售奖：本区域当日个人达成100%以上最高的，即时奖励5元;
本区域当日店铺达成100%以上最高的，即时奖励10元/区域;
指定促销奖：按实际任务指定款式定，即时奖励5元/件。
2) 每月销售推广的即时奖励：公司将根据不同的销售阶段设计各种推销奖励(按零售部所出的每月推广活动方案执行)。
2、月度销售奖励：店铺指标达成率80%以上才能参与评比。
1)区域TOP销：当月个人销售100%达标，并排区域所有销售员工达成率第一名的，奖100元;
3、年度销售额冠军大奖:
1)金牌销售员：公司自营销售系统店铺全体员工，当年在店铺工作满6个月以上，个人平均指标达成率100%以上的前三名，按888元、588元、388元奖励;
2)金牌店长：公司自营销售系统店铺店长，当年在店铺管理8个月以上，店铺指标达成率最高的店长，奖888元;
3)金牌区域：公司自营销售系统店铺，当年营业8个月以上的，全年指标达成率最高店铺(总体达标
80%以上)，奖888元;
公司终端管理规范及终端销售管理系统完善后，年度大奖可扩至公司整体零售终端店铺。
六、有关规定：
1、作息时间：店铺员工每月标准作息时间为2天，每天标准工作时间为8小时，含半小时吃饭时间，不享受连续休息，星期六、日不予以休息。(连休需要审批)
2、请假：员工请假3天及以上扣除1个带薪假，请假9天及以上扣除2天带薪假，并依次类推。
3、加班规定：
1)法定节假日加班：按国家规定，店铺员工享受带薪假期如下：元旦1天，清明节1天、五一节1天、端午节1天、中秋节1天、国庆节1天、春节3天，如因工作需要正常上班的，按日工资核算，享受双薪待遇。法定节假日如需额外加班的，需提前十天报区域经理和公司，经同意才可以执行。
2)加班：公司秉承“当日事当日毕”的原则，对没有完成当天工作的员工延长工作时间的，不包括在加班时间范畴。因公司特殊工作安排员工延长工作时间的，须在事前向区域最高主管申请，经同意后才予承认“加班”。加班的员工原则上安排补休，不另行计发加班工资，特殊情况不能安排补休者，经公司批准后，以日工资标准按加班时间计发加班费。
3)加班工资计算标准：底薪/自然月天数*加班天数。
5、业绩考核：
1)店铺指标达成连续三个月未达到70%的，店长或领班降职和降薪一级。
2)资深/普通导购员的个人销售目标连续三个月不达70%的(试用期除外)，将给予降职，调铺及再培训或辞退处理。
3)资深导购员在全年的考核中，累计5个月不能达到个人销售目标80%，次年将降级降薪为普通营业员。
4)店铺员工晋升标准：
A、店铺员工全年有8个月以上100%完成每月的个人销售目标的，且通过店铺资深员工知识考试的，可晋升为资深营业员;
B、最高级别资深导购员全年有8个月以上是100%完成每月的个人销售目标的，且通过区域初级店长知识考试的，可获提升为初级店长。
C、资深员工受工作安排独立管理区域者，如店铺指标达成率连续两个月达到80%以上的，可晋升为初级店长。如未能按要求达成，将保留原职位或重新进行人员调整。
关键词：薪酬体系薪酬激励
随着我国经济体制改革的进一步深化，市场竞争也日趋激烈，在激烈的市场竞争的背后归根结底还是对人才的竞争。如何吸引人才、留住人才是民营企业的当务之急。而能否吸引人才、留住人才的关键又取决于民营企业能够建立一种什么样的薪酬体系。薪酬作为企业必须付出的人力成本，同时也是吸引和留住优秀人才的重要手段。
在人力资源管理中，薪酬是一个界定比较宽泛、内容非常丰富的领域，从而导致不同的人对薪酬的看法和认识往往存在着差异。
薪酬对社会具有劳动力资源的再配置功能。薪酬作为劳动力价格信号，调节着劳动力的供求和劳动力的流向。通过薪酬的调节，实现劳动力资源的优化配置。另外，薪酬也调节着人们对职业和工种的评价，调节着人们择业的愿望和就业的流向。公司现行薪酬激励存在的问题：公司的薪酬战略不明确；部门职能定位不明确；分配方式比较单一；尚未建立科学规范的薪酬管理体系；缺乏外部竞争力。
