关键词：项目管理 ；成本管理；合同管理
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）26-0142-02
目前各行各类的企业已经发展成为社会主义市场经济的重要组成部分，更是我国经济持续发展、稳定增长的重要动力因素。这就要求企业管理水平必须达到一定的高度，具有一定的特色，减少企业项目的成本管理约束，最大限度地开发企业资源，使企业经济价值达到最大化，效益最高化。加强对企业合同管理，避免出现因为合同信息的不全面，不完善，信息不对称、信息落后成为制约企业发展的绊脚石，必须解决好企业项目管理、成本管理、合同管理三者相辅相成，缺一不可的紧密关系，只有合理处理好三者之间的密切关系，才能从根本上改善企业的整体水平，适应社会主义市场经济的发展需要，企业才能从本质上解决发展中存在的问题，不被社会所淘汰。
1 项目管理的重要性和必要性
所谓项目管理是指一个企业运用科学的管理知识、专业的工具和精湛的技术在一个特定的项目活动上，用来达成解决项目运行中所产生的一切问题以完成这个项目的既定目标需求。企业开发和研发项目的过程中，为了满足和超越企业对项目的要求和种种期望，所开展的一系列有组织、计划、领导、控制的活动都是属于项目管理的范畴。所谓的管理它包括领导、组织、用人、计划、控制等，下面从领导、组织和用人三个方面进行详细介绍。
1、1 领 导
作为企业的领导，如果不知道和员工沟通和交流，只知道一味的对员工进行发号施令、责备和谩骂，会对企业的长远发展产生很大的负面影响。对于解决企业面临的问题，企业的领导在问题发生后，要调整好自己的情绪，把处理问题的重点放到安抚员工的情绪上，最重要的是要懂得和员工进行阶段性的沟通，语言上的交流，不仅仅是语言，更是人心与心之间的沟通。及时的沟通不仅能让员工更好地理解领导的想法，并且了解领导想法的目的，可以减少员工对领导的误解和不理解。让员工更好地理解领导后按照领导的要求做好本职工作，并且出色的完成领导布置的任务。
1、2 组 织
项目管理是有组织的有目的为了企业目标而开展的一些列活动，是把一些原本分散的人或者事物按照一个既定目标建立起来的临时集体，快速的使他们具有一定的统一性，是具有一定难度的。这就需要优秀的企业领导人在组织中选一个相对具有影响力的员工代表进行沟通，而心与心之间的沟通在此时就显得尤为重要，它可以在无形之中拉近领导与员工之间的距离，这样才能与员工更好地协作处理工作。
1、3 用 人
在企业项目管理的过程中，尽管每个人的分工不同，但作为管理者和每一个员工应该处于平等的地位，因为只有这样，才能营造出积极向上、团结一致的工作氛围，积极的工作情绪才是完成工作的正能量。
项目是指在限定的资源及其限定的时间内需完成的一次性任务。具体来说可以是一项工程、服务、研究课题或者活动。企业领导重视和鼓励每一个员工，与员工在一起制定整个团队在限定时间内的工作目标。而且在工作目标的制定过程中需要每一个员工的积极参与，踊跃发言，提出不同意见和建议。也许他们的意见并没有被采纳，但是他们会有强烈的参与感和成就感。
2 全方位控制成本，提高成本管理效益
一个项目的成本管理，是指为了保证完成项目时所产生的实际成本、生产费用不能超过企业的预算成本、费用的管理过程。它包括企业资源的优化配置，成本、费用的预算以及费用的控制等几项具体工作。
在现代社会主义市场经济的发展和制约下，企业的发展普遍存在着一些弊端，那就是成本管理环节。企业对成本管理控制的不到位，就会造成资金链的短缺，超出企业成本的预算，进而会影响企业的整体效益。
企业应该从根本上提高项目管理对成本管理的制约性，搞好企业的成本控制。但这并不意味着管理者用以前的陈旧思想去一味的缩减项目成本，苛求员工降低生产成本，以次充好。长久下去，整个企业就变得金玉其外败絮其中。项目管理应当改变审视批判的态度，用宽容的态度去处理问题，讲究方式方法，这样才能高效的解决成本管理控制问题。
企业应当树立和增强员工的成本意识，明确到各个部门的成本目标和责任，明确到每个员工，并且与职工个人利益直接挂钩。这样一来，员工的积极主动性就会被调到起来，工作热情高涨，就会提高企业成本的竞争力。对企业实行全过程、全方面和全方位的成本控制，包括生产前、生产中、生产后的成本管理。企业根据市场经济的变化随时对企业成本管理做出正确的调整。
3 加强合同管理，减少经济纠纷
合同管理的目的是指公司为了增强管理，制定的一系列保障公司合法权益的有关法律法规的规定，其中明确签订双方的权利和义务的书面合同。能够有效的预防和减少合同纠纷，维护企业的合法权益。
①加强公司合同管理，预防和减少合同纠纷，保障公司合法权依照《中华人民共和国合同法》及有关法律法规的规定，对外签订的明确双方权利义务的书面合同。
②企业建立严格的合同控制制度和牵制制度，切实加强企业，及时反馈出管理中存在的问题。但规矩是死的，人是活的，真正把合同管理中心从书面转移到本质控制上来，也就是说企业应从根本上为员工的切身利益着想，员工的一切都是为了利益。假如说员工辛辛苦苦的工作，却得不到应有的报酬，达不到内心的期望值就会发生一些合同纠纷，阻碍企业的稳定发展。企业在员工工作期间赋予他们应得的报酬，并且给予一定的奖励，哪怕是一个微不足道的口头表扬，都会激发他们的工作热情，工作中不再带有负面情绪，这都有利于企业的健康和谐发展的。
③企业需要制定与社会发展相适应的合同管理制度。为了加强企业对合同的管理，避免在以后的项目管理和工作中出现不必要的失误，以此来提高企业的经济利益。在不违反国家法律法规的前提下，结合企业本身的具体实际情况，制定符合公司发展的合同管理制度，对本企业的正常运行和发展，起到一个优化管理的作用。
4 结 语
通过以上的分析，项目管理在整个项目中占据着重要的领导作用，只有做好项目管理工作，成本管理和合同管理才能得到具体的操作和实施。项目管理中的成本管理和合同管理是企业管理中的一项重要内容，切实处理好几者之间的关系，对于公司经济活动的开展和经济利益的取得，都具有非常积极的意义。项目管理者绝对不能轻视成本管理和合同管理的重要性；对于已经发展并且不断成长壮大的企业来说，这是企业能否走向卓越的重中之重。
一、仓储管理工作是连接生产、供应、销售等的中转中心，要求我们，尤其我自己在认真做好做细仓储管理工作的同时逐渐深化了解与掌握生产工艺管理、供应业务信息、销售业务信息。这样对加强仓储管理水平有非常致关重要的帮助作用。
二、仓储业务管理是财务管理的基础，日常加强仓储管理人员的财务基础知识的锻炼与培养，是充分配合好财务进行正确成本核算的必要基本条件，也是减轻财务工作量的重要途径。
三、物资全面的监管是仓储管理的重中之重，无论物资作为什么样的状态存在，加强仓储管理人员的监管责任心与主管意识至关重要。
四、完善的物资管理体系是财务内控体系中重要的组成部分。我的理解内控体系，就是一个圆，一切的一切只要能做到在圆上运转，而不是作为圆的切线脱离这个圆，才能真正达到我们要的内控目的，而不是形而上学的。我们将继续根据这样的道理思考、求证、改革、完善、发展之。
五、全方位的协同配合的工作状态。与财务、生产、供应、销售、安全、保卫、服务等各相关部门进行全方位的协调与配合，是仓储物资管理责任与保障。我们将以全新的姿态努力配合其他工作的开展。
关键词：工程项目；合同管理；成本管理
中图分类号：TL372 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）05-0148-02
随着我国社会主义事业建设和市场竞争的发展，公路工程得到了巨大的发展，其项目建设也存在了更多的问题和风险。为了获得更多的利润和实现发展，公路建设企业主要靠加强对成本的管理来获得最大的商业利益。加强合同管理，能有效地进行成本管理的工作，能够保证项目成本得到合同双方的满意。
1 合同管理在公路工程项目的成本管理中的重要意义
第一，合同管理在项目管理中居于核心的地位。合同对双方具体的权利与义务做出了明确的规定，对工程项目的工期与质量等做出了具体的要求，并对项目进展过程中的突发状况和特殊状况的解决措施做出了详细的规定。因此，其在项目的建设过程中起了制衡作用。
第二，合同方要了解到合同是开展项目管理的主要依据。虽然在制定合同的时候，可以参考《公路工程国内招标文件范本》，但是在实际中，为了使项目建设达到预想的目标效果，客户通常要在合同中增添部分专用的条款以避免施工过程中的风险。因此，企业在项目施工之前，对合同文件进行深入的解读和熟记，以便在施工过程中遇到问题时能够随时的使用。
第三，加强合同管理能够有效地对造价进行控制。在项目管理中，承包商、客户和监理工程师是工程计量和支付的参与对象。客户根据承包商对工程的完成工作量和合格工程量，做出合理的计价，并完成支付。为了减少成本，必须设置工程的支付台账。这样，有利于掌握工程的完成量和总支付金额。作为项目管理中最重要的部分，合同管理贯穿在整个工程项目的建设中。合同管理对项目建设中的具体情况和每项施工的步骤都进行了详细的规定。
第四，合同管理促进了公路工程项目的安全生产。安全生产合同是工程项目建设的根本核心，关系到所有合同参与者的关键利益。一旦出现安全问题，所有的参与者都会遭受到不同程度的损失，并给国家财产和人民生命财产的安全带来重大的灾难。
2 合同管理和成本管理之间的关系
公路工程项目通常会涉及到工程质量、项目成本、项目进度、项目安全和工程合同等多项问题。因此，要加强对这些工作的管理。而在这些工作中，成本与合同是整个工程工作管理的核心。合同对工程项目所包含的所有要素进行了严格的规定。对整个工程建设的过程中所含的要素进行管理，其实就是根据合同对所有要素的规定对其进行有效地管理。施工企业的成本决定了其利润和效益，所以企业的成本管理水平直接决定了企业的利润和效益。加强对项目工作中的成本管理与合同管理方面的关注和重视，处理好成本管理与合同管理间的相互关系，从而提高企业工程项目管理的水平，增加企业的利润和效益。
