Key words： real estate pany；value chain theory；organizational structure
中图分类号：F293、33 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）09-0014-02
1 “价值链理论”
“价值链理论”认为“每个企业都是用来进行设计、生产、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这些活动都可以用价值链表示出来。”在价值链中，价值的概念可以从内外两个角度来理解：对外针对企业的客户，主要指产品的使用价值；对内主要针对企业自身及其内部流程等。这里主要借鉴价值链作为内部分析工具。
“价值链”理论的基本观点是：①企业日常工作是由一系列价值活动构成的，包括基本价值活动和辅助价值活动。基本活动是由投入到产出的转化，是实质的资本创造积累过程。②并不是所有环节的活动都为企业创造价值。企业的增值以及竞争优势主要来自企业价值链上的某些特定的活动。这些真正为企业创造价值的经营活动，就是企业价值链上的“战略环节”，抓住了这些关键环节就相当于掌握了整个企业。
2 房地产公司组织架构中的“价值链理论”
房地产开发企业也可以理解为由基本价值活动和辅助价值活动组成。根据项目开发流程，大部分企业采用的基本价值活动，即“战略环节”，包括：项目可行性研究（投资机会筛选）、土地获取、土地开发、项目策划、项目规划、项目设计、工程建设、房产销售、房地产物业管理等；辅助价值活动包括：财务管理、人力资源管理、战略管理、采购管理等。房地产开发就是在一系列价值活动中成型，实现价值增值，为开发企业带来利润。
房地产开发企业价值链中的辅助活动围绕基本活动展开，穿插、融合在房地产开发价值链的全过程。
3 XX公司组织架构的调整与优化
XX房地产开发有限公司（以下简称XX地产）是一家位于山东省的民营房地产开发商（组织架构见图1），成立于2001年，现阶段基本上为单一项目开发，立足未来，公司制定了开展多区域、多项目的战略规划。
从目前XX地产组织架构看，核心价值活动基本属于计划副总和工程副总职权范围内，这种由副总管理相关业务板块的模式，已经具有价值链整合的雏形，是合理的，符合趋势的，为了更加清晰明了，下面主要从副总的层面完成对XX地产价值链的整合。
原有计划副总仅下设计划发展部一个部门，为适应战略发展需要，建议将计划副总改称开发副总，下设战略发展部和开发部。
在XX地产基本上处于单项目开发阶段，总经理层面几乎承担了全部公司的战略定位和单项目决策等事项，从以往的情况看，计划发展部大多承担操作层面的事务，这种设置未见弊端，但未来按照公司战略规划要求，进行多项目开发后，这种设置很难适应战略规划的需要，随着项目的增加和区域的拓展，总经理的着眼点将是公司全局和多项目协调开发，没有精力对公司的每一个项目进行事无巨细的管理和决策，开发副总是多项目的拓展上的主要力量，位于整个价值链的前端，基于多项目管理，开发副总作为公司整体运营分析与项目开发的直接领导者，在总经理的直接领导下，主持公司经营计划分析、房地产行业研究、区域市场研究、产品设计研究、公司投资分析以及项目储备和前期开发工作。
战略发展部为新增部门，在开发副总直接领导下，负责公司市场信息调研、项目可行性研究；承担土地投标的有关工作；负责制订公司的中长期发展规划和市场拓展计划。
开发部负责公司负责土地的“通平”工作；负责前期手续、项目竣工后的验收手续及产权登记等手续的报批等工作。
价值链层面考虑，开发副总管理范围内完成了项目可行性研究阶段、土地获取阶段、土地开发阶段，将具备建设条件的土地移交给工程副总。
原工程副总（兼总工程师）下属业务职能部门只有工程技术部一个部门，从业务整合和价值链最优考虑，现增加合同造价部和采购部。将合同管理的工作从财务部和内部审计部剥离出来，将招投标业务从计划发展部剥离，划到工程管理部管理。从这样工程副总的负责范围从设计管理、招标管理开始，经历工程建设，材料采购，合同、成本管理阶段，确保工程项目质量、成本与进度目标的达成，将合格的建筑产品移交给市场营销部。工程副总下设合同造价部和工程管理部。
合同管理和成本管理有密切关系，XX地产原成本管理和合同管理分别由工程技术部和财务部、内部审计部负责，这加大了部门之间的协调工作，加大了管理成本，为此将XX地产成本管理业务和合同管理业务合并，成立合同造价部管理。公司开展多项目后需要采购材料、设备大量增加，为此组建采购部。
合同造价部主要负责：负责公司各开发项目的概算、预算、结算、成本控制和合同管理工作；协助工程管理部完成招标中的商务标部分；为公司的项目决策提供科学的成本数据分析；在项目的全过程中与项目部和工程管理部协作控制项目成本。
采购部主要职责：进行材料、设备的考察、对材料、设备的品牌和价格进行确定，全面配合项目的开展，对合同网络图中的A类材料进行采购，配合完成合同网络图编制，负责建立公司A、B、C类设备材料的目录等。
从价值链层面考虑，工程副总管理范围内完成了项目策划阶段、项目规划、项目设计阶段、工程建设阶段，将合格的建筑产品移交给销售副总。
房产销售、物业管理阶段。此阶段现均属于经营副总分管，建议将物业公司从公司核心环节剥离出去，归属总经理直接管理，改经营副总为销售副总，分管市场营销部。
上面基本完成了对XX地产核心的，基本的价值链的整合，但其他辅助活动也需要重新整合优化。
①从公司层面考虑。
公司原有物业公司、经贸公司、典当行分别由三位副总管理，但从价值链角度考虑，这些业务不属于公司的核心战略环节，从公司的长远发展和业界趋势来看，建议将物业公司、经贸公司、典当行从公司职能部门剥离出来，建立二级公司，直接对总经理负责。
