关键词：高校科研经费 问题分析 绩效考评
我国高等教育改革的不断深入完善，高等院校申请科研经费的渠道和数量也逐渐增加，科研经费的增加，为高等院校进行科研项目的研究工作提供了基本的保证，同时有助于科研工作的长期持续发展。科研经费的重要性不言而喻，因此，必须制定科学有效的科研经费利用绩效评价体系，加强对科研经费的严格管理，保证每一笔经费都落到实处。
一、高校科研经费存在的问题
（一）经费预算不合理
经费预算不合理的原因有很多种，例如：经费申请人员对经费的使用标准和使用范围，没有做到明确计算，对科研项目的经费预算没有根据规定要求，从而造成科研项目的经费投入与实际支出存在相当大的差异。如果实际支出超过项目投入，项目将不能正常研究下去；如果实际支出小于项目投入，则造成对资源的不合理占用。此外，科研人员不够重视绩效观念，对经费支出缺乏有效的管理。
（二）经费去向不真实
就目前来说，很多高校缺乏对科研经费的有效管理，没有指派专人对经费的用处进行监管，从而造成很多科研人员对经费的使用情况造假。而经费管理人员无法确认票据的真实性，也不能做到大公无私，因此造成科研经费浪费。
（三）科研质量评估不到位
现在很过高校越来越注重科研课题的数量，主要是由于科研能力直接影响各大高校的综合实力名次。但是高校缺乏严格的监督管理机制，没有全程跟踪科研经费的使用和科研项目的研究进程，由此也无法保证科研项目的质量好坏，很多科研项目根本没有达到理想中的效果。对上述现象，也没有合理明确的惩罚制度。
（四）绩效评价指标简单
科研项目的选拔和审评工作，一般都是由同行专家所决定，但是专家在审评过程中，往往会青睐于已经取得科研成果的人员，对于青年科研人员不够重视，导致一些有科研潜力的项目被忽视。此外，绩效考评更加注重科研成果的数量，对科研成果的质量和产生的利益，并没有加以足够的重视。
二、完善高校科研经费绩效评价制度
（一）设立绩效评价机构，建设专业化队伍
现阶段，已经有很多高校专门在科研部门和财务部门内部，成立科研经费管理机构，以此来加强对科研经费的管控和使用，并且取得了良好的效果。科研经费绩效评价工作也可以参考这种模式。每所高校可以根据自身发展情况，合理分析，切合实际的成立科研经费绩效评价专门机构，适当安排相关领导进行绩效评价。对于规模较小的院校，可以对现有的科研经费管理机构的工作人员，进行培训工作，从而提升其管理的专业化水平。此外，打造一支专业化，能力出众的科研管理评价人员，科学合理的制定培训制度，有助于科研经费绩效评功工作的全面开展。选拔科研管理队伍时，特别注重具有财务专业知识的人员，同时保证所选拔人员热爱科研管理工作，有组织能力和领导能力，工作认真负责，公正廉洁，作风正派。评价人员需要定期进行培训教育学习，从而更新知识结构，提高工作能力。
（二）建立科研管理信息平台，实行全过程管理数字化
各大高校通过建立科研管理信息平台，能够全面掌控科研经费的使用情况，进而提高资金利用率。高校首先应当对科研信息资源进行全面整合，成立管理服务平台，定期对科研经费进行绩效评价，同时将绩效评价结果作为日常工作的参考。此外，科研人员还可以利用信息平台，随时了解经费使用状况，监督管理经费的预算、执行、以及异常情况，并对相关人员提出改正要求，从而实现科研经费的全面管理。
（三）完善科研经费绩效评价管理方法
针对高校科研经费绩效评价工作中存在的问题，例如：质量评估不到位、评估指标单一等，各大高校根据实际情况出发，制定科学高校的科研经费绩效评价管理措施，尽可能的发挥管理人员的工作热情。首先，评价内容不能过于单一，改变传统的考评制度，将更多目光关注到科研成果的社会影响力度上来。特别是基础性的研究项目，着重注意科研项目的发展环节，以及加强对青年科研人员的培养等。其次，完善评价方法。改变以往周期式的评价方法，例如年度评价和项目执行期评价，可以考虑多次进行评价和弹性评价；对于评价指标的选择，也可以适当丰富，不同学科的评价指标适当做出调整，可以运用同行评议法、比较法、多指标综合评价法以及因素分析法等多种方法，尽可能避免由于评价方法的不同所造成的影响。最后，拓展评价对象。高校可以采取个人与团队相结合的评价方式，加强培养个人能力，注重集体绩效考核，有利于实现个人利益和团队发展持续循环的良好局面。科研经费绩效考评体系可以适当做出调整，高校根据自身发展战略以及时代环境的变化，不断对考评体系修改和完善，从而进一步督促引导科研工作。