2、1 加强合同管理对成本控制的作用
施工企业在进行合同的制定时，要根据工程项目中的资金投入、工程进度、工程质量等内容进行充分的分析和讨论，对合同中不合理或者明显错误的地方要根据实际情况进行细致和科学的修改。然后，再挑选实力强的施工队伍，并对合同内容进行增加和完善。完善的合同有利于顺利通过考察。签订合同时，必须按照合同范本的要求进行。项目施工类合同大都包括项目名称、项目地点、项目内容和项目价款。在签订合同的过程中，合同的价格不要超出企业确定的价格范围，一旦超出，必须要上报企业的工程管理部门，让其进行具体的分析和裁定。项目部要加强对企业与施工队伍间制定的合同的管理，同时建立合同台账制度。依据《公路工程国内招标文件范本》来制定和完善合同的具体内容，使以后的项目建设工作能根据合同中的规定顺利展开。施工队伍在每个月底都要对本月完成的工程量进行上报，材料和设备等部门上报所使用的材料和设备的数据清单，合同部和项目部对所报的数据进行审查与核对，核对准确后由相关负责人签字，然后再由财会部门办理结算。
合同制定完成后，客户要根据合同的规定，一方面要履行好自己的义务，另一方面对施工单位进行相关的指导和监督，以保证合同中的内容都得到贯彻实施。在施工建设的过程中，一定要注意承包工程的合同和工作。如果承包的建设内容有了更换，承包合同的内容也相应的有了变化，相关企业都要根据变更的合同内容做出实际的工作计划。变更的内容必须遵循原合同的范围，同时要在原合同中进行书面补充。如果是管理部门出现问题而导致了工程不能及时完工，相关的施工单位可以申请延期完工。
2、2 对成本控制的过程中要注意合同的规范
工程项目的成本管理项目都包含在企业的合同体系中，对成本的管理工作需要引用合同规范，所以说，成本管理深化的突破口就是合同管理。随着市场经济活动的深入发展，合作已经呈现多元化发展。企业结合自身对项目工程管理的具体要求，要注重对材料市场、劳务市场和机械租赁市场等企业内部市场的完善。项目部门与这些企业的内部市场的主体是买卖租赁关系，同时经济合同应该成为双方进行合作活动的基础。通过把外部市场规则和企业内部调控手段进行有效结合，形成企业的成本核算和控制体系。项目涉及到的经济活动都会对项目成本产生影响。履行合同的过程，其实就是成本控制的过程。项目管理视总包合同为根本的行动纲要，各个分包合同和企业内部合同都要对总包合同负责，同时要加强对成本的控制。因此，在构建成本管理体系的过程中，要把合同管理纳入其中，并以其为核心，而各级分包合同必须坚持控制成本的原则，通过加强对合同的管理，从而增强成本管理。
3 结语
随着市场经济和市场竞争的发展，合同管理对成本管理产生的影响也越发明显，这使得企业对成本管理加强了重视。企业和客户通过制定出详细内容的合同，能够协调双方的利益，从而促使公路工程建设的各个分项目得到良好的衔接。这对于提高公路项目建设的质量，降低施工中的风险，控制和降低成本有巨大的推进作用。在以后的发展中，公路工程项目必将越来越复杂，因此，企业必定要尝试更多科学、合理、完善的合同模式，以保证公路建设工程项目的顺利完成。
参考文献
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科什么是中国式管理
学无国界，从管理科学的层面来看，管理无所谓中式、美式、欧式、日式。各国应该应用相同的管理科学，譬如战略工具、生产管理、营销方法等。但因文化的差异，各国管理哲学有很大的差别。从管理哲学的层面来考察，大概谁也不会否定中国式管理的真实存在。所以，从管理科学看，没有中国式管理；从管理哲学看，又有中国式管理。中国式管理的贡献主要在管理思想、管理观念。
中国哲学，从来不把自己关在象牙塔里，早已将艰深的哲理化为通俗的伦语广为流传。20世纪80年代以来，凡是有中国人的地方，愈具管理实务经验的人士，愈是对中国式管理产生热烈的回响。对于中国的企业管理者来说，21世纪是中国管理哲学结合西方管理科学获得发扬的时代，两者缺一，都将跛脚难行。学过西方现代管理的人士，若能平心静气看看中国式管理，必能百尺竿头，更进一步。
中华文化，以孔、孟为主流，掺以老、庄的自然思想。而对管理最具影响的，在其注重“务实”、“中庸”，以及“不执着”的态度。这同时也是中国式企业管理的三大特征。
如果我们把一个企业大略划分为三个阶层，则有：
执行层首重“务实”，只要大家脚踏实地，按部就班，实实在在遵照既定的计划去执行，便见功效。
管理层除了务实之外，尚须“不执着”，因为企业内外环境不断变迁，如果凡事依例而行，固执以往的经验，必然无法适应时空变化所产生的种种压力，为了权宜应变，以求制宜，就应该“不执着”，这是中阶层主管最重要的一种素养。
决策层既务实又不执着，仍然不足以保证所有决策皆合理，必须切实把握“中庸”的道理，务求在变化多端的各种状态中，达成其合理的决策。
可见“务实”、“不执着”、“中庸”，一层比一层困难。“中庸之道”，代表中华文化的精华，可以说是儒家融合道家思想的结晶。中庸之道的管理，亦即“中道管理”，就是现代所倡导的“合理化管理”。
既然中国式管理即为“中道管理”，我们不妨称之为M理论。M即“人”（Man）、“中庸”（Medium）与“管理”（Management）的字首。中国式管理重人，也重视中庸之道，刚好都涵盖在内，尤其从字形看来，它更是左右均衡，十分切合“中”的特性。
以下我们――阐述：“安人之道”、“经权之道”和“絮矩之道”，它们构成了中国式管理的三个向度。
中国式管理的三大观念支柱
中国式管理强调变动性，或者说是弹性，这很适合中国人的特性。由于不确定性和内外部环境的快速变化，完全没有弹性的科学管理或制度化管理难以适应，西方也不断出现弹性较大的管理理论，如情境领导、权变理论等，强调根据不同的情况采取不同的措施，而不是固守单一的方式或预先确定的制度。
中国式管理的第一个观念支柱――“太极思想”。太极是一种自然流行的状态。大禹治水重在疏导，让水按照自然的规律流动。太极思想的关键在于，事情本来就是这样，然后以“怎么样都好”的心情，以自然的方式自得其乐地顺势行事。中国人做事，看起来好像不十分认真，实际上是用心而不紧张。这样的做事方式，看似悠闲，却变得越来越重要，因为未来的工作群体可能大部分都是靠头脑中的创意与创造力完成工作，过分紧张反而不利于发挥。
中国式管理的第二个观念支柱――“把二看成三”。受西方的影响，现代人思维喜欢二分法，把事情分成两个部分，譬如把管理分为人治、法治，认为其中一个对，而另一个不对。但这是理想状态，没有哪个组织完全是人治，也没有哪个完全是法治，纯黑和纯白之间总有着无数种灰。西方学术界有一种说法：“二分法是必要的罪恶。”中国式管理却是“把二看成三”，规避这种“必要的罪恶”，二分法看起来简单明了，但实践中大家都知道，真理往往不在二者之一。中国人擅长把二看成三，以“二合一”来代替“二选一”。
中国式管理的第三个观念支柱――“中庸”，中庸即是合理。许多人把中庸之道理解错了，认为是一条道走中间，不敢偏左也不敢偏右。其实，中庸之道不是走中间路线也不是不走极端。中庸是该走极端就走极端，不该走极端就不走极端，该怎么样就怎么样。朱子说：“无一事不合理，才是中庸。”我认为中庸之道应当更名为“合理主义”，这样它的真正用意才清晰。
顺应中国人性
中国人的基本理念，说起来相当简单，做起来并不容易。因为正反之间的差距十分细微，稍为不留意，就会“差以毫厘，失之千里”，走上偏差的途径。
一、和谐绝非讨好。
一般人的错觉，总以为“中国人喜欢被讨好”，只要肯用心去讨好中国人，自然左右逢源，什么事都办得通。其实，中国人最不容易讨好，因为我们的警觉性很高，遇到有人讨好，立即提高警觉：他为什么对我这么好？因而怀疑他究竟安的是什么心，以致“心里好笑”，处处加以防备。中国人喜欢和谐，用和谐的途径来解决问题。和谐可以化解许多不必要的猜忌和怀疑，因为和谐绝对不是讨好。
二、看开而非看破。
看开不是看破，一切都看破，就会消极而退缩。一切都是空的、假的，我们心里明白；但在未破之前，仍旧把它当作真的。等不等得到、获不获得成功，根本无所谓，却能够“当一天和尚撞一天钟”，兢兢业业地撞下去，叫做看开。中国人主张“尽人事以听天命”，便是看开的表现。任何人看不开，就会只许成功不许失败，苦恼多于欢欣。人生不如意事十常八九，哪里受得了？人既不可以“看破”，一旦“看破”了便无所争，失去竞争的原动力；但又不能“看不开”，否则只许成功不许失败，遇挫折就陷入僵局，依然通不过。看开而不看破，乃是“不争之争”的最佳原则。
三、圆通绝非圆滑。
“圆通”和“圆滑”在过程中看起来，完全一模一样，都是不断地“推、拖、拉”。但从结果来看，却完全不一样。推、拖、拉到最后没有解决问题，叫圆滑。推、拖、拉的结果，把事情圆满解决，便是圆通。过程相同，结果完全不同。中国人非推、拖、拉不可，如果一味认为推、拖、拉是坏事，那就会到处看不惯，甚至整天不愉快。合理地推、拖、拉，把推、拖、拉的功夫发挥到出神入化的地步，才是真正的圆通。
四、尊重而不盲从。
例子：我经常向总经理们提出这样的问题：“如果您讲什么，干部们总是百依百顺，您觉得怎么样？”他们几乎没有例外地表示：“不好，这样不好。”追问原因，则会得到同样的答案：“我迟早会被这些人害死！”又问这些总经理：“如果您讲什么，干部老是有意见，您觉得怎么样？”他们则会回答说：“那怎么行，存心要捣蛋，那还得了！”
