一、何谓人力资源战略规划
人力资源是企业获得竞争优势的重要因素之一,很多企业相当重视对人力资源的整体规划,希望通过有效的人力规划,使企业拥有足够数量和质量的人力资源对企业持续发展,保证企业中长期发展战略的实现。因此,人力资源规划具有战略性功能。人力资源战略规划的意义就是以人力资源具体管理工作的根本出发点,对人力发展、绩效管理、薪酬管理、培训管理等业务管理功能部分进行引导性的作用。朱国勇(2002)认为人力资源战略规划也是企业的管理人员对正在出现的问题的反应,是通过人员管理获得和保持竞争优势的计划,它是一种使人力资源管理与企业战略内容相一致的手段。人力资源战略规划提出总体方向,包括各种不同的行动方案和活动,涉及相关的职能部门以及日后的执行成效,最终有效地提升企业总体竞争力。
惠调艳等(2006)认为人力资源战略规划是企业人力资源管理的基础,为后续的企业招聘、职务调整、员工培训及其职业生涯规划等提供必要的信息依据,从而使各项工作有序开展。如果没有合理的人力资源战略规划,企业的人员补充、晋升、培训等都将出现很大的随意性和盲目性,最终致使人员短缺而影响工作开展或人员过剩而造成人员浪费。
周欢(2007)则认为人力资源战略规划是指根据企业的战略规划,通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测,采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段,使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。它源于战略,又涉及招聘、选拔、薪酬、培训等诸多板块。主要目的是为了企业在适当的时间、适当的岗位获得适当的人员,最终获得人力资源的有效配置。
综合以上学者的定义与分析,本文认为人力资源战略规划的意义为:“企业为达成经营目标,将人力资源管理功能结合企业本身的战略发展,进行一系列的管理与控制,在过程当中给与支持与协助,透过人力资源功能体系的运作创造企业的附加价值,最终达成组织的任务。”
二、人力资源战略的形成与人力资源战略规划的目标
企业组织制定人力资源战略之时,必须要考虑到人资单位参与经营战略(Business strategy)制定的层次。如果人力资源管理功能只是因应经营战略的需要支持经营战略目标的达成,这种单向连结的方式称为顺向战略(downstream strategy)。如果是以参与协助经营战略的拟定,将经营战略与人力资源战略内容双向整合,这样的方式可称为逆向战略(upstream),人力资源单位才是真正的战略伙伴(strategic partner),而经营战略与人力资源战略的双向结合也正是人力资源战略形成的基础(李汉雄,2002)。
要形成人力资源战略就需要从企业远景(vision)以及企业经营理念开始。经营者对于企业经营的方向对于市场、客户、员工、利益关系人(stakeholders)的承诺,连带着也就会影响到企业在用人方面的理念。Schuler(1994)在企业远景之下用5个P来说明人力资源战略形成的概念,这五个P包括: 哲学(Philosophy)、政策(Policy)、方案(Programs)、执行方式(Practices)、流程(Process) ,其概念形成如表1所列。
由5P的概念来看,就可理解人力资源战略发展的程序。首先要由企业的远景规划出未来企业希望达到的境界、组织的用人理念、人力管理的指导方针,在指导方针引导之下,企业应该采用哪些战略以及方案与执行流程来达成企业目标。若是从战略伙伴逆向战略(upstream strategy)的角度来看,人力资源主管需要清楚地了解企业人力资源的优势(Strength)与劣势(Weakness),配合企业外部市场的机会(Opportunity)与威胁(Threats)提出企业战略规划的建议,例如从人力资源的分析当中提出哪些是企业的核心事业、哪些部份可以进行战略联盟(strategy alliance)、依据组织内外部环境的变化提出人力资源变革战略、组织再造等,这些都是人力资源战略主动的作法。
那么企业进行人力资源战略规划到底需要实现什么目的呢?本文认为,在企业的人力资源战略规划应当实现如下目标:
1、根据企业战略发展目标,制定人力资源发展战略
企业战略发展在不同的时期对人员有不同的要求,这包括人员的能力,知识管理能力,不同专业人员比例等。企业在不同的发展时期也会有不同的工作重点和不同组织型态,都需要有相应的人员要求。因此,人力资源战略规划要符合相应的企业发展规划的规模、组织结构的调整、技术与能力要求、产品开发和市场运营能力等方面的要求。
2、分析企业内外部环境、人力资源管理面临的问题和潜在风险,提出因应方案
人力资源战略规划是对企业人力资源进行中长期的战略规划,要求人力资源管理部门针对总体的人力资源政策、制度、行业内的人力资源市场环境、以及企业面临的潜在人力资源风险和危机等宏观层面进行深入研究分析,为企业人力资源政策和规划的制定提供重要依据。
3、对企业中长期人力资源需求和供给进行预估,进行人力资源职能发展规划
人力规划的重点是人才的供需平衡,通过规划,管理人员努力让适当数量和种类的人,在适当的时间和适当的地点,从事使组织和个人双方获得最大的长期利益的工作。规划由五个步骤构成:确定组织目标与计划、预测人力资源需求、评价企业内部人员技能及其它内部供给特征、确定人力资源需求、制定行动计划与方案以保证适人适位。由规划产生招募、甄选和配置计划、培训与开发方案以及人员晋升和调动。
4、建立核心人员职业发展体系,打造企业核心人才竞争优势