（四）建立信息反馈机制，推进信息公开
建立精神奖励和物质奖励相结合的奖惩制度，同时将科研人员的职称评定、津贴奖励和绩效考评结合起来，奖惩制度要赏罚分明，公开公正，体现优劳优酬、多劳多得的原则，进而全方位的调动科研人员的工作积极性以及创造性，研究出具有时代特征，有进步性的科研成果。科研绩效考评价信息的公开化，能够有效避免现象的发生。将绩效奖励标准和绩效考评结果透明公开，全校职工共同监督，保证评价工作的客观性和公平性。
三、结束语
综上所述，我国高等院校的科研经费在使用上还存在很多问题，加强对科研经费的监督管理势在必行。各大高校的战略规划和未来发展，离不开科研项目的研究工作。因此，现阶段高校的首要任务，必须完善落实科研经费利用绩效考评制度，合理配置经费资源，严格管理，全程监督，保证科研经费的使用公平合理。
参考文献：
[1]杨媚、高校科研经费管理风险防范与绩效评价[J]、财经界（学术版），2014，（24）：61-62
关键词：高校；工作绩效考核；顶层设计；优秀申报；不合格认定
中图分类号：G647 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2014）22-0023-04
国务院常务会议决定，从2010年1月1日起，在事业单位全面实行绩效工资改革。全国现有普通高校2400多所，教职工220、4万人，其中专任教师139、3万人，高校作为事业单位的一个重要组成部分，经过近年来的努力，目前各高校普遍实行了绩效工资制度。绩效考核一头系着高校的科学发展，一头系着每位教职工的切身利益，高校绩效工资改革的成败，关键在于能否建立起“公正、科学、合理”的绩效考评体系。目前高校进行的绩效考核工作，还存在考核方式落后、考核方法不够科学合理、考核指标针对性不强、重工作结果轻工作过程等诸多问题，严重影响到高校工作绩效的提高，影响到高校的科学发展。建立健全科学合理的绩效考核评价体系，是绩效工资改革最核心的一个步骤，也是高校实施绩效工资的重点和难点问题。
一、我国高校现行绩效考核工作中存在的问题
高校实行教职工工作绩效考核，就是要将学校总的发展目标分解为一系列具有内在联系的子目标，并把能够实现这些子目标的具体工作作为绩效考核项目，通过绩效考核激励组织和个人对具体考核项目工作做出努力来实现学校的发展总目标。但是，从目前我国高校实行的绩效考核工作来看，还存在诸多不足，未能较好地实现绩效工资改革的应有愿望。
1、绩效考核方式落后，激励作用不理想。目前，我国绝大多数高校实施的绩效考核仍是年终时进行的年度工作一次性考核的传统方式，一般是从德、能、勤、绩、廉（中层及以上干部有本项）五个方面进行的以定性指标为主的考核，仅在教学科研人员的工作考核内容中出现工作量、科研经费、等少数几个量化考核指标。将全校教职工分为教学科研人员、管理人员（有的分为中层干部和科级及以下管理人员二类）、教科辅助人员（其他专业技术人员）、工勤人员等考核群体，以学院（系）、部门为考核单位，按照一定的优秀比例考核出优秀人员。在考核时，出现专任教师中教授与助教、管理人员中领导与科员同台比绩效的现象，不能激发大多数教职工的工作积极性，绩效考核的激励作用不理想。