总经理最欣赏也最放心的干部，是那些应该听话的时候听话而不应该听话的时候不听话，也就是听话听得合理的干部。部属有所听有所不听，才能得到上司的信任与赏识。“有所听”是作用，“有所不听”则是根本。我们深深懂得“本立而道生”，因此更应该切实把握“根本”的“有所不听”，而不是处处留神“作用”的“有所听”。着重“有所听”，就很容易落入唯唯诺诺的歧途。因为存心听话，就很难把握做到“如果不合理，便不要听”的地步。时时以“有所不听”为念，才能够不马上答腔应好，而冷静地听完、思考、判断，应该说好时才说出口，不应该答好时则不说话。换句话说：部属必须站在有所不听的立场来有所听，才能够确保“听得恰到好处”的良好品质。
中国人并不欣赏完全听话的人，甚至把他们称为“奴才”。中国人最重视的，是“有所听有所不听”的人，既尊重他人的意见又不会盲目顺从。尊重不一定是口服心服，它代表“你对我好，我没有理由不对你好”，以及“你尊重我，我当然也尊重你”的“交互”心态。中国人相信“敬人者人恒敬之”，便是此理。
中国人和谐绝不讨好、看开而非看破、圆通绝不圆滑、尊重而不盲从，是一种视情境调整对策，即中庸主义。“中庸”绝不是（A＋B）÷2，绝不是马马虎虎，“中庸”追求的是“合理”。而对于中国式管理来说，要在事情将要发生而尚未发生的时候及时导正，事先沟通，这是管理中最重要的时刻。这样才能不走极端，可以随机应变，因时制宜。
在管理中要明白“圆满高于是非，做对未必就好”。整体之内，各个构成分子之间相克，是事实，无从否认。但同时同事亦有相依相生，亦是事实，无从否认。因而如何清除、减少相克，发扬相生，以维共存，不致两败俱伤，趋于毁灭，乃是管理之大道。
安人之道
中国的先哲们一直强调“安”。
中国式管理最大的特色就是强调安人。一切管理措施，均以安人为衡量标准。
利润固然重要，但是做一件事，除了利润之外，还必须思考股东、员工、顾客、社会大众是否会因此而安？如果安，所为就是正确的；如果不安，就要适时调整。
安，叫做大家好，员工好，股东好，顾客好，社会大众好。大家好，就是真正的安。
安人始于修己，修己是整个管理历程的出发点。修是修治，把原本欠缺的地方修好，使原本优良的地方加强，让管理者以正己的面目出现在部属的面前，树立良好的形象。部属亲眼所见，自然很快有所知悉，起初会怀疑、试探，甚至考验，然后信心逐渐增强，产生良好感应，尽力在安的气氛中把工作做好。
修己的目的还在于树立仁爱之心，如孔子倡导那样仁以安人。在企业中注入“仁”的因素，使员工间消除隔阂，爱人如己。公司要使员工身体健康、内心愉快、生活有保障、工作有能力，这样管理才会上轨道。
管理者一定要洞悉内部的不安之处，及时化解，营造良好和谐的工作环境，使员工心安而乐业。
员工在工作中常会出现这五种不安状态：一是不会做；二是会做而不做；三是会做而不敢做；四是敢做而不多做；五是多做而做错。针对这五种情况，就有一个安人的艺术：
一、员工不会做――管理者要教他。管理者要了解，这些不会做的员工是技能不足？技术不佳？还是过程不明？标准不定？知道了个中原因，就要对症下药，把他们一一教会。让员工会做，这是安人之道的开始。
二、员工会做而不做――管理者要知他。员工会做而不做，原因可能是嫌待遇低、工作多、同仁相处不愉快等等。员工产生这样的想法，若是真正存在问题就要及时解决；若是需要沟通的要及时解释。员工也是人，管理者了解他的苦衷，他也会为知己者而努力工作。
三、员工会做、肯做而不敢做――管理者要谅他。孔子认为，“义、命分立”，企业有其可控制的部分，属“义”，是可以“尽人事”的；企业亦有其不可控制的风险性，便是“命”，最后成功与否，仍须“听天命”。孔子四十而不惑，已经知“义”；五十而知天“命”，可见命更难知。管理者知命，然后员工才敢知义，因为他有信心，知命的管理者是不会胡乱责怪无心或已经尽力的错误或缺失的。如果企业没有确立“错误成本”的观念，员工就会持“多做多错、少做少错、不做不错”的心理，肯定不利于企业成长。
四、员工会做、肯做、敢做而不多做时――管理者要信他。员工的工作积极性与主动性是非常可贵的，管理者一定要倍加珍惜，为员工营造宽松的氛围，打消他们怕越过自己的分内的顾忌，鼓励有识之士脱颖而出。
五、员工多做却做错了事――管理者要用他。应当给过失者一个翻盘的机会，不以“一事之成败论英雄”，这是对员工的莫大激励。对员工来说，管理者在其失败时向他伸出的一只手，比在他成功时你用两只手拍出的掌声，更容易让他感动。
对于员工要投以适当的关怀、真诚的服务、合理的待遇、安定的保障、适当的工作、相当的尊重、合适的升迁。员工能安得安，才能求其知义，尽心权宜应变。由安己到安人，再促进整个团体的安。安人的历程，是由开心而交心，藉交心而共同关心，然后产生同心的一连串心与心的变化。
企业组织，大则有制度，小则有约束，所以制度合理化，即是安人的原动力。安人之后，大家安分乐业。各自尽心尽力，求其变而能通；彼此将心比心，互助合作。管理措施，由“有为”而“无为”，中国式管理的终极，乃是“无为而治”――自动化管理。
从事管理的人要记住：安人的目的是不能变的，不管什么环境都要使他安。但是环境在变，所以方法就要跟着时代改变。
经权之道
安人的目的不变，叫“常”；安人的方法要变，叫“变”。所以要有“常”有“变”。“常”的部分又叫经，“变”的部分又叫权，所以管理又从安人之道引伸出一个经权之道。
一、经权法则：
《易经》中有四个字，是管理的要则：即时、位、中、应。“时”指时机。管理者推行管理，应选择好做事情的时机。操之过急，欲速则不达；出手迟缓，又贻误战机。“位”指身份。我的身份做这件事合适不合适？如果不合适，可让别人去做。“中”则是合理，所作所为要合情合理。“应”指反应。如果时机和身份都合适就去做，做了之后要看反应，随时随地进行机动调整。
要达到这个目标，就要在施行管理中体现经权法则：
取经用宏――牢牢记住紧要原则，进行普遍的应用。在管理中安人的目标不变，企业原则不变，有了这些“不变”，才能应付“万变”的现象。
折衷致当――面对变化，折衷不是取中点，而是取合理的部分，要折衷到合理的地步。
因时制宜――时间变了方法就要变，与时俱进，时时刻刻跟上时代，甚至走在时代的前面。
平常要按照常规做事，叫做守经；非常时期，就要有突破性的做法，叫做权变。
在管理中整个企业都应坚守的原则叫经，可变通的部分叫权。经权都是动态的，必须平日多多默契。中国人太聪明，又喜欢取巧，所以必须有经才敢授权。经不可屡变，要使大家明了，以建立常道的共识。
二、守经达权：
授权的前提，就要使部属行外圆守内方。方就是指基本原则，是不可变的部分。圆则是指应该有弹性的部分。权的后面为什么常要一个“限”字，就是“权限”，这说明权是有一定限度的。掌握某种权力，都不可超越界限。每一个人，碰到每一件事都要想：这是不是在我的权限范围之内可以改变的？如果可以，才斟酌去改变；如果不可以，要向上面去请求。只有养成这种习惯上司才敢授权。
主管确立目标、标准，就应该让部属自由去衡量他应该怎么做。要给部属适当的权限，让其尽量发挥自己的能力。具体步骤是：
传经――主管要把基本要求让部属知道得很清楚，规定要详细说明才灌输到部属的脑子里，告诉他可以变的是什么，不可以变的是什么。
授权――让部属知道“权不离经”，不致“离经叛道”，之后就要让他在授权范围内把握变通，创造性地开展工作。
检查――之后，主管要做的就是看部属是否做到了，做得好就奖励他；做得不好要规劝他，辅导他。
三、用权之道：
权不离经。变不能无所顾忌，超越了经。企业的宗旨、原则、核心文化就是企业的经，对待经必须很慎重。如果一直在变，变到连原则都变掉了，就成了离经叛道，是违反原则的。变是同质的变，不是异质的变。只有同质的变才会万变不离其宗，千变万化不离目标。
权不损人。任何一件事情要改变，都会有人得到好处，有人得到伤害。权不损人才能普遍获得支持；权而损人，受害人就会阻挠。企业内凡有权宜应变，先让有关人员参与研讨，共商利弊。取得协调之后，上司行令，部属自然会顺利执行。实在无法达成协议，上司才出面协调，但应一本公诚，绝不偏私。
权不多用。权变是应付紧急、偶发、非变不可的事情，要尽量减少权变。权而多用表示“经”有了问题。制度常常例外，便是没有制度。权多用除了严重影响常规、破坏组织层次、养成钻营风气外，还会使更多的人对法制失去信心。权不多用才是必要的权变，大家才会谅解。权不多用可以防止营私舞弊和形成派系，有助于同心协力。
四、经权配合：
管理既需要制度化，又需要求新求变。求新求变，怎样维持制度？一切讲制度，那又怎样求新求变？解决这些问题就在于经权的巧妙配合。
管理就是管得合理。管得合理，人们就接受；管得不合理，人们就会抗拒。中国人有时候不要你管，但有时候却又希望你管。当他有信心、有把握时不要你管；当他做得不好、有困难时，又希望你管。这要看需要而定。管得太早，他听不进去；管得太晚，是马后炮；管得太多，他不高兴；完全不管，他就会乱来。但是，我们还是有一个重要的原则：合理的事情，大家终究会接受；如果不合理，大家就要抗拒，这就是适中。企业内外环境在不断地变迁，我们的决策也要随机应变、随时调整，才能适应内外环境的变化，达到目标。
中国人最喜欢讲道理，但是，跟中国人讲道理也最难，你说东，他就说西；你说西，他又说东。中国五千年的资料非常丰富，随手一抓就是一大把理由。道理不是绝对的，而是相对的。因此，我们常说：“公说公有理，婆说婆有理。”
中国人喜欢比大小。如果听到一句说他错了的话，他会问：“谁说的？”如果说他错了的人职位比他高，他就不讲话（实际上是申诉）；如果说他错了的人职位与他平等，他就会说：“好好好，我错了难道你就没有错？”（我难堪，也让你难堪）。如果说他错了的人职位比他低，那人就彻底倒霉了（一脚把他踩到底）。
不合理是抗拒的主要原因。企业内部不和谐，就是因为制度不合理造成的。
所以，要协调内部纠纷，促成各方面合作、提高工作效率，就要制度合理化。中国式管理不但要有制度，而且制度要常常修订，使之保持合理。外界也是如此，同业的竞争如果是合理的，就是良性公平竞争；如果不合理，就是恶性竞争，一旦走上恶性竞争，就会两败俱伤。