②财务副总管理范围，公司成本管理业务因和工程建设密切相关，故将成本管理业务剥离，划归合同造价部管理，归属工程副总管理范围。其他职能不变。
③审计部的设置。审计部应保持公正性和权威性，审计部不能参与公司的任何业务经营活动，必须置身于全部管理职能之外，故此次审计部从财务副总中独立出来，直属于总经理管理。
④总办管理范围：为加强人力资源管理，以适应未来战略要求，将人力资源管理职能从总办剥离出来成立人力资源部归属总经理管理。
调整后XX地产内部组织结构如图2。
目前东风汽车集团零部件公司主要业务仍以商用车为主，后来发展了乘用车业务，如武汉东风鸿泰控股集团有限公司和东风十堰汽车零部件公司。鸿泰公司主要依托于神龙公司重组武塑集团，产品以大型冲焊件，汽车内外饰系统为主。
20世纪90年代，各方面比较困难，东风公司的策略是“放虎下山，各谋出路”，因此现在东风汽车的零部件企业比较多。2012年零部件业务的年收入是300亿元人民币。“十二五”时期，公司发展的总目标是：做强做优，建设“国内最强、国际一流”的汽车制造商。力争在“十二五”末实现500万辆的整车销量。为了实现这一目标，未来有三项重点任务：加快转变发展方式，加快自主发展，加快国际化进程。在此基础上，公司对领导分工也做出了相应的调整。组织机构调整后，突出了东风总部在“十二五”期间战略定位――成为集团战略决策中心、集团运营管控中心、和谐东风建设推进中心。在战略规划部专门设立零部件发展处，负责对整个集团的零部件进行规划，2012年也设立了零部件发展委员会，由各整车事业领导、各零部件事业领导等组成，是集团零部件发展的最高机构，主要审议零部件的发展事项。东风汽车零部件发展处成立后主要工作是制订发展规划，推动项目设施，促进项目交流。在项目规划方面，公司组织相关人员，历经两年编制了《东风汽车公司零部件发展纲要》，这是首次对东风零部件业务进行了全面梳理，确定了零部件业务定位、战略思想、发展目标，明确未来发展的核心零部件，规划零部件的区域布局和各事业单元的业务分工，避免今后大家重复发展，并且指明未来发展方向以自主发展为主，同时对零部件研发能力做了调整，在竞争方面也做了安排。零部件发展纲要制定之前，首先是要考虑东风整车对零部件的需求。在交流协作方面，公司成立了整车研发中心，促进“整-零”在研发、采购、经营方面的沟通、合作与交流。近期，东风公司组织了与德尔福、摩比斯、台湾的电子企业进行交流，受益匪浅。
“整-零”协同
现在有人把全球汽车行业的“整-零”关系分为三类，一是以欧美为代表的平行发展模式。零部件企业独立整车企业之外，零部件企业是一种自由竞争；二是以日韩为代表的塔式模式，整车与零部件企业之间是利益共同体，生产有很强的资本合作关系；三是中国最早的一汽、东风公司的计划经济时期的模式，即零部件附属于整车企业。据了解，在中国有部分企业还是这种模式。“整-零”关系并不是一层不变的。在欧美，企业也是特别强调整车和零部件共同合作的关系；在日韩，整车企业也有全球化采购零部件的倾向。这是未来整车和零部件发展关系的倾向。
东风集团的“整-零”关系是走复合型路线。零部件是东风事业的重要组成部分，也起到强烈的支撑作用。从股权关系来讲，东风的所有整车与零部件没有直接的股权关系，是平行关系或业务关系。从业务方式看，我们给内部供货的同时，也开辟了外部市场，内与外业务比为7：3。从市场来看，东风企业内部企业与非东风也是同台竞争，可以说东风是非常开放的整车企业。东风公司的零部件企业没有完全中性化，没有强烈地受到整车的控制。因此，东风公司的“整-零”关系以协同定义，在此模式下整车与零部件是同步平等的关系。
内部优先
东风公司在2011年完成300万辆的规模。面对国内市场的理性发展，以前20%的增长已经很艰难。在此背景下东风公司整合了各事业单元进行全价值链的布局。充分发挥集团协同资源的优势，制定了协同发展战略。我们的五大协同原则是，内部优先、共享、优势互补、系统、市场化发展原则。在上述五大原则基础上，一是要强调东风零部件对整车的指导作用，扶持帮助发展，因此在整车和零部件方面提出内部优先原则。在质量、成本、交货期、研发能力同等原则下，整车要优先支持发展东风内部零部件企业。二是要同步研发，零部件事业单元与整车研发中心共同探讨未来产品规划及研发的投入。主机厂先提需求，“整-零”在研发上怎样进行协同，有条件的零部件企业应该做什么。零部件企业帮助整车企业的开发，整车企业也要帮助零部件企业开发。
东风公司未来零部件的发展思路为：第一，重点发展不受制于人的核心零部件；第二，在产品质量、交货期等方面具有较强的执行力。未来零部件发展，也是围绕东风公司的发展目标，并加快转变发展方式，立足国内国际市场，在部分零部件领域，将东风零部件发展成为具有全球供应能力的零部件供应商。公司发展零部件原则，一是坚持分类发展，突出重点发展；二是坚持系统化、模块化、专业化、规模化的发展原则。这也是零部件业未来发展的一种趋势；三是以自主发展为主，合资合作相结合的原则。商用车，东风还是比较有基础的。我们商用车零部件是根据整车的发展同步升级，领先国内。但与全球相比，压力仍比较大。对轿车领域的零部件，我们采取扶强扶优，对于目前有相对竞争优势零部件争取在扶持下做强做大。未来重点发展放在电子电控领域，我们希望有所突破。
[关键词]电力行业；电力规划；负荷预测
中图分类号：TM732 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）05-0073-01