一份科学合理的薪酬体系可以使企业吸引和留住人才，同时又能适当控制成本。事实上，一些企业的薪酬体系能留住人才，调动了员工的工作积极性；而另一些企业的薪酬体系却使员工抱怨不止，满意度下降，这说明必须遵循一定的薪酬原则和要求进行薪酬体系的设计。
要使薪酬发挥其应有的作用，企业在设计薪酬制度时应坚持公平性原则、竞争性原则、经济性原则、合法性原则、战略性原则。
沈阳YXH公司从成立之初便认为动漫产业的发展需要产业链的形成，需要产业链上的不同环节相互合作，一个产业的发展更是需要一个完善的产业链做为保障。至此，YXH致力于打造中国动漫产业链中的专业加工、制作环节，将自身定位于专业动漫外包服务，以工业流水线的标准和流程打造动漫外包的规模化、标准化生产流程，努力成为中国最专业的动漫外包工厂。
据了解沈阳YXH数字视觉传媒有限公司自成立以来，一直没有做过科学的、系统的职位评价。公司没有认识到职位评价是薪酬管理工作的重要基础性工作，各个层级员工的薪酬定级仅评主管人员主观印象，没有体现出岗位直接相当价值，员工意见较大。
为了保证企业提供的薪酬具有竞争性，同时又不过大的增加企业的人工成本薪酬水平调查是薪酬体系设计不可缺少的一个环节。因此，本设计也要有市场薪酬水平调查数据为依据，主要参考了沈阳市2008年部分职位(工种)工资指导价位从而获得区域内相关岗位的市场薪酬水平，为下一步的企业薪酬水平定位奠定了基础。薪酬问题历来是员工最关注的热点问题，员工对薪酬制度的改革更是充满了担心与期待。本次薪酬方案设计目的是非常明确的，就是要建立起与市场经济接轨，充分体现按贡献取酬、效率优先兼顾公平分配原则的薪酬体系，从而有力地支持企业的发展战略并促进经营目标的实现。但是无论多么公平合理的薪酬方案，在付诸实施时也会遇到许多困难和阻力，处理不好可能会导致薪酬改革的失败。所以必须高度重视方案实施的保障工作，在组织上、程序上、制度上采取有力措施，确保新的薪酬方案能够顺利地推行。
1、组织保障
当一个新的薪酬方案实施，必定涉及到公司每一位员工的切身利益，稍有不慎就会影响到员工队伍稳定，进而影响到公司各项业务的正常开展。所以企业的决策者必须从战略的高度来认真对待薪酬方案的设计和实施。因此在设计薪酬方案之初公司就成立了薪酬改革委员会，全面负责公司的薪酬改革工作。委员会由总经理任主任，保证了委员会的权威性；委员中包含了公司各个层次的人员，既有管理人员，也有普通员工代表，具有广泛的代表性。确保了沟通渠道的畅通：员工代表都是经部门推荐，通过公开选举产生的，为人客观正直在员工中具有较高的威信，保证了薪酬改革实施的客观公正性。
薪酬改革委员会成立后，对成员实施了全面的培训。培训内容包括：薪酬管理的一些基本理论、实施薪酬改革的目的和原则、薪酬改革的思路、实施注意事项等。通过对人员的培训，能够让委员会成员了解薪酬改革的初衷并通过他们传达到全体员工，保证方案在实施过程中能够按照设计之初的意图得到严格贯彻。
2、制度保障
尽管关于薪酬管理或者说企业内部管理的很多工作具有相当的难度，不能在短时间内完成，可是我们应该树立一种科学管理的观点。在现代企业中，科学合理的薪酬应该是双赢的，即企业通过薪酬发放能达到激励员工的目的，而员工也能通过薪酬的获得来实现自身的价值，并且薪酬对于企业而言，不仅仅是一种成本费用，也是一种投资激励员工有更大的产出。薪酬管理和其他的管理一样，也是一个积极的动态过程，需要根据企业实际和市场状况及时进行调整不断地修正，使整个薪资体系成为企业管理系统的有机组成部分，为企业发展提供激励动力。
3、宣传沟通