所谓合理不合理，要看在什么地方，在这里合理，在那里就不一定合理，合理不应该用主观来认定。主管说了就合理？那样训练出来的员工会有勇无谋。老板说了就合理？太霸道、太专制，结果人才跑掉了，留下的统统是奴才。专家说了就合理？专家有真的有假的，而且专家有时也会骗人。员工说了就合理？员工的要求无止境，永远不会完全满意。
因此，合理应该是客观的，应该用科学的方法，找出什么叫做合理。例如绩效评估，绩效评估要包括三个基本因素：一是评估的基准；二是责任的归属；三是责任落实的追踪考核。这三点都要用科学的方法。可见，中国式管理并不排斥科学方法和现代化科学管理工具，但是，最重要的还是：高阶层主管经营理念要合理化。尽量保持客观，多听听大家的意见，多协调各部门的立场，这样才能逐渐合理化。
中国人最好采用将心比心的方法，替对方着想，站在对方的立场考虑，总是这样就会比较合理。任何事物都有先天的矛盾性，阳中有阴、阴中有阳，科学的方法是客观的，而使用方法的人是主观的。对物可以用科学的方法，对人则用将心比心的方法较好。中国式管理，可以用“关心、体谅”来形容，即上对下要关心，下对上才能体谅。管理者将心比心，要把握四个原则：凡是对自己有利、对别人也有利的事情，尽量去做；凡是对别人有害，而对自己没有利的事情，一定不做；对别人有害，而对自己有利的事情，最好不做；损害自己，而对别人有利的事情，必要的时候，还要去做。
絮矩之道
絮矩之道是指管理中的衡量与变通，管理与被管理者之间将心比心，互谅互信。
絮矩也就是具备“礼的态度”，中国文化倡导“礼”，在管理中“礼”就是角色期待，组织内各成员扮演不同的角色，每个人都能够己所不欲，勿施于人，按照角色期待扮演好自己的角色，即为合礼的表现。
我国管理思想，以儒家为主流。孔子“摄礼归义”，更“纳礼于仁”，构成“仁、义、礼”一贯的思想体系。絮矩之道的推行，也就是处理好我们常说的“情、理、法”的关系。
“情、理、法”以“法”为基础，一层一层向上提升，任何组织，都应该以“制度化”为实施管理的起点；组织成员，共同以“崇法务实”为基本的行为规范，一方面自己守法，一方面也要发挥道德勇气，以反抗不法的行为。制度化管理，重点即在大家共同守“法”。但是制度由人创立，亦由人改订，看起来好像固定，却仍随着人事而变动。制度初订立的时候，必有其外在的需要与内在的用意，此二者又皆是变动的。可见制度如果不能因时因地而制宜，那就会僵化，形成官僚管理，难以应付两可及例外事宜。制度为求合宜，必须“应时而造道”，依“理”变“法”，把“制度化”提升为“合理化”。
管理者一切求合“理”，必然合“法”，如果出现合“理”而不合“法”，便证明此“法”已不合时宜，有修订的必要。事实上，管理是离不开人情的。空喊“制度”而未能“合理”，即是“恶法”。标榜“合理”却不能为同仁认定，便是未得人心，有违人情。典章制度日久疲弊，变成形式而缺乏真实的生命，仅仅具有束缚作用，就会和人性发生冲突，造成矛盾。管理者动机不纯正，再合理的规定，大家也看成不合理。
“情”必须以“理”、“法”为基石。许多人从表面上观察，认为中国人是讲“情”的民族。其实，中国人所看重的，乃是可贵的“合理的情”；中国人所十分厌恶的，实在就是“不合理的情”。“情”、“理”合，才是纯真的“情”。中国式管理具体说来，便是“情、理、法”的管理。
所以，在中国式管理中，“情、理、法”是一个不可分隔的架构。法是基础，离开法就不能谈情和理。做人应该守规矩，大家都要崇法务实。国有国法，家有家规，公司也有典章制度。规矩如果定得合理，大家就乐于遵守。制度要时时求其合理，才是合理化的管理。
中国人又认真，又不太认真，这是有道理的。东汉以前多说“道”，东汉以后多说“理”。中国文化特别重视道理，中国人常用道理来批判一切。“这是什么道理”、“看起来各有各的道理”、“岂有此理”，可见中国人很重视理。天有天道，人有人道，道不会僵化，比较可以变通。天有天理，物有物理，而理是不变的。物比较没有变化，人却有变化。因此，管物比较可以科学化，而管人就要相当艺术化。
理是可以变动的，粗理很好讲，细理不好讲，微理就更难分得清。宏理犹可讲，妙理不可言。理多半是相对的，但是很多人都认为自己绝对有理，因为人喜欢把道理往自己这边拉，而不喜欢把道理推到那边去。不要自以为是，要多听听大家的意见，多沟通，从而找到最适当的这才叫合理。“情”，是从“理”提升上来的，“情、理、法”是规矩。“理”就是合理，规矩要订得合理，大家才会遵守。但是什么叫合理，很难说清，因此，就要各凭良心，人们常说：“你凭良心才合理，合理就合法。”日本的工厂里常有一句话：“品质从良心来。”美国的科技超过日本，但为什么竞争不过日本？主要是日本的工厂里没有监督层，整个监督层的成本都省掉了。他不需要监督，他会凭着良心认为“这个产品是我做的，我就要做好。如果做不好，将来流程到下一个工序，人家发现是我做的，我会很惭愧。”所以，如果我们不能把良心发挥出来，这在管理上是个很大损失。而“良心”恰恰是我们中国人开发出来的。
合理不合理，很不容易认定。一切凭良心就会合理，合理自然合法。所以，从凭良心开始，而做到合法的地步，这才真正是中国式管理行得通的途径。“情”是彼此彼此、互相互相，用“情”来讲“理”，大家才能够接受。“情”像中药的引子，就是讲理之前，彼此的心理建设。“情”，是中国各地最宝贵的东西；“孝”是子女对父母应有的“情”；“忠”是部属对主管应有的“情”；“理”就是表达“情”的一种方式，所以我们常讲“君子发乎情，止乎理”。
【关键词】 电子商务； 财务管理； 价值网
【中图分类号】 F234、3 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2016）13-0085-03
财务管理作为企业的一项管理职能，对企业的运营具有重要影响。但在电子商务时代，传统财务管理因其更重视短期和局部利益，长期和整体观念薄弱，已无法帮助企业获得竞争优势，反而会降低管理效率，甚至会导致企业的不可持续发展。价值网作为现代企业的运作模式，也作为一种分析方法和工具，可以为财务管理所借鉴，最终使财务管理成为一种更加注重整体与长期利益、更加灵活和富有效率的管理模式。
一、财务管理环境变化
财务管理的理论因财务管理的环境的变化而不断发展。从财务管理的发展过程可以看出，财务管理所处的环境对财务管理目标、财务管理方法、财务管理内容具有决定作用[1]。在互联网大行其道的时代，电子商务使理财环境发生了一系列重大变化。主要有以下方面：
（一）标准化生产到个性化生产
在传统工业时代，市场需求量大，企业的重点在于集中资源，扩大生产规模。生产出来的产品数量多，品质同。如今产能过剩是全世界面临的问题，消费者对产品的需求多样，企业需以最快的速度做出反应，生产出差异化、小而美的产品才能满足消费者需求，才能对消费者进行个性化的匹配，从而去占领市场，以获得竞争优势。
（二）客户为中心取代了以产品为中心
在传统价值链的指引下，企业以产品为中心，即关注扩大生产规模、提高生产效率、降低生产成本的问题[1]。现在，客户成了企业的衣食父母，赢得客户忠诚成为企业立于不败之地的关键因素。现代企业在降低成本的同时，更多关注如何在最短的时间内适应客户多元化需求，提供个性化服务，这就要求企业在保证产品质量的同时，充分利用信息技术，及时、动态、全面集合新、老以及潜在客户的需求，并相应地作出改变，以快速、优质的服务赢得客户，赢得市场。
（三）从孤军奋战到战略联盟
在传统的竞争模式下，企业边界清晰，彼此的利益是对立的，一方价值的增加是以其余各方的价值损失为代价，企业在市场上可谓孤军奋战。如今，互联网打破了这种对立局面。它将包括供应商、销售商、服务商和客户在内的各方利益捆绑，企业间必须相互合作，业务协同，才能获得“1+1>2”的价值增值效果，适应新环境。
（四）从传统的人财物竞争到信息竞争
传统经济学家认为，企业是以消耗有形资产为代价来换取企业价值增加的。传统工业时代企业依赖人、财、物。21世纪是一个以网络化、信息化、数字化、知识化为重要特征的新经济时代。互联网将知识和信息聚集在一起，成为企业重要的战略资源。企业能否实现可持续发展，获得核心竞争力，取决于是否具有大量、快速获取知识与利用知识的能力[1]。
二、生态化财务管理的内涵
生态化财务管理的基本含义是，在企业战略的指导下，以价值网企业群体的资金运动与所产生的财务关系为研究对象，以顾客需求为核心，以加强部门和企业间联系为目的，围绕企业群生态系统可持续发展的一种系统的财务管理和控制的方法。
（一）生态化财务管理强调以顾客为中心努力实现顾客价值
顾客价值是顾客的购买价值与购买成本之间的差额。提高顾客价值可以从两方面进行，其一是提高的购买价值，其二是降低顾客的购买成本。企业只有真正以顾客为核心，努力提高顾客购买总价值时，才能获得持久的核心竞争力。例如在成本管理方面，生态化财务管理并不是仅降低短期成本，而是将为顾客创造价值作为着眼点，为塑造核心竞争力而努力。
（二）生态化财务管理重视价值网企业群的整体价值增值
在价值网指导的运作模式下，各企业之间由于各自的独特优势而走向合作共赢。因此，只有在整体利益增加时，才能为本企业带来长久的收益。因此，在进行财务管理的过程中，要注重整体利益，并且鼓励只有核心优势的企业才能进入群体，以获得独特的竞争优势。
（三）生态化财务管理需借助价值网和信息网系统实现企业的可持续发展
价值网强调的是以顾客的需求为起点，加强企业间合作，实现可持续发展。这就要求企业内部和企业之间具有强大的信息网络。互联网和电子商务的发展为这种模式提供了可能，促进了企业群技术和经济的紧密联合，即财务业务协同发展，最终实现企业的可持续发展。
三、电子商务环境下生态化财务管理的目标
