2011年会变化不少
2011年色彩斑斓，在充满纠结和惊奇中即将走过，岁末年初之际，诸多企业召开经销商大会，但较往年相比都发生了哪些变化……
不少企业依然召开了年会，但由于今年市场发展情况不是很好，本着节约的原则，在很多方面较往年明显“缩水”。有些企业干脆就不开了，毕竟今年市场做得不好。有些企业表示年后再开……
随着各企业的经销商年会陆续召开，笔者也参加了几场，发现企业对外传播中少了每年企业比拼的“订货额”。相比往年跌宕起伏的订货额擂台赛，今年平静了许多。“静水深流”背后呢，不少年会依然没有太多的创新变化，让不少经销商十分失望。
有经销商表示，上午依然是俗气老套的领导讲话和总结性发言。有关领导进行漫无边际地谈话，接着是总裁或者总经理讲话，而且总是以回顾一年的形势、展望下美好未来的结构为主，再接着便是销售老总洋洋洒洒的年度总结和年度计划。其中也有穿插颁奖，优秀经销商代表一番溢美的感谢之词，对未来和公司充满着信心等。总之，一切都是那么美好，多么令人神往。仔细分析后发现，领导那充满活力和激情的发言几乎堪称完美背后，显得是那么空洞乏力，多年来变化不大。对于经销商关心的问题，如供货不及时、承诺没兑现、将来如何做等问题，丝毫没有提及。这不免让大多数经销商失望之极。很多经销商按照往年推测，下午无非就是没有实质意义的销售培训，新品，然后订货会。于是，不少经销商干脆下午直接到宾馆睡觉，落个耳根子清静。
冲着优惠而来
很多经销商年会的下午现场，人数会减少三分之一或者过半。这样看来，我们也就不足为怪啦！
不少经销商表示，对于这样的年会自己十分有经验。上午碍于面子公司大领导在过去捧场，没有办法。下午，等到订货会开始就过去订货。年会来的目的就是冲着这次大幅度优惠订货政策而来，否则，谁缺那几顿饭啊！
经销商的这句话一语中的，目的十分明确。为了迎合经销商的口味，各企业纷纷使出浑身解数，从送宣传物料——广告——“十赠一”、“十赠二”——售后服务车——10万左右的轿车——奔驰、宝马，这不断刺激经销商的神经。“陈老师，你让我的发言稿达到这样的目的——经销商订货吧。”有位企业老板让我写他的发言稿时说。我苦口婆心劝说了半天，才满脸不高兴地勉强同意，从国家政策和行业发展、企业规划谈谈。
某企业表示，这样做也是迫不得已啊，现在产品的成本基本透明，经销商很会算账，他们参加年会就是为了吃销售政策，不给的话就不订货，可能来年就“改嫁”了。
“年会上冲动订货之后，发现自己被套住了。”有经销商表示，“当时认为占了大便宜，没有过多地思考，政策吃进来，囤积的货物可能由于资金紧张，导致销售受阻。”
是啊，年会订货优惠让厂家和经销商都不满意，为何还在不断上演呢？这背后厂家和经销商各大自己的小算盘，最终结果可能都没能实现双赢。
笔者6年来参加大大小小近百场经销商年会，这两年唯一变化的是——北京天源阳光太阳能公司。年会上订货总数量控制，经销商订货额度也受到限制，达到这个量就不再放。对此，该公司总经理李法站表示，前几年与其他企业一样追求那美丽的订货额，但发现这并不是双赢的。去年以来的年会，公司进行了调整，更注重实际，帮助经销商寻求赚钱的方法和技巧，而不是一味通过舍弃利润来拴住经销商。
年会为何开
企业一定要搞明白举办经销商年会的目的，不是为了套取经销商的现金，而是要围绕如何帮助经销商提升销量，让经销商赚钱。剖析该年度公司在哪些方面做得不足，或者经销商在哪些方面做的不够好等，或者静下心来听听经销商对当地市场的想法和策略，然后可以考虑给予一定的支持。公司将有什么样切实可行的营销策略和方法，这是经销商十分关注的。而不是大而空的套话，人云亦云地策略。有的企业自己十分迷惘，没有做规划，只能随便应付。经销商更是没有信心啦，稀里糊涂又过了一年。
1、1货品特性分析该仓库所储存的货物都是输送于各个汽车生产厂商的产品零部件，大多为小部件，发货时以箱为单位整箱进库，整箱存储，整箱出货。每个目标客户所需要的零部件都需要按对方的要求进行生产，所以每个客户所需要的零部件的结构都不一样，货品可以按照目标客户的需要分成以下几个大类:BF类、CIF类、FG类、HWK类、JC类、JL类、JM类、LA类、NC类、NCJL类、OGR类、QR类、WLY类、ZN类。1、2客户特性分析一方面，目标客户一般一个月只下几个订单，但每个订单所包含的货品数量多少不一，有时一个订单中会包含十几个产品，有些甚至只有几个;另一方面，每个客户的产品都需要特殊定制，各个目标客户之间的产品是无法通用的，导致仓库的存货区需要对各个目标客户进行划分，也使得每个客户向仓库提交的订单的货品种类的差别较大。针对该公司的这种货品特性和客户特性，为了实现仓储的有效管理，有必要对其订单资料进行EIQ———ABC分析，以分清货物的重要性，对重点货物进行重点管理，对不重要的货物实施粗放的管理。
2订单资料的EIQ———ABC分析