企业对于人才的选拔,尤其是对核心人才的甄选、培养和使用至关重要,其数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。建立企业核心人才的选拔和规划体系,是保证企业核心人才队伍持续发展的条件基础。所以,集团总部需要根据企业发展的客观需要,明确集团核心人才的范围和选拔标准,从而指导下属企业推荐或遴选核心人才。
5、因应环境对人力资源管理政策和制度持续改善
为了实现企业人力资源发展战略,保障未来人力资源的有效供给,落实核心人才职业发展规划等,人力资源单位必须制定和完善企业中人力资源管理方面的相关政策、制度。对哪些政策需要修订或建立,主要的内容框架以及时间计划等都是人力资源战略规划的内容之一。这里所指的政策、制度是关系企业总体的人力资源政策制度,诸如内外部招聘政策、薪酬政策、人才培养计划、绩效管理制度接班人计划等等。
总结以上的五项重点,作者将人力资源战略规划与企业战略的关系以下图表示,可以让读者更明确了解到彼此的关系。
三、人力资源战略规划的流程
当了解到人力资源战略规划的形成以及目标之后,需要进行战略流程规划。本文提出人力资源战略规划流程模式作为实际执行的框架,并以此框架进行流程规划说明,如图2所示。
1、检视企业的战略与目标
企业战略及目标是企业经营的总体方向,所有的单位在进行功能性的战略规划时都需要先明确地了解企业的总体战略与目标,才能够依据大方向进行功能性目标以及战略的展开。
2、决定人力资源目标
确定企业整体战略及目标后,人力资源管理者需要针对所属的功能别进行目标的设定。目标应该直接来自于人力资源战略所进行分析,依据企业经营发展的战略确认具体的目标。无论是在任何背景之下所订的战略目标,都必须要明确地订定出来才能够确保所有的管理活动都是朝向战略目标趋近。
3、内外部的环境评估
环境因素对于所有企业来说都是具有重要的影响性。外部环境因素包括劳动力市场因素、经济环境、政府法令法规、社会的价值观、科技发展因素、工会与利益团体、国际总体环境等因素,都是评估外部环境需要考虑的项目。内部环境因素如企业内部的人力供需情形、组织文化、员工士气、组织结构、招募甄选、训练发展、薪酬体系、绩效管理体系、劳资关系等人力资源管理功能因素等都属于内部环境需要评估的项目。当面对这些内、外在环境因素的趋势时,对于人力资源管理的涵义、这样的情形是机会或者是威胁、未来的趋势等这些因素,都需要经过审慎的评估。
4、拟定人力资源战略
人力资源战略是指根据企业的战略规划,通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测,采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段,使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。人力资源的战略需要能够与组织当中的层级相互配合,有效协助企业达成目标。
信阳市电业局成立于1971年，1999年由河南省电力公司出资收购，2005年12月注册更名为河南省电力公司信阳供电公司。根据全省统一部署，对8个县电业局实行代管。近年来，信阳供电公司凝心聚力求发展，着力加强精益化管理和标准化建设，推动各项工作再上新台阶，保持健康快速发展的良好态势。
为促进电力企业转变内部经营机制，建立与市场经济体制相适应的电力体制。国务院于2002年2月颁布新一轮电力体制改革方案，启动以市场化为导向的新一轮电力体制改革，以期通过体制创新，引入竞争机制，促进电力工业的进一步发展。
新一轮电力体制改革使供电企业管理体制及经营环境发生了根本性的改变，在新的电力体制下如何应对市场竞争，求得企业的长期生存和发展是摆在供电企业面前的重大战略问题。
当前，电力体制改革正向纵深推进，供电公司持续发展的压力越来越大，正面临一系列新情况、新问题和新挑战。因此，有必要根据新的情况，进一步加强战略管理。目前信阳供电公司已完成《信阳市“十二五”电网发展规划》的编制工作，为2011至2015年的信阳电网发展制定目标，以此契机撰写《信阳供电公司发展战略规划》，可以从战略的高度统筹考虑信阳供电公司的发展，使其应对未来的变化。
根据国家电网发展规划和电力行业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为企业的长期生存与发展作出未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位、发展目标和相应的实施方案。通过战略管理正确把握企业发展方向，引领企业发展，应对激烈变化、严峻挑战的经营环境，实现异军突起、后来居上、又好又快地发展。
二、战略实施步骤及控制方法
针对信阳供电公司的内外部环境进行系统地分析，提出企业的目标，进行战略模式选择，公司产业规划，公司管理变革等，并制定战略实施步骤及控制方法。
一是战略背景。自国家开展电力体制改革以来，通过厂网分开以及即将开展的主辅分开，绝大部分电厂已不再隶属于电网企业，现有的运营模式需要不断改进以适应新体制的要求。
二是外部分析。从政治法律、经济发展、社会环境和技术发展等四个方面对企业面临的环境进行分析，对整个电力行业进行详细分析，得出企业在外部环境方面存在机遇和挑战。
三是内部分析。对企业内部竞争能力进行分析，得出企业的主要竞争优势和竞争劣势。
五是发展战略。根据内外部环境分析，得出企业未来五年发展的指导思想，并确定具体实施的电网规划和组织规划以及职能战略。
六是战略实施和控制。为达成发展战略目标而进行的实施要点以及实施方案，包括战略实施的步骤以及战略实施的控制，目的是是发展战略目标在实现的过程中，通过各种手段保障其切实可行并能付诸实施。
三、规划制定流程
制定企业发展战略规划一般要经历以下几个过程：项目准备、实地调研和分析、制定企业总体战略、制定企业职能战略、战略的执行和监管等。