在电子商务环境下，传统的财务管理目标已不适应当前所处的环境，为此需要进行优化，重新确定。
（一）传统财务管理目标的缺陷
1、“股东财富最大化”或“企业价值最大化”的财务管理目标已不合时宜
在传统财务管理中，有两种财务管理目标占据主导地位，即“股东财富最大化”或“企业价值最大化”，它是在物质资本具有重大作用的工业经济时代下产生的，表现出一切为股东谋利益的思想。随着互联网的发展，新知识层出不穷，企业获取知识和学习的能力日益重要。知识资本为社会创造巨额财富的同时，也为企业带来高额经济利益[1]。在新经济条件下，知识资本的数量和质量已成为衡量企业价值的一把标尺，提升企业核心竞争力的是无形资产而非有形资产。因此，未来企业的资本结构将发生较大的调整，物质资本的比重下降而知识资本的比重上升，企业的价值是由不同资本所有者协同产生的，这种协同可以产生“1+1>2”的增倍效果，因此不同资本所有者都有利益的要求。基于这种变化，决定企业的经济利益应归属于“相关利益主体”，而绝非股东这单一个体。
2、过分强调公司价值必然导致忽视社会责任和社会成本
现实中，公司的决策多是以牺牲环境为代价而获得公司或股东的价值，也就是说，决策时只考虑到公司本身，而忽略了其社会责任，结果给社会带来了巨大的成本。电子商务环境下，高科技带来的环境污染问题更为严重，公司行为的外部性影响会更加显著。随着消费者更加理性及环保意识的增强，越来越多的消费者青睐“绿色”产品，以减少生态破坏。企业想要获得市场就应运用生态化财务管理理论作为指导，使企业赢得更多顾客的青睐。另外，制定有利于环境保护的可持续发展财务管理目标，会树立企业勇于承担社会责任的良好公众形象，进而实现无形资产和企业价值的增值。因此，不论从短期市场角度还是从长期增值角度来看，电子商务下企业必须制定有利于环境保护和资源可持续利用的财务管理目标。
（二）电子商务环境下的生态化财务管理目标
1、相关主体利益最大化
在电子商业时代，知识和人对企业的生存与发展起到决定性作用。因此，企业的相关主体是多元化的，不仅仅局限于股东。多方加入使得财务管理目标需要兼顾多方利益，不仅要考虑物质资本所有者的资本增值最大化，还要考虑知识资本所有者的收入最大化，以及社会价值的最大化，最大程度减少环境污染，保护生态环境。相关主体除了传统意义上的利益相关者外，还包括客户及知识资本所有者。一方面，以客户为中心。企业通过运用现代化手段建立合作关系，对客户需求做出快速反应，生产个性化产品，以满足客户的需要。一切以客户为中心才能实现企业目标，实现企业利润最大化，实现利益相关者的共赢状态。另一方面，知识所有者成为构建企业核心竞争力的源泉，无形资产成为企业的重要资源。企业管理的目标不仅要追求股东权益，也要追求无形资产所有者等其他利益相关主体的利益。
2、企业价值与社会价值的统一
生态化财务管理理论告诉我们，财务管理目标必须是长远的，既要考虑企业自身发展，又要考虑社会效益、环境资源等长远问题。企业是社会的细胞和围观活动的主体，生态化财务管理理论的应用会树立良好的公众形象，获得消费者信任，进而增强竞争力，促进“社会价值最大化”的实现。
四、运用价值网理论实施生态化财务管理
（一）价值网及特点
价值网是将顾客日益提高的苛刻要求与灵活有效的低成本相连接，采用数字信息快速配送产品，避开了代价高昂的分销层，将合作的提供商连接在一起，以便交付定制解决方案，将运营设计提升到战略水平，适应不断发生的变化[2][4]。价值网的优势在于供应商、客户、合作伙伴等成员之间建立起协同业务模式，充分共享知识和信息，并利用各自的互补优势和资源，提升产品和服务的质量，共同满足客户的多样化需求，塑造企业核心竞争力。价值网具有以下特点：（1）客户价值是核心：价值网是以顾客为核心的。通过价值网，企业迅速了解顾客的需要，并将其用数字化传递给其他网络伙伴，为顾客提供个性化服务，使顾客满意。（2）强调协调合作，实现各方整体增值。价值网上的每个成员相互连接为一种动态，有机的体系[3-4]。单个成员通过其他主体的认同和协作，建立合作关系使优势互补，共担成本和风险，共享市场和顾客忠诚。（3）数字化关系网络是支撑。数字化的网络提高了效率，快速协调各成员间的活动，并快速有效地满足成员需要和客户需要。（4）具有核心竞争力的成员组合在一起是价值网的基础。
（二）生态化财务管理的实施途径
1、构建财务业务协同的财务管理模式
在价值网理论的指引下，电子商务下财务管理工作必须协同于各个部门，各个利益相关者。这种业务和财务的协同，使得从客户到生产商的供应形成一个生态圈。这个生态圈可以自我运转，自我调整和自我修复，无限扩展。在无限扩展中又为企业带来新的机遇，从而使企业生生不息。具体来说，财务―业务协同概念包括两层含义：一层含义是企业内部协同，即各部门之间的业务、不同的指标和目标以及各资源的协同（如库存、生产、销售、财务间的协同）；另一层含义是企业外部协同，也是整个供应网的协同（如客户的需求、供应、生产、采购、交易间的协同）。具体包括：（1）采购计划协同。与供应商由竞争转向合作关系，两家企业共同制定采购计划，在保证配送的基础下，使企业原材料、在产品、产成品的库存更为合理，避免存货占用过多费用和资金，减少毁损，实现资源的优化配置。（2）工作流协同。使企业群在平日工作中联系更紧密，信息更加全面和快捷传达，沟通无误准确。（3）信息协同。通过网络平台，企业与外部及内部做到信息共享，节约时间并缩短了环节。（4）物流协同。包括企业所采用的物流标准、管理状态和举措与物流公司提供的个性化物流服务的协同。
2、构建网状扁平化组织结构
电子商务时代下，金字塔层级结构已不合时宜，企业的组织应该更加扁平化，并且是网状的，每个人都是一个重要的节点，都是知识和价值的创造点。将组织层级拉平，而非单纯减少层级，打破组织边界，以便每个部门合作共同创造价值。在部门合作当中，应该明确，财务管理不再仅仅是财务部门的事，业务也不再是销售部门的事，战略也不再是高层主管的事。企业成员要形成共同学习体，站在整体高度，使各部门的思路一致，做到你中有我，我中有你。在合作共享机制下，充分利用员工的知识和特长，借助共同学习体激发出新的智慧，不断创造，提高企业核心竞争力，提高企业对顾客的响应速度与产品服务质量。从而，以市场为导向，客户为导向，企业内外协同，进入一个良性循环的生态系统。
3、运用平衡计分卡进行绩效管理
合理的考核标准对各职能部门及个人的行为具有引导作用，是生态化财务管理实施、企业价值网模式实现的必要条件。传统的财务评价指标会引导企业人员只注重短期局部的利益，这与价值链中由合作求共赢的理念背道而驰，因此需要一种适应新模式下的绩效标准。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。与传统评价体系相比，可以为企业战略实现程度提供了一种评价标尺、提高企业整体管理效率、注重团队协作、提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。它可以站在一个全面的角度对财务、客户、业务管理和人员的培养和开发进行衡量，克服了企业只看财务指标这种做法的不全面性，这与价值网经营模式下，追求生态化财务管理的目标相吻合。
4、完善财务管理部门信息系统
为了实现价值网形式的企业模式，信息的传递是必不可少的，信息系统这一工具的功能显得尤为重要，而电子技术的不断发展也是信息的传递成为可能。目前我国企业中也普遍使用财务管理信息系统。财务管理系统的应用和完善是重要一环。目前财务管理系统存在以下问题：首先，软件的应用还处于初级阶段，而财务人员每日的工作量和既定素质使得无暇顾及软件的升级问题。其次，财务管理系统的使用需要专业知识和专业人员，这就使得企业各部门之间的系统连接受阻，阻碍了各部分之间的信息共享，从而影响合作顺利进行。最后，财务系统的数据并不是完全出自财务部门，庞大的数据完整准确的录入需要部门间的合作。因此，企业在完善信息系统的过程中，提高企业对信息系统的综合运用能力至关重要。
【参考文献】
[1] 莫磊、论公司财务与社会责任的全面融合――基于制度规制与价值创造的双重视角[J]、会计之友，2015（6）：28-33、
[2] 林敏新、低碳时代企业财务管理目标及其实现途径探讨[J]、中国乡镇企业会计，2014（1）：79-80、
关键词：跨国并购 整合 模式
在企业跨国并购实践中，获得目标企业的实际控制权，只是整个跨国并购的一小部分，要取得最后的成功，跨国并购企业就必须对被跨国并购的企业进行全方位的整合。这里的整合是指跨国并购双方企业的全部经营活动实现整体融合。美国著名管理学家Peter F•Druker在《管理的前沿》一书中这样评价整合在企业跨国并购中的地位：“企业并购，不仅仅是一种财务活动，只有在整合业务上取得成功，才是一个成功的并购，否则只有财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败”（ Peter F•Druker ，1999）。波特在对“财富500强”公司作的研究表明，由于并购后双方大多不能很好地进行整合，在收购5年之后，70％以上的公司又把这些业务不相关的企业重新剥离出去（Michael•E•Porter，2003）。因此，整合管理对于跨国并购能否获得成功具有至关重要的作用。
跨国并购整合中存在的问题
由于跨国并购整合中涉及的不确定因素较多，对于企业来说把握的难度比较大。本文主要对发生在整合过程中企业内在的问题作分析，而不讨论外部环境问题。根据调查，在跨国并购整合中存在以下三类比较典型问题：
高层管理者之间的矛盾冲突。并购双方高层之间的冲突会消耗大量时间和精力，影响企业各项经营活动。冲突的结果往往会有部门高层管理人员离开并购后的企业，导致企业资源的严重流失。