通过对该公司仓库的实地调查发现，该仓库每个月的订单接收状况比较稳定，每个目标客户在每个月下的订单数量几乎不变，鉴于此，我们抽取了其中的一个月的订单量进行分析。由于仓库按区域划分，为了研究的方便性，文章就该仓库中NC类项目下的各个子产品进行EIQ———ABC分析。2、1订单资料的EIQ分析目标客户的订单以单品的个数为单位，考虑到出货方式是以箱数的形式进行的，在此将订单整理成以箱为单位，经EXCEL整理后，整理出的该公司订单的EIQ分析表如表1所示。文章在此处分别用I1、I2……表示QR类客户下向该公司所订购的13种产品，01、02……表示QR类客户向该公司当月所发出的6张订单数，文章重点对该客户订单进行IQ分析和IK分析，以分析出对于该公司来说，如何区别出QR类客户的A类产品、B类产品、C类产品，并作出区别管理。①IQ———ABC分析。在进行分析之前，将表1处的单品出货量IQ一行的数据进行从大到小排序，将数据进行整理，统计结果如表2所示。通过QR类订单的IQ———ABC柏拉图，可以发现该品类下的各个子产品的出库数量呈现明显的两极分化，可以对其进行ABC分类管理。产品I5、I6、I3的出货数量累积百分比达到了52、68%，品项数量占总品项数量的23%，将其归为A类产品;B类产品的出货数量累积百分比达到了34、41%，品项数量占总品项数量的30%，该类产品主要为I8、I1、I2、I7;C类产品的出货数量累积百分比仅占总出货数量的12、91%，品项数量却站到了总品项数量的47%，该类产品包括I4、I11、I12、I13、I10、I9。②IK———ABC分析。通过对数据的整理，得到IK———ABC分析表如表3所示。从图中可以看到出货次数的分布也是呈现比较明显的阶梯状，可以根据IK分析的柏拉图，结合ABC分类法，将其进行IK———ABC分类:A类产品的品项出货次数累积百分比达到51、28%，品项数量占总品项数量的30%，其中包括I6、I8、I5、I3;B类产品的品项出货次数累积百分比达到38、46%，品项数量占总品项数量的40%，其中包括I1、I2、I4、I11、I7;C类产品的品项出货次数累积百分比仅10、26%，品项数量占总品项数量的30%，其中包括I12、I13、I10、I9。③IQ、IK交叉分析。在以上分析的基础之上，通过对IQ、IK的交叉分析，得到IQ、IK交叉分析图，如图3所示。
3结论
Hhz分省订货会是由总公司派出项目团队配合分公司，在分公司所在地召开的订货会，是企业渠道下沉政策之一。该公司把全国分为3个区，成立南区、北区、东区项目组，配备数名道具安装和拆卸人员及相关道具和宣传品，租赁几辆大型货车装道具和电脑等办公用品，会议赠品、促销资料、新商品会提前发往各分公司。时间安排上力求科学、紧凑，行程上考虑经济节约，西北一些分公司往往要合并在一起召开。要求分公司安排客户在四或五星级酒店住宿，要租赁1000多平米展厅，一次全国性分省巡回订货会一般持续一个半月。
一、前期
1、政策很关键：开会前据重新制定出利于提高订货额的政策。
2、客户数量，老客户一个不能少，新客户多多益善。总公司和分公司及当地组织在一起开展大规模扫街活动，动员和邀请尽可能多客户参会。要求客户填写参会回执，填报准确人数、性别、乘坐车次、航班等情况。
二、中期
1、分公司行政部门负责租赁宾馆、代表牌制作、车队租赁等工作。有的分公司会接送客户，有的会给予的费补贴。确定参会客户数量后，据人数预定客房数和就餐桌数。
2、装好会议资料，准备好订单和相关设备。由于每次订货都能收几百万现金，还要提前邀请3-5名银行人员配合工作。
3、分公司据当地市场情况进行政策调整，要求相关人员学习政策，业务人员预估所负责客户最高或最低订量。
三、后期
1、展厅布置：展厅据不同商品类别进行陈列，展厅布置好后，还要进行调整，不断发现问题，挑剔毛病，没有最好，只有更好！布置完毕后垃圾及时清理，保持整洁。
2、安排好订单数据录入人员、财务人员、订货会新闻发言人或唱单人、现场秩序维持人、商品保管人、音响管理人、督促客户就餐人、督促客户参加会议人；设置客户休息区等。开会前天晚上，总公司和分公司还要开最后一次碰头会，把所有流程过一遍，发现问题随时解决，发言者要提前彩排。
四、接待客户
本1、接待人员提前到达酒店接待客户，并在酒店明显位置标好指示牌和挂好相关条幅，发放会议资料和餐券。
2、客户入住一段时候后，业务人员要去其下榻房间和客户进行简单沟通，并提出相关要求或建议订货量。听取客户意见，做好反馈。
五、会议开始
1、公司领导致欢迎词，相关人员讲解会议优惠政策，专家讲课，商品经理讲解新商品。
2、唱单和排行榜：在每个展区安排相应工作人员进行解说，新客户要有专人给予指导。、订货会新闻发言人对客户订单进行唱单，通知客户订单结果，并请客户交纳货款；他会及时对一些大额订单和好消息进行播报，同时用投影仪随时公布订货量排名。3
3、晚宴：
1）、主持人宣布晚宴开始，公司领导致祝酒词，相关部门领导人公布订货额、客户订货排名，对订货额第一名进行奖励，举行颁奖仪式、获奖客户和领导合影，这是宴会的第一个高潮，接下来觥筹交错。
2）、进行抽奖，出现的一等奖会将现场气氛带到第二个高潮
3）、总公司和分公司相关负责人开始给客户敬酒；有时会安排演出或由公司和客户进行才艺表演。这是会有第三或更多的高潮出现。
……
六、经验总结：
Hhz公司举行分省订货会在同行业中是个创举，其实这种方式也是一种不同行业渠道政策杂交的结果。该公司举行分省订货会已进入第四年，每年2次。有如下利弊：
利：渠道扁平化，精耕细作，知名度、美誉度越来越高，参会人数越来越多，影响越来越大。特别是订量不断提升，屡创新高，好多分公司的订量比去年翻番。前年、去年的订货会为公司应对金融危机，提高充足现金流立下了汗马功劳。
弊：1、订量提升太快，导致库存不足，产量暂时不能满足需求。结果造成发货慢。