在制定和实施薪酬方案的过程中，及时的沟通、必要的宣传是保证薪酬改革成功的因素之一。如果沟通不良或宣传不到位，员工可能会担心薪酬改革后会使他们的收入下降，从而产生抵触情绪，影响薪酬改革的进程。在薪酬改革过程中通过及时沟通和宣传，让员工认识到新方案的优点，明确他们可以获得的利益，才能让他们成为方案的积极推动者。为了保证大家对薪酬方案的了解，公司在实施薪酬改革过程中，应广泛通过诸如薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、薪酬改革动员等多种形式努力营造良好的沟通氛围；采用自上而下、自下而上横向、斜向等多种渠道充分介绍薪酬制定依据和预期的目的。对沟通过程中大家提出的问题一一作以解答，对大家提出的中肯意见和建议及时予以采纳，对于比较好的建议和意见还适当给以奖励。通过这些方式可以增进企业与员工的相互理解，打消员工的思想顾虑得到员工的信赖和支持，保证薪酬方案的顺利实施。
【关键词】薪酬激励；公平性原则；竞争性原则
【中图分类号】F27 【文献标识码】A
【文章编号】1007-4309（2012）07-0122-1、5
进行薪酬激励机制方案设计应体现以下三个目的：一是激发员工的工作积极性、主动性和创造性，提升企业的凝聚力和向心力；二是使薪酬具有内外部竞争力，吸引外部人才、留住内部人才；三是激励员工加强自身学习，挖掘自身能力，提高自身素质。这就意味着设计的薪酬激励机制方案对内要公平合理，易于激励员工不断提升工作能力；对外要具有竞争力。显然一个好的薪酬方案不但可以充分体现岗位和员工的工作价值，而且还可以起到良好的激励和督促作用，有助于企业更好的实现战略目标。一般来讲，薪酬激励机制方案设计应遵循以下原则：
一、公平性原则
公平性原则的有关定义。公平性原则是薪酬体系的基础，公平性原则是一种心理性原则，是一种感觉。其可以分为内部公平性和外部公平性两个方面。内部公平性又可以分为横向公平性和纵向公平性，是指企业内部员工认同的自身的薪酬与其他员工的薪酬相比的公平性；横向公平性是指员工与自己相同职级的类似岗位相比，所获得的薪酬的公平性；纵向公平性是指员工与其他不同职级岗位相比，员工获得的薪酬的公平性。外部公平性是企业加强人才市场竞争力的需要，是指与同行业、同地区内其他企业相比，企业所给予员工薪酬的公平性。
公平性原则是薪酬激励机制方案设计中最重要的原则。这项原则解决的是企业薪酬的内、外部一致性，横向、纵向一致性的问题，考虑的主要是员工的贡献和回报的问题。贡献是指员工为履行岗位职责、完成岗位任务所投入的时间、知识、技能、经验等，企业以此作为衡量薪酬分配的依据；回报是指员工因对单位的绩效贡献和具体的经营业绩贡献所获得的薪酬。当员工。的贡献和回报基本相等时，员工所感受到的薪酬是公平的，对员工的激励是到位的；反之，会使员工产生不公平的感觉，员工一般会采取消极的工作方式，来减少这种不公平所带来的差距。这就要求企业一是在薪酬分配过程中坚持用客观标准实现分配的公平和分配程序的公平，二是要充分了解行业薪酬和当地薪酬情况，保持薪酬的外部公平性。
二、竞争性原则
随着股份制企业网点向县域经济的不断扩张、地方性金融机构的崛起，人才以跳槽的方式在县域金融市场内的流动会越来越频繁，企业要想留住内部优秀人才、吸引进外部人才，获得业务经营持续、稳定、快速发展，在薪酬激励机制方案设计上，一方面必须要考虑到薪酬的竞争性，要确保企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，必须在关注自身薪酬竞争力的同时，充分考虑到同行业薪酬的市场水平和竞争对手的薪酬水平，否则就无法留住核心人才，进而影响企业的竞争力。另一方面要以市场价格为导向，制定科学的差异化薪酬分配体系，不同的岗位、不同的人才要有不同的考核机制，不同的薪酬分配规则，逐步提高核心管理岗位、业务岗位的薪酬水平，控制低价值岗位的薪酬增长，只有这样才能充分的吸引和留住企业发展所需的具有战略性、关键性的人才，同时，还必须关注非财务性薪酬等因素的竞争力，如设计精神奖励、职务升迁、岗位调配等，保证农村信用社的薪酬具有吸引力。
三、激励性原则