1、项目准备。包括对规划企业进行相关资料的收集、组建战略规划建设项目组，同时制定详细的工作进度计划。在本阶段的工作中，企业最高负责人的重视程度以及是否能直接参与其中至关重要。
2、实地调研和分析。按照工作进度计划，制定详细的调研大纲、客观、公证地调查与分析企业现状。注意以下几点：一是必须对企业全部高层管理人员进行调研，这一点至关重要。二是必须对企业内部全部单位的负责人进行调研，精确掌握各业务口的现状，发现问题。三是尽可能对企业上下游的密切相关企业进行调研。四是必须掌握大量基础性数据资料，确保分析的准确性。
3、制定企业总体战略。在实地调研和分析的基础上，制定企业中长期
发展战略规划。总体战略应包括企业的使命愿景、战略定位发展目标、实施思路和实施步骤等方面。
4、制定企业职能战略。总体战略制定完毕后，企业应将总体战略下发
到各职能部门，由各职能部门根据企业总体战略，制定自己部门的职能战略，在这个过程中，企业规划部门人员应加强和职能部门的沟通。职能战略制定完毕后，上交企业规划部门统一修订。
5、战略的执行和监管。战略的执行必须要落实到公司年度目标和年度
工作计划中。各职能部门根据各年度的职能战略，将战略细化分解到本部门工作中。公司加强对战略的监管，制定严格的年度考核目标，强化考核，确保公司战略的落实。
四、可能遇到的困难或问题
一是公司中高层人员对加强企业战略管理、制定企业战略规划重视不够，这是制约企业发展战略规划水平至关重要的环节，必须要加强对企业中高层人员的培训，聘请专业的咨询师授课，全面讲解企业战略管理的重要性和基本框架，战略规划的制定、如何进行战略实施等内容，提高企业中高层人员参与企业战略规划制定的积极性和主动性。
二是战略管理团队人员素质不高。由于是初次开展战略管理，企业内部
人员对战略管理的认识和实施水平都不高，造成项目团队的整体素质不高。应合理引进外智，从管理咨询公司或高校中选择高素质人员，纳入战略管理团队，同时配备综合素质较强的人员担任项目经理，提高项目的管理能力。
三是基础数据资料掌握不够全面。首先是行业内部有关企业的资料难以全面掌握，在战略的制定中，对标管理的思想难以真正落到实处。
【关键词】企业；财务管理；战略
一、财务战略管理规划的总体原则
首先，企业财务战略是企业管理的重要组成部分，所以，企业财务战略管理规划要充分结合企业管理的现状，财务战略管理规划的目标要与企业的战略目标相一致。其次，企业财务战略管理规划是一个长期的过程，因此不能为了追求短期目标而忽视了长远目标以及企业的最终目标。再次，企业财务战略管理规划具有一定的全面性，在进行企业财务战略管理规划时既要包括产中的财务问题，也应包含产前和产后的财务问题。最后，在做企业财务战略管理规划时不能回避财务风险评估，要准确分析和解决风险与收益、负债与资产之间的关系和矛盾。
二、财务战略管理的类型
在企业管理中涉及到财务性质的方面，都属于企业财务战略管理规划的内容，所以企业财务战略管理主要包括以下几种类型：
第一，筹资战略。财务管理最初的环节就是资金的来源问题，所以如何筹集资金，并使资金风险率最低且有助于企业后期发展，是企业进行财务战略管理的基础。筹资战略在执行时，既要考虑长期资本与短期资本的结构比例，也要考虑到企业因筹集资金产生的负债与企业所有者自身资金的所有者权利之间的关系，进而保证企业的平稳发展。
第二，资金管理战略。在企业获得资金后，就必须对资金如何投入进行管理，而资金投入的方式以及数量决定了企业的利润水平以及发展前景。所以，资金管理战略主要是针对影响资金效益的各种因素进行分析，分析针对这些因素企业应该采取什么样的资金管理方式，从而达到使资金的升值最高、企业效益最好的目的，是企业进行财务战略管理的核心内容。
第三，资金分配战略。资金分配战略是针对企业的经营状况，如何制定和实施企业利润分配的战略。资金分配既要充分体现劳动者的劳动价值，又要考虑企业的长期发展需要；既要考虑负债，又要考虑所有者权益；既要体现资金分配的公平性，又要通过资金分配的差异性调动企业员工和领导者的工作积极性。
三、影响企业财务战略选择的因素
第一，法律环境。随着经济的不断发展，我国在财务管理方面的法律法规也逐渐健全，这些法律法规对企业如何进行筹资、财务管理、财务报表以及税收方面进行了明确规定。因此，企业虽然作为市场经济的主体，但也不能完全按照自身意愿及价值取向进行财务管理，要受到各项法律法规的约束。
第二，经济环境。企业财务战略的最终目标是为企业长远发展而服务的，而企业发展离不开经济环境的约束，所以企业财务管理战略也受经济环境的影响。这些经济环境包括国家经济发展政策、税收政策、产业结构、产业竞争力、产品多样性以及金融等方面，这些经济因素时刻影响着财务战略的选择，因此对企业进行财务战略选择要考虑各个经济因素。
第三，金融因素。企业财务战略选择离不开金融因素的影响，金融因素直接影响企业筹资、投资以及资金分配。金融因素主要包括汇率因素、利率因素以及通货膨胀因素。通过对汇率因素的分析，准确把握涉及国内外产品或原料的成本和收益；通过对利率因素进行分析，决定企业筹资成本以及股票价格等；通过对通货膨胀因素进行分析，可以有效避免通货膨胀因素对企业生产以及销售的影响。
第四，企业组织结构。企业财务战略的选择要依据企业自身的组织结构，只有这样才能保障企业财务战略的顺利实施。企业内部组织机构由企业的各个部门构成，因此在进行企业财务战略选择时，从各个部门着手既可以保证企业财务管理的全面性，也可以减少财务管理的运行成本，保证组织的协调性。
四、企业财务战略选择策略
第一，应势战略。随着企业的不断成长，企业所处的外部环境随时都发生改变，企业财务战略选择也应适时做出改变。应该根据国家的战略导向确定企业财务战略的方向；根据法律法规的改变依法、合理进行财务管理；根据经济形势的转变准确定位市场；根据金融环境的变更决定企业融资以及投资水平；根据企业内部结构的改变加强对企业财务事物的管理，使企业财务战略应势发展。