杰富通公司通过对最近三年的销售数据进行统计分析，发现按照各品种销售金额大小排序，前70个品种销售额之和占总销售额的70％～80％，前120个品种销售额之和占总销售额的80％～90％，剩余的约410个品种销售额之和占总销售额的10％～20％。据此，公司把前70个品种作为A类、120个品种作为B类，后410个品种作为C类。
2、分析ABC三类品种销量分布规律
（1）A类品种和B类品种
A类品种十分畅销，B类品种比较畅销。对最近三年数据进行分析，发现这两类单一品种分布在不同月份的销量规律性较强，单一品种全年总销量容易测算，最近三年单一品种销量逐年增长。
（2）C类品种
单一品种全年销量规律性较强。最近三年，单一品种逐年增长，但不同月份的分布有跳跃性，规律性不强。
3、对库存管理的指导意义
杰富通公司把提高销量，不断档、断货放在突出位置，并结合进口建材的特点，对ABC三类商品采取了不同的订货方式。
（1）A类。每月订货一次
以5月份订货为例，单一品种订货量＝上年6、7月份销量之和×（1+预计增长百分比）－当前库存量。
（2）B类。每季度订货一次
以6月份订货为例，单一品种订货量＝上年三季度销量之和×（1+预计增长百分比）－当前库存量。
（3）C类。每半年订货一次
考虑服务水平的库存控制问题
库存是指各种资源的储备，也就是在生产及流通领域中各个环节所持有的原材料、零部件、成品等。自从有了生产，就有了库存物品的存在，事实上，所有公司(包括JIT方式下的公司)都要保持一定的库存。库存频繁出现在配送中心、堆场、商店库房、运输设备和零售商店的货架上，由于库存物品的存储成本往往会占本身价值的20％～40％。企业一方面需要存货，另一方面，持有存货既有成本又有风险，于是产生了库存控制问题：到底应该保有多少存货才算是合理的？上述问题可以转化为另外两个问题：(1)什么时间进行订货？(2)每次订货量为多少？也就是在给定的服务水平之下，确定库存产品的再订货点和再订货量，使得库存总成本(包括存储成本和订货成本)最低。
服务水映的是库存控制系统满足外部需要的能力。很显然，如果库存控制系统能够保证不出现缺货现象，那么它的服务水平就是100％，当然要做到这一点很难，通常要付出一定的成本代价，因为若不想出现缺货现象，那只能增加库存量，这就意味着存储费用的上升。
采用经典的数学解析方法可以对一般的库存控制问题给出最优解，但同时考虑多种产品的库存和服务水平的物流系统，具有相当的复杂性，采用数学解析方法有一定的难度，而且最终的结果可能并不比仿真对问题实际情况的描述更好，因此目前很多企业管理者更强调对问题的准确描述，他们宁愿接受改良的次优解，也不要对问题笼统描述的最优解，这就使得仿真方法成为大部分管理者的首选。
配送中心库存控制问题建模仿真分析
1、配送中心
本文以某彩电企业的配送中心为例予以阐述。该企业的配送系统的简单结构示意图见图1。由于该企业配送中心的库存控制策略采用拉动式库存管理法，即认为每一个存储点(如一个仓库)都独立于渠图1某彩电企业的配送系统分布图道中其他所有的仓库，确定补货点和补货量时都只考虑本地点的因素，这样做的好处在于可以对每个存储点的库存进行精确控制。因此，本文只需要讨论一个配送中心的库存控制问题，而对于其他配送中心可以采用相同的控制方法。
图中箭头所指的该彩电厂的配送中心，通过一个生产工厂进货，储有该企业生产的13种不同型号的彩电产品，并拥有10个周边销售网点：根据统计，该中心每天收到的订单量服从泊松分布，而订货额服从正态分布；该中心根据销售网点的订单需求，每天组织车辆配送。配送中心要求每天检查一次各种产品库存水平，看其是否低于再订货点，然后汇总再订货量，进行联合订货。同时该中心为了节约成本，要求当订货量超过或等于整车运量时，才向生产工厂订货；否则，就累积到下一次，但是要同时保证一定的客户服务水平，因此产品的缺货率必须控制在一定的范围内，这就使得做好每种产品的库存控制显得尤为重要。该中心经过研究，得出了几套库存控制的方案；但孰优孰劣只有通过实践才能够判断，而这样做又会消耗大量的时间、费用。采用仿真方法，可以快速、合理地解决此类问题，基于此，本文开发了相应的仿真程序，予以解决。
2、控制策略的衡量标准
本文采用服务水平(即订单的履行率)和库存总成本作为衡量库存控制策略优劣的判断标准。
通常情况下，我们可以用订单的未完成量占订单产生量的百分比来进行衡量库存控制系统的服务水平，即：
配送中心的总成本一般是由存储成本、订货成本、运输成本和采购成本构成，但由于采购成本与每次订货量无关，所以忽略这项成本不会影响库存策略的确定。
(1)存储成本
该成本包括存储设施的成本、搬运费、保险费、盗窃损失、过时损失、折旧费、税金以及资金的机会成本。由于存储成本无法在财务报表上直接统计得出，所以，通常估算一个年度存货储存成本占存货价值的百分比用于计算存储成本。
由于该配送中心储有多种产品，为了精确控制其库存，采用每日检查的策略，第i日各种产品的总存储成本可通过下式表示：
3、配送中心仿真模型
根据该配送中心系统的实际操作情况，笔者设计了如图2所示的仿真模型。
配送中心系统模型仿真
1、系统模型的应用说明
上述模型是在以下假设条件下建立的：
(1)配送中心容量、装卸货的能力、包装能力和配送负荷都能满足销售网点的需求；
(2)配送中心和生产工厂在节假日仍能提供配送服务；
(3)不考虑配送成本，即认为从配送中心向销售网点的成本由销售网点承担。
2、系统仿真算法说明
(1)模拟时钟推进说明