部分管理和技术骨干的流失。由于文化、管理风格、制度等方面的不兼容，以及高层管理者的权利重新调整，影响部分管理和技术骨干的发展和能力的发挥，结果往往会有一部分骨干离开企业，这也是人力资源流失的具体表现。
不同企业文化之间的破坏性冲突。文化冲突不但会破坏组织资源，包括组织凝聚力、组织学习模式、内部组织之间的联结模式，而且还会形成不同的利益团体。这些利益团体之间的矛盾冲突增加了整合的难度，其影响将是长期的、破坏性的。
从企业并购的实际情况来看，并购交易较容易，而难点在于并购整合管理。以上这些危机处理的好坏，将最终决定并购的成败。本文将在现有并购整合管理的理论分析基础上，提出基于核心竞争力的跨国并购整合管理模式。
基于核心竞争力的跨国并购整合管理模式分析
在企业购并后整合过程中，要将战略、权利、心理等不同因素结合起来考虑并购整合策略。这些不同因素渗透在并购整合全部内容中，任何一个单独的因素都不能解决整合管理的全部问题，而必须从系统层面加以考察。由于核心竞争力反映了跨内部组织边界之间实现沟通、参与和高度认同感，核心竞争力是一个系统范畴的概念。为此，本文提出基于核心竞争力的跨国并购整合管理模式。
基于核心竞争力的跨国并购整合管理模式的内涵
核心竞争力是指企业将其内部一系列互补资源耦合起来所具有的开发独特产品、独特技术以及独特营销，并使企业一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。构成企业核心竞争力的三要素分别是企业产品和服务带给消费者的独特价值和效益，体现在企业的一系列产品上和其它企业难以模仿的能力。它是研究开发能力与企业管理能力以及客户知识、营销知识的结合。
根据以上对于核心竞争力的分析，本文基于核心竞争力的跨国并购整合管理模式是建立在以下假设基础上：企业的并购整合是为核心竞争力构筑、培育和转移服务的，不是仅仅为整合而整合。核心竞争力渗透在企业研究开发、生产制造、人力资源、市场营销、企业文化和管理体系的全部职能中，单独从某一个子系统来考察核心竞争力构筑和培育是不可能的，必须系统全方位地构筑并购整合管理思路。包含在企业能力各个子系统中的资源和能力，有其战略地位的差异性，有的资源和能力构成了企业的战略性资产，有的是辅助性资产，因此，在整合管理过程中，对这些资源的整合有战略优先度的不同，在整合管理系统中，首要问题是解决战略性资产的整合。这三方面假设是基于核心竞争力的企业跨国并购整合管理模式的前提。根据假设，提出图1所示的基于核心竞争力的跨国并购整合管理模式。图1中阴影部分表示不同层次内涵之间的嵌入关系，即战略性资产是嵌入在管理要素、知识要素和价值观要素中，而这些要素又是嵌入在企业的人力资源、企业文化、研究开发和组织机制等各项职能活动之中。
基于核心竞争力的企业跨国并购整合模式，分为三个层次：核心层次整合是围绕企业战略性资产的构筑和培育展开；要素层次整合是核心层次整合的内在基础；而职能活动层次整合是并购整合管理的切入点，并购的具体整合反映在这些职能活动的整合过程中。
基于核心竞争力的跨国并购管理模式的层次整合
核心及要素层次整合 基于核心竞争力的跨国并购的最终目标是通过整合管理，实现双方资源的相互互补性渗透，强化企业的核心竞争力。根据跨国并购整合管理模式，企业跨国并购的整合管理活动应以战略性资产的整合为导向。
培育战略性资产导向的整合管理活动，是第一层次的整合，是建立在对管理要素、知识要素和价值观要素的识别基础上，通过对双方管理、知识和价值观的识别，界定相互之间的互补性和兼容性，然后通过具体的职能管理活动得以落实。
在战略性资产要素层次的整合管理过程中，根据并购双方的战略依赖性和组织独立性程度的高低，可以采取不同的整合方式。这主要有控制公司型、保护型、共生型和吸收合并型四种类型（图2）。其中吸收合并（Absorption）和保护型（Preservation）是比较极端的方式，多数跨国并购整合的结果是既互相依赖又保持一定自治的混合体。在吸收合并（Absorption）情况下，整合意味着跨国并购双方长期形成的营运、组织和文化等全部融合。而保护型（Preservation）跨国并购整合中被跨国并购企业要求有较高的组织独立性，因而跨国并购企业必须以有限干预的方式来控制被跨国并购企业，同时允许后者全面开发和利用其自身的能力，从而使其保持相对较高的独立性。在共生型（Symbiosis）跨国并购整合中，双方企业由最初的独立逐渐转变成相互依赖，因而两家企业之间需要将保护和渗透同时并举。采取控制公司型（Holding Company）整合，一般情况下是由于双方企业战略依赖性和被跨国并购企业组织独立性需求较低所致。
并购过程中要素层次的整合是双方相互融合的过程，一般经历三个阶段：认知融合、经验融合和行为融合。在整合管理过程中，首先加强对认知的融合，指重视对什么样要素的融合，通过组织间差异的评估促进人们认知和思想上的变化。其次是重视对经验融合的管理，关注对认知变化与行为变化间交互作用的融合过程。该阶段对员工的正式培训、员工行为表现的考核以及管理层决策的检验非常重要，通过这些活动，可以推动管理团队和成员之间的交流以适应新的环境。最后是关注更为直接的行为融合，即指导员工学习“如何做”，在这一阶段，团队工作是一种常见的方式。
职能层次整合管理 对战略性资产及要素层次的整合管理分析，主要是提出思路，具体落脚点在企业各项具体职能活动中。以下就研究开发、人力资源、企业文化、组织机制职能的整合管理提出建议思路。
研究开发的整合。研究开发能力是企业核心竞争力的关键。跨国并购实践中，双方企业研究开发的整合是跨国并购后企业获得维持和发展其核心技术的重要途径。这里的研究开发的整合可能是“盘活”跨国并购双方已有的核心技术；也可能是其中一方已有核心技术的拓展使用；还可能是双方已有技术耦合出来的核心技术，双方都因此而获益，从而增强了双方的核心竞争力。例如，我国首都钢铁公司跨国并购了美国麦斯塔工程设计公司70％股份，因而获得后者先进的轧钢和连铸技术。这次跨国并购有助于首钢在重型冶金机械设备方面设计和制造核心技术的形成，提高了其研究开发能力。
人力资源的整合（The Integration of Human Resources）。现代企业越来越多地建立在知识的基础上。在生产诸要素中，人力资本要素扮演着最为关键的角色。学习型组织的提出和倡导者Peter M•Senge特别强调人力资源对企业的重要性，指出“未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织”（Peter M•Senge，2002）。
在人力资源整合中应该遵循的一个根本原则是整合后的企业人力资源价值（HRV：The Value Of Human Resources）要大于整合前双方企业人力资源价值之和。人力资源价值是由所有企业员工的才能，包括群体技能、创造力、解决问题的能力和企业管理技能等构成。
在具体整合中，基于核心竞争力的人力资源整合，首先，要求保持人力资源的相对稳定性。因为这关系到以个体为载体的知识和技能积累和以组织为载体的个体知识和技能的有效联结，如果不能保持人力资源队伍的稳定而导致人员大量流失，可能会带走具有战略性资产特征的关键人才。其次，要特别注重对关键技术人才和管理人才的留用和整合。在处理人员相对稳定和留住关键人才的关系上，前者是基础，后者是目的，最终是为了培育企业的核心竞争能力。
企业文化整合。企业文化是指在企业内部将各种力量统一于共同方向上的由共同价值标准和价值取向构成的各种行为规范。企业文化一经形成，就具有相对的独立性、稳定性和无形性，对企业的生产、经营活动具有巨大的能动作用，如导向作用、凝聚作用、规范作用和激励作用等。
我是经营科的业务员###，2009年7月大学毕业后来沙运司参加工作。实习一年来，在领导的支持下，在师傅同志们的热情帮助下，我迅速转变角色，努力工作，爱岗敬业，勤奋实习，认真实践，全力完成各项工作。现将实习期间的工作予以总结，不足之处，敬请批评指正。
一、实习情况
1、虚心请教学习，迅速转变角色。古人云：非学无以广才，非学无以明识，非学无以立德。2009年7月，我在经过沙运司入厂三级教育后，在经营科从事合同管理工作。新的环境需要我及时调整好心态，领导和同事的期望使我深感岗位责任重大，通过认真实践，我认真系统学习合同管理，虚心向经营科的师傅学习，将工作中的经验和不足及时与师傅们沟通，全面掌握合同管理要点和技巧，把握工作重点，使我在短期内对自身工作有了很好的认识，从而更好地开展工作。通过虚心请教和工作实践，使我逐步了解沙运司整体经营、管理情况，便于我熟练掌握合同管理，也使我比较圆满地完成了从一名大学生到石油工人的转变。尽管工作中取得了一些成绩，但我清醒地认识到：自己的点滴进步，除了自己的主观努力外，还得益于领导的关心和支持，得益于师傅的耐心教导，得益于同事的真诚帮助。
2、提高业务技能，提升综合素质。完善合同管理对于企业提高管理水平、保护合法权益、降低成本费用、维护企业商誉具有十分重要的现实意义。在日常工作中，我积极参加公司、油田公司、沙运司组织的各类合同法规学习培训，提高自身综合素质，增长法律知识，增强防范意识，提高管理水平，掌握一些常识性的规定，掌握一些基本的法律概念，掌握常用的法律规定，从而自身提高合同管理的整体水平。工作中，我主要做好以下三项基础管理工作，实现了合同管理顺利运行，并坚决杜绝了合同纠纷或合同失误。一是抓好合同资料管理工作，建立归口管理机制。合同资料管理是合同管理的重要内容，只有严格合同的归口管理，抓好合同的调查、审批、签订、登记、备案程序以及法人授权委托管理办法，才能将合同管理制度落在实处。我通过完善沙运司合同管理制度，促进我