第二，创新战略。随着经济由粗放型转向集约型发展，财务战略选择的方式也应发生转变，而这种转变需要技术创新做支持。所谓创新战略，就是通过采取新的技术手段，对企业的财务资源进行重新配置，使财务资源能够顺应经济结构的转变，从而降低企业运营成本，使企业实现利润最大化。
第三，阶段战略。企业财务战略选择是一个长期的过程，而在企业的长期发展中要经历初创期、发展期、成熟期以及衰退期等各个阶段，在每一个阶段中，企业的目标与战略选择的要点都存在差异，因此所要求财务战略选择也存在差异。所以，应根据企业的发展阶段，制定阶段性财务战略管理目标和管理方式，使财务管理顺应企业各个阶段的发展。
参考文献：
[1]冯燕、基于企业财务管理环境的财务战略管理研究、山西财经大学硕士论文，2012年
我接触过很多民企的老板，大多在其企业管理的过程中，没有长远的系统的经营战略规划，经营管理随意性特别强，没有企业经营战略规划，这样就会使企业就象一只无头的苍蝇，乱飞乱撞，成功时不知如何成功，失败时不知为什么失败。企业没有战略规划就谈不上工作计划的合理性，企业没有战略规划就谈不上有效执行，企业没有战略规划就不能进行目标管理，企业没有战略规划就谈不上远期利益和近期利益的结合。
一个好的企业是要有经营战略规划的，这种企业的经营战略要有全局性，长远性，抗争性，纲领性的特征，战略管理是指对一个组织的未来方向制定决策和实施这些决策。分为战备规划和战略实施两部。
战略规划主要包括：1、规定企业的使命。2、制定出指导企业去建立目标、选择和实施战略的方针。3、建立实现企业使命长期目标和短期的目标。4、决定用以实现企业发展目标的策略。
战略实施是包括以下三方面内容。1、建立实现战略要的组织结构；2、确保实现战略所必要的活动能有效地进行；3、监控战略在实现企业目标过程中的有效性。
在企业里，要确定使命就要首先确定现有的顾客是谁？潜在的顾客是谁？他们在哪？为何来购买我们的产品？我们又如何去接近顾客？顾客购买什么？顾客的价值观是什么？市场发展的趋势及潜力如何？随着经济发展，消费风尚的改变，或竞争的推动，市场结构会发生怎样的变化？何种革新会改变顾客的购买习惯？目前，顾客还有哪些要求不能靠现有为品和服务得到充分的满足？
方针是企业组织行为的准则，它概述了建立目标，选择战略和实施战略的框架结构，制定时要考虑，方针要有助于成功实现企业的的目标和战略和实施。
[关键词]：人力资源规划 企业战略 胜任力模型
一、人力资源规划的内涵
人力资源规划是组织为确保自身战略目标的实现，依据内外部环境，对战略实施过程中人力资源的供给、需求和缺口进行分析、判断和预测，并制定吸纳、维系和激励人力资源的一系列政策和措施的过程（曾湘泉，2000）。简而言之，合理的人员配置加上各种人力资源管理政策的优化组合才是人力资源规划的核心内容。
二、人力资源规划与企业战略的关系
（一）企业战略在前，人力资源规划在后
Jeffrey A、 Mello（2004）提出人力资源规划是在组织战略目标和计划确立后开展的，因此进行人力资源规划的前提条件是：企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外环境分析，要有较为完善的管理信息系统和较为完整的历史数据等。
（二）企业战略包含人力资源规划
人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，并且是为企业经营战略服务的，它是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”或牵引，它决定着企业人力资源各项管理活动的方向。
（三）人力资源规划是企业战略落地的载体
人力资源规划的战略性价值就在于实现企业战略的落地，基于战略的员工核心专长与技能的培训以及满足组织战略与发展需求的人才队伍建设等方面，都使得人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路。
三、人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及其方法
步骤一：对人力资源规划重新定位，以帮助企业实现战略
在研究和制定人力资源规划前，对人力资源规划重新定位显得尤其重要。人力资源规划应定位于战略性人力资源管理规划，要遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。
步骤二：明确企业战略愿景，提炼战略核心目标
只有充分认识企业战略愿景、组织目标和战略规划，人力资源规划主体所制定的人力资源规划方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动，保证人力资源规划的实施能够促进实现其组织愿景和组织目标。在此基础上，对企业战略目标进行整理分析，提炼出战略核心目标，用这些战略核心目标指导人力资源规划的研究和编制工作。例如：哪些核心目标会对企业人力资源管理活动产生影响，哪些核心目标是我们在制定人力资源规划时要考虑到的因素等方面，从而有针对性地开展相应的人力资源规划活动，制定相应的人力资源规划方案，以协调和支持战略规划的实施，从而促成组织愿景和组织目标的实现。
步骤三：挑选承载企业核心目标的关键岗位
战略目标的实现更多的是依赖于关键岗位人员来完成，所谓关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。
步骤四：使用胜任力模型对关键岗位进行分析