该配送中心系统是一个较为复杂的离散事件系统，其中存在着较多的实体(如订单、各种产品等)，这些实体之间相互联系，相互影响，然而其活动的发生却统一在同一时间基上。仿真策略就是研究采用何种方法推进仿真时钟，建立起各类实体之间的逻辑联系。本文系统仿真时钟的推进方式采用的是时间步长法和事件步长法相结合的方法。
在总体控制上，采用时间步长法，即以指定的时间增量(本文是一天)为一个模拟时间单位，并采用它作为步长，一步步地推进系统模拟时钟。在每一个步长时间内，采用事件推进法，即模拟时钟的推进不是等间隔的步长，而是不等间隔的事件步长，即以各事件发生时间点之间的时间作为步长。由于系统的全部状态仅仅在各个事件时点才有变化，因此系统中不活动时间可以直接跳过。
(2)随机变量分布的仿真说明
①泊松分布
由数据统计可以得到配送中心每天收到的订单数量服从柏松分布。本文以入表示单位时间内到达订单的平均数时，泊松分布的密集函数可以表示为：
由于泊松分布具有平稳性、无后效性和普通性，为了得到其抽样值，可进行如下图所示的仿真流程。
国内交通行政管理模式一览表
《汽车运价规则》可知，彩电产品的平均重量为70千克，该配送中心存储费用每年为其成本的20％，仿真时钟运行时间为360天。
仿真结果分析
关键词：连锁 零售 缺货 供应链
门店缺货的含义及其影响
消费者在连锁超市中常有这样的情形：当我们看好超市货架上一个台灯样品，结果理货员却告诉我们该台灯无货；当我们准备购买某种式样的鞋子时，却发现这种鞋子已经没有适合我们的尺码；当我们根据超市DM海报购买某种促销商品时，结果该商品早已被抢购一空；当我们早上到超市想购买某种品牌的鲜奶时，却根本找不到……这就是连锁零售企业门店在经营过程中发生的缺货(out-of-stock)现象。根据中国连锁经营协会的调查，国内零售企业门店缺货问题非常严重，门店缺货率在10%左右，这一水平远远高于国际7％左右的水平。
门店货架缺货，对门店的最大影响是会使消费者购物的满意度降低，消费者对零售店及供应商的商品品牌忠诚度降低。大部分消费者遇到缺货情况时，往往选择离开，从此不再去该超市买相同种类的商品。此外，货架缺货同时损失掉了销售的机会，在门店的运营过程中，不论商品价格有多吸引人，不管购物环境有多优美，如果没有商品陈列在货架上，消费者就无法实现其购买目的，零售商和供应商的销售及利润也就无从谈起。总之，高缺货率会给零售企业乃至制造企业的产品销售造成重大损失，并导致出现顾客忠诚度下降、利润减少、零售商与供应商协作混乱等一系列问题。缺货问题是影响零售商和供应商利润的重要因素之一。如果能对缺货进行科学的管理，可以明显改善经营业绩。据统计，如果在架商品的可获得率提高2、6％，门店利润就可以提高5、2％，顾客满意度也可以从86、6％提高91、3％，供应商的利润也会相应增加。
门店缺货的原因及责任划分
连锁企业门店缺货是由于什么原因造成的呢？应该由谁来承担缺货的责任呢？如何解决好门店缺货问题呢？有人可能认为缺货仅仅是因为门店理货员没有及时补货造成的，也有的人认为之所以缺货是因为物流配送中心没有及时送货造成的。事实上，门店缺货的原因并不是这么简单的。虽然缺货只是门店经营情况的一个表象问题，但是其所引发的却是连锁零售企业内部运作问题，甚至关系到连锁零售企业整个供应链管理上的问题。除了门店理货员补货不及时和配送中心配送不及时的原因外，缺货问题还和连锁企业总部采购经理、门店店长、门店采购经理，甚至供应商都有关联。
由图1可知，一种商品从供应商到顾客手中需要经过多个环节，涉及到整个零售企业供应链的管理，门店缺货与门店理货员、门店采购经理、物流配送中心、总部采购经理以及供应商都有关联，概括起来导致门店缺货原因主要包括零售门店理货管理缺陷、零售企业采购管理缺陷、供应商商品供应问题、零售企业物流配送低效等。
零售门店理货管理缺陷。门店后仓有货，而门店缺货，缺货的原因主要是由于理货员补货不及时所致，在这种情况下理货员应该承担缺货的主要责任。在门店经营过程中，有的理货员有不良的工作习惯，喜欢在货架上“拉排面”，就是当商品缺货的时候，在该种缺货商品的位置上进行陈列其他商品，直接后果就是：当配送商品到货的时候，理货人员不知道该商品是否货架缺货而遗忘上货。这其实在掩盖门店的缺货现实，表面看货架丰满，实际却存在诸多销售隐患。
零售企业采购管理缺陷。门店采购经理没有及时向总部采购经理订货或订货量不足，或凭经验订货，导致少订、漏订、晚订，使门店后仓根本没有货，理货员无货可补，此时的责任就不在于门店理货员，而在于门店采购经理。或者门店采购经理已经根据门店的销售情况向总部采购进行科学的要货，但是，因为总部采购经理没有及时向供应商采购或没有将门店订单传输到配送中心，导致商品没有及时配送到门店，造成了门店缺货，此责任则在于总部采购经理。此外，在门店采购信息传输到连锁总部采购中心的过程中以及总部采购信息传递到供应商和配送中心的过程中，还经常出现信息传递延误或传递失败等现象，从而使门店订货出现不能及时配送的现象。
供应商商品供应问题。总部采购经理根据门店要货计划进行采购，但是因为供应商没有收到采购信息（或采购单）或收到采购信息（或采购单）后没有及时根据采购单进行备货，以及向配送中心及时送货，因此造成配送商品的不及时，最终导致门店的缺货（自采供应商没有根据门店采购经理订单及时送货）。此时责任主要在于供应商。现在供应商和零售商之间的紧张关系已经成为货品在货架上缺货的主要原因之一。零售企业和供应商的合同及协议通常制定得不够完善，容易导致双方争端，这种争端又往往造成供应商停止供货。其中有关付款、退货的条款特别容易引起争端，在相持不下的情况下，供应商会在零售商付清货款以前，停止运送新的商品。
