关键词：财务 企业 薪酬管理
1引言
随着经济发展和企业管理体制的完善，薪酬管理也逐渐成为企业人力资源管理和财务管理的重点，但是很多企业还面临着如何制定合理的薪酬制度，选择什么样的薪酬策略以及如何控制薪酬成本等问题，因此基于财务角度的企业薪酬管理也就成为所有企业管理中最特殊、最激动人心和最富于挑战性的问题，也是具有创造性的问题，它的成功必然能为组织带来持续的竞争优势，它的研究也具有极其重要的现实意义。
2基于财务角度的薪酬管理的实施过程分析
基于财务角度的企业薪酬管理主要涉及的层面就是在保证薪酬设计合理的情况下的成本最低。薪酬成本管理的基本任务，就是在贯彻组织薪酬战略、保证薪酬公平性和薪酬功能正常发挥的前提下，减少一切不必要的薪酬开支，尽可能节省薪酬成木支出，以提高利润水平;同时把薪酬成本控制在组织所预期、所能承担的范围内。因此本文认为，实施基于财务角度的薪酬管理包含以下几个方面:
第一，薪酬成本预测
根据组织经营发展战略和目标，结合市场环境、人员素质、产品结构、技术装备等的变化状况，对薪酬成本变动趋势的预测，以对可能出现的情况早做准备，及时进行必要的调整。‘仑要考虑以下几个方面的因素:①组织的支付能力;②劳动生产率;③劳动力市场供求状况;④员工基本生活费用;⑤最低工资标准的调整。最低工资标准的调整会影响员工工资水平，从而带来薪酬成本的变化;⑥社会保险缴费率的调整。社会保险费是薪酬成本构成中的一个重要项目，社会保险缴费率调高，则带动薪酬成本的上升;社会保险缴费率调低，则薪酬成本水平可相应下降。
同时，对于薪酬成本的预测还要确定薪酬总额。控制薪酬成本，最重要的是控制薪酬总额，组织必须根据实际可能和要求，合理确定薪酬总额。
第二，薪酬成本预算
薪酬预算是组织对未来一定时期(通常是下一年度)人工成本支出预先进行测算和安排的薪酬成本计划方案。薪酬预算方案要包括人工成本的各个项目，还要考虑未来薪酬水平调整(如薪酬增长率)的动态因素，更重要的是薪酬预算的编制要体现组织的发展战略和薪酬策略的要求。薪酬预算确定了未来一定时期内组织薪酬支出的总额和支付的结构比例，使实际薪酬支出执行时有一个目标和基准参照系。所以，要完成薪酬管理的基本任务，编制合理精确的薪酬预算是先决条件和出发点。
确定了薪酬总额之后，由于所确定的薪酬总额是组织总的人工成本，还应按一定比例分配到工资、保险、福利、职工培训、劳动保护、住房费用和其他人工成本各个项目中。
第三，预算成本控制
薪酬成本控制是薪酬成本管理最困难也最重要的环节。可以采用以下三种方法:
①进取型的薪酬(人工)成本控制的方法
即薪酬成本管理未出现或已出现问题，都应通过改善经营答理，提高劳动生产率，在不降低甚至提高薪酬水平的前提下，提高薪酬投入产出比率，相对降低薪酬成本比重，达到有效控制薪酬成本的目的。各种能提高劳动率和效益的方法都可采用。
②极防御型的薪酬(人工)成本控制方法
积极防御型薪酬(人工)成本控制是以守为攻，在薪酬成本失控时，通过采取一系列相对温和而有效的措施，在基本维持原有薪酬水平的同时，抑制和扭转薪酬成本上升的趋势。具休做法包括:延缓提薪;提高劳动定额标准，提高绩效薪酬和资金的获取难度，通过加强劳动密度相对延长工作时闻，来减少实际薪酬成本;压缩某些福利津贴等小额优惠支出项目和其他人事办公等费用。
③应急型的薪酬(人工)成本控制方法
这是企业薪酬成本严重超支、财务状况急骤恶化时，迫于无奈而采取全面减薪和大幅裁员，来控制薪酬成本的消极性、暂时性的方法。
不管采取哪种类型的薪酬成本控制方法，很重要的一点，就是必须向全体员工说明组织的经营和财务的真实状况，解释所采取各种措施的原因和意义，分析其利弊，预测组织度过难关后的发展前景，让员工自己能衡量得失，增强信心，着眼于整体全局和未来，取得企业全体员工的理解和信任，使之上动配合组织的决策，这是薪酬成本控制能否奏效的关键所在。
3创新型薪酬管理模式的设计
薪酬管理是促进企业可持续发展的重要因素。企业构建良好的创新的薪酬方案是企业吸引人才、留住人才的关键。构建创新型薪酬管理模式的一般思路是:将企业员工的薪酬分为个人薪酬与团队薪酬两大部分，使个人激励和团队激励相结合，这样使每个成员的激情、知识和技能同整个团队融合在一起，从而形成团队激情、知识和技能。因此，使得团队成员达到取长补短，同时解决了各个成员或者各部门各自为政的问题。从而以最优化的薪酬成本实现企业整体目标，使企业经济效益最大化。
首先，设计创新型薪酬管理模式关键是对团队薪酬的设计，团队薪酬的分配形式有两种:按平均分配与按比例分配。在对个人的绩效无法用公平、公正和科学绩效考核指标与科学考核评估绩效的方法的情况下，我们提倡按平均分配的形式对团队薪酬进行分配，反之，则可采用按比例分配形式。
其次，对企业来说，是否能向员工提供有吸引力的、能够切实给员工带来效用的福利计划，是企业吸引人力、凝聚人心的重要因素。针对福利设计可以采用以下三种方式:
①福利项目个性化:变固定的统一福利计划为弹性福利计划
弹性福利制强调让员工依照自己的需求从企业所提供的福利项目中来选择组合适于自己的福利“套餐”，每一个员工都有自己“专属”的福利组合。在实际操作中，实施弹性福利制的企业，并不会让员工毫无限制地挑选福利措施。公司通常都会根据员工的薪水、年资或家眷等因素来设定每一个员工所拥有的福利限额。同时在福利清单上所列出的福利项目都会附一个金额，员工只能在自己的限额内组合自己所喜欢的福利。
【关键词】企业；薪酬制度；改革；创新
近年来，国企薪酬改革成为了国企改革重点关注的对象之一。科学的薪酬管理不仅能促进员工的积极性与创造性，督促员工自愿完成企业目标，朝着提高企业效益的方向而努力，也为企业在竞争日益激烈的人才争夺战中吸纳人才、留住人才增加了筹码。但目前国企绩效薪酬管理存在着诸多亟待解决的问题，基于此背景，探讨国有企业薪酬制度的改革与创新十分必要。
1 企业绩效薪酬管理存在的问题
1、1薪酬体系设计不合理
薪酬构成即为薪酬体系，设计薪酬体系是为了实现按劳分配，保证员工的付出能得到相应的回报。薪酬、奖金、福利、津贴、社保、绩效是构成员工薪酬的主要内容。在设计薪酬体系时，大多数企业的薪酬主体为固定薪酬。这种现象表明，固定薪酬所占比例较大，将导致员工工作积极性下降，产生惰性，进而影响企业发展。但当固定薪酬所占比例太小，同样会影响员工的工作热情，导致员工对企业、工作缺乏安全感。
1、2绩效薪酬管理制度不科学
传统的国企薪酬管理制度不具有竞争性，并使得员工忧患意识缺乏，不利于企业长远发展。一方面，虽然国有企业已经步入市场经济时代，但仍带有计划经济的影子，政府并未完全放手。政府的干预降低了国企薪酬的自主性，从而无法实现“因地制宜”，导致优秀人才的外流。另一方面，绩效考核指标设计不科学，定位模糊；考核管理职责不明，相互推卸责任等，这加剧了绩效管理的矛盾，影响了员工的工作态度与积极性。
1、3绩效薪酬结构不合理