使用胜任力模型对关键岗位进行分析的过程中，胜任力模型主要起到评价标准的作用，比较关键岗位的胜任力水平和岗位胜任力模型，胜任力模型为关键岗位规划提供比较准确的依据，只有参照胜任力模型，才能分析企业当前关键岗位在数量、质量和结构方面的差距，并按照胜任力模型的要求制定各项措施，以满足组织对胜任力方面的整体需求。
步骤五：制定关键岗位员工管理提升计划
在步骤四中利用胜任力模型对企业关键岗位在数量、质量和结构方面进行了分析，当企业目前的关键岗位状况和未来理想的状况存在差异时，企业必须制定一系列有效的管理提升计划。制定有效的管理提升计划同样应围绕企业战略核心要素来开展，重点是要考虑如何吸引、保留、发展和激励关键岗位人才，使得组织能够通过关键岗位人才完成企业战略目标。对于关键岗位员工，要采取有针对性的人力资源管理组合策略，从关键岗位的招聘、培训、激励到代谢的过程中设计不同的人力资源管理策略，提高人力资本投资的回报率。
四、结束语
总体而言，企业不必过于关注人力资源规划的理论体系，亦无须被大量有关人力资源规划论述的、内容颇显深奥的表象所困惑，企业应从实际运用的角度出发，通过对人力资源规划实践的理解，化战略为行动。上述以战略为导向的人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及方法，就是这种管理思路的体现。这样的方法，能有效地解决企业在制定人力资源规划过程中与企业战略相偏离的问题，笔者也希望提出的这种人力资源规划模式能够突破企业现有的困境，为企业提供一个新的视角、一种新的思路。
参考文献：
宋向清：《关键岗位空缺的危害及防范》，载《企业改革与管理》，2003年第11期。
一、企业发展战略与财务战略概述
企业发展战略包括企业在运营过程中的各种战略，为企业的发展制定了一套相对比较完整的体系，企业发展战略应该根据企业的运营现状、经济状况以及企业的发展潜能进行制定，完整的企业发展战略能够为企业规划一个比较长远的发展方向。财务战略是企业发展战略中涉及到资金使用的战略，能够平衡企业的财务支出和收入两个过程，以此避免外界环境因素对企业财务发展的影响，长远的财务发展战略能够适当提高企业竞争力，促进整个企业的资金流动，加强企业发展与财务管理的融合。
二、财务战略规划应该具有的主要特点
(一)符合企业的整体发展规划
财务战略规划是企业发展战略中的重要环节，所以财务战略规划的制定应该符合企业整体的发展，经营者应该在财务战略规划之前对企业的运营情况进行充分的了解，对企业整体的成本使用情况等因素进行详细地分析，财务管理战略规划也能够按照企业的发展规划进行适当的调整，促进企业整体发展规划的实现。
(二)具有长远性和相对动态性
成熟企业对发展战略的规划性是有很多种，包括短期规划、中期规划以及长期规划等，而对企业发展最有力的规划是长期规划，能够充分考虑到企业的长远发展，所以财务战略规划也应该具有一定的长远性，以便企业能够针对公司的运营情况及时做出财务战略规划作出提前安排，同时财务战略规划还应该随着整体规划的改变作出调整。
(三)平衡公司内部与外部环境
企业运营过程中涉及的外部环境十分复杂，在这些环境中包括对企业运营有利的因素，也包括不利于企业长远发展的因素，所以需要财务管理能够对外部环境进行筛选，尽量引进对企业发展有利的因素，保持企业内外部发展战略的相对平衡，这样的财务战略规划能够增强整个企业在市场中的适应能力。
三、企业发展战略下的财务战略规划
(一)及时创新财务管理方法
传统的财务管理方法过多地注重经营者的监督作用，在企业发展战略的大背景下，财务管理规划应该针对公司运营情况进行调整，及时创新财务管理方法，将财物管理重点集中在财务管理的整个过程，包括财务信息的整理和会计核算，并将计算机等技术工具融入到财务管理方法中，不断创新企业的财务管理方法，提升企业竞争力。
(二)细化对财务管理的规定
由于财务战略的规划能够直接影响到企业的整体发展，所以财务管理规定就显得尤为重要，所以企业经营者应该对财务管理作出明确规定，细化管理规定，建立相对完善的财务管理体系，将整个财务管理过程分为收入、成本以及资金控制等几个方面，并对核算的过程进行相应的完善，同时加强企业经营者对财务管理重视的程度，及时对相关规定进行细化。
(三)做好预算和成本控制
财务战略规划主要包含预算制定、成本控制以及会计核算，预算制定是整个财务战略规划过程的基础，只有做出全面的预算规划，才能够使得成本资金的流动方向更为明确，所以企业经营者应该在财务战略规划中做出明确的预算要求，并对企业成本进行严格控制，尽量避免资金的不正常流失，这对企业的资金利用率也起到了提升作用。
(四)注重培养财务规划人才
虽然现阶段很多科技产品已经被投入到财务规划过程中，但整个规划过程中还是离不开人工作用，也就需要企业适当引进财务规划人才，或对本企业的规划负责人进行定期培训，不同企业的规划工作人员应该定期进行交流，在会计核算、成本控制等不同的部门设定相应的专项人才，以确保财务战略规划能够严谨有序的进行。
一、中小企业在战略管理中存在的问题
（一）定位不准，脱离实际
我国许多不成功的中小企业在创业以及经营了相当长的一段时间后，仍无法明确自己的定位，总是跟在别人后面，结果老是处于被动的局面。另外有些企业，虽制定了发展战略，但只是凭主观想象，结果其定位严重偏离企业自身的实际，难以对企业的发展起到真正的指导作用。
（二）错把计划当战略，盲目扩张发展
许多中小企业没有战略，但几乎所有的企业都有计划。有的企业错把计划当战略，耽误了企业发展。计划和战略有着根本不同。计划是对于未来活动的具体安排，而战略定位表现为一种观念，它确定公司的现有方位，探索公司未来的发展方向，促使企业自由地思考。计划是对战略的具体实施。
（三）缺乏战略思想，短期行为严重