电力事业是我国基础经济的支持，近几年，电力事业的发展速度非常快，致力于满足生产、生活的用电，社会用电的压力与日俱增，促使电力行业面临巨大的供电压力，电力行业必须通过电力规划，才能保障电力事业的稳定发展。电力行业规划电力项目时，深化了负荷预测，利用负荷预测，保障电力规划的科学与合理，在负荷预测的基础上，提高电力规划的可靠性。
一、电力规划中的负荷预测
电力行业在电力规划中，需要收集各项电力资料，根据当地电网的供电情况，预测一段时间内负荷的变化情况[1]。负荷变化的周期不定，以当地电网公司的时间规划为主，一般为5年、10年、20年为间隔段。负荷预测的目的是协助电力规划，保障电力规划负荷电网的实际情况，针对电力规划中的负荷预测进行如下分析：
1、负荷预测的方法
电网公司以当地用电实况为基础，预测负荷变化。比较常见的负荷预测方法主要有四种，分析如：（1）神经网络预测，该方法在电网系统内，利用计算机找出负荷之间的映射关系，再按照神经网络预测的方式，实现一定程度的学习，细化分析负荷的映射，由此得出未来负荷的变化情况，预测出负荷的动态情况；（2）专家系统，此方法偏重于历史负荷，电网系统内的负荷以历史记录的方式存储，专家系统通过分析历史负荷，结合影响负荷变化的因素，按照专家的思维方式，分析历史负荷的变化规律，推理并预测未来负荷；（3）灰色数学方法，充分利用数学概念中的序列理论，利用序列变化的方式，转化负荷的变化状态，促使其具有规律性，规律负荷可以生成灰色数学建模，而模型中反馈的未知负荷，可以表达出符合预测的变化状态；（4）模糊控制，其利用模糊理论和数学理论，有针对性的进行负荷预测，准确的控制具有数学理念的负荷变化，促使整个负荷预测的过程都处于控制状态，得出负荷预测的结论。
2、负荷预测的评价
负荷预测能够判断电力行业的需求，按照行业本身的需求进行电力规划，评价负荷预测的价值[2]。例如：某电网公司预测负荷的年平均增长率，找出用电过程中的规律变化，进而制定电力规划的方案，该电网公司参考整个地区往年的用电量，着重分析用电的增长规律，通过以往的数据预测未来对电荷的需求量，完善电力规划的内容，该电网公司负荷预测的数据为，地区年用电量较往年增长8%，前年与上年比较出现了6、83%的负增长，而去年与前年相比又达到了19、62%的反弹增量，因此，该电网公司深化负荷预测，制定未来5年的用电计划，合理规划电力分配，将电力规划与该地区的经济效益、产生发展直接挂钩，利用电力规划推进企业生产，最大程度的创造经济效益。
除了年平均增长率的预测方式外，部分电网公司还会采取产值单耗预测，协助电力规划，为生产、生活提供合理的规划用电。地区产生的产值单耗，存在明显的负荷浮动，电网公司根据产值单耗的浮动变化，为电力规划提供基础的保障信息，稳定地区产业的用电发展，利用负荷预测制定电力分配的计划，加强电力行业的经济建设。
二、基于负荷预测的电力规划
根据负荷预测的结果，提高电力规划的水平，重点分析电网系统内的电源规划和电力规划，体现负荷预测在电力规划中的应用效果。
1、电源规划
电力规划在负荷预测的协助下，需要实行多电源供电，防止用电地区出现大规模的停电。一般情况下，电网公司电力规划中，设计两个直供电源，分别是110kv和220kv，满足城市变电的需求，电网公司规划电源时，需要与多个设计部门进行协商，既要商讨电源规划的占地面积，又要完善最终的勘测设计。例如：某城市电网公司经符合预测后发现，原本电力规划与城市用电存在严重的矛盾，该城市的城东地区经常发生停电事故，所以该电网公司将城东的电源规划改为两回10kv供电，分担原有电源的压力，实现多项电源供电，优化电力规划中的电源分配。
2、电力规划
电力规划是城市用电的基础，如何利用负荷预测做好电力规划，成为电网公司重点考虑的问题。电力规划时，需要全面分析负荷预测的内容，更重要的是收集基础资料，辅助电网系统的规划与建设[3]。电力规划对负荷预测的需求比较大，负荷预测中包含电力规划所需的基础用电资源，例举电力规划的基本资料，如：（1）5年中电网公司内统计的用电信息，如供电、线损等，汇总用电信息中的最大值和最小值；（2）5年内电网公司的电力分配信息，统计城市地区不同行业的用电量，掌握各个企业的用电规模；（3）10年内电网公司统计的负荷数据，包括负荷预测的历史资料；（4）电网系统的结构图，提供根本性的结构分布；（5）明确电网系统内的等级电压，准确的标注出各个等级的电量；（6）以5年、10年为期限，制定负荷变化的预测图，辅助电力规划。
三、电力负荷预测的规划设计
电力规划及负荷预测是电网系统的重要部分，有利于提高电力行业的发展水平，按照电力行业的需求，分析电力负荷预测的规划设计，降低负荷预测的难度，同时为电力规划提供准确的预测服务。
电力负荷预测规划设计的核心是负荷预测模块，电网公司根据电力规划，设定负荷预测的目标，可以将负荷预测模块分为三部分[4]。第一部分是负荷预测的方案，根据电力规划的实际需要，选择单耗法配合模糊回归和灰色预测，为电网公司提供准确的预测方法，保障负荷预测的准确性；第二部分与电力规划的目标相关，包括历史电力负荷数据、经济发展指标、工业发展指标、其它产业发展指标四项因素，指示负荷预测的方向，最终负荷预测的结果会根据不同的因素划分；第三部分是负荷预测模块的结论部分，电网公司按照负荷预测的结论，评估电力行业的供电能力，结合当前容载比，设计电力规划的布点，稳定负荷预测及电力规划。电力负荷预测规划设计是电力规划与负荷预测的综合表现，一方面掌握电力规划的需求，另一方面提供负荷预测的数据信息。
结束语
负荷预测为电力规划提供根本性的数据资料，辅助电力行业实行电力规划，以此来确保电力规划的准确性和稳定度，促使电力规划负荷社会用电的实际需要。电力行业在电力规划中，非常注重负荷预测的应用，而且负荷预测反应了电网系统的真实情况，推进电力行业的发展，体现出电力规划及负荷预测在电力行业中的重要价值。