零售企业物流配送低效。供应商已经根据采购单及时备货、送货至物流配送中心，但是因为物流配送中心因为工作效率低或车辆不足等原因，没有将门店订购的商品及时配送到门店，因而造成门店缺货。此时责任主要在于物流配送中心。配送中心的运营能力尚不成熟也成为影响及时向门店配送商品的重要因素，譬如缺少配送预约制度，导致后仓外车辆长时间排队等候；仓库管理信息系统功能不足，影响了收货和上架作业，不能分配库位，不能跟踪库存信息；在订单管理方面，对最低订货批量缺乏控制，导致了订货频繁且达不到经济批量；不能承担拆零配送任务；取货效率低、取货错误；分拣操作质量低以及在商品配送方面，高峰期间车辆不足等。
解决门店缺货问题的主要措施
通过以上分析可得知，零售门店缺货与零售企业供应链管理、采购体系建立、门店正常营运管理、信息系统建设、人员培训等多个方面具有密切关系，因此可从加强日常营运管理和供应链管理两个层次入手，从根本上解决门店的缺货问题。
（一）加强零售企业日常营运管理
1、 培训补货流程，完善考核指标。可增加员工对商品缺货严重性的了解，并培训规范的补货流程。教育门店的理货人员及时对缺货商品进行统计汇报，如果得知该种商品因为厂商制造或者其他原因暂时断货，就应该在商品标签上放置“抱歉，该商品缺货”的便签，同时让那个位置保持空置状态，以便后期上货。还应将商品缺货水平与销售损失相联系，与理货员的奖金挂钩，按照总部的相关规定，结合门店的实际情况，完善各项考核指标和责任规定，并经常性地进行检核，将规则深入到每一个理货员工的脑海里，将缺货风险降到最低的限度。
2、 及时掌握需求，加强库存考核。门店经理要根据实际情况制定一个合理的再订货点，千万不要等到火烧眉毛了才向总部采购要货，要打有准备之战；要及时掌握特价期间及特价商品，早做准备，备足货源；在法定节假日充分估计市场需求，科学预测销售量，及早并科学要货，及早做好大宗购物和团购准备，并通过限量供应、限额购买或及时补充货源等手段，积极对待抢购。此外，还要完善对采购经理的考核指标体系，除了考核毛利和销售量外，加强对门店库存的考核，主要包括订单满足率、货架缺货率以及门店库存周转率等。
3、 强化信息管理，完善物流配送。加强总部采购经理的责任心，并采用先进的信息系统，迅速、准确处理订货信息，避免出现信息传递方面的失误。加强物流配送中心信息化、网络化、机械化、现代化建设，提高物流配送中心的工作效率和服务质量。通过不断完善物流配送中心的各项功能，将门店订购商品及时配送到位，减少门店缺货所造成的损失。配送中心可利用信息管理系统对门店的订单处置和异常订货进行跟踪监督，系统跟踪和提示未收到货的订单。此外，配送中心对供应商加强监督，将信息及时向采购部门反馈，保证供应商送货的及时率和准确性。
4、 缓解供求关系，满足消费需求。没有供应商的发展，就没有零售商的辉煌。零售商应尽力使供应商的生产能力得到充分发挥，而且要使得供应商必须有利可图，因为只有这样，供应商才能稳步成长，才能有能力并愿意向零售商提供质优价廉的商品。在零售企业与供应商双方的博弈中，零售商和供应商往往都只是想使自己利益最大化，而忽略了通过双方的合作来争取双赢。零售商应加强与供应商协作，协调好与供应商的关系。零售商和供应商在实现消费者愿望和需求方面，他们是合作者而不是对手。对双方来说，在理念和实践过程中，满足消费者需求是最基本也是最具挑战的任务。
（二）加强供应链管理
虽然缺货只是门店经营情况的一个表象问题，但是其所引发的却是连锁零售企业内部运作问题，关系到连锁零售企业整个供应链管理上的问题。总体上看，门店缺货的现象反映出的是连锁零售企业在供应链管理方面的缺陷。要彻底有效地解决门店缺货的问题，不仅从某一个方面就能解决好问题，而应该从整个供应链的管理入手。
现阶段企业的竞争也已经不是单个企业间的竞争，而是与自己有协作关系的上下游企业共同组成的快速响应市场需求的供应链之间的竞争。现阶段国内零售企业应该运用供应链管理手段，使资金流、信息流、物流等各种信息能够及时有效的在链条的各个节点畅通起来，让“源头采购，中间物流，终端销售”整个链条不出现断链。只有把上下游的企业都整合在一起，优化配置人、财、物等诸多因素，才能把商品通过生产、分销环节变成增值的产品，以最快的速度送到消费者手中，避免缺货现象的发生。
通过供应链管理将零售企业内部的一些信息，例如订货业务、退货业务、网上对账对单业务以及其他的与供应商和制造商等企业的交流信息，通过专业的网络平台工具来进行交互和管理，从而解决零售企业在信息交互单据传输方面的难点问题。通过供应链管理可以把门店、配送中心、总部采购、供应商纳入一个绩效考核体系中，分级逐项进行考核评估，将门店的缺货问题通过划分订单产生时间、订单审批时间、订单商品备货、订货配送准确率、订单到货率、订单验收上架等多个环节进行逐级考核，从而彻底有效地控制门店缺货现象的发生。通过对整个供应链有效管理，在信息数据的指导下，做出正确快速的经营决策，减少门店缺货水平，并实现快速扩张与有效管理的统一、跨地区经营和实时控制的统一、规模效益与集约经营的统一。
参考文献：
［关键词］ 采购数量决策 定量订购 定期订购