目前，国有企业薪酬结构特点主要有：国有企业员工薪酬结构单一，主要执行岗位工资制；稳定性工资所占比重较大，精神上的奖励较少，并且薪酬与行政级别挂钩；薪酬极差较小，难以区分管理系列和技术系列。在知识经济时代，新生代员工也正逐步成为国企发展的主力军，他们学历较高、思维活跃，注重自身价值的认可与自我发展前景。若稳定性工资占比大，不能体现关键岗位薪酬，忽视了他们自身创造的价值，会让他们体会不到认同感与归属感，从而导致人才流失。同时，对于实行薪酬极差较小的国有企业来说，虽然设立岗位薪酬制度，但晋升后，责任的增加与薪酬的增加不成比例，因而对员工起到的激励作用并不大，不利于企业的长远发展。
2 国有企业薪酬制度的改革与创新措施
2、1做好薪酬制度的分类设计工作
当前，做好国有企业功能的界定和分类工作已经成为深化国有企业改革的重要内容，2015年中共中央、国务院印发的《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》明确指出根据企业主营业务和核心业务的范围，将国有企业分为商业类企业和公益类企业，对不同类型企业进行分类监管和分类考核。对于商业类国有企业企业家，应当兼顾企业所处的行业特点和企业本身经营性质的不同分类考核，在管理层方面，应当采用市场化薪酬激励方式，使其薪酬与其经营业绩挂钩。对于公益类的国有企业，应将其提供的公共服务的质量和效率作为重要的监管内容，在考核中应引入社会评价体系，有区别地进行分类考核。这类企业的董事和监事可作为国家公务员享受公务员薪酬，其经营者应按市场化方式选拔，并按照市场规则获取薪酬。
2、2不断完善企业薪酬制度
作为人力资源管理的重要一部分，薪酬管理要求必须以人为本，在企业里真正地尊重、了解员工，满足员工的需求，进而实现薪酬设计合理化。员工作为一个个体，在对薪酬的认识及需求方面每个员工都不一样，如管理人员，其对事业成就感更为重视，注重的是发挥个人价值，因此在薪酬设计中，针对此类人群应对非物质薪酬加以重视。而对普通性员工，因其具有较低工资，在薪酬方面应以奖金为主。在薪酬制度完善过程中，还需对其弹性进行思考，如选取刚性薪酬制度，将大大降低员工的工作积极性，因此制度制定中需尽可能不采用。在弹性制度设置中，其基础为岗位分析。首先，需对岗位的重要性加以明确，因岗位、级别不同，则薪酬也会存在一定差异，该差异性能够将岗位、级别的重要性充分突显出现，但不应过大，防止产生副作用。因此，在参考市场平均水平的基础上，必须从企业自身实际情况出发，进一步完善薪酬制度。其次，弹性也应存有员工个人薪酬制度内，员工绩效完成情况不统一，则薪酬工资也不应相同，只有这样才能激发员工的工作积极性。
2、3构建多元化薪酬结构体系
当前，为了适应市场经济的发展和建立现代企业制度的要求，国有企业经营者的薪酬水平应当是与经营者的业绩相挂钩的多元化的薪酬Y构形式。构建多元化的薪酬结构体系应当做好以下几个方面的工作，一方面，继续运用基本工资和绩效奖金的短期薪酬激励方式。另一方面，大力推进期股、业绩股票和完善的养老金计划等长期薪酬激励方式，从而调动企业经营者的工作积极性，推动企业长期可持续发展。此外，在经营者薪酬激励设计时，应根据经营者产生方式的不同，有针对性地设计实施多元化的薪酬激励方式。行政委派方式产生的经营者的薪酬激励设计，应当注重运用行政职位、政治荣誉和级别晋升等非货币薪酬激励方式；通过市场化方式公开招聘的经营者的薪酬激励设计，应当把薪酬结构的重心放在期股、期权等中长期薪酬激励方式上。
2、4建立绩效考核薪酬体系
首先，建立考核决策机制。企业应加强重视决策水平的提高，积极学习相关的决策知识、管理知识，不断提高企业管理人员的管理能力，增强企业决策的科学性。其次，建立考核实施细则。企业应根据各岗位的工作任务和工作情况建立完善的考核细则，对员工工作的各个环节进行全面考核，增强考核的系统性与客观性。再者，建立差异化绩效考核量化指标。企业应根据不同岗位的工作要求和业务难度设置差异化绩效考核量化指标，增强绩效考核的针对性和科学性。最后，强化绩效薪酬考评的监督。对绩效薪酬考评的监督，是绩效薪酬管理公平性的保障。企业可以设立专门的绩效薪酬委员会，一方面，监督考评过程的真实性，确保考评过程最大限度的公开透明；另一方面，监督考核结果的准确性，确保奖惩确实是按照考评流程得出，并且落实到个人，不偏不倚。
3 结束语
国企薪酬改革要从绩效薪酬管理入手，才能更好地落实于推行。当前国企绩效薪酬在管理制度不科学、考评未有效实施、结构不合理等问题。本文提出了强化绩效薪酬考评的监督、提高绩效薪酬管理公平性、建立宽带薪酬制度和绩效薪酬管理市场化等改进措施，以期有益于推动国企薪酬管理体系的改革。
参考文献：
[1]全怀周、破解国企薪酬制度改革的难题[J]、企业文明、2015（12）
论文摘要：“宽带薪酬’，是一种新型的薪酬管理模式，正在逐渐被导入我国企业。文章首先对宽带薪酬的概念及特征进行了分析，进而找出实施宽带薪酬的企业所需具备的条件，同时提出了企业基于宽带薪酬的设计流程，并指出企业在运用宽带薪酬时应注意的一些问题。
对企业来说，如何吸引和留住员工特别是企业的那些核心员工已成为当今企业能否取得成功和竞争优势的关键。为了吸引和留住员工;企业必须支付具有竞争力的薪酬，设计科学的薪酬管理体系，获得企业的可持续发展。宽带薪酬是20世纪90年代在国际企业界兴起的薪酬管理模式，近年来被逐渐导人我国的企业。许多企业开始实施宽带薪酬制度，以此来帮助企业实现新时期的战略目标。本文将主要对宽带薪酬制度的特征和设计进行探讨。
一、宽带薪酬的概念及特征
所谓宽带性薪酬结构或者薪酬宽带，仍然是一种薪酬结构的范畴，只不过它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。根据美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。一种典型的宽带薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬级别的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%-300%，而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40%-50%。与传统的薪酬管理模式相比，宽带薪酬具有有以下几个特征。
1、具有灵活性，能够更好地保证内部薪酬结构的协调性和对外部薪酬水平的竞争力
宽带薪酬比较灵活，它只是划分一个工资范围，具体工资收人根据员工的业绩情况弹性处理，保证了内部薪酬结构的协调性。又因为宽带薪酬结构是以市场为导向的，即薪酬水平是以市场薪酬调查的数据以及企业的薪酬定位为基础确定的，因此，薪酬水平的定期审查与调整将会使企业更能把握其在市场上的竞争力。
2、支持扁平型组织结构
20世纪90年代以后一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能结构向扁平型结构转移，而传统薪酬战略的基本薪酬部分所强调的却是职位的持续晋升，显然，这种薪酬导向是不符合扁平型组织的要求的。宽带薪酬结构可以说正是为配合扁平型组织结构而量身定做的，它的最大的特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制，将薪酬等级进行重新组合，减少了薪酬等级的数量，将过去处于不同薪酬等级之中的大量职位纳入到现在的同一薪酬等级当中。