一提到战略，通常觉得好像是大公司、大企业的事。大部分小企业，尤其是处于婴儿期的企业，根本没有意识到战略定位的重要性，其成立和运行仅出于对地方资源的即时利用或短期出现的市场需求，缺乏长远的目标。另一部分企业，则认为环境或市场变化太快，制定战略没有意义，不知道企业在行业中的地位，应该往哪个方向发展。
（四）拒绝基层员工参与企业战略管理定位
许多中小企业业主认为只有高层才有战略眼光，雇员和基层管理者目光短浅，年轻人缺乏经验，后来者不了解企业情况，因而都没有发言权。这种高层优越感，使得企业员工无法理解企业的战略目标，不能投身于更有创造力的工作。
二、中小企业战略管理缺失的原因
（一）战略定位不当
严格讲，国内大部分中小企业还谈不上有真正的企业的战略定位，它们所制定的一些规划，没有从发展的趋势考察，即便有些企业开始着手发展战略定位的研究，但在指导思想、内容和实施上都带有很深的计划经济的烙印。以此定位的发展战略，根本无法适应残酷的市场竞争，有的不可避免地成为泡沫经济的畸形儿
（二）不了解战略规划的意义，缺乏技能
中小企业业主可能对企业战略管理规划的性质认识不清，甚至视战略规划为束缚，是对其灵活性起限制作用的障碍。另外中小企业业主通常缺乏进行战略规划所必须的技能，同时又缺钱或不愿破费去请专业的咨询顾问来企业解决问题。
（三）无暇顾及战略问题
中小企业每天的经营管理活动占去了企业业主的绝大部分时间，他们经常要亲自处理紧急事务难以挤出时间进行战略思考。我们的中小企业竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题，无暇顾及系统的企业发展战略性研究和实施，即使花了一些时间，请一些专家实地咨询，也往往流于形式。
三、中小企业战略管理的选择与实施
（一）目标集聚战略
中小企业战略管理规模小、资源有限、实力比较弱。这种固有的特点一方面决定了中小企业战略管理不适宜进行多元化经营，另一方面也促使中小企业战略管理集中全力专注于一点来建立自身的竞争优势。因此，实施集中化战略有利于中小企业战略管理在激烈的竞争中得以生存进而逐步发展。
（二）差异化战略
中小企业战略管理规模较小，难以形成规模经济，但其组织结构灵活因而比较容易接近顾客，因此中小企业战略管理可以选择差异化战略通过品牌形象、技术特点、客户服务、经销网络或其它方面的独特性，使企业提供的产品或服务与众不同来吸引目标客户，建立客户忠诚，从而形成独特的竞争优势。
（三）成本领先战略
企业运用先进的技术手段和管理方法不断提高生产效率来降低生产成本，希望获得与其他企业相比可以以更低的成本制造产品从而获得更多利润。
（四）市场空隙战略
索尼公司董事长盛田昭夫的“圆圈理论”认为，在无数的大圆圈（指大企业占有的销售市场）与小圆圈（即小企业占有的销售市场）之间，必然存在一些空隙，即仍有一部分尚未被占领的市场，即利基市场。中小企业可以利用自身机动灵活，适应性较强的优势，寻找并迅速挤占“空隙”市场，从而形成独特的竞争优势。
【关键词】 企业信息化建设 信息化规划 过程框架 规划方法
STUDY ON THE ENTERPRISE INFORMATION PLANNING METHODOLOGY OF TELECOM OPERATORS
Tian Peng Luo Bangcai Guizhou posts and Telemunications Planning and Design Institute Co、， Ltd、
Abstract：With the rapid development of Internet technology， the pace of enterprise information construction was faster and faster、 Information planning has bee the key to the success of the enterprise information construction， and the booster and engine of improving the economic benefit and the core petitiveness、 However， an effective information planning methodology will help to enhance the level of enterprise information and meet the needs of the enterprise sustainable development、 Based on tele operators as the main body in this paper， an framework of informatization planning process is proposed， the informatization planning，s basic principle is expounded， several mon methods of planning are carried on the analyses， the value of informatization planning is summarized， providing an useful reference and guidance for the other enterprises information planning、
Key words：Enterprise Informationization Construction Information Planning Process Framework Planning Methodology
一、引言