一、研究超市商品采购数量的意义
在超市商品采购管理的实践中，采购商品的质量、价格、数量和时机决策被称为商品采购的四大决策技术，其中采购数量决策在降低采购总成本方面发挥的作用倍受人们重视。研究超市商品采购数量决策技术，对于超市规避经营风险、增加盈利机会、提高企业经营管理水平具有十分重要的意义。
1、科学的采购数量决策，可以有效地防止经营商品的积压和脱销，降低企业经营的风险。采购数量决策，既重视市场销售机会的把握，也重视回避市场风险。如季节商品采购决策是为捕捉季节市场销售机会而设计的，当消费季节即将到来时，既要准备充足的季节市场货源，又不至于盲目大量进货而造成季节性商品积压，这就需要准确控制商品采购数量，既要充分利用市场机会，又要避开市场风险。
2、研究采购数量决策技术，可以减少或避免因缺货所造成的损失，增加市场销售机会。缺货意味着没货可卖，缺货不仅损失当期的销售利润，更严重的是会造成企业的信任危机而导致失去原有的市场份额，给企业带来的损失和威胁是潜在的和长期的。科学的采购决策系统可以时刻跟踪销售商品的库存状态，避免或减少因缺货断档而造成的营业损失，有利于维护企业的市场形象。
3 、研究采购数量决策技术，可以及时发现有问题的商品，为优化超市经营商品品种结构提供依据。商品采购数量决策需要掌握各类商品的销售速度，区分出哪些商品是畅销品，哪些商品是平销或滞销品种，能够为企业淘汰问题商品，调整经营结构，开拓新市场提供准确的科学依据。
二、影响商品采购数量的因素
影响商品采购数量的因素是多方面的，在进行商品采购数量决策时必须给予重视。主要的影响商品采购数量的因素有以下几个方面。
1、一定时期企业商品销售总量
销售是采购的前提，没有销售就不会有采购。因此影响企业商品销售的因素都可以成为影响企业采购的因素。采购决策者应密切注视市场需求的变化，做出准确科学的市场需求判断，为采购决策提供市场依据。
2、采购商品的特点
不同品类商品因其自身的理化性质不同，其保鲜期、保质期或保存期各有不同。超市采购需区分不同性质的商品，分别确定商品的进货周期和批次进货数量。如水果、蔬菜等生鲜食品必须保证在新鲜状态下经营，这类商品保鲜期很短，必须采取小批量多批次地采购方式。这种采购方式虽然采购费用高一些，但是可以更大幅度地降低该类商品的营业损失；而一般日用工业品商品保存期都很长，而且以平销为主，为降低这类商品采购、储存总费用，需要简化采购管理过程，即适度增加采购批量，减少采购次数，以利于降低商品采购与储存总成本；又如季节性生产的商品生产旺季市场价格比较低，可以有计划地多采购，保留合理库存，以备生产淡季市场销售，赚取商品储存的时间价值。
3、商品销售特点
与商品销售有关的经营性因素是影响商品采购批量的重要因素。
（1）商品周转快慢。对超市来说，保鲜期和保质期较短的食品类商品是超市经营中周转速度最快的商品，应作为采购管理的重点。这类商品既要保证不间断地供应，又不能有过量的积压，需要与供应商保持密切的联系，随销随供；保质期长或无保质期限要求的平销商品应保持适度库存，减少进货次数，通过节约采购费用来降低采购环节的总成本。
（2）商品供求动态。市场供应紧张的商品，一般应适当提前备货，加大订购量，增加保险储备量，防止缺货断档造成营业损失；季节性消费的商品要做好旺季销售的准备，提前备货，保证季节供应。
（3）价格变动趋势。当市场预期价格趋于下跌时，只应保留少量应急库存，适当减少订购批量，增加订购批次，规避价格下跌所带来的市场风险；当市场预期价格趋于上涨时，则应适当增加订货量，以便分享市场价格上涨带来的利益。
4、供应商的价格政策
供应商的价格政策在一定程度上影响采购单位的采购数量决策。如供应商有最低供货限额时，一般应该以供应商提出的最低供货限额来调整订货量；如果供应商提供折扣价订购或订购数量折扣的优惠供应时，应考虑折价或折扣供应最低数量限额。
三、商品采购数量决策的方法
商品采购数量控制的决策方法很多，主要的方法有定量订购、定期订购以及采购商品ABC分类管理控制等方法。
1、定量订购
定量订购，是商品采购时每次订购的数量相同，而没有固定的订购时间和订购周期的订购。定量订购法有较好的适应性，在订购周期内即使出现较大的市场波动，也不会造成商品积压或脱销，因此，定量订购法是商家商品采购数量决策中应用比较广泛的方法。定量订购法的理论要点是，首先确定订购点，然后再运用经济订购批量模型选择最佳的一次进货批量。
（1）订购点的确定
订购点，即采购方提出订购时的库存量标准点，是企业最低库存的警戒点，库存低于警戒点时如果还没有订货，就会出现商品脱销断档的情况，因此，当库存商品量降至订购点时，必须再次订货。订购点的确定用公式表示为：
订购点＝备运时间需要量＋保险储备量
上式中备运时间是商品订购的前置时间，是从提出订购到商品到货能够上架销售所需的时间。商品平均备运天数与商品日需要量之积，就是商品备运时间需要量；商品保险储备量，是为应付需求量不规则的大幅波动以及备运时间的不均衡性而造成的缺货量所准备的备用库存。
（2）经济订购批量（EOQ）静态模型
经济订购批量，即指综合进货与存货费用之和最低时的一次订购数量。存货水平控制的目的，是在保证顾客需求的前提下，把商品采购和存货费用总和降至最低水平，即订购费用与储存费用之和最小。经济订购批量的订购模型就是基于这样一种思想设计的。其模型为：
订购与储存总费用=订购费用+储存费用