2、考核方法不够科学合理。①同一比例定优，出现同优但“含金量”不同的现象。同一比例定优是高校教职工绩效考核中普遍采用的一个方法，即全校以同一个优秀等级比例给每个学院、部门分配优秀者名额。表面上看起来是公平的，实际上不同学院、不同部门的工作情况差别较大，特别是教学科研水平相差较大的院系，却被同一比例硬性确定了优秀名额，出现不同院系的优秀者“含金量”却相差较大，影响到部分教学科研人员的工作积极性。②考核方法重工作结果轻工作过程，难以形成有利于工作绩效提高的内在正能量。现行高校教职工绩效考核大多数是采取由被考核者将一年的工作总结并述职，让主管领导、同事、群众代表、服务对象（学生）作为考核主体打分的方法。这种考核方法只考核了工作绩效的结果，而对能够体现工作绩效质量的主要工作过程没有得到考核，难以正确区分工作绩效的优劣。如果长年实行这种粗放的考核方式，会使教学科研人员偏重工作量的争取和对能较快获得工作成果的工作的投入，而降低或绕过能够实现提高工作质量的工作过程的投入，同时还会导致一些“精明人”不把主要精力放在钻研工作业务上，而是想方设法巴结领导、讨好同事、拉拢下属，专心营造考核“增分圈”，让那些集体荣誉感强、事业心强、责任心强、勤奋踏实、注重实干、不善表现的“老实人”得不到好的考核成绩，导致考核结果失去客观、公正、公平，绩效考核不能给单位带来无处不见无时不在的有利工作绩效提高的正能量。③多头考核未能构成有机整体，难达全面准确考核的目的。目前，高校除了年终由学校层面组织的年度工作考核外，有的高校还有有关职能部门组织的专项工作考核，如教务处对教师的授课质量进行考核，科技处对科研人员的科研成果进行考核，学工处对学生专职辅导员工作进行考核，院（系）党组织对班主任工作进行考核等。这些考核没有与学校的整体工作绩效考核有机统一起来，各有各的考核目的、考核项目与标准，没有形成全校工作绩效考核的有机整体，很难全面准确地考核教职工的工作业绩。
3、考核指标体系有待进一步完善。①考核对象分类粗放，没有实行分层级考核，各高校所实施的工作绩效考核，基本上是把全校教职工分为教学科研人员、行政管理人员和工勤人员三大块，考核标准按教师、教辅、中层干部、科级及以下人员和工勤人员等类制定，没有把对学校发展影响重大的高层次人才和高级管理岗位人员作为学校层面单独负责的考核群体，使得助教和教授在一起考核，高级管理人员和科员在一起考核，没有区分重点与一般的关系，对促进各层次人员的工作绩效的提高都是不利的。②考核指标针对性、可比性有待进一步加强。现行的考核指标体系普遍的是把德、能、勤、绩作为四个一级指标，然后再逐项分解出若干二级指标，指标体系中，对每一项指标规定并不十分精确，而且有很大一部分指标缺乏针对性、可比性，无法体现不同专业、不同岗位、不同层次、不同职务教师的工作特征；有的为了所谓的量化或可操作性，对绩效考评指标则采取硬性量化；有的为了所谓突出绩效导向，则把教师科研人员的课题、论文、著作、得奖等给予不恰当的权重，突出了短期效应。在具体考评打分时，考核者往往只能凭印象打分，经常出现“绩不同者得同分、同绩者得不同分”的现象，使考核失去应有的公正性和真实性。③考核客体主要对“人”，未能有效转变为主要对“事”。一些高校认识到绩效考核的关健是注重目标管理考核，但其做法是年初制定各类工作目标责任书，通过召开一定的会议，由校领导与下属单位主要负责人签订工作目标责任书，在年终时按责任书上的内容进行绩效考核。但不同院系、不同部门的责任书的内容比较粗放，多为条款式，没有体现差异性，对不同院系、单位的工作性质、特点考虑不够，没有反映出不同院系、不同部门、不同岗位应该履行的特殊职责。在年终进行的考核，也仅仅停留在传统的对“人”的评价的考核上，而不是绩效考核所真正要求的对“事”的考核上，无法做到深入而抓住重点、全面而兼顾特殊。④指标设置重数量轻质量、重结果轻过程，绝大多数高校只注重对教师工作结果的考核，没有建立对教师工作过程的考核和监控体系，缺乏全面考核的依据，管理者不能及时发现教师工作过程中存在的问题，影响了绩效的发挥。