激励有激发和鼓励的意思，是管理过程中不可或缺的环节和活动。有效的激励可以成为组织发展的动力保证，实现组织目标。它有自己的特性，它以组织成员的需要为基点，以需求理论为指导；激励有物质激励和精神激励、外在激励和内在激励等不同类型。所谓激励，就是企业根据职位评价和绩效考评结果，设计科学的薪酬管理系统，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导和规范企业员工的行为，以有效实现企业及其员工个人目标的系统活动。激励的目的是通过设计科学的薪酬管理系统，来满足企业员工的各种外在性需要，从而实现企业目标及其员工个人目标。激励的实现方法是奖励和惩罚并举，对员工符合企业期望的行为进行奖励，对不符合企业期望的行为进行惩罚。科学的激励工作是一项系统性很强的工作，它贯穿于企业人力资源管理的全过程，包括对员工的职位评价、个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和绩效的评价等。因此，企业工作的全过程都要考虑到激励效果。信息沟通贯穿于激励工作的始末，通畅、及时、准确、全面的信息沟通可以增强激励机制的运用效果和工作成本。科学的激励制度具有吸引优秀人才、开发员工潜能和造就良性竞争环境等作用。
科学合理的薪酬体系对员工的激励是最持久的也是最根本的激励，主要包括过程激励和结果激励，短期激励和长期激励。激励作用的大小取决于内因，它是员工的一种主观感受，因此激励要因人而异，要讲差异化。在制定和实施薪酬激励机制时，一是要调查摸清企业内部所有员工的基本情况，了解所有员工的真实需要，然后进行整理归类：二是要按照员工能力、技能和绩效情况进行合理的职级划分，适当拉开薪酬差距，真正体现效率优先、兼顾公平的原则；三是制定适度的奖惩措施，奖惩的力度会直接影响激励的效果，奖励过轻则起不到激励的效果，让员工感受不到被重视的感觉，过重会让员工产生骄傲自满情绪，失去进一步努力工作的主动性、自觉性；惩罚过轻会让员工轻视所犯错误的严重性，过重会使员工感到不公平，产生不满情绪。
在企业设计薪酬时，同样是10万元，不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段支付给不同的员工，一种方式是发4万元的工资和6万元的奖金，另一种方式是发6万元的工资和4万元的奖金，激励效果完全是不一样的。激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。这里涉及到企业薪酬（人力资源投入）与激励效果（产出）之间的比例代数关系，企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。
四、经济性原则
薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工（人力资源）费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。
经济性原则要求企业在进行薪酬激励机制方案设计时，要充分考虑自身的经营效益和后续发展的承受力，即薪酬标准的制定要与自身薪酬的支付能力相匹配，薪酬支付要与人力资本的投资回报相匹配。竞争性原则和激励性原则提倡较高的薪酬激励水平，而经济性原则提倡的是合理的与发展相匹配的薪酬，即员工薪酬成本的涨幅应与经营效益的增长和劳动生产率的提高相协调。另一方面经济性原则要求合理配置劳动力资源，人员配置过多或过高都会造成薪酬资源的浪费。近年来企业实行内部退养机制、员工子女置换机制等都是为了进行劳动力资源的合理配置。
五、合法性原则
宪法实施的合法性原则是指宪法实施主体的身份必须符合宪法和法律的规定，宪法实施主体的权限范围、行使权限的方式和方法以及宪法实施的具体程序等都应有宪法和法律依据。既然宪法实施是宪法实施主体的活动，那么无论是宪法实施主体本身，还是宪法实施主体的行为，都必须具有合法性基础。而且这实际上是宪法实施应有的最基本的前提。如果连合法性都不具备，那么所谓宪法实施就根本无从谈起。