参考文献
[1] 邹汝杰、眉山电力负荷预测的规划布点管理系统设计[D]、电子科技大学，2012、
[2] 黄冬燕、对城市电网规划需求及负荷预测的分析[J]、科技资讯，2010，35：98-99、
Z公司成立于2000年，是中国大型综合性软件与信息服务企业，提供从咨询、解决方案、外包服务到人才培养的“端到端”软件及信息服务，涉及政府、制造、金融、电信、高科技、交通、能源等主要信息技术垂直行业，服务遍布全球，服务于100余家跨国企业客户，员工超过19000人。Z公司BPO业务中心成立于1992年，2008年被并购进入Z公司。主要从事对日本的业务流程外包、数据处理、图形图像处理CAD设计业务，是大连最早的BPO公司，在业界有较高的声誉。
二、Z公司BPO业务中心战略管理分析
通过对Z公司BPO业务中心战略管理举措的分析，笔者归纳出了以下几个方面的问题。
首先，Z公司BPO业务中心的环境分析不够深入。外部环境方面，BPO中心没有常态化的竞争环境分析体系，对于竞争对手的分析也仅局限在大连本地。在对竞争对手进行分析的过程中，并没有对各要素设置权重，而且分析仅仅基于内部管理人员的判断，缺少行业专家的参与。这使得外部环境分析缺少全面性和科学性。内部环境方面，BPO中心分析得不够细致，考虑的要素过少。这使得BPO中心很难发现自己与同行业其他企业的差距并实施改进。
其次，Z公司BPO业务中心战略目标设置不够合理。BPO中心的管理层没有合理参照历史发展速度并考虑外部环境的因素，导致目标的设置过于冒进。管理层对于战略的思考不够深入，导致中心的战略不够清晰，针对性也不够强。在区域发展战略上，管理者希望通过开拓更多的市场来达到降低风险、增加业务的目标，但是忽略了目标达成的可行性，给员工带来了极大的压力。
再次，管理者在战略实施过程中没有做好对战略的分解、宣传和沟通。导致BPO中心的中层管理人员和基层员工都不了解组织的战略，更不知道如何实现战略。战略的分解也不够明确，没有明确表述出战略具体的行动计划及完成时间。
另外，Z公司BPO业务中心的战略评价不够细致，且系统性不足。在如何应对变化、战略未达成的原因及对策上思考不足，缺乏新的创意和机会，进而难以推动企业后续的增长。评价过多地集中于财务而忽视了其他方面。从系统性方面来看，BPO中心没有一个完整、系统的战略评估体系，且评估过程略显应付，没有实现定期评价。这使得BPO中心很难对未完成的战略目标进行分析，难以总结出组织战略存在的问题。
三、战略规划设计
针对上文呈现出的Z公司BPO业务中心的发展现状，以及Z公司BPO业务中心在战略管理中存在的问题，笔者为Z公司BPO业务中心重新设计了有利于其长远发展的战略规划。
首先，在战略环境分析及预测方面，从企业外部来看，预计在未来几年，大连市对日BPO行业的企业数量将会出现大规模的增加，行业的集中度也将有显著的提升。日本国内BPO企业的数量也将有所上升，日本企业对中国BPO业务的依赖程度将会明显下降。从企业内部来看，BPO中心有着较强的生产及管理能力，但市场营销和创新能力相对较弱，在未来几年可能会在一定程度上阻碍Z公司BPO业务中心的发展。并且，Z公司BPO业务中心目前并没有常态化的竞争环境分析体系。这就要求Z公司BPO业务中心必须正视未来几年内可能会面临的激烈的外部竞争以及内部创新力不足的问题，建立有效的行业信息管理流程，并扩大分析范围，将中日两国的BPO中心都纳入到分析体系当中。
其次，在战略目标的制定方面，Z公司BPO业务中心目前的战略目标出现了虚高的现象，盲目强调市场的大量开拓，这与BPO中心的实际发展状况不符。对于BPO中心来说，随着中心的不断发展，中心所拥有的大客户业务将会稳定下来，其增长速度也将减缓。同时随着城市发展、市场竞争加剧、人员成本增加，在一定的发展时期内公司盈利的能力会出现逐步下降的现象。因此，笔者建议应当适当放缓年收入的增长率，适当减少大客户的年度增长数，避免给组织成员带来过大的压力。
另外，在战略的分解及战略重点的确认方面，Z公司BPO业务中心在创新和营销能力方面较弱，但目前却在开拓中高端业务，并涉及到BPO外的多个行业，这使得Z公司BPO业务中心很难形成竞争优势。笔者认为应暂时放弃多元化战略而实行集聚战略，将企业的资金集中投入于对BPO基础项目的研发和创新环节，在相对狭窄的领域中推行成本集聚战略，从而使Z公司BPO业务中心能够在激烈的同行业竞争中以较低的成本占据优势。在区域战略方面，中心目前开拓欧美市场但均以失败告终。笔者认为应当暂时放弃欧美市场，集中力量开辟日本市场。企业可以通过并购日本本土规模较小的BPO企业或重组等方式增强Z公司BPO业务中心在日本的知名度和实力。Z公司BPO业务中心可以通过绘制战略地图的方式来帮助企业分解战略并比较各分解战略的相对重要性，从而帮助企业选择合适的战略重点。
在战略实施过程中的宣传、沟通方面，Z公司BPO业务中心缺少与中、基层人员对于战略的沟通和宣传，导致目前Z公司BPO业务中心目前组织战略实施僵化。针对这样的现状，笔者认为Z公司BPO业务中心应制定明确的战略沟通计划，明确可行的沟通方式。由高层管理人员亲自引导沟通流程，建立专门团队制定计划来确保在恰当的时间沟通恰当的信息，信息必须与目标受众相关，并且要通过多种媒介进行传递。团队需要周期性地对员工进行调查，确保他们理解这些信息。通过这种途径能够有效提升组织成员对战略的认识和理解，提升战略的完成质量。