在工作中做到管理层次清晰、职责明确、程序规范，从而使合同的签订、履行、考核都处于有效的控制状态之中。二是抓好合同的分权管理，从制度上多层次防范问题的发生。按照沙运司要求，我积极配合师傅将合同的签约权分解为商洽权、审查权、批准权三项权属。使三个环节各司其职、各负其责，而且相互监督制约，避免企业合同章满天飞的混乱管理状态。三是建立工程项目合同管理系统，建立更加科学的，包括合同管理职能的项目管理组织机构、工作流程和信息流程、规章制度，确定合同与成本、工期、质量等管理子系统的界面，将合同管理融于工程项目管理全过程中。
3、狠抓思想建设，积极靠拢组织。我刚参加工作就向党组织递交了入党申请书，并积极向党组织靠拢。尽管工作繁忙，理论学习难以得到保证，但我并不能因此而放弃石油工人原有的精神和文化底蕴。通过在沙运司的实习，我对生活在大漠腹地的沙运人“我为祖国献石油”有了深刻的认识，常常被工作在一线党员不怕牺牲，敬业忘我，艰苦创业，顽强拼搏的精神所感染，对常年工作在沙漠腹地的杨自成、程双启、陈世文等优秀共产党员由衷敬佩。为了加强理论学习，我每天总是抽出时间，通过关注新闻，翻阅报纸等途径加强党的理论知识学习。认真学习党的十七届四中全会报告和，深入学习科学发展观，逐步灵活运用辩证法和唯物主义观点来发现问题、分析问题和解决问题，不断用马列主义武装自己的头脑。
二、工作不足
一年来，虽然自己在工作上取得了一定成绩，但还存在着不足。一是工作方法简单，对同事、对部下，分配任务较多，做过细解释工作较少，出发点是好的，但可能效果不理想。二是对工作求全责备，在工作内容和过程中，过于求全求精。三是关心同志不够，不善于沟通，缺乏沟通艺术。我将在今后的工作中努力加以改进提高，继续加强学习，戒骄戒躁，努力实践，争取把自己的工作做得更好。
三、下步工作计划
1、加强业务水平和学习效果。学习的目的关键在于运用。学习的效果如何，最终体现在能否指导实践、推动工作上来。我将不断提高综合素质、增强业务水平，做到边学习、边思考、边实践，在实践中运用学习成果，得到磨练和提高。
2、增强敬业精神和责任意识。作为经营科的合同管理人业务员，我要深刻认识到：学习对于做好工作的重要性，要更加自觉地把学习作为应当履行的重大职责和做好工作的基本前提，切实以不懈追求、超越自我的精神和渴求知识、干事创业的信心，孜孜不倦地学习，在不懈的奋进当中筑牢谋事之基、坚固立业之本。
3、加强学习方法和综合素质。针对当前工作的特殊性质，要求我什么都懂，样样都学，但又必须突出学习重点。要精学本职业务，努力成为做好经营科工作的行家里手，要勤学修身知识，博学知识，学习掌握履职尽责所需的必备知识，不断拓宽知识面，加强综合素质，努力业务工作。
关键词：联合库存管理；牛鞭效应；经济效益
中图分类号：F253、4 文献标识码：A 文章编号：1003-3890（2013）02-0051-06
随着市场竞争格局的演变，单个企业间的竞争已逐渐转为整条供应链间的竞争，传统的库存控制方法产生牛鞭效应、信息孤岛等问题，已无法适应新的竞争形势。1995年，宝洁公司（P&G）的管理人员在分析热销产品婴儿一次性纸尿裤的订单时发现，该产品的区域消费量和零售商的销售量比较稳定，但是厂家从经销商那得到的订单量却出现大幅波动[1]，这种现象就是“牛鞭效应”[2]。牛鞭效应的存在使得来自供应链下游的需求被严重放大，供应链上游的库存成本因此大幅增加，供应链效率的降低导致了企业经营风险加大等问题。除了需求放大问题外，缺乏供应链的整体观念，低效率的信息传递、缺乏合作与协调等问题也制约着企业的库存成本降低和供应链的高效率运行。
随着互联网、ERP、电子商务等信息技术的发展，基于供应链的库存管理为解决上述问题提供了行之有效的策略。适应供应链环境的新的库存方法不断得到探索，例如雀巢和家乐福公司所采用的供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI）方式，即经供需双方协商后由供应商管理库存。联合库存管理（Jointly Managed Inventory，JMI）思想在VMI的基础之上产生，能够有效地弥补传统库存控制的不足，提高供应链的运作效率，带来经济效益。
一、联合库存管理基本概念体系
（一）JMI的基本内涵
联合库存管理是一种基于协调中心的供应链上游节点企业和下游节点企业间权利、责任、风险共担的库存管理模式，能够有效解决供应链系统中存在的需求放大现象等牛鞭效应问题，使得节点企业的生产和供应进度保持同步[3，4]。JMI的基本思想在于风险共担以及协商一致，通过相邻节点间的协商确定需求量，从而将风险分摊于节点中的各个企业，降低了单个企业的风险[5，6]。
联合库存管理思想的原型来自于传统的地区分销中心，也就是分销商根据对市场需求的判断直接向工厂进行订货。这种模式下，分销商必须保持较高的库存水平以获得较快的客户响应速度。采用分销模式后，每个分销商只保留极少的库存，大量的库存在分销中心储备，分销中心就起到了联合库存管理的功能。对这一思想进行扩展和深入，就形成了联合库存管理思想。
如图1所示，传统情况下，供应商以及用户各自都持有一定量库存并且实施独立的库存控制策略。考虑到需求的突发性变化以及自身利益，他们通常将库存提高到一个较高水平。但是JMI系统设置了上游和下游两个协调管理中心，利用协调管理中心的协调作用，实现供应链节点企业间的需求信息共享，提高供应链运作的高效性和稳定性（如图2）。在一个以制造商为核心的供应链中，在原材料采购环节，供应商取消自己的产成品库存，直接存入原材料联合库存中心，再由联合库存中心直接运至制造商生产线，制造商不设或者设有很少的库存；类似地，在产品销售环节，制造商将产成品直接运至产销联合库存中心，再运送至各个零售商，这样的库存管理模式能够简化库存层次，优化运输路线，促进供需双方信息共享，避免节点企业的短视行为和局部利益观念，提高供应链运作的稳定性。
（二）JMI的实现形式
对于联合库存管理（JMI）的实现模式，杨敏才等（2003），梁志才（2005）等认为存在两种模式：第一种模式为零部件直接存入核心企业的原材料库中；第二种模式为无库存模式，供应商和核心企业都不设立库存，通过连续小批量多频供货[4，6]。徐章一（2006）、李建民（2008）提出了联合库存管理的4种实现形式，包括货存供方的库存管理模式、货存需方的库存管理模式、货存第三方的库存管理模式以及客户铺底的的库存管理模式[7，8]。总结目前文献中的关于JMI的实现形式，本文将JMI的实现形式归纳为以下四类：
1、 货存供方的JMI形式。货存供方的管理形式指需求商获得货物所有权但由供应商保管货物的库存管理形式。具体指，需求商通过支付定金、预付货款、提供保证金等方式获得未来某时间一定数量的货物所有权。但是当前货物仍存放于供应商处由供应商负责货物的管理，未实现实际的货物交付[9]。这种形式下，需求商可以简化订货流程，采用定期订货或者定量订货等订货模式进行订货。同时，这种库存方式能够尽可能地保证交付期内货物质量的稳定性，降低了需求商的货物存储成本，同时也避免了需求商库存过量的风险。
2、 货存需方的JMI形式。货存需方的联合库存管理形式指供应商和需求商通过协商达成契约，将货物存放于需求商指定地点，由供需双方或者供应商单独负责货物的日常管理和维护，同时供应商按照需求商的需求计划进行连续和及时的货物补给，双方在约定的时间进行结算[9]。在这种库存实现形式中，供应商和需求商分别承担不同类型的责任，货物的质量责任由供应商承担，支付责任由需求商承担。供应商按照需求商定期报送的需求计划，将货物在规定时间内送至需求商的指定地点，并且承担货物质量以及管理的责任。
3、 货存第三方的JMI形式。货存第三方的联合库存管理形式指货物的存放由第三方企业负责，供应商和需求商并不自行管理。第三方物流系统（Third-Party Logistics，TPL）是相对于“第一”供应商和“第二”需求商而言的，为供需双方提供如诸如产品运输、库存管理等专业化物流服务。这一库存管理模式能够有效地减轻供应链的库存、运输等额外负担，提高整条供应链中人财物资源的使用效率。
4、 无库存管理模式。无库存管理模式指核心企业和供应商都不设立库存，按照核心企业的生产进度，由供应商直接并且连续地向核心企业的生产线进行小批量多批次的货物供应。这一管理模式要求供应商的生产速度能够达到需求商的需求速度，对供货需求实现快速及时的响应，而不至于出现缺货现象。
二、JMI经济效益定性分析
联合库存管理（JMI）能够克服传统库存管理方式所存在的缺陷和不足，优化现有的库存系统，提高供应链的资金运作效率，从而为整个供应链带来较高的经济效益。
1、 战略联盟。联合库存管理思想体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则，相比供应商管理库存（VMI），更强调供应链节点企业双方共同制定库存计划，从而促使上下游企业在互相信任的基础上建立战略联盟，以长远角度携共同的愿景展开合作。
供应商管理库存（VMI）是指由需求商和供应商在共同的目标框架下由供应商完成库存管理[8，10]。也就是说，需求商和供应商间具有不同职能分工，由供应商负责管理和补充库存的执行，需求商不再承担库存管理工作，而是起到监督作用。VMI存在缺乏供应链系统集成，“责任倒置”，增大供应商风险等问题。联合库存管理是VMI的基础上发展起来的，相比于VMI的库存管理思想，它更强调双向互动过程，要求供应链中的每个库存管理者都从节点企业相互间的协调性考虑，而不是VMI的单行过程。此外，在VMI中供应商可以了解到需求商的存货数据并负责维护需求商所需的存货数量，其中补货是由卖方通过定期的现场盘点来进行的，而JMI的管理团队是由需求商与卖方的员工组成的，通常团队成员地处相互临近的地理区域以便经常性召开见面会。另一方面，在VMI中，供应商独自承担库存管理费用、运输费用以及意外损失如物品毁坏等，需求商对此不承担责任。这就在很大程度上加大了供应商的风险，JMI则强调了双方的责任共担，能够更好地稳定供应链关系。由于双方具有共同的愿景，分担共同的责任，信任程度较高，因此联合库存管理思想能够促使供应链企业之间形成战略联盟。