如果用S代表简单条件下与订货、储存有关的总费用；R为某商品年需要采购的总量；G代表一次订购费用；h代表单位商品年储存费用；Q代表一次订购商品数量；C代表单价；H代表某商品年储存费率，上式的关系可用下式表示：
为使S值最小，求总费用S关于Q的导数并令其为0，即可得到经济订购批量（EOQ）的计算模型，即：
上式是为了便于分析，在一定假设条件下的静态分析模型。
（3）有商业折扣的订购批量调整
在供货方有订购数量折扣条款的条件下，如果折扣订购批量小于经济订购批量，需按经济订购批量模式订购，此时仍然可以得到折扣批量订购的利益。如果折扣订购批量大于经济订购批量，订购单位就得决策按经济订购批量价格进货，还是按折扣订购批量价格进货。这里需要分析按折扣订购批量价格订货所得到的进货成本和订货费用的节省与储存费用增加的关系。当采用折扣价格订购时，订购商品单价会降低，订购总次数会减少，从而使得订购商品成本降低，但订购批量和储存成本会增加。这里只需要比较由折扣订购所得到的进货成本及订购费用的节省，与储存费用增加二者之间谁大谁小，就可以判断出采用哪种订购方式对采购方更有利。采用折扣批量价格订购时，当节省的总费用与增加的总费用相等时的订购批量我们称为临界订购批量，这里用Qa表示，这时采用上述两种订购方式给采购方带来的利益是一样的；当节省的费用大于增加的费用时，会给采购方带来折扣利益，此时应该采用折扣批量价格订购；如果节省的费用小于增加的费用，则说明采购折扣价格订购对采购方不利，此时应按经济订购订购批量订购。如果用Qb表示折扣订购批量，前述的关系可以归纳为如下关系式：
若QbQ（EOQ时，即折扣订购批量小于经济订购批量，此时，应按折扣订购批量订购，即按经济批量订购仍然可以得到价格折扣；
当QQbQa时，即折扣订购批量介于经济订购批量与临界订购批量之间，应按折扣订购批量Qb订购，因为此时折扣订购批量没有达到临界订购批量，折扣订购储存费用增加额小于订购总成本节约额，采取折扣批量订购对采购方更有利；
当QbQa时，即折扣批量大于临界批量，此时应按无折扣的经济批量Q（EOQ）订购，因为此时折扣订购储存费用的增加额大于订购总成本的节约额，折扣批量订购对采购方不利。
2 、定期订购
定期订购，是按事先规定的进货周期进行订购。这种订购方法有固定的订购周期和订购时间，而没有固定的订购批量。其理论要点如下：
（1）订购周期的确定
订购周期，是指两次订购的时间间隔。它是根据采购商品本身的性质、采购商品的难易、销售的特点、市场行情等因素，根据商家内部管理的需要确定的。如新鲜蔬菜需要每日都进货；面包等糕点类熟食品保质期较短，可以对商品保质期限打一个折扣来确定进货周期；而对保质期较长或无保质期限制的普通日用消费品，则主要是依据该类商品的销售速率，控制其周转速度，来确定进货周期。一般是根据该类商品的经济订购批量，结合该类商品的销货速度，计算出两次进货间隔期的长度作为定期订购的进货周期，这个进货周期既符合经济批量订购的经济性原则，又较定量订购法简便易行，大大提高采购管理效率。
（2）定期订购的订购批量的确定
定期订购由于订购的周期是固定的，但在同一时间长度的不同订购周期内商品的销售量会有所不同，所以，每次订货需要补充的库存量也会有所不同。定期订购每次订购的数量可按下面的公式计算：
订购批量=订购周期销售量+备运时间销售量+保险储备量-现有库存量-已订下期到货量
如果在订购时的库存量正好等于按定量订购法计算所要求的最低库存量，说明此时是最佳订购时期。如果订货时的库存量过高或过低，均可以利用上面的公式来调节订购批量。如果在几个订购周期内都出现库存过高或过低的情况，则说明商品销售出现了萎缩或增长趋势，这时就要考虑订购时间的调整，或者推迟、或者提前原来所定的订货时点，以便使订货点与按定量订购的订购点更加吻合，必要时可对保险储备量做适当的调整。
3 、采购商品ABC分类管理
超市采购商品实行ABC分类管理，是区别重点和一般采购项目，对重点采购项目实施重点管理，次要采购项目施行次要管理，一般采购项目则实行简单管理。这是一种区别重点和一般的采购项目分类控制管理思想，对于节约采购成本投入，提高采购工作效率，简化采购工作程序是十分必要的。这里的重点采购项目称为A类商品，是超市经营中销售额占70%至80%，但经营品种只占10%至20%的少数商品。这类商品是企业经营收入的主要利润源，采购中应重点管理，做到及时订货，没有缺货，采购决策宜采用定期不定量的采购方式，确保商品供应不中断；经营中品种数量占20%至30%，销售额占15%至20%的B类商品应实行次要管理，适当加大采购批量，减少采购批次，以便节约采购成本，操作上宜采用定量不定期的方式控制采购数量；对经营品种占60%以上，而销售额只占企业销售额10%至20%的C类商品应实行一般管理，宜采用定量订购的方式，以计划期为销售周期或半周期，在计划期内集中一次或分两次大量进货，压缩采购工作量，节约采购成本。
参考文献：
[1] 蔡中焕：连锁企业商品采购管理[M]、北京、科学出版社,2008
[关键词] 定量订货 订货点 经济订货批量 安全库存
库存控制作为企业供需平衡的一种手段，是保证生产经营活动的正常运作和降低供需所带来的经营风险的需要。科学的库存决策是企业降低成本，提高服务水平，对顾客的需求做出快速响应的有力保障，同时也是避免因原材料市场价格的波动、需求市场的波动等不确定因素造成风险的有效手段。最基本的库存控制方法有两种，定量订货法和定期订货法。其中定量订货法因其直观、简便而得到广泛应用。本文就定量订货法的模型及三个重要参数的计算公式进行详细分析。