最后，在战略评价环节，Z公司BPO业务中心目前的战略评价不够细致，且系统性不足。这使得BPO业务中心难以总结并改正组织战略存在的问题，不利于组织的未来发展。因此笔者建议，Z公司BPO业务中心应当建立企业业绩评估体系。可以通过建立平衡计分卡规划年度预算，将年度目标与战略目标紧密联系起来。同时，制定出明确的时间计划、完成期限及具体的行动措施，使企业的目标体系成为衡量组织业绩的标准。另外，Z公司BPO业务中心还应当定期召开战略管理回顾会议，检验各个单元平衡计分卡的指标和行动完成情况，评估战略实施的进展情况，存在哪些阻碍和风险，从而帮助企业始终处于战略的轨道上，并取得突破性的成绩。
同时，秦港股份高额的负债也对其构成严重威胁。此外，公司更大的威胁还在于秦皇岛市政府的规划，未来几年，该市意在大力发展旅游业，而秦皇岛港带来的煤炭粉尘污染却是政府的心头病。
主营受制煤炭供需
作为国内著名的煤炭中转港口，秦港股份存在主营业务过于集中的风险。公司主营港口装卸、堆存、仓储、运输等业务，以煤炭为主营货种，同时经营油品及液体化工、矿石及其他杂货、集装箱等。
招股书显示，2009～2012年上半年，煤炭占公司总吞吐量的比重分别为68、50%、72、25%、72、28%和71、52%。可见，秦港股份的主营高度依赖煤炭。
然而，今年上半年，我国宏观经济增速放缓，今年第一、二季度GDP同比增速分别仅为8、1%和7、6%，其中第二季度增速处于2009年以来最低水平，国内煤炭需求增速明显回落，对秦港股份业绩构成了较大影响。
招股书显示，在煤炭等业务运营情况良好的2010年和2011年，秦港股份营业收入分别增长7、99%和12、25%，净利润分别增长35、15%和-2、78%。公司2011年主营较快增长、净利润却出现下滑，主要因为公司当年有一笔2、92亿元的营业外支出，属于公司非流动资产处置净损失，如果剔除这笔支出，则公司当年净利润实际增长23、41%。
但是今年上半年公司实现营业收入31、29亿元，实现净利润7、14亿元。因招股书未公布其业绩同比增长情况，因此，我们将2012年业绩年化后可见，秦港股份今年主营仅增长5、32%；剔除2011年非流动资产处置净损失的影响，公司今年的净利润仅增长3、78%。可见，受到上半年煤炭行业不景气的影响，公司主营收入和净利润增速均出现明显下滑。
上述估算可能还属于较为乐观的，因为下半年煤炭景气度未见回升，有媒体指出山西各地日前再出煤矿停产令，且具体停产时间不详。如果下半年上游煤矿减产，下游电煤企业需求萎缩，则公司营收势必将受到较大影响。
大举举债扩建新港
除了主营收入存在下滑风险外，秦港股份的高额负债也有可能将公司带入危险境地。
招股书显示，秦港股份此次计划发行不超过14、25亿股，拟募集资金48亿元，将主要用于曹妃甸港区和黄骅港新建码头项目、技术改造以及偿还银行借款等。然而，为了加快上述两大码头的建设，秦港股份在尚未上市募资之前，就已向银行大举举债，对上述两个港口投资。
公司资产负债率也由此高居不下。2009年～2012年上半年，公司资产负债率均高于50%，2010年和2011年的负债率还一度超过60%，远超同行业上市公司的平均水平。
从其当前的负债来看，主要来自于对银行的长短期借款。2012年6月底公司的长短期借款合计为93、43亿元，较2009年的46、03亿元翻了一番。与此同时，借款占总资产的比例也在不断上升。2012年6月底，公司的借款占总资产的比例高达43、2%。
秦皇岛港近年来新建港口项目铺底流动资金需求较大，未来较大规模的利息支出和本金偿还可能对公司现金流产生较大压力。2012年上半年，反映公司短期偿债能力的指标流动速率和速动比率均较低，分别只有1、06和1、01，通常情形下，前者应大于2,后者应大于1，公司整体偿债风险不容忽视。
西港东迁影响盈利
在上市没有着落，募资可能成空的情形下，秦港股份为何不惜举巨债进行激进地扩张？这与公司未来的生存发展息息相关。
近年来，秦港股份的借款主要用于发展曹妃甸港区、黄骅港综合港区，但用于秦皇岛港扩建的资金却少得可怜，其背后的主要原因，是秦皇岛港的发展与秦皇岛市的发展规划相冲突。
根据今年3月的《秦皇岛市国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》（以下简称《纲要》），该市未来几年的重点发展目标并不是秦皇岛港港口，而是旅游业。该《纲要》中的“发展重点和政策取向”一项中指出，“十二五”期间，秦皇岛市要围绕旅游立市构建特色现代产业体系。此外，《纲要》中还透露，“十二五”期间，该市还要实质性推进“西港东迁”工程，大力发展集装箱、散杂货业务，配套建设旅游客运码头。
关键词：WL建筑公司；全面预算管理；流程
WL建筑公司在推行全面预算管理过程中，基本建立起全面预算管理的框架，同时全面预算管理也在公司经营管理过程中发挥出一定的积极作用，但由于公司推行全面预算管理时间较短，观念没有彻底转变等原因，始终没有形成系统性的完整全面预算管理流程体系，全面预算管理流程还存在一定的问题影响了公司全面预算管理。
一、WL建筑公司全面预算管理现状
为提高公司经营管理水平，确保公司经营目标的有效达成，WL建筑公司实施的是以目标利润为起点的全面预算管理模式。
WL建筑公司结合自身实际情况，全面预算编制采取预算目标自上而下下达，预算编制则自下而上体现目标的编制方法。以固定预算和增量预算为主。预算编制根据历史数据为基础，由预算管理委员会组织各经营单位共同参与编制，并最终由财务部门汇总。公司采取预算执行过程经营分析报告形式对预算进行控制，由财务部和人力资源部共同负责对各预算责任单位目标完成情况进行考核评价和奖惩。
二、WL建筑公司全面预算编制流程现存问题
（一）全面预算无战略规划输入