2、 信息优势。信息孤岛现象使得供应链各个节点企业不能有效地进行衔接，企业之间存在信息壁垒和沟通障碍，无法进行长期有效的合作。而JMI的应用，使得节点企业之间实现实时高效的沟通，需求信息能够准确传递。供应链各节点之间需求信息的扭曲现象等问题得到遏制，库存的不确定性降低。供应链节点企业能够在保持较低持货水平的同时降低缺货风险。此外，库存管理信息系统等信息技术的应用能够为信息传递提供技术支持。
3、 成本优势。库存管理涉及供应链的资金周转、生产成本等问题，同时，库存费用占库存物品价值的20%～40%，因此是企业在激烈竞争环境中增强其竞争力、击败对手的关键因素[11]。“牛鞭效应”产生的需求放大不仅扩大了供应和需求风险，还使得大量库存资金闲置，造成机会成本的损失。JMI下的库存管理模式有效地避免了“牛鞭效应”，减少了整条供应链中的物流环节数以及库存总量，同时也能加快库存的周转速度，从而缩短供订货和交货提前期，减少企业的库存占用资金以及潜在的库存风险，提高供应链的资金运作效率。另外，若采用货存第三方的联合库存管理形式，可以避免企业建立新的仓储设施所产生的初始固定资产投资过大问题，变物流的固定费用为可变费用，从而降低库存成本以及实施JMI的风险。
4、 核心企业优势。核心企业通过对各个供应商的原材料库存量的控制，实现统一调度，统一使用管理，统一进行库存控制。这一库存控制方式保证了核心企业的原材料供应质量，进一步确保生产计划的顺利执行。联合库存管理为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链创造了条件，为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证，不仅能够提高单个企业的竞争力，还能使整条供应链的竞争能力提高。
三、JMI经济效益定量分析
在JMI经济效益的定量研究方面，模型推导是最常用的研究方法。李伟（2004）通过shapely值方法建立了效益分配模型，通过模型优化手段使各方利益达到最优，并通过实例证明联合库存管理思想的成本节约优势[12]；肖燕（2007）建立了联合库存管理的数学模型，并与传统的库存管理策略相比较，定量地证明了其在节约整个供应链库存成本上的优势[13]；朱敏捷（2008）则通过比较基于VMI和JMI的供应链库存管理模型，总结出JMI模型的优势及其发展方向，并提出了基于JMI的成本分配模式[14]；黄进红（2007）考虑一个典型的单一产品的二级供应链系统，建立了基于服务水平约束的联合生产库存模型，并验证了模型的有效性[15]。
系统动力学模型也被应用于联合库存管理的研究。张昕（2005）利用系统动力学软件建立了联合库存管理仿真模型，并从瓶颈环节、牛鞭效应以及成本控制三个方面对仿真模型进行优化[16]；吴隽（2008）用系统动力学方法证明了联合库存管理模式较传统库存管理的优势[17]；陈小峰（2009）使用系统动力学方法建立基于JMI的供应链动态仿真模型，对供应链过程中的关键影响参数进行了定量分析，研究了瓶颈环节和牛鞭效应对整个供应链的影响[18]；何晓兰（2009）应用系统动力学的相关方法对农产品的传统库存管理模式与联合库存管理模式进行了仿真分析和对比[19]。
（一）传统的库存模型
考虑一个供应链系统下的产销子系统，假设市场上存在一个制造商以及I个相同的零售商（I？叟1，I=1，2，3…），零售商从制造商采购商品，且各个零售商与制造商均设有仓库。为简化问题，假设每个零售商的需求形式相同，且为不随时间变化而变化的恒定需求，需求率为？姿。由于零售商的采购成本和制造商的生产成本对问题的研究不造成影响，故而不予考虑。此时，零售商的总成本包括订货启动成本和持货成本，制造商的总成本包括生产启动费用和持货成本（如图3）。
零售商和制造商的库存变化如图3所示：假设采用定量订货模型，即以经济订货批量（EOQ）模型和再订货点确定原理为基础的库存模型[20]。零售商采取（0，Q）的库存策略，无提前期且不允许缺货，仓库每次订货的启动费用为K2，持货成本系数h。零售商的最优订货量为Q2，最优订货周期为T2，？姿=Q2/T2。由于假设I个零售商的需求形式相同，故而进一步假设每个零售商在同一时间以相同的批量订货。制造商批量生产产品，需求率为I？姿，每一个批量的生产启动费用为K2，假设制造商的持货成本系数与零售商相同。
（二）JMI下的库存模型
联合库存下的库存模型与传统库存模型的区别在于，制造商与零售商不再单独设立仓库，而通过一个联合库存中心来建立供销关系。制造商将批量生产的产品运至联合库存中心，各个零售商的需求率保持不变，且均通过联合库存中心取货（图4）。
联合库存中心的订货量即制造商的生产批量为Q3，最优订货周期为T3，假设持货成本系数仍为h，因此，联合库存管理下的系统单位时间总成本包括制造商生产启动成本，联合库存中心持货成本，零售商订货成本，模型如下：
四、JMI的实施阻碍及举措
（一）JMI实施阻碍
基于协调中心的联合库存管理具有诸多优势，联合库存管理在企业中的充分实践则面临着不少阻碍。
1、 对零售商或者供应商的分布地域有要求。若零售商或供应商分布的地域广阔，分散于不同地区，则将提高运输费用，从而阻碍联合库存控制系统的整合。因此，需要对库存中心的选址进行充分考察和认证，权衡库存中心到零售商（供应商）以及制造商的运输距离及费用。
2、 技术实现难度大。联合库存中心的建立不仅仅是建立实体的库存中心，而是包含了库存管理信息系统在内的一系列通信技术的实施和完善，这对企业的信息系统建设能力、信息技术应用能力和维护能力提出了较高的要求，增强了联合库存管理实施的难度。要解决此问题，可将信息系统的建设外包给其他公司，同时对企业员工的信息系统应用能力进行培训。
3、 合作双方信任程度低导致道德风险。作为一种风险共担的管理模式，联合库存管理需要建立在双方的高度信任之上。若没有充分的信任和约束机制，合作的一方很可能由于自身利益的趋势而损害供应链上其他合作方的利益。因此，事先对于责任和利益的分配非常重要，在供应链各方目标一致的情况下，建立协调控制办法，明确利润分配和激励机制，建立一种公平的利益分配制度和激励措施。协议的具体内容可包括：数据的提供、预测和仓储负责问题；库存财产权的分割和转移原则；发票开取及支付等相关问题；违约惩罚等。
4、 受企业发展惯性的阻碍。联合库存中心的建立和应用势必原有的库存管理模式，这一变革将造成与原先运行模式的冲突，改变企业员工一贯的操作程序，受到员工的抵触，影响新模式的施行。因此，要充分实施联合库存管理方式，必须有企业上层领导的支持与激励以及下层操作人员的变革意愿。必要时，库存管理方式的变革可以与企业业务流程变革或信息系统的建设同时进行。
（二）发展举措
1、 确保信息有效沟通。为了控制牛鞭效应，确保供应链成员能够及时透明地获取需求信息，需要建立有效的信息沟通渠道和系统。随着社会信息化水平的不断提高，应建立共享的包括顾客信息系统、销售网络管理系统、快速供应系统在内的信息系统，充分利用条码技术、扫描技术、POS系统和电子数据交换系统（EDI）等信息技术，集成后实现管理信息同步，保证需求信息的畅通传递。
2、 库存管理业务外包。库存管理琐碎繁杂，需要消耗企业的人力物力，尤其是中小企业往往没有这样的资源投入。企业可采取货存第三方的JMI实现形式，将库存管理部分功能外包，从而精简组织结构，将更多的人财物资源投入企业的核心部门。第三方物流可以使企业以无资产方式将触角延伸至全国乃至全球，满足不同类型企业的物流服务。例如，为整车生产企业提供面向生产线的配送服务，为零部件生产企业提供一体化的物流服务。“十一五”期间，我国物流产业年均增长逾20%，建有遍布全国的网络系统，具有较强的物流资源整合能力以及物流业务运作能力。物流行业的快速兴起和发展势必为库存业务外包提供良好的外部条件。
3、 专业化的行业应用。联合库存管理适用于不同行业的不同企业，目前已在大型设备制造企业、物流配送企业等得到实践和应用，行业应用前景广阔。以供应链为单位，联合库存管理可应用于食品供应链、汽车供应链、煤炭供应链、建筑供应链等。不同行业对于库存及物流配送体系具有其独特需求，联合库存管理的应用需要在行业适用性分析的基础上，挖掘更专业化细节化的行业应用模式，从而提升实际应用效果。例如，食品冷链是以保证易腐食品品质为目的、以保持低温环境为核心要求的供应链系统，因而联合库存管理技术在考虑到成本与经济性的同时，更需要最大限度地降低食品品质的流失，保障食品安全。
五、结束语
供应链环境下，传统库存问题的暴露催生了新的库存管理思想的开发，联合库存管理就是一种能够弥补传统库存控制的不足、提高供应链效率的先进的库存管理方法，强调供应链节点企业的同时参与、风险共担。从定性角度看，联合库存管理具有战略联盟、信息优势、成本优势、核心企业优势等诸多优势。从定量角度看，考虑了一个供应链系统下的产销子系统，分别建立了JMI思想下以及传统库存思想下的库存模型。系统总成本的比较发现，联合中心的建立能够有效地降低库存成本，为供应链各企业带来明显的经济效益提升。
联合库存管理在企业的实践中面临着不少实施阻碍，可在行业适用性分析的基础上，通过信息的有效沟通、库存管理业务外包等方式实现其有效应用。
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