3、有利于职位轮换
在传统的薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的，职位变动必然导致员工薪酬的变动。当职位处子同一级别的时候，调换职位不会带来任何薪酬水平的上涨，但是却会导致员工不得不学习新职位所要求的技能，从而工作的难度和辛苦程度更高，导致员工不愿意接受职位的统计轮换。在宽带薪酬结构中，企业的薪酬提升是与员工在不同职能领域或者不同职位上的工作能力联系在一起的，员工对职位轮换不仅不会拒绝，反而会积极争取这样的机会，从而提高自己的工作能力。
4、引导员工重视个人技术和能力的提高，从而形成职位，薪酬的双通道
在宽带薪酬结构体制下，企业为员工提供的晋升机会少了，但企业为员工提供的薪酬变动范围却变宽拉大了，这样，企业将员工的注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高上，使员工不必非得通过晋升才能涨薪，通过本岗位任职能力的提升，取得高业绩也能获得薪酬的增长，从而形成职位，薪酬的双通道。
二、实施宽带薪酬的企业所需具备的条件
1、企业的发展战略要与宽带薪酬的基本理念一致
由于宽带薪酬并非仅仅是用来削减薪酬层次的一种工具，它实际上涉及企业经营战略。因此，企业在决定实施宽带薪酬的时候，必须首先审查自己的经营战略。如宽带薪酬适合技术型和创新型的企业，不适合劳动密集型企业。
2、企业是扁平型组织结构
扁平型组织结构中组织层次的数量比较少，同一层次中的职位数量比较多。宽带薪酬结构可以说正是为了配合扁平型组织结构而出现的，它的最大的特点就是打破了传统的薪酬结构的严格的等级制度。
3、企业的员工能正确的理解宽带薪酬制度，并积极参与实施
薪酬结构作为一种管理工具，除了要看它是否有利于企业的运作和企业战略的实施之外，还要看它是否能够得到员工的接受。企业要想引人宽带型薪酬结构，就必须与管理层和员工进行及时，全面的沟通。只有当员工理解了这种宽带薪酬制度，并积极参与到实施的过程当中，它才能真正发挥它的作用。
4、企业具备相应的人力资源管理体系
人力资源管理主要包括人力资源的招聘，培训开发，绩效考评，职业发展等等。宽带薪酬体系鼓励员工提高自身的能力，掌握更多的技能。因此，企业必须在实施宽带薪酬的同时，制定相应的配套的员工招聘，培训和开发计划，通过对员工进行培训开发，提高他们的能力和技能。另外在对员工进行绩效考评的时候，也需要有一套完善的绩效考评体系，对每个人都做到公平。
三、企业基于宽带的薪酬设计
1、根据企业的战略拟定企业的薪酬战略与原则
薪酬体系的最终目标是服务于企业的战略目标，企业要实行宽带薪酬，首先就应该根据企业的战略，对员工的总体价值进行评价，明确企业的核心价值观，并据此拟定企业的薪酬战略。 2、薪酬数据调查
薪酬调查应为组织的薪酬政策的制定提供辅助和有价值的信息。通过运用薪酬调查方法调查基本工资信息和数据，并对所收集的薪酬信息进行分析和推理。通过薪酬调查可以了解本行业与竞争对手的薪资给付状况，保证了企业工资制度的外在公平性。
3、工作分析与职务评价
工作分析是工资制度建立的依据，将产生企业的组织结构系统图及其中所有职务的说明与规格等文件。职务评价主要是通过找出企业内各种职务的共同付酬因素，根据既定的评价方法，按每项职务对企业贡献的大小，确定其具体的价值。具体的职务评价方法有工作排序法，工作分类法，因素分析法，点数法，海氏法和市场定值法，其中海氏法和市场定值法主要用于管理岗位的工作评价。
4、工资结构设计，及工资分级与定薪
在进行工资结构设计时，主要是确定并给出工资线，它可以是直线，曲线或者折线等形式。工资结构线是描述职务评价值与实际工资关系的曲线。在工资结构线制定好之后，就开始进行工资分级与定薪。企业实行宽带薪酬，必然要对多个薪酬以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。在此过程中，首先是确定宽带的数量，即确定使用多少工资带。其次确定宽带内的薪酬活动范围，根据薪酬调查的数据及职务评价结果来确定每一个宽带的浮动范围及级差，同时在每一个工资带中，每个职能部门根据市场薪酬情况和岗位评估结果确定不同的薪酬等级和水平。
5、宽带薪酬制度的执行控制和调整
企业的制度一经建立，如何让其投人正常运作并对之实行适当的控制与管理，使其发挥应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是一项长期的工作。企业的管理人员要严格遵循公司的原则，在宽带薪酬的执行过程中做到公平，并对薪酬提升的范围进行适当的控制和调整，避免薪酬成本的上升，更好地把握其在市场上的竞争力。
四、宽带薪酬在应用中应注意的问题
宽带薪酬在应用过程中，如果企业的管理人员把握的不当，也会出现一些问题。
1、宽带薪酬的宽度要适度
为薪酬等级设计合理的带宽非常重要，薪酬的宽带浮动范围过大或过小都不行。宽带浮动范围过大，薪酬等级的级数太少，员工难以晋升，不利于他们的士气，而且还需要有良好的系统和管理能力来支撑。宽带浮动范围过小，薪酬等级级数过多，则员工晋升太过频繁而刺激不强，也限制了职位和个人增加价值的灵活性，增加管理成本与麻烦。企业应该根据自己的组织结构特点和战略来选择合适的宽带数量和宽带内的薪酬浮动范围。
2，避免薪酬成本的上升
美国联邦政府的经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。企业薪酬成本增大，就会导致企业的总成本变大，从而减少企业的利润。实行宽带薪酬模式，部门经理在员工的薪酬提升方面拥有较大的决策权。如果这种决策的自由度把握的不好，人力资源成本在短期内可能会大幅上升。宽带薪酬就需要部门经理具备好的管理能力和素质，把握好薪酬提升的幅度。
3、薪酬制度的公平性
公平的薪酬制度在一定程度上有激励员工的作用，如果员工付出了努力，却没有得到相应的回报，他们可能会产生心里不平衡，甚至可能会离开企业，造成企业人力资源的损失。企业的管理层要严格的依据企业的薪酬制度，给予每个员工公平竞争的机会和条件，在进行绩效考评时力求做到公正，有理可依，从而减少甚至消除员工的不公平感。
五、结束语
【论文摘要】建立完普的企业薪酬制度，是当前企业面临的一项紧迫任务。建立科学的，系统的薪酬管理系统，对干企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要愈义。本文阐述了薪酬管理的含义及内容，分析了企业薪酬管理存在的问题，并提出了解决薪酬管理问越的对策。
薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑，，使用得当能够吸引、留住和激励人才，使用不当则可能给企业带来生存的危机。建立科学的、系统的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代获得生存和竟争优势具有重要意义。建立完善的企业薪酬制度，是当前企业面临的一项紧迫任务。一些国有企业的经营业绩出现滑坡，员工失去下作热情，人才外流、劳动争议等问题突出，其主要原因之一是企业在薪酬管理方面存在不少间题，解决好这些间题是企业经营管理中的重要课题。
1、薪酬管理含义及内容
企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。传统的薪酬管理仅具有物质报酬分配的性质，而对管理者的行为特征考虑较少。现代企业薪酬管理理念发生了实质性的变化，薪酬管理包括狭义和广义两种。按照传统的类别划分，工资、奖金和福利等物质报酬属于狄义的薪酬概念;而岗位的多样化、从事挑战性的下作、取得成就、得到认可、承担责任、获得新技能和事业发展的机会等则属于广义的薪酬概念。
企业薪酬管理主要包括以下几个方面的内容:薪酬昔理的目标，企业薪酬政策和薪酬结构等。薪酬管理目标根据企业的人力资源战略确定，具体包括三个方面:一是建立稳定饿员工队伍，吸引高素质的人才;二是激发员工的工作激情，创造高绩效;三是努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。企业薪酬政策是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择和组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针政策。而薪酬结构是企业员T之间的各种薪酬比例及其构成，主要包括;企业工资成本在不同员工之间的分配;职务和岗位工资率的确定;员工基本和浮动工资的比例及基本工资和奖励工资的调整等。
2、企业薪酬管理存在的问题
薪酬管理是企业战略管理的重要组成部分，良好的薪酬管理有助于企业战略管理的实施。但是，一些国有企业的薪酬制度不能适应形势的发展，其存在的问题卞要体现在以下几个方面:
2、1薪酬水平偏低
在市场经济和新经济条件下，企业的人才竟争首先是薪酬的竞争。薪酬是对人才价值认定的表征，体现某个人的能力和贡献并得到社会承认。而高付出低回报则抹杀人才价值、人才不可能聚集而只会流失。企业能否实现自己所期望的日标，主要取决于人才，人才的因素决定了企业在竟争中的力量。企业如果是薪酬水平偏低，则必然是不可能引进或留住人才。
2、2薪酬制度不完善
现在许多企业的考核体系还不健全，即只有在基本薪酬方面建立了考核，而在辅助薪酬方面却没有一整套完善的考核机制，而且既有考核也是偏资历而轻能力的工作业绩。其次考核过程和机构也没有做到透明化、从而使得许多人员靠拉帮结派或者走关系上了较高的领导职务，最为重要的一点是，考核结构往往并没有作为支付各种薪酬的有效参考依据。
2、3薪酬体系不健全
现有的薪酬体系主要是以岗位为基础，没有和能力及个人的业绩连在一起，造成的结果是很多人为了获得相对较高的收人，注意力放在如何谋取更高的职务上，从而使自己的工作精力分散。努力程度的高低并不影响去获取较高的岗位和应得利益，奖金在很大程度上与级别和基本工资挂钩，而并没有和员工在某一时段的工作表现相联系。
2、4薪酬的激励作用难以发挥
岗位不同、甚至劳动量相差悬殊，可劳动报酬却相同或相差无几。平均主义和大锅饭的现象仍然存在。现行的岗位工资标准起点低、而绝对差额小。岗位之间的差距小，使得责任大、贡献大的关键岗位不能多得，不利于关键岗位人才的确定。显然、在其岗位的劳动量、责任、创造价值的大小等是有差别的，劳动报酬一个样就失去了岗位薪酬的激励作用。
3、解决薪酬管理问题的对策
3、1 国家政府给予支持
解决企业薪酬偏低问题可采取两方面措施:一是短期内由国家政府在薪酬成本、经营环境等方面进行支持;二是有效的提高企业的经济效益。但是，为了避免国有企业在激烈的市场竞争中遭淘汰政府部分应在短期内给予薪酬成本和经营环境方面的支持。针对我国现阶段闰有企业的中层管理人员薪酬水平低的状况，政府可以分部门、分阶段的给予企业短期资助，但同时应要求所有的国有企业实行中上层领导职务的竟聘上岗制度，因为政府给予薪酬支持必须要保证担任重要职务的是一批德才兼备的人员。让这些具备真才实学的人来运作企业，必然会使企业的效益有利于国有企业的市场制度，提高企业的总体效益，进而会使企业的薪酬水平有较为显著的提高。
3、2建立完善的薪酬管理制度
建立完善的薪酬管理制度，有利于企业各部门和岗位分清职责和权限，各种制度有章可循、奖惩分明，消除以个别领导好恶为准而发生不透明、不公平、引发员T不满的弊端。制定公开透明的业绩评价制度，工作评价要科学合理，由此建立起来的报酬制度才能公平合理、有效调动员工的积极性、使薪酬的管理纳人制度化、科学化、规范化管理的轨道。
3、3建立富有竟争力的薪酬体系
薪酬直接影响到企业在人才市场中的竞争力。只有具有竞争力的薪酬休系，企业才能吸引和留住发展所需要的各类优秀人才。薪酬体系是否合理，体现在招聘和聘任中更为突出。合理的薪酬才能占有人才和摆脱优秀人才“跳槽”而流失。企业要发展，就要建立一套适应当前人才市场竞争的薪酬体系。奖金不再以学历、工龄等资历为主要参考依据，而主要应根据承担责任的大小、工作绩效的表现来进行支付。在福利方面拉开档次，可以实行以点数为标准的一揽子福利计划，员工可以用其所获点数来自由组合购买这些福利，从而真正的发挥出福利在激励方面的作用。
3、4充分重视薪酬激励的重要作用
【关键词】 中小企业 薪酬管理 问题 原因 对策
中小民营企业在迅猛发展的过程中，普遍存在薪酬管理制度设计不够科学规范，薪酬激励机制不够完善等问题，严重制约了企业的进一步发展。科学合理的薪酬管理制度将有利于企业建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才，同时能有效激励员工的工作热情，提高企业经济效益，从而实现企业管理目标和员工个人发展目标的协调。
一、中小企业薪酬管理存在的问题
1、体系设计不合理，薪酬制度不规范
由于我国近几年改革开放的经济发展国情及其他方面的原因，中小企业在快速发展过程中，没有形成规范、合理的薪酬管理制度，也没有科学的工作分析、职位设计、薪酬设计、绩效管理评估系统。企业员工的工资制定往往由企业领导随意确定或由行业标准约定俗成；员工的一些工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学方法，员工薪酬被看成是一项财务支出进行简单的规定与发放；有的企业采用薪酬保密制度，提薪或奖金发放不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系；有的企业的同一岗位，同样的工作，同样的工作能力，那些会在老板面前邀功诉苦的人，得到加薪，老实苦干的反而得不到提薪；有的企业违反正常的人才聘用规则，采取不合理的高薪手段引进“人才”，许多企业能意识到薪酬关系到高素质人才的引进与开发，但极少会将薪酬设计和管理作为企业发展的战略来实施。