WL建筑公司目前预算编制流程中无正式的公司战略与业务发展规划讨论，公司高层只在预算启动前经过简单讨论拍定次年公司主要经营指标，如收入增长XX%，达到XX亿；人员增长XX%，达到XXXX人；利润达到XX亿，等等。此经营指标是在未考虑清楚公司中长期战略目标且未经过公司各级业务部门广泛、细致、正式的业务讨论基础上抛出的，无业务基础支撑。各级预算责任部门在未充分参与及真正理解经营指标基础上，完全以当期经营状况为出发点，按照领导层对次年增长要求而机械地编制预算。预算责任部门无法清楚识别本领域现有工作差距与不足，中长期及次年发展方向与工作重点、资源配置方向等前提下，难以编制出匹配公司发展方向、有效指导经营运作管理的年度预算，同时也无法支撑公司长远战略发展目标实现，甚至误导公司发展而导致业务管理动作变形。
（二）未确定费用约束条件即开始费用预算编制
随着近年来WL建筑公司业务规模快速扩张，部门数量不断增加，管理层级不断增多，公司人员数量每年以20%速度增长，各项费用支出名目繁多。WL建筑公司费用预算要从最基层单位编制开始并层层向上卷积，最终汇总出公司整体费用预算。目前WL建筑公司在年度预算启动后，直接通知全公司所有部门开始编制费用预算，未根据管理和经营目标需要对费用预算提出具体的编制要求，未确定费用预算约束条件即开始编制费用预算，费用预算编制中缺少一个必要环节。
WL建筑公司各级预算责任部门从自身利益及管理角度出发，普遍按照宽松的状况来编制本部分费用预算，以便给自己费用预算控制预留出足够管理空间。如办公费用预算、差旅费预算、通讯费等科目预算，按照各自理解的同比增幅来做简单的增量预算；营销费、机械设备费、物料消耗、税费等科目预算，按照各自希望投入的额度来编制预算，等等。由于各个部门在无明确的费用预算约束条件下来编制本领域费用预算，注定了自下而上卷积出的公司整体费用预算根本无法获得领导层审批通过，最终还是由管理层采用一刀切方法等比例砍掉各部门多余费用预算，既影响各部门参与费用预算编制的积极性，降低了费用预算编制效率，也无法编制出公司真实费用预算，更不利于公司有限资源的合理配置。
三、WL建筑公司全面预算管理流程优化对策
（一）将战略规划作为公司预算编制流程起点
战略规划指导公司未来发展方向及确定经营目标，是公司年度预算必要输入内容，WL建筑公司在正式编制年度预算之前，需经过各级部门充分沟通论证来确定公司战略规划，并从中导出年度预算的经营管理目标。公司战略规划的讨论制定需要公司各领域业务部门包括财务部门充分参与，考虑到WL建筑公司实际状况，WL建筑公司应在年度预算启动之前，从5月开始到9月结束，将这段时间定为公司战略规划周期。
战略规划周期分为两个阶段，第一阶段（5月-7月）主要确定WL建筑公司未来5年战略发展目标，以制定公司中长期发展战略为主，明确公司发展方向，解决“去哪里”的问题，否则公司将失去发展方向指引。第二阶段（8月-9月）主要确定WL建筑公司次年的业务规划，以制定公司短期业务发展规划，明确公司次年主要经营策略和主要经营管理活动为主，解决“如何去”的问题。
（二）确定费用预算约束条件，提高费用预算编制质量和效率
WL建筑公司在各级部门正式编制费用预算之前，应由财务部门牵头，组织公司综合管理、项目管理、营销、HR等部门讨论制定出各部门共性的及特殊的年度费用预算编制约束条件。财务部门以此为基础再结合公司整体费用资源总包及经营利润目标的要求整理输出约束条件初稿，上报公司预算委员会审批。一旦获得公司预算委员会审批通过，则由财务部门以正式预算文件的形式予以公布，公司各级部门需严格遵照执行，同时在收集各部门上报费用预算之后，此约束条件也是评审各部门费用预算合理性的硬性标准之一，凡是不符合费用预算约束条件的且无法说明理由的费用预算，则一律打回要求重新编制，以维护费用预算约束条件的权威性。
四、总结
全面预算管理是现代企业管理的重要工具之一，是经国内外企业实践证明的行之有效的管理方法。通过优化全面预算管理流程，可以统一经营理念，明确奋斗目标，提升企业的管理核心竞争力，也是实现规范化财务管理重要途径。
参考文献
[1]、建筑施工企业推行全面预算管理中的问题及改进对策――以Z公司为例[J]、会计师、2014（10）
关键词：电网企业公司 发展规划工作
中图分类号：C29文献标识码： A
一、电网规划的定义
电网规划又称输电系统规划，其目的是寻求最佳的电网投资决策，以保证整个电力系统的长期最优发展。电网规划以负荷预测和电源规划为基础。合理地确定今后若干年的电网结构，使其既安全可靠又经济合理。电网规划的基本原则是在保证电力安全可靠地输送到负荷中心的前提下，使电网建设和运行的费用最小。
二、电网规划工作的分类
电网规划分为近期(5年)、中期(10-15年)、远期(20-30年)。近期规划着重解决城网当前存在的主要问题，逐步满足负荷需要，提高供电质量和可靠性。要依据近期规划编制年度计划，提出逐年改造和新建的项目。中期规划与近期规划相衔接，预留变电站站址和通道，着重将现有城网结构有步骤的过渡到目标网络，并对大型项目进行可行性研究，做好前期工作。远期规划主要考虑电网的长远发展目标以及电力市场的建立和发展，进行饱和负荷水平的预测研究，并确定电源布局和网架目标，使之满足远期预测负荷水平的需要。短期规划建设周期短，规划方案制定后，调整裕度较小，如果客观条件或环境的改变将会对电网短期规划造成较大影响，后文会有专题分析。
三、电网企业规划工作的体系结构
电网企业规划工作的体系结构主要包括公司发展战略、电网规划(包含行业规划和电网规划设计等基础性工作)和公司发展规划等。
1、公司发展规划与公司发展战略的关系