一、定量订货模型分析
定量订货管理系统是以经济订货批量（EOQ）模型和再订货点确定原理为基础的库存管理系统。其原理如图1所示:
定量订货就是预先设定一个再订货点(图1中R），在日常管理中连续不断地监控库存水平，当库存水平降至再订货点时，就发出订单，每次按相同的订货批量(图1中Q)订货，所购货物将在提前期(图1中Li)的期末收到。从图1中可以看出：
1、Qmax=QR+Q
企业在进行库存物资生产补充的同时，其消耗同时也在进行着，因此实际的最大库存量达不到Qmax 。
2、其中订货提前期的平均需求量
二、定量订货参数的确定
从图1中可以看出，定量订货需要解决的问题是对订货点、订货批量和安全库存在确定性或非确定性条件下的确定问题。
1、订货点的确定
订货点的设立是控制库存水平的关键因素，订货点的高低决定了库存成本和服务水平。订货点不能太高，如果太高，库存量过大会导致库存成本增大。同样库存量不能太低，如果太低会造成缺货损失，妨碍企业经营活动的持续进行，进而降低服务水平。因此订货点要适度。影响适度再订货点的因素有两个，包括:①销售速率，销售速率越高则订货点就越高。②提前期，提前期越长则订货点就越高。
(1)确定性条件下订货点的设立。在未来需求情况稳定和提前期已知的确定条件下，订货点的基本公式为：
式中： R―用单位数表示的订货点;―平均日需求量;T―提前期(发出订单到所订货物收到入库所需时间）。
（2)不确定性条件下订货点的确定。企业经营活动和存货管理在更普遍的范围内将面临市场需求和经营活动环境的波动和随机性变化。有两类不确定性因素将一直影响到订货点制定的科学性:一是需求的不确定性，它关系到提前期内销售率的波动。二是提前期的不确定性，受企业生产能力、自然天气、运输条件等因素的影响较大。当需求或完成周期存在不确定性因素时，就必须用库存来缓冲补偿不确定性因素。在不确定性条件下，再订货点的公式如下：
式中:SS―用单位数表示的安全库存。
2、确定经济订货批量。订货批量，就是一次订货所订的货物数量。EOQ是把存货维持和订货处理相结合并使库存总成本最低的补给订货批量。在确定性条件下，简单的EOQ模型只考虑存货的储存成本和订货成本，它们之间的关系如图2所示：
存货总成本计算公式为：
式中：D― 年需求量;U― 单位产品成本（单价）;Q― 订购批量;K― 每次订购成本;C― 单位存货年储存成本;TCS―缺货成本。利用微积分对Q求导，并使其等于零，可得
3、确定安全库存SS。安全库存是指用于防止和减少因订货期间需求变化或到货期延误等非确定性因素所引起的缺货损失而设置的库存。安全库存量的大小取决于3个因素:需求变动程度;库存补充所需的提前期;企业想为顾客提供的服务水平。其中顾客服务水平是指在提前期中，库存可以及时满足顾客需求而不发生因缺货让顾客等待的概率。由于安全库存主要是为了避免需求和提前期的不确定性而造成的缺货损失，因此根据需求和提前期变动的不同组合可以有以下几种安全库存量的确定方法。
(1)需求变化、提前期为固定常数。假设需求的变化符合正态分布,此时安全库存量的计算公式为:
式中:SS ―安全存货量;Z――定顾客服务水平下需求变化的安全系数(可以查正态分布表);σD―提前期内,需求的标准方差。
(2)需求为固定常数、提前期变化。此时安全库存SS的计算公式为: 式中：σT―提前期的标准差。
(3)需求和提前期都随机变化
如果假设顾客的需求和提前期是相互独立的，则此情况下SS的计算公式为： 式中：― 平均提前期水平
三、定量订货库存管理模型的运作流程
下面我们用一个假设的例子来说明定量订货库存管理系统中管理模型的运作流程。
某企业的某低值易耗品平均日需求量为30个，并且此低值易耗品需求情况服从标准方差是10个/天的正态分布，如果提前期是固定的常数4天，满足95%顾客服务水平，一次订货费用为15元，每个每年的保管费用为5元，一年的工作日为300天。
此情况属于需求变化、提前期为固定常数，此时SS的计算公式为: 当顾客服务水平为95%时，由安全系数表查得安全系数Z=1、65，则
其运作流程如图3所示。第1天EOQ 233个全部到货，加上SS 33个，总库存量达到266个，但是在进货的同时也在消耗，因此实际的库存量达不到266个，实际库存量为A点。每天平均需求量为30个。在第4天总库存量下降到153个（点B），到了订货点，企业需要订货，且EOQ准时在C点到达，不需动用安全库存，总库存量上升到D点。第9天日需求量平均增大到36个，第11天总库存量降至再订货点E点，，在F点后需要动用SS。在G点第二批订货到达，如果第二次订货延期，就会发生缺货。但由于有了安全库存，避免了缺货的发生。
四、结论
库存管理系统是集中解决订货规模和订货周期的问题，也就是什么时候订货、每次订多少货等问题。通过对定量订货模型的理论探讨和实例验证，表明订货点的订货量、经济批量、安全库存计算公式从量化的角度对库存管理决策提供了理论依据，使库存管理更加科学。
参考文献:
[1]马克M、戴维斯等:运营管理基础[M]、北京:机械工业出版社，2005年7月第一版P427-446
[2]周万森:仓储配送管理[M]、北京:北京大学出版社，2005年9月第一版P183-210