2、缺乏科学、有效的绩效管理体系
许多中小企业绩效管理的观念还比较落后，他们往往用绩效考核来简单地代替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性，把绩效考核等同绩效管理。设置什么样的绩效指标是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题，在实践中，由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中小企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。很多中小企业没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。最常见的问题是指标的设立过于简单，评估指标没有量化，缺乏对评估结果进行适当的比例控制。
3、员工福利体系不完善
不重视员工的福利待遇，造成福利体系很不完善。许多中小企业对员工的福利投入较少，其中一些中小企业连社会保险中的“五险一金”部分――基本养老保险、失业保险、基本医疗保险、工伤保险、职工生育保险和住房公积金等也未能全面覆盖。另有一些中小企业虽然为员工提供了“五险一金”,但还没有开始从激励的角度结合员工的具体需求去设计企业自办的福利,如员工辞退福利、旅游休假、带薪休假、提供购房贷款等,己有福利的执行力度也不大，更谈不上有完善的福利体系。有的企业对员工福利虽有制度规定，但一般波及的内容较肤浅，也没有结合员工的具体需求，从激励员工工作积极性的角度去制定企业福利制度，更谈不上有完善的企业员工福利体系。
4、严重忽视员工的非经济性报酬
非经济性报酬包括参与企业管理决策、学习与进步的机会、挑战性工作、就业的保障性、员工个人价值的实现等。经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工的精神激励和关怀。许多中小企业在薪酬管理制度的制定与方案设计上，往往不够重视员工的非经济性报酬，有的甚至完全忽略。在一些企业，员工的薪酬待遇虽然不低，但员工呆久了之后，普遍都没有充沛的工作精力和激情，严重阻碍企业生产和发展，这就是忽视非经济性报酬的运用而造成的后果。
二、中小企业薪酬管理问题产生的原因分析
1、薪酬管理意识薄弱
不少中小民营企业对企业固定资产投资如机器、厂房的投入热情颇高，而对员工薪酬水平的提高则不当一回事。将员工薪酬管理当成是企业一项简单的财务支出，薪酬管理意识非常薄弱。企业老板认识不到薪酬管理是现代企业人力资源管理和企业财务管理的一项重要内容，员工薪酬水平提高与员工从业素质提升是良好的互动循环，而这也是中小企业兴旺发达的重要标志。
2、薪酬管理方式单一
目前，在泉州大多数的中小企业是由具有血缘关系的家族成员作为大股东来共同经营，企业老板往往集所有权与经营权于一身，形成了典型家族式的企业管理结构。企业创业初期，不重视企业管理制度建设，缺乏对企业决策的有效约束机制，企业大小事务由企业老板一个人说了算，对员工薪酬管理方式极其简单。当企业走上了发展之路，规模越来越大时，这种家族式的企业管理模式便会引发一系列的企业管理问题，特别是单一的薪酬管理方式，严重阻碍企业高素质人才的引进，从而形成对企业进一步发展的瓶颈。
3、薪酬管理方法严重滞后
中小企业在初创阶段，规模小，人员少，结构简单，薪酬管理方式单一，企业老板似乎可以事必躬亲，游刃有余地掌控企业的大小事务，掌握每个员工的思想动态，划分员工的绩效等级，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是随着企业的不断壮大和外界竞争的加剧，管理者要管理、监督成倍增加的员工，面对瞬息万变、难以琢磨的复杂市场，再加上他们平时事务缠身及对管理培训的偏见，自身素质已远远满足不了企业发展的需要，迫切需要引进专业薪酬管理人才，制定科学的薪酬管理制度，以满足企业不断发展的需要。
三、中小企业薪酬管理的对策
1、设计科学薪酬体系，健全企业薪酬管理制度
薪酬管理的目的是帮助企业实现战略目标。因此，在进行薪酬管理具体设计之前，中小企业应根据自身的人员较少，企业规模较小，组织构造较简单的特点，结合企业不同发展阶段，灵活设计符合企业自身发展需要的薪酬管理体制。一定要严格“公平理论”在薪酬体制中的运用，使员工在管理中对自己在工作中的投入与从工作中得到的结果两者之间达到平衡；同时企业要引入市场观念，充分利用市场提供的岗位工资率来确定企业的工资分配水平，确保工资分配的外部公平。内部薪酬公平可能对企业员工是更直接的，但是企业为了取得持续发展的能力，又必须对外部公平加以重点考虑。企业通过职务分析来设计薪酬管理制度，职务分析和职务评价是做好薪酬管理工作的基础，企业应在调整组织结构的基础上明确工作岗位，并对岗位工作进行工作分析，对岗位的工作内容、工作职责、工作量等进行具体的测算与描述，在此基础上制定公平合理的薪酬管理制度。
2、完善绩效管理体系，建立健全绩效考核体系
绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭合循环系统。一个完善的绩效管理体系必须以前四个环节为基础，结合中小企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系。使中小企业自上而下的目标体系和组织结构体系相一致，确保绩效管理能够为业务流程的改善服务，让绩效评估管理体系本身在过去的绩效确认、未来的绩效提高之间的动态结合。同时，建立以KPI为核心的业绩管理体系和以素质模型为核心的任职资格体系，实现中小企业战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效的“四维绩效”有效衔接，引导员工培养中小企业所需的核心专长与技能，保证公司战略目标的有效分解和实现。
3、完善员工福利体系
福利是企业薪酬的重要组成部分，它为员工提供了更好的生活保障，增强了员工、特别是普通员工的保障心理，对增强中小企业凝聚力起到了巨大的基础性作用。中小企业的福利不可能与大企业的福利相匹配，但是他们又必须同企业竞争以吸引优秀人才，所以更要在员工福利方面进行创新，在为员工提供基本养老保险、失业保险、基本医疗保险、职工工伤保险、职工生育保险和职工住房公积金等社会保险福利及住房保障福利的基础上，尽可能多地为员工提供交通利、伙食利、教育培训利、文化旅游利等多元化的福利项目，使员工福利的效用最大化。
4、善于运用非经济性报酬
员工的需要是多层次的，他们所希望获得的除了物质薪酬外，还希望得到精神薪酬，也就是基于工作任务本身的薪酬，如工作的挑战性、责任感、成就感、个人发展的机会、关怀、赞赏、尊重等。尤其是对于技术人员和管理人员，精神薪酬和员工的工作满意度有相当大的关系。目前，劳动力市场上出现了一些因为在大型国有企业中没有发展机会而愿意进入中小企业，寻求个人发展的技术人员和管理人员，企业如果能在精神薪酬方面给予他们更多的发展机会和挑战感、责任感，就会吸引这些人才更好为企业服务，促进企业的发展。在员工需求日趋复杂化的今天，中小企业经营管理者应该在重视物质薪酬的同时，给予精神薪酬更多的关注，真正把人力资源作为企业的第一资源进行管理，吸引优秀人才，留住优秀员工，减少员工流失率。