企业战略是企业在社会主义市场经济条件下，根据企业内、外部环境及可取得的资源情况，为求得企业生存和长期稳定的发展，对企业目标、达成目标的途径和手段的总体谋划，是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的总结。
公司发展规划是企业战略的阶段性实现方案，也就是说，要以企业现状为起点，在客观条件下，寻找一条通往战略目标的最优路径，并确定相应的阶段性发展目标与方案。根据国资委的规定，目前电网企业的主营业务包括电力供应与生产、相关专业技术服务。电网企业的公司发展规划就是针对其主营业务发展编制的公司发展方案。
公司发展战略是对公司发展的宏观管理;发展规划是对公司发展的中观管理。公司发展规划在整个管理工作中起到了承上启下的作用，是长期发展目标与短期发展计划的统一，是从宏观决策到微观实施的过渡阶段。
2、公司发展规划与电网规划的关系
在认真总结以往规划工作经验和充分分析当前形势的基础上，国家电网公司提出，今后几年公司系统各级电网企业的规划工作分为三个方面:电网规划设计、五年电网规划及远景目标展望、公司发展规划
电网规划设计和五年电网规划及远景目标展望是以电网为研究对象，以最小成本满足社会用电需求为目标编制的规划，主要追求的是国民经济效益最大化，二者统称为电网规划。其中，电网规划设计侧重于电网规划方案的研究，通过对多方案进行经济技术综合比较，推荐规划期内各水平年电网规划方案，电网规划设计是五年电网规划及远景目标展望制定的基
础。
五年电网规划及远景目标展望是在电力行业发展规划的指导下，以电网规划设计和各专题研究成果为依据，提出输电网、配电网及二次系统、信息网发展思路、规划目标与重点，针对电网规划设计工作中推荐的网络结构提出输变电建设项目、投资估算、资金需求分析和输配电价等。由于电网是国民经济基础产业和垄断经营行业，因此要接受政府管制，电网规划作为电网经营和发展的重要指导性文件，有可能成为政府管制的重要内容。
公司发展规划是以电网企业自身为研究对象，以资产良性运营为中心，以国有资产保值增值为目标编制的企业规划，是在电网企业主营业务规划工程量基础上的价值量规划。公司发展规划主要追求的是公司效益和公司价值最大化。电网规划和公司规划两者之间内容各有侧重，具有连贯性，是一个有机的整体，共同服务于电网企业的发展。对电网企业来讲，电网规划是基础，公司发展规划是重点。
四、公司发展规划编制基本原则的探讨
1、以效益为中心原则
确保资产良性运营，不断获得经营效益，保证国有资产保值增值是国有企业的重要职责，也是电网企业公司发展规划的重点研究内容〕因此，公司发展规划必须遵循以效益为中心的基本原则。
电网企业的公司发展规划应当以市场为导向、以改革为动力、以安全生产和优质服务为基础，不断降低成本，提高效率，努力追求资产良性运营，促使企业价值最大化。
2、整体优化原则
电网企业的公司发展规划应遵循统一规划、整体优化原则，从公司的资产、资本运营和投融资的一体化管理出发，进行整体优化和规划;统一规划、整体优化应贯彻于编制规划的全过程，从投融资管理角度看，应从公司整体上进行统一投资竹理，将所有项目纳入总体管理，进行投融资优化;从资产运营角度看，将企业的增量资产与存量资产统筹考虑，进行总
体财务分析，评价规划方案的合理性
3、 量化原则
电网企业的公司发展规划应进行充分的最化分析，侧重价值量规划，保证价值量规划与实物规划相协调。所谓实物量规划，即公司主营业务的新、扩建和改造方案，是企业规模和运营能力的增量规划;所谓价值量规划，是指规划期公司价值的实现方案，是企业存量价值与增量价值的总体规划。只有在规划报告中对实物量和价值量进行统一协调的计算分析，
才能制定完整的、科学的发展规划。
4、风险防范原则
电网企业的公司发展规划应遵循风险防范原则，注重企业经营活动中的风险分析与防范工作。作为现代企业，各电网企业都在市场环境中从事生产经营活动，风险是必然存在的。
遵循风险防范原则，进行风险分析，一方面可以正确评估企业自身承担风险的能力，另一方面，可以对未来可能出现的风险有一个正确的估计，并事先制定好应对策略，做到有备无患。因此，在公司发展规划的编制过程中，应充分估计和考虑各种不确定因素，分析和预测企业可能遇到的风险，制定相应的风险防范措施。
五、电网规划的主要方法
1、负荷预测(需求侧预测)
负荷预测是电网规划重要的基础和前期工作，准确的负荷预测应能让电源点布置合理、能准确确定电网建设规模以及确定建设的合适时机。
负荷预测的方法有很多，中、长期负荷预测的传统方法主要有:电力弹性系数法、单耗法、、时间序列法、人均用电法、横向比较法等。但这些被广为运用的传统方法均不同程度的存在缺陷，如电力弹性系数法，只能对负荷进行大致预测;单耗法在产业进步比较快的时
候，对电单耗不能准确界定;时间序列法，需要对大量实时的负荷进行统计，而且计算量太大，造成在长期预测时难度较大;人均用电法，如果在这个区域内居民用电或者商业用电比例大，则负荷预测相对准确，若工业用电所占比例较大，则在这个网络内准确性就较差;横向比较法，若对负荷结构不同，经济水平差距较大的电网进行比较，会出现可比性不强的情况。近年来随着技术的进步和对电网规划研究的深入，又陆续有新的负荷预测法被推广如:系统预测法、灰色预测法、模糊识别预测法等。但不论采用哪种负荷预测法，电网规划的基础都是准确的统计数据，包括某地全社会用电量，以及分片区、分变电站的负荷情况，和当地的负荷特性参数。
2、电源规划
需求侧预测作为电网规划的重要依据，通过对未来一段时间某地电源供应增长预测，确定某地电源供应与现有电网结构所允许承受负荷之间的缺口主要包括规划期间电源(现有和新增)的情况，包括电厂位置、装机容量、单机容量等;对水电厂，除上述参数外。还应有不
同水文年发电量、保证出力、受阻容量、调节特性等参数。