企业信息化规划以整个企业的发展战略目标为指导，结合先进信息技术发展趋势以及企业业务的最佳实践，提出企业信息化建设的战略目标，制定企业未来信息化蓝图以及实施保障计划，全面系统地指导企业信息化的进程。信息化规划是信息化建设的基本纲领和总体指导，是企业进行信息化建设的依据[1]。
当下信息化浪潮正席卷全球，信息化建设已成为当今企业发展的大趋势，信息化水平成为了衡量一个企业现代化水平的重要标志，是建设现代化企业的核心内容之一[2]。对电信运营商而言，随着中国加入WTO和电信市场的开放，竞争的焦点从网络竞争、规模竞争向客户竞争和管理竞争转移，同时在电信企业内部进行了组织架构重组和业务流程重组，内外环境的变化对信息化建设提出了更高的要求。针对环境、现状、战略、业务和市场，电信运营商应从企业信息化规划入手，寻找一种有效的信息化规划方法，提出适合企业3～5年长期发展战略需要的信息化规划，指导企业信息化建设的实施，支撑企业的发展战略，强化和提升企业核心竞争力。
二、电信运营商企业信息化规划过程框架与原则
在国务院“两化融合”思想的指引下，随着电信运营商业务发展，快速成长的业务需求对信息化工作的发展提出新的要求和更高的服务标准，信息化规划面临着巨大的挑战，为使信息化建设能够敏捷地支撑电信运营商业务、服务、运营、管理以及创新发展，提出了信息化规划过程框架与基本原则。
2、1电信运营商企业信息化规划过程框架
从电信运营商企业战略及业务发展需求出发，根据工作内容和时间先后顺序不同，可将整个信息化规划过程，分为4个阶段。第一阶段对前期规划回顾，第二阶段进行现状、需求及驱动力分析，第三阶段制定信息化建设发展规划，第四阶段提出具体建设项目，进行项目投资估算与设计实施，如图1所示。
在理解电信运营商发展战略和核心业务的前提下，分析企业信息化现状及前期规划执行情况，找出信息化建设中存在的问题、差距与不足，评估上年度信息化建设为企业带来的价值；分析电信行业发展环境，明确企业内部相关部门业务需求，利用关键成功因素法，对发展需求及驱动力进行深入分析，明确企业未来信息化改进方向；在全面调研，充分分析企业信息化现状和发展需求的基础上，制定规划期总体目标和实施原则，从技术架构演进规划、信息化组织和人员规划及信息化服务规划入手，勾画企业信息化总体架构；结合企业规划思路和方法，提出必要的建设项目，制定企业信息化建设计划，分析项目投资预算，对项目投资进行权衡，确保规划的有效实施。
2、2电信运营商企业信息化规划基本原则
在电信运营商进行企业信息规划过程中，如果没有一个基本的原则，信息化规划就难以有效指导信息化建设工作的顺利推进。
坚持战略驱动和业务导向。目标牵引力和业务驱动力是电信运营商信息化规划的源头，信息化规划要结合企业自身的发展战略制定信息化架构，推进企业的整体发展；同时，围绕业务发展需求，制定出具有业务价值和业务促进力的规划，提高规划的可接受度。
坚持整体规划和分步实施。电信运营商信息化规划要整体规划，分步骤、分重点实施。从建设逻辑上，要采用自下而上的方式，先从IT基础设施及底层数据建设，再发展核心业务系统，优先解决最紧迫、最重要的需求，并在所需的人、财、物的投入上有所倾斜[2]。
坚持循序渐进和注重实效。电信运营商信息化规划是一个循序渐进并贯穿于企业生命周期的动态过程，要把握核心和重点，由急至缓，循序前进；基于成本去设计规划，规划不宜太大，规划期不宜过长，一般3～5年为宜，同时要考虑规划的扩展性和可用性，这样更能提现规划的实效与价值。
坚持全员参与和加强培训。电信运营商信息化规划涉及到企业的每一个人，必须要让每位员工都清楚，每一个人都积极地做好准备；企业信息化建设，人才是根本，实行培训与引进并举，建立人才培训基地和人才引进渠道，为企业提供信息化建设所需的适用人才。
三、电信运营商企业信息化规划方法论探析
3、1电信运营商企业信息化规划方法
自上世纪60年代以来，许多专家和企业界开始了对信息系统战略规划方法的探索和研究，并形成了一些比较典型的信息系统战略规划方法，例如企业系统规划法、关键成功因素法、价值链分析法等，经过对这些方法的学习和实践，提出了几种电信运营商常用的企业信息化规划方法。
3、1、1 GMTD方法论
GMTD方法论具体指的是：Guideline，“一个指导思想”，即企业的总体规划和发展战略；Methodology，“一个分析方法”，即以关键成功因素法为主要分析方法；Time step，“三个时间步骤”，即以规划回顾、需求及战略分析、信息化建设发展规划三大时间步骤为规划流程；Dimension，“四个维度”，即以战略、资源、产品、客户四大竞争力的提升体现信息化建设带来的企业价值提升。
GMTD方法论是电信运营商企业信息化规划的总体思路，将企业信息化规划分为“一思想、一方法、三步骤、四维度”四个方面，为电信运营商信息化建设提供了更加合理、科学的支撑，有效指导企业信息化建设，有利于提升企业信息化水平，是目前电信运营商比较常用的规划方法。
3、1、2 问题追根溯源法
从电信运营商业务发展需求入手，聚焦客户业务要求，分析技术人员抱怨的原因、用户使用问题与客户感知以及端到端的业务流程，通过横向比较，找准企业管理、运营中存在的根本问题，以及业务需求与IT能力之间的矛盾。
对于业务部门来说，以业务为驱动，通过分析具体业务对应的具体IT功能实现，对IT规划提出要求。对信息化部门而言，业务驱动作为信息化的重要输入，信息化在能满足具体功能的同时，更需关注满足业务类及发展趋势的信息化能力是否具足、结构是否合理、需要哪些构成要素、是否可良性持续发展等，通过点上的汇集、分析和关联，进行自底向上、追根溯源，对问题进行深入挖掘，明确IT能力，制定科学的IT规划，实现企业战略目标。
3、1、3内涵变化分析法