中小企业应通过建立并执行科学有效的薪酬管理的体制，充分发挥薪酬管理在企业管理中的作用，来提升自身在市场竞争中的优势，以利于企业更好、更长远的发展。
【参考文献】
[1] 熊敏鹏：公司薪酬设计和管理[M]、机械工业出版社，2006、
[2] 侯坤：绩效管理制度设计[M]、中国工人出版社，2004、
风险识别是风险管理的第一步,也是风险管理的基础，只有在正确识别出所面临的风险的基础上,才能够主动选择适当有效的方法进行处理。薪酬风险识别是指企业在薪酬风险发生之前，采用各种方法系统地、连续地找出所面临的风险的过程，其任务是认识、了解风险的种类及可能带来的严重后果，目的是增强识别风险、感知风险的能力。按照薪酬管理的原则和目的分类，薪酬管理风险主要体现在合法性、保障性、公平性、竞争性、激励性、以及经济性等方面，有悖于这几个方面的管理，我们均认为存在风险。
1、合法性方面。企业薪酬管理受国家法律法规政策及其调整影响，如果处理不当，必然会受到相应的惩处。公平方面的风险要素主要体现在：是否按照国家工资及社会保险政策的改革和调整及时调整企业相关制度，是否执行国家及地方最低工资标准相关规定，加班工资是否落实，各种带薪假期间的待遇是否落实，薪酬支付的时间、方式、方法是否执行到位，薪资核算是否准确，在分配上是否存在歧视性，薪酬分配权责是否清晰，核算、审核、审批及支付流程是否正确，薪酬分配资料是否完整，是否建立了监督检查机制等等。
2、公平性方面。薪酬的公平性会直接反映在员工工作的努力程度和工作效率上，当员工对薪酬分配感觉不公平时，通常会采取消极的应对措施，如降低对工作的投入及责任心或者辞职等。公平方面的风险要素主要体现在员工对公平的五种感受：一是与外部其他类似企业（或类似岗位）比较所产生的感受；二是员工对本企业薪酬体系分配机制和人才价值取向的感受；三是将个人薪酬与公司类似工作量的人的薪酬相比较所产生的感受；四是对企业薪酬制度执行过程中的严格性、公正性和公开性所产生的感受；五是对最终获得薪酬多少的感受。除此之外，企业薪酬决策的是否民主和公开，也会影响员工的公平感。
3、竞争性方面。薪酬的竞争性主要表现在与外部市场水平的对比上，对外不具竞争性，可能会造成人员的流失，企业失去核心竞争力。在竞争方面的风险要素主要有：整体薪酬水平是否具有竞争力，核心（稀缺）人才的薪酬水平是否具有竞争力，薪酬价值理念是否具有竞争力，是否针对各类人员特点制定灵活多元化的薪酬制度等。
4、激励性方面。有效的薪酬分配可以增强员工的责任心,调动他们工作的积极性，提高企业的效益和竞争力，如果操作不当，不但起不到正面作用，反而使员工滋生了不良心理和行为。在激励方面的风险要素主要有：可变薪酬是否与绩效关联，绩效是否有标准，激励是否公开透明，是否兼顾个体和团体激励，是否兼顾长期和短期，激励措施是否稳定，是否存在打折或延迟兑现，是否过度迷信薪酬激励，激励对象是否固定化等。
5、经济性方面。薪酬管理必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力，如果一味强调竞争和激励，势必会影响企业的可持续发展力。在经济性方面的风险要素主要有：薪酬总额及整体薪酬水平是否与企业经济效益挂钩，薪酬制度是否存在上不封顶、下不保底，薪酬效能指标管理是否健全，人工成本预警机制，薪酬预算是否执行到位，分配率、人力资源投资回报率。
6、保障性方面。主要来自于市场经济环境的变化，比如总体生活费的变化和相应供货膨胀和实际购买力的变化，对员工的基本薪酬构成风险，此时如果公司没有及时重新做薪酬调查，可能导致员工的实际购买力变化，那么就有可能“跳槽”，这样会造成公司的人力资本流失风险。反之，则有成本增加的风险。以上是基于薪酬管理原则和目的进行的分析，具有普遍性。不同性质、规模的企业及其不同的发展阶段，又有各自的不同。通常是按照上述原则，通过流程分析，将各方面工作存在的风险进行描述，使主要业务流程的风险事件得到有效识别，并建立薪酬管理风险事件数据库。
二、薪酬管理风险评估
风险评估是指在风险识别的基础上，通过对所搜集的大量的资料建议进行分析，运用概率论和数理统计，估计和预测风险发生的概率和损失程度，以便确定风险是否需要处理和处理的程度。风险评估包括三个维度：一是风险发生的可能性，二是风险发生的影响程度，三是管理改进迫切性评估。
1、风险发生可能性评估。风险发生可能性评估是指在当前的风险管理水平下，风险事件发生的概率或发生的频度。通常是按照发生的频率分成极低、低、中、较高、极高五个等级。
2、风险影响程度评估。风险影响程度评估是指如果风险发生，对公司的战略目标或财务指标等所产生影响的大小。通常是按照对公司发展战略、公司运营、持续发展方面分成极低、低、中、较高、极高五个等级。
3、管理改进迫切性评估。风险管理改进迫切性是指在公司当前的人员意识、管理措施和资源配置等条件下，风险可以按预期目标得到有效管理的程度。通常是按照现有管理水平、人员素质和控制手段能够有效应对当前风险的程度，分成极低、低、中、较高、极高五个等级。通过三个维度的评估，建立风险评估工作表，包括风险事件描述、风险类型、发生可能性、影响程度、管理改进迫切性。
[论文摘要]当今世界，先进的薪酬管理理念和原则是，以人为本，注重员工参与和潜能开发的开发型薪酬管理。然而，内蒙古传统服务业的薪酬管理却十分落后，表现为观念陈旧、管理水平低下、体系设计不健全、操作不规范、发放不透明等。对此，要更新观念、完善制度、公开支付薪酬，以促进传统服务业的发展。
学术
一、当代薪酬管理理念的转变与原则的发展
薪酬管理是企业管理的重要组成部分，薪酬分配是企业发展的内在动力和主要激励机制。近十几年来，西方发达国家的薪酬理念出现了重大变化，薪酬管理也相应地产生了一系列新的特点。薪酬理念包括对薪酬内涵的界定以及薪酬管理指导思想的确定等内容，它是决定薪酬战略、确定薪酬分配原则、设计薪酬制度、实施薪酬管理的理论基础和出发点。
在传统的西方经济学中，工资是指劳动力要素投人的报酬，并以劳动力市场的价格来衡量。对工资内涵的界定，都是以物质资本支配雇佣劳动并独享劳动的剩余收益为前提。与此相应，薪酬的内涵被限制在相对狭小的消费资料范围内，因此，早期的人事和工资管理的指导思想主要就是强调劳动力成本控制和对劳动力的管理。
随着人类的进步和科技革命与现代生产方式的发展，劳动者的素质、积极性和创新能力日益成为经济发展和增加利润的决定性因素。重新界定薪酬的内涵，突破传统工资理论的底线，赋予现代薪酬以新的内涵，实现薪酬管理指导思想的转变成为历史的必然，主要表现在以下几个方面:
1、 承认劳动要素具有资本属性和剩余索取权，使薪酬突破了传统意义上工资内涵的界限。舒尔茨人力资本理论的提出，为劳动要素资本化提供了理论依据，赋予劳动要素人力资本的属性。现代薪酬理论认为人力资本与物质资本具有相同的权益，承认劳动要素以薪酬形式参与企业利润分享的权利，从而突破了工资被局限于必要劳动范围的界限，由此把工资视为企业成本的传统观念也被薪酬是企业投资的新观念所逐步取代。与此相应，薪酬管理的指导思想中员工与物质资本所有者具有平等的地位，薪酬分配中突出平等对待每一个员工的公平原则。公平性作为薪酬激励功能的基础和提高绩效的重要机制，历来都是薪酬管理中重点强调的一个宗旨和原则。但现代薪酬管理的公平已不再局限于企业内部的同工同酬，更为重要的，是把承认员工的剩余索取权作为薪酬分配公平性的重要内容，员工不仅要取得补偿劳动力再生产性质的工资，而且要与物质资本所有者共同参与企业利润的二次分配。
2、承认雇员是实现团队竞争能力不可或缺的组成部分，是公司成功的关键资源。20世纪90年代，西方产生了利权人经济思想，在尊重股权人利益的前提下，认为利权人(参与公司运行的各种人员如经营者、一般员工等)应成为公司风险和利益的共同承担者，强调员工与企业之间应形成合作伙伴关系。这在一定程度上改变了传统资本主义企业中资本与雇佣劳动的关系，最终导致了人力资源概念的形成，促进了企业与员工利益共享的薪酬制度的建立。与此相应，当代薪酬管理非常重视员工参与薪酬管理，把员工视为管理的主体，认为薪酬的决策方式与决策结果同等重要。在薪酬决策和薪酬方案设计中充分听取和采纳员工的意见和建议，提高薪酬分配的透明度。有些国家还以立法形式，规定员工(工会)代表参与薪酬决策的合法地位和权益。员工参与薪酬管理不仅是薪酬管理程序的改变，更重要的是体现了民主管理的人本主义要求，不仅有助于集思广益提高决策的正确性，更重要的是能使员工了解组织薪酬方案的依据及其合理性，从而以一种积极和理解的态度去接受能体现出员工价值的薪酬。学术
3、从战略的角度重新定义薪酬，全面薪酬的概念得到确立。全面薪酬是一个集合概念，不仅有工资、奖金等现金薪酬形式，还有种类繁多的福利和服务等非现金薪酬形式，既包括属于利润分配的股权、红利等资本性收人所组成的外在薪酬，也包含由非物质形态的企业文化氛围、对工作的满意度和成就感等心理收人、个人晋升和培训及发展机会等员工精神收益所组成的内在薪酬。全面薪酬概念强化了资本性收人在薪酬分配中的地位，更强调精神收益在现代薪酬框架中的独特作用。薪酬内涵的这种延伸，不再简单地把薪酬看作是对员工贡献的回报，而是把薪酬纳人企业战略和企业文化的体系中，使之成为实现员工自我发展和自我完善、实现企业战略目标和企业价值观的重要杠杆，成为强化员工责任感、引导员工行为导向与企业战略相一致，支持企业工作流程的有效管理机制，成为传递组织和雇主意愿的信号和体现员工自身价值的标志。与此相应，当代薪酬管理更注重人的全面发展的人本原则。该原则要求不仅要根据员工的业绩使员工获得应有的薪酬，保证员工劳动力所有权和人力资本所有权在经济上得以实现，而且要使员工的精神满足和自我价值在工作和薪酬中得到充分体现，这是激发员工创新精神的重要动力。这样一来，企业的薪酬管理也就从单纯的管理职能转变为一种竞争资源。
当代薪酬理念的变化与薪酬管理原则的发展蕴涵着一个客观事实:员工是现代企业生产经营取得成功的关键，企业利润最大化目标的实现今天在更大程度上取决于对人的管理而非对物的管理。随着现代管理科学的发展，传统的那种把员工视为“经济人”，以等价交换为核心的工资管理，被以人为本、注重员工参与和潜能开发的薪酬管理所取代，具有人性化特征和调动人的积极性、开发和提高人的素质等功能的开发型薪酬管理成为企业战略和人力资源管理的核心组成部分。
二、内蒙古传统服务业薪酬管理现状与问题
第三产业，广义讲就是服务业，包括以餐饮、商业和居民生活服务等为主的传统服务业和以电信、金融及知识技术服务等为主的现代服务业。传统服务业是以提供服务这种无形的商品为主的经济部门，大多具有与顾客直接接触、生产过程与消费过程不可分离的特点，即第三产业的工作更趋于个人化，即个性化服务。这种特点在今天追求精神享受的社会环境下，对其从业人员提出了较高的要求，这就是说，有知识和技能的员工在企业发展中有着至关重要的作用。而我国传统服务业自改革开放以来大量个体化和私营化，由于法律法规不健全、管理不规范等方面的原因，人员流动性非常大。如此的行业特点，决定了传统服务业企业人力资源管理特别是薪酬管理更应注重人的积极性的调动，更应注重员工与企业合作伙伴关系的建设。然而，我国是一个发展中国家，整体而言，社会经济文化发展相对落后，人的素质远没有达到西方发达国家进人知识经济时代人们的素质水准和追求的水平，而对人的管理水平也较为落后，更不用说内蒙古这个边疆少数民族地区。虽然，“十五”期间随着大力推进“三化”进程和加快第三产业发展政策措施的相继出台，内蒙古第三产业取得了长足发展，然而，占内蒙古第三产业增加值1/3的传统服务业(2004年底为31、 8%)的内部管理特别是薪酬管理却远不能适应当代经济发展的要求。学术
为了解内蒙古第三产业主要是传统服务业薪酬管理的现状，我们于 2005年5月集中进行了一次呼和浩特市区有关企业的调查研究，共计发放调查表583 份，收回有效问卷551份，涉及呼和浩特市大中型餐饮服务业和商业企业一百多家。虽然调查规模较小，但“窥一斑，可见全貌”。从问卷调查结果统计可以看出，内蒙古传统服务业薪酬管理的现状不容乐观，主要存在以下几个方面的问题:
1、在观念上，企业投资者目光短浅，远远跟不上形势发展的需要。我国当前劳动力特别是廉价劳动力大量过剩的现实，使得业主在市场中处于优势地位，使他们形成了“如果我不给你这份工作，你就得失业”的观点，根本没有将员工看作合作伙伴，更不用说人力资本;至于薪酬在他们眼里即工资，仅仅是企业各项成本中的一项，要尽力压缩。调查显示，老板有过诸如“不好好干就给我滚蛋，中国有的是人”之类呵斥的竟高达A6%;统计结果还显示，行业中年龄在18-25岁的员工占到总员工数的75%，从事本工作5年以下的员工占到 72%，员工流动性非常大。这也表明企业并没有真正将员工看作企业发展的一个重要方面，并未将留住员工、提升员工素质与提高企业绩效联系起来，并未将人力资源作为企业做大做强的一项必不可少的资源。
2、薪酬管理水平低下、薪酬体系设计不健全，企业领导者根本没有认识到薪酬体系的设计与企业战略的关系。由于内蒙古传统服务业的大多数是民营或个体经济，其员工的基本工资主要由企业结合市场水平设定，而奖金则或有或无，无章可循。除个别规模较大者外，传统服务业企业大多规模较小，管理等各个方面很不完善，缺乏基本的企业战略规划和各个方面管理体系的设计。调查数据显示，有近64%的企业还未设立专门的人力资源管理部，更不用说薪酬体系与企业战略规划的结合了。由于缺乏细致的工作分析、岗位评价等基础工作，企业的岗位薪酬体系不健全，忽视了薪酬的基本原则，即对内具有公平性，对个人具有激励性的要求，根本没有从个性化原则出发为员工设计出将员工知识技能、工作责任、劳动强度和工作环境以及员工技能培训、个人发展等因素考虑在内的薪酬制度。如此的管理水平，谈何企业竞争力!