电力体制改革后，由于电厂和电网的分离，电源规划不再作为电网规划的内容，让电网规划在考虑电源侧供给时不确定性大大增加。另外，电力负荷增长情况在一定程度上受电力市场影响，负荷的不确定性对电网规划的影响变得更加突出。为电网规划的重要技术标准
《电力系统安全稳定导则》和《电力系统技术导则》，在市场条件下，将不再作为强制性标准，而仅作为指导性的法则，这种情况可能造成电网的可靠性水平在不同地区的参差不齐。又由于电力市场正处在发展阶段，规划水平年的市场状况如售电价格、国家相关政策、电价成本等不确定性因素都会对电网规划产生重要影响，然后在规划项目的技术、经济等指标的选择上体现出来。过去在规划时电网和电厂没有分家，规划时更多考虑怎么把电由电厂送出，电网规划更多是为电厂服务。在厂网分离后电网规划的目标则需要考虑电网企业购电和售电
的价差，在兼顾社会效益的前提下尽可能使电网公司效益最大化。
3、电力电量平衡
电网规划的主要目的是实现电力电量平衡，其主要包括对丰水期电力电量进行平衡，主要是校验丰水期城市电力系统变电设备和输电线路的送电能力和经济性;对枯水期电力电量进行平衡，主要是校验枯水期电力系统缺电情况及网络的适应性。
结束语：
在当前电力工业改革的形势下，电网企业开展公司发展规划的编制工作十分必要，并几具备了一定的工作基础，完成该工作是完全可能的。因此，各级电网企业应积极开展公司发展规划工作在工作过程中，各电网企业应本着科学、严谨的态度，遵循效益优先、整体优化、量化和风险防范原则，完成企业现状与发展环境的分析、规划目标的制定、发展方案与融资规划的编制、主营业务的损益预测、规划方案的分析评价以及对规划实施的建议等工作内容。
参考文献：
壹 “摆设型”预算
有的企业年年做预算但预算与绩效考核严重分离预算成了花瓶摆设执行中虎头蛇尾刚性不够。比如，一般的企业总预算是由各部门预算汇总起来的，各项成本费用（包括固定费用、单位变动费用）都要由预算来控制，但很多企业销售预算不能接近市场，实际的业务量与预算差异较大_导致成本费用预算无法执行结果企业就成了无指挥方向的战斗队各部门各自为战不能统一协调该投入的没有及时投入，影响企业长期发展：该压缩的没有及时压缩，企业资金流受到威胁。绩效考核与年度预算不挂钩不能做到目标管理不能调动员工工作热情更无法激发员工创造性思维。
全面预算是企业经营管理工具，企业预算可分为：预算编制、预算执行、预算调整和预算考核几个环节，这几个环节缺一不可，通过“预算编制”环节，企业对未来有一个基本判断：通过预算执行考核，能调动员工的积极性，达到人尽其才的目的。通过“预算调整”，企业可及时纠正预算中的偏差，使预算与企业发展相适应。企业预算过程其实就是编制――执行――考核――再编制的循环往复。做预算不执行就等于没做企业预算，执行预算不考核就无法将企业规划预算落到实处。预算编制、执行、考核和调整其实也可看成是经营管理过程的书面化。
贰 “无规划”预算
企业规划是企业未来的愿景和方向，也是企业管理层对未来市场的综合判断，是企业高层给企业管理层一个发展方向。企业预算是依据企业规划来展开的，企业规划与企业预算是相辅相成的，也可以说企业预算是企业规划的实施工具。企业各部门（分支机构）的预算是对公司总规划的承接，有了企业规划，企业各部门就可以对下一年的生产经营、销售和利润等进行预算了。目前很多企业没有中长期规划，甚至下年规划都不清晰，基层管理不知道公司的发展方向，成了无头苍蝇，最终的企业现实是，公司是公司，基层是基层，员工是员工，互相不知对方下一步该干什么，企业预算也就是“条块”的组合，不是有机整体。因此，企业每年要有年度规划，并使各层级达到规划统一，企业规划和预算“一个都不能少”。
叁 “指标分配型”预算
有的企业根据最高领导的个人想法制定了下一年的业务增长目标_收入增长目标利润率增长目标然后层层分解下去结果年度预算成了领导个人意愿的分摊与基层单位和市场格格不入。全面预算应是“自上而下――自下而上――再自上而下”多步骤的编制过程所谓“自上而下”就是公司最高层（预算委员会）要将公司短中长期规划战略传达到基层让公司各层级知晓公司整体战略。所谓“自下而上”就是各部门各基层单位根据公司整体战略制定自己的承接短中长期计划――企业部门预算。所谓“再自上而下”就是公司高层根据各部门各层级上报的年度预算进行全面审核然后根据公司战略进行意见反馈使各部门各层级预算既符合公司整体战略又能符合市场实际。
肆 “管理层型”预算
有的企业把预算当成“秘密文件”，没有全员参与预算，年度预算制定出来了，各层级员工并不知晓，执行起来，大部分员工不知预算“其然”，更不知“所以然”：这样的预算不但对经营没有指导作甩反而成了员工的桎梏和绊脚石。全面预算是一个全员参与的预算，要让每个执行人知道预算的来龙去脉：预算执行好了，执行人知道好在哪：预算执行有偏差，也能准确分析到偏差的原因，这样的预算才对企业经营有管理作用。
真正的全面预算是要让预算成为员工（企业）工作的一部分，人人知道自己的工作预算，人人知道我的“未来不是梦”，这样才能发挥企业全面预算的管理作用。
伍 “铁板型”预算
有的企业为了减少预算成本，方便行事，年度预算一年只做一次，不管实际执行中有多大的偏差，也不按预算流程调整，管理部门为了执行预算阁得基层部门鸡飞狗跳，年度预算反而成了企业矛盾的导火索。
全面预算有“滚动预算周定预算”之分，企业在不同的发展阶段应有相适应的企业规划和预算，在企业高速发展阶段，由于未来发展很难预期，企业投入、业务增长率和利润都存在较大的不确定性，这样的企业阶段宜“滚动预算”为主。有的企业已发展到了成熟期，业务增长相对稳定，短期业务增长能够预期，这样的企业可以“固定预算”为主。
陆 “经验型”预算