电信运营商信息化建设面对的业务环境、战略要求相对过去发生了较大的变化，电信业由“通信业”转向“信息服务业”，企业发展已由过去的“利润驱动”转向“价值驱动”。
通过分析全业务环境下企业战略和业务内涵，聚焦企业战略转型及信息化内涵的变化。从企业信息化角度来说，信息化以全流程为贯穿，针对业务发展策略和能力填充点，对新的变化和发展规律需要有进一步的深入认识，并对移动互联网业务和商业模式下IT内涵变化进行重新审视。
从规划层面来说，基于战略内涵和业务需求，聚焦IT内涵变化和IT能力映射，采用MATRIX（矩阵）框架，梳理企业信息化能力建设同企业战略与业务需求驱动、客户体验驱动、持续性发展驱动的关系，进行多角度二维分析，将信息化能力建设转换为业务和服务能力，推进IT的技术、管控、服务体系方面的工作开展，创造IT价值。
3、1、4价值区间权衡法
对于电信运营商来说，传统的通信业已经由单一的利润驱动向多元的价值驱动转变，而竞争焦点集中在企业掌握价值链过程中面向客户的运营能力、应用提供与管理能力、服务聚合能力三个方面。电信运营商企业核心竞争力区间应由信息流的传播者向能力提供的管理者、服务应用的集成者以及客户渠道的聚合者改变，通过对产业链的引领与价值链掌控，最终成为标准与模式的引领者。
在深入推进转型，加快转变发展方式，持续提升企业价值的背景下，企业信息化的价值应围绕企业运营价值、股东价值、产业链价值、员工价值、客户价值和社会价值展开，构建一套相对具有客观性、全面性的基于企业价值贡献作用比重加权的二维模型来衡量信息化的作用和价值，全面提升整体化企业信息化能力，实现IT支撑和业务发展的“有机融合、创造价值”。
3、1、5企业战略解码法
在移动互联网时代，电信运营商信息化工作应聚焦企业发展问题。电信运营商移动数据业务领域管道价值份额被进一步压缩，传统核心业务市场面临价值分流，流量增长与价值提升难以同步增长，抢占用户第一接触界面的竞争日趋激烈。
聚焦移动互联网的商业本质。移动互联网业务与商业模式的本质是吸引用户、聚合资源、价值链掌控，从上、下游客户角度，聚焦管道、平台、应用在商业模式中的作用，对IT内涵的进行重新审视，从新的角度去理解“新三者战略”：智能管道、综合平台和应用。管道是桥梁，是基于客户与电信、客户与客户之间发生关联或关系过程中所扮演的角色及产生的作用角度。平台是容器，是基于面向内部运营与管理、面向外部合作接入与能力提供的实体系统和标准层面。应用是体验，是基于客户感知到的综合内容与体验层面。电信运营商企业信息化规划除了IT支撑层面外，在其他方面应有更大的作为。
3、2电信运营商企业信息化规划方法思考
电信运营商信息化规划展现的首先是内容，作为一个面向未来能力建设的可阅读物和传达思路思想的载体，应根据电信运营商自身具体情况，适当的将内容的思维模式过程有所体现，这种“做什么”、“为什么”有上下文的方式将有利于把问题和思路传达得更清晰和透彻。
规划方法实际上是一种思维过程，这种思维模式过程的体现方法经过总结、归纳和提炼后形成可模式化的形式，可以认为就是一种方法论。
所有的方法都是以内容为基石的，需要的只是把要阐述的内容和观点以合适的方式和逻辑结构展开，形式为内容服务，并成为内容重要的组成要素。方法论是基于内容的一种工具，可以选择工具、应用工具或创造工具，但不必为了方法论而方法论，法无定法，因时、因人、因事而定，量体裁衣，寻求一种适宜电信运营商自身发展，具有实效的信息化规划方法，将有助于提升企业核心竞争力，为企业创造出更大的价值。
四、电信运营商企业信息化规划价值体现
电信运营商信息化规划是信息化工作的先导，对能力建设和工作重点起到价值导向的作用，满足“二八法则”，即信息化规划花费20%的投资将为企业贡献80%的信息化成功率。
信息化规划是一项重要机制和组织形式，将信息化工作与企业的发展战略、业务、管理等紧密衔接起来，系统性的调动IT专业资源来协同解决问题、开展能力谋划、明确工作思路。规划不等同于工作计划，规划聚焦在企业级的战略、业务、价值同IT的连接，由此使得IT各级人员明确在战略地图中的坐标定位、方向、路径、内容及方法。
信息化规划是下年度信息化工作开展的基础和先导，是IT专业下一年度工作思路和工作计划的重要来源，是企业发展战略在信息化工作、信息化建设和信息化服务与支持等方面的细化，促使企业的管理人员和IT从业人员以全局化和大局观的角度去看待、评估企业的信息化现状和信息化工作的未来，对企业IT建设工作形成长期性指导体系，促进企业对现有问题和IT需求进行全方位的诊断与梳理，能够针对当前问题和改进方向进行IT系统实施。
五、结束语
信息化是生产力，要高瞻远瞩，超前规划，发挥出对企业创新变革、精确管理、高效运营的引领性作用。信息化规划要结合电信运营商自身的发展战略和业务发展需求，从整体上进行规划，注重重点，循序渐进。然而信息化规划方法很多，必须结合电信运营商自身特点分析，从多种适配方式中创建符合企业实际和未来要求的信息化规划方法框架[3]，推进信息化规划工作实施，全面系统地指导企业信息化建设的进行，满足企业可持续发展的需要。
参 考 文 献
[1] 范玉顺，胡耀光、 企业信息化规划的基本框架与方法[J]、 新材料新工艺， 2004（9）：2-7
[2] 蒋桂艳、 企业信息化规划方法研究[J]、 微型电脑应用， 2012（10）
[3] 龚至晖，李、 企业信息化规划方法探讨[J]、 移动通信， 2012（11）：134-137
[4] Thomas H D、 Putting the Enterprise Into the Enterprise System[J]、 Harvard Business Review， August，1998：3-5
[5] 段延娥，戈连柱、 关于企业信息化规划方法应用的探讨[J]、 北京农学院学报， 2007（S1）