3、未能按国家有关劳动法律法规规定为员工办理“三险”和执行有关节假日加班工资待遇。一般情况下，法律规定的、企业必须提供的员工福利项目包括养老保险、失业保险、工伤保险、带薪休假、法定节假日休息等各种形式。但在福利保险管理上，内蒙古传统服务业的许多小企业根本未遵守国家的有关规定，为员工办理各种保险，调查数据显示:三险中办理了两险以上的占25 %，只办理一种保险的占20 %，其余则根本未为员工办理任何保险，使员工没有安全感和归依感，难以安心工作;另外，对节假日加班工资，只有六家企业按照国家有关法规对员工支付三倍工资，仅占总数的5%。不过，这个方面的问题随着国家在社会保障制度方面执法力度的加强，正在逐步好转。学术
4、薪酬管理和薪酬支付缺乏公开性、透明性。当代管理理论认为，薪酬管理过程和薪酬政策的实施方式也会影响员工对于企业薪酬制度公平性的看法，直接影响员工对企业的认同感。调查统计数据显示，员工参与薪酬决策有关事宜的仅占5%，员工工资在劳动力市场定好而与企业业绩无关的占9%，而与企业或个人业绩关系不大而由业主一口敲定的占60%左右。这些都表明内蒙古传统服务业的大多数企业员工无权参与薪酬各方面制度的设计。实践已证明， “暗箱操作”式的薪酬决策方式以及薪酬保密的政策往往会导致员工对于企业薪酬制度的不信任。有些企业常采取发“红包”等秘密付酬方式，进而衍生成目前已有一定普遍性的“模糊薪酬制”。模糊薪酬制与当代薪酬管理的员工参与原则相悖，只会导致员工之间的互相猜测和怀疑，从而产生不满情绪，甚至于消极怠工。
上述种种缺陷，虽然与员工自身素质较低有很大的关系，但另一方面管理水平的落后也有不可推卸的责任。人力资源管理水平的落后，是一个企业做大做强的栓桔，在我国开始迎接知识经济到来的今天，也是一个产业发展的极大障碍。
三、内蒙古传统服务业薪酬管理改进建议
随着西部大开发进程的加快与第三产业在我国国民经济体系中地位的日益重要，要求我们要尽快提高第三产业管理水平，建立完善的薪酬管理制度，使薪酬管理纳人制度化、科学化、规范化管理的轨道，构建一个真正公平和谐的社会主义社会。内蒙古传统服务业企业要认清形势，跟上时代的步伐，努力提高对人的管理水平，这主要包括:
1、 转变观念，树立人力资源观念，变廉价劳动力为企业重要的人力资源。一个成功的企业家或投资者，应该具备远大的理想、长远的眼光与宽大的胸襟。在我国日益走向知识经济时代的今天，应该树立人力资源是第一资源的观念，摒弃对员工的歧视态度。据有关研究显示，在缺乏科学有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出 20 % -30 %，而科学有效的激励机制能够让员工把另外的70% -80%的潜能发挥出来。薪酬激励是企业中最重要、最普遍的激励方式，企业管理者应充分重视薪酬激励的战略作用，如果能有效地发挥其作用，就会达到企业与员工价值提升的“双赢”目标。企业高层管理者必须深刻认识到，通过薪酬激励制度的创新将企业目标与个人目标相融合来激励员工，可以消除企业主、管理者与员工之间的对立情绪，增强企业凝聚力，使员工的才能得到充分的发挥和提高。
2、 提高薪酬管理水平，建立完善的薪酬制度。薪酬管理的根本目的在于充分利用经济杠杆作用调动员工的积极性和创造性。而内蒙古许多企业的薪酬结构不合理，没有根据人的需要来设计薪酬结构，其中最为突出的间题就是不重视内在薪酬的设计。分析造成员工流失的原因，除了对工资福利、工作内容、公司状况、个人需求等 “硬件”因素不满意之外，“软件”原因也占了很大的比重。据世界著名的麦肯锡公司的调查，“感觉不到上司的关注”、“感觉不到工作被认可”、“感觉不到有发展机会”名列知识员工流失原因的前3位。重视外在薪酬而忽略内在薪酬，员工往往表现出缺乏价值取向和企业精神，因而，在薪酬设计方面除了完善原有的奖励制度外，更多地应探讨内在薪酬的设计，可以尝试使用宽带薪酬制度，为员工拓展更多地参与企业管理的发展空间，使员工由过去只有走纵向职位攀升提高薪酬等级转向多种参与和提升方式，如走横向以提高技能、绩效从而提高薪酬等级之路。在激励方式上还可用短期激励和长期激励相结合的方式，为员工提供股票期权等，以增进企业与员工的生死与共的联系。
关键词：一线营销人员 量化绩效薪酬 薪酬调查
“量化绩效薪酬”制度，其基本原则就是按劳分配，付出的劳动越多，得到的回报也就越多。之所以推行这种制度，是因为随着经济市场竞争的日益激烈，企业数量的增加，通信工作者的工作压力也在加大，但是薪资待遇却没有得到改善，导致企业人员逐渐流失。这种制度重燃了员工的工作热情，形成了一套合理有效的激励机制，在很多领域都受到了广泛应用。但在通信行业，这种制度目前仍存在一定局限性，暂时没有被全面推行，中国移动通信集团率先在面向50多万一线营销人员推行了这种薪酬制度，并得到不错成果，一线营销人员的主动营销意识增强，服务水平提升，工资水平得到明显提升，但在调查过程中也发现了一些问题亟待解决。
一、调查过程及特点
对于中国移动通信集团一线营销人员量化绩效薪酬的调查过程，内审部门极其重视，所有工作人员表现出极其严谨、认真的工作态度，由审计部主管领导亲自组织，调动本部门所有精英人才以及专业能手参与调查工作。审计部与人力资源部相互协商、共同策划，对诸多分公司所有一线营销人员一年内的绩效薪酬进行调查，通过走访谈话、查阅资料、执行测试等多种手段，并对数据分析核算，对中国移动一线营销人员的量化绩效薪酬各个流程开展审查和评估，并分析调查结果。
在此次调查过程中，首先按照调研需求为一线营销人员编写不记名调查问卷，并统__二下发给每名营销人员，问卷内容包含薪酬收入、薪酬是否及时准确发放、业务量提升效率、人员流动情况等多方面数据，并询问营销人员对于制度的感受与意见，以便可以更加全面的分析量化绩效薪酬的成效。审计部门还针对调查结果提出战略性建议：要根据实施“量化绩效薪酬”政策实施后，营业员工资上涨但业务成交量涨幅不大等实际情况，开展加强管理调控、适当放权、改善薪酬模式等。
二、调查结果与分析
1、政策执行成效分析
首先一个问题就是在文件下发过程中，量化绩效薪酬的审批流程出现不同版本，绝大多数的相关文件都是由人力资源部门负责发放，但也存在个别数据平台未经批准下发文件的情况，各部门之间职务划分没有明确分离，这为企业可能出现薪酬资源分配不合理、薪酬管理系统的监管不严、薪酬管理秩序不稳定等状况埋下隐患。量化薪酬的制定标准与每名营销人员的自身利益密切相关，以及出现舞弊现象：部分分公司没有严格遵守规定、不按统一标准给营业员发放薪酬、营业厅管理人员支配工资发放。另外还存在销售奖金、用户回馈奖励等在按照量化绩效酬薪核算方式以外的奖励，这种奖励是经过总公司认真考察后发放的，但是分公司有可能不按定执行，造成薪酬分配不合理、薪酬管理秩序混乱等情况。
个别分公司在对分量绩效薪酬的制度实施过程中，疏于监管、忽略考核，审计部抽查过程中发现，某分公司在同一月内出现13名业务员把用户已取消办理的业务，也加入到薪酬表格中的违规行为。分公司对这一现象及时发现并处理，完全没有采取跟踪调查、监查、核算等管理措施，更不可能在接下来的薪资发放环节对这13名违规业务员进行处罚。分公司的监管不严，使分量绩效薪酬制度有可能会被投机取巧的营业员冒领薪酬，破坏制度的公平性。还有部分分公司对计件商品销售信息的管理混乱，错误的将增值服务项目列入免费体验的产品目录中，损害了公司的经济利益。
2、系统支撑成效分析
通信行业近年来快速发展，中国移动各分公司每天都要处理大量的业务报表，不断对产品的价格、员工规则加以改进调整，在分公司中量化绩效薪酬系统的利用率极低，还有绝大多数信息都是从其他系统数据市场取来进行二次调整核算，宽带业务办理量还是由人工手记的方式进行量化酬薪。这种落后的核算方式，严重浪费了计算机资源，而且加大了计算难度、浪费了工作时间、降低了计算效率。绩效管理体系成立之初，就已经将电子化技术结合到绩效管理系统当中，并利用系统制定绩效计划，对结果进行分析加以评估，在人力资源管理工作中取得不错的成效，还可以满足绩效管理的工作要求。但是随着公司规模的扩大，管理层级不断加深，绩效指标范围不断扩大，电子化的绩效管理系统功能亟待扩展，系统流程也迫切需要加以优化。
量化绩效薪酬的数据搜集及计算流程繁杂且缺乏审核流程。目前绝大多数的一线营销人员的薪酬计算需要人工手记。各分公司的核算报表格式标准不统一，数据来源渠道多样，工作流程简化，造成核算工作复杂易错，数据缺乏真实性和准确性。人力资源部门的系统信息与工资核算表格存在偏差，究其原因，在职工上岗流程松散，常出现串岗现象且未及时上报，导致薪酬数据不够精准，财务部门在薪酬发放时也会存在偏差，分量绩效薪酬制度的公平性难以体现。
3、薪酬发放情况调查