关键词：员工；薪酬；调查；研究
一、GHT公司概况
（一）公司简介
（1）公司成立与业务范围。GHT公司创建于2001年5月，具有建设部和国家电监会批准的可承担220千伏及以下送变电工程施工资质及承装（修、试）电力设施许可证。（2）公司荣誉。GHT公司积极承担社会责任，自1999年起参与广西壮族自治区、南宁市重要大型外事活动的特级保供电任务，2005年海南省特大洪涝灾害、2008年南方地区的雨雪冰冻灾害救灾复电任务，先后荣获2006年度“先进施工企业”、2006、2007、2008年度“广西企业100强”、2008年度“广西五一劳动奖状”，实现了GHT公司又好又快发展。
（二）公司组织结构
GHT公司性质为有限责任公司，公司设立了股东会、董事会、监事会，建立总经理负责制，公司总部设立了总经理工作部、工程管理部、经营管理部、人力资源部、企业管理部、投资开发部、财务管理部、安全监察部8个部门，以及资金结算中心、人才评估中心、信息中心、物资交易中心4个中心。
二、GHT公司员工构成及工作特点
（一）员工结构特点
GHT公司及子公司共有员工2244人，男性1527人，女性717人，其中研究生学历20人，本科学历432人。员工构成具有以下特点：一是男性员工占绝对比例，男性占为68%，女性还不到男性的一半人数；二是，员工主要是中青年为主，其中45岁以下员工占了总员工的86%，尤以25岁-35岁的员工居多，占36、3%的比例；三是员工学历普遍在本科学历以下，本科以上学历的仅为452人，仅占20%的比例。四是员工以技能工人为主。
（二）员工工作特点
（1）工作安全性高。电力施工属于高危行业，国家、行业以及公司制定了一系列规程，在GHT公司中安全生产责任大于一切，重视安全生产考核，更应当注重安全生产考核与薪酬的动态关联。（2）工作技术性强。电力施工属于技术性强的行业，行业对质量监管的标准也很高，在薪酬分配过程中，需要要充分考虑技术因素，考虑技术人员的特性，根据技术人员的差异和级别来综合考虑薪酬分配的标准。
三、GHT公司员工薪酬管理实施状况分析
（一）现行薪酬管理方案概
现行薪酬以建立岗位工资为主的结构工资制，工资结构由基础工资、岗位工资、绩效工资、辅助工资四个部分组成。（1）基础工资。基础工资是保障员工基本生活的最低工资，执行标准为500元/月。（2）岗位工资。岗位工资根据岗位责任、技能要求、劳动条件来确定，岗位工资标准设置19个岗级，每个岗级设置9个薪等。
（3）绩效工资。绩效工资主要通过对员工劳动绩效、有效劳动成果的考核，确定和体现员工劳动与实际劳动成果之间的直接关系。（4）辅助工资。辅助工资主要有加班工资、津贴、补贴等。这套薪酬方案中，基础工资和岗位工资是相对静态的部分，在总薪酬比例中占70%，由此静态部分确定以后，动态部分的绩效工资也可以按30%的比例确定。
（二）调查问卷设计与说明
GHT公司员工薪酬管理方案建设现况调研是一定范围内、保密型的调查，主要选择公司关键性岗位、覆盖员工类型也比较全。问卷调查采取了无记名的方式进行，采样率达30%，一共发放632份，回收有效问卷600份，字迹不清、做标记、空白问卷等无效问卷32份，回收率达94、93%，值得指出的是本研究展开问卷调查过程中，也进行了员工的深度访谈，访谈率10%，以检验调查问卷的真实性和准确性。问卷设计的主要内容体现如下表2-2所示，具体见附录。
（三）薪酬管理方案的员工满意度调查
在对GHT公司员工薪酬管理方案满意度的问卷调查“您对自己的工资收入是否满意”统计中（如图2-1），结果显示有12%的员工感觉薪酬管理方案非常满意，22%的员工感觉薪酬管理方案基本满意，而35%的员工感觉薪酬管理方案不太满意，甚至还有31%的员工感觉薪酬管理方案不满意。
图2-1 员工对薪酬管理方案的满意度
（四）薪酬管理方案的科学合理性调查
薪酬管理方案是否科学合理是影响执行效果的前提因素，从该项的调查结果来看，似乎薪酬管理方案的科学合理性还有提升的空间，如图2-2。
图2-2 员工薪酬管理方案的科学合理性
从图上可以看出，有52%超过半数的员工认为薪酬管理方案不合理或者不太合理，一是他们主要认为自己技术比较强、工作难度大、安全意识强，在他们所承担的项目中没有给公司造成任何损失，这等于给公司创造了超额的利润，薪水应有所提高。二是员工认为薪酬的制定没有考虑到员工的内心感受，有员工反映公司一些工作量与工作难度不高的岗位薪水设置过高。
（五）薪酬管理方案的外部竞争性分析
由于GHT公司属于电力行业企业，属于国计民生的行业，对薪酬的外部竞争性调查中，本人收集公司所在地的人力资源市场同类型行业前两年收入的高位数进行对比，即表2-3。
对比表2-1与表2-3，通过月收入的比较，可以清晰的看出GHT公司2011版的薪酬与南宁市2012年社会人力资源市场的水平基本持平或者略低，而南宁市效益好的企业员工收入每年还参照人力资源和社会保障局划定的基准线13%、上线22%的指导线进行增长，所以2013、2014年度的工资指导价位与GHT公司现行的薪酬差将进一步拉大，显而易见GHT公司的薪酬在市场上已经完全失去了竞争力。
四、GHT公司员工薪酬管理现行方案调研分析
GHT公司自2001成立以来得到了快速成长，成立初期，由于其行业性其薪酬吸引力比较大，吸引了一大批技术好，素质高的管理人员。但随着近几年物价水平的飞速上涨，同行业竞争者的数量和实力逐步扩大，公司外部竞争压力加大，而重新构建与时俱进的薪酬体系已经成为公司可持续发展的关键因素，从现行的公司薪酬管理形势分析，问题形成的原因主要有一下几个方面：
（一）薪酬管理不完善。GHT公司目前采用薪资制度只是一种年薪总控的薪资的方法，却与经济效益相关度不高，严重挫伤了员工的积极性，更无法得到最大化的团队凝聚力。
（二）薪酬激励缺乏吸引力、从GHT公司子公司的调查来看，普遍存在薪酬激励效果不佳，尤其是对专业技术人员和骨干的吸引力不够。如A子公司技术骨干员工短缺，项目经理超负荷工作的情况较为普遍，这些技术员工和骨干抱怨较大，劳动强度大，工作难度高，但是薪酬与同行业相比并没有竞争力，甚至不如同地域的其他企业，员工队伍不稳定。B子公司技术人员短缺，而且新招进来的学生2年后流失率达40-50%；D子公司缺专家及人才、主设人才短缺，进而影响到业务拓展；F子公司缺乏专业教练人才，且营销人员也十分短缺。造成这些问题主要在于核心技术骨干人员的薪酬竞争力不强，缺乏相应的人才培养机制，员工归属感不强，而且看不到个人发展前景，久而久之就导致员工流失。
（三）薪酬结构不合理、从薪酬的构成看，目前对于公司员工基本上都是在年薪标准下，采取分解方式变为基本工资+小量奖金的薪酬结构，福利缺少选择余地，员工激励形式单一，标准各异，效果不彰。这就导致薪酬保健因素的激励功能未能不到充分发挥的同时，激励因素的效果也不强。
（四）薪酬设计没有考虑长远规划。GHT公司属于有限责任公司，高层管理者在股东收益压力下倾向于追求短期回报，对公司的长期发展考虑不足。管理层的激励手段单一，短期导向、现金形式，助长各级管理者短视经营目标，不利于GHT公司持续发展。
综上所述，一个企业要想更好地运营，提升业绩，建立科学、严谨、有效的薪酬结构体系至关重要。GHT公司员工经常抱怨，嫌任务太重，工资太低，而且大家的年终奖也差不了几个钱，个人能力和价值得不到体现。公司目前在薪酬管理方面存在着不合理、不适时的问题。这些问题已经产生了更深层次的影响，影响到员工队伍的稳定、影响到公司获取人力资源的竞争力，更影响了公司的业绩。
参考文献：
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