4、考核结果的反馈和应用不到位。①缺少沟通，难以形成和谐、同心同力、效增的局面。大多数高校仅仅把绩效考评结果当成奖惩的一种依据，绩效考核结束后，没有进行绩效考核沟通，导致一些自认应得优秀而未得到者产生种种猜疑，影响到与领导、同事关系的融洽，经常出现与提高工作绩效的逆向行为，很难促成学校绩效目标和个人目标的有机结合，挫伤工作积级性，难以形成和谐、同心同力、效增的工作局面。②激励措施单一，没有建立有效的激励机制。绩效考核作为一种管理思想和管理手段，其关键在于激励教职工向既定的工作目标努力，在出现不利于实现工作目标的问题时能及时得以纠正。但目前高校的绩效考核还只重视考核工作结果，一般高校会发文对优秀者进行表彰和一次性的经济奖励，但对考核结果后继使用上还没有建立起有效的工资福利、职务晋升、奖惩制度等一整套有效的激励机制，未能凸显绩效考核的导向、改进与激励效能。
二、高校绩效考核存在问题的原因
1、主观原因。①认识不到位，管理理念未更新。目前，高校的管理主要仍是传统的以“被动人”为中心的人事管理，尚未转变到现代人力资源管理所要求的以“主体人”为中心的管理上来。高校的绩效考核尚未完全从面向过去、关注结果、重视奖惩，转变到面向未来、关注过程、重视发展。②过分夸大绩效考核工作的负面效应，影响考核工作的深入。由于绩效考核的方式方法等尚不完善，出现了学校的公益性损伤、滋生学术上的急功近利与道德风险、增加管理中的矛盾、教学质量存在下降风险等负面影响，学校高层管理者和职能部门、学院领导产生畏难思想，常以相对“磨合”了的传统年度工作考核方法应付工作绩效考核，考核工作得不到深入，考核效果不明显。
2、客观原因。①岗位性质差异大，可比指标不易设立。高校教职工的岗位可分为教学科研类、管理类、教辅类和工勤类等大类，并且每个大类又可分为若干个小类，各类人员岗位的工作性质不同，工作内容差异悬殊，难以找到不同岗位间“工作等当量”的可比考核指标。②工作性质多样化，考核指标量化难。高校工作纷繁复杂，涉及了培养优秀人才、从事科学研究、进行社会服务和教育管理，它是由全体教职工协同来完成的，有的工作以个体为主完成，如授课，有的工作必须以团队为主，如科研，使得高校的工作成果不能简单地用计件或计时来衡量，考核指标量化难。
三、做好顶层设计，建立科学合理的绩效考评体系
高校绩效工资制度改革是一项艰难、复杂的系统工程，不可能一蹴而就，各高校必须做好绩效考核工作的顶层设计，逐步建立健全绩效考核指标体系，不断完善绩效考核方法，结合本校自身实际情况稳妥推进绩效工资改革。做好绩效考核顶层设计工作，就是高校领导层要根据本校的实际情况，在学校层面确定绩效考核的主要指标，确定负责考核的职能部门，科学划分考核群体，变单一的年终结果考核为工作过程与结果考核并重，变单一人事部门考核为有关职能部门、院系协同进行的科学合理的考评体系。具体要做好以下几个方面的工作：
1、统一思想，加强领导，保持考核主客体的协调性。高校教学教育工作具有个体性、创造性、全员性和全程性的特点，必须发挥全体教职工的积极性，做到全程育人、全员育人，创造良好的育人环境与氛围。高校绩效考核必须树立“以人为本”的思想，凸现教职工的主体地位，做到“人”和“事”的和谐统一。要通过宣传、沟通，使学校各部门、全体教职工认识到绩效考核是各级管理人员及其所属教职工的共同责任，是帮助教职工寻找提高工作绩效的有效途径，是实现学校发展和个人发展有机统一的必然要求。在绩效工资设计时，要明确各类人员的晋升通道和发展空间，让每一位教职工都有展示自身价值和人生出彩的机会，在实现中国梦中实现个人梦想。
2、合理细分考核群体，进一步增强可比性与针对性。应成立学校绩效考核委员会，统筹全校绩效考核工作。委员会下设有关工作绩效考核小组，对全校教职工实行分类考核、分级考核和重点工作分项考核，形成多角度、全方位的考核评价体系。①根据岗位性质，进行分类考核。高校涉及教学、科研、管理、教学科研辅助、工勤等各种岗位人员，要提高考核结果的客观性和公正性，必须按工作性质和工作重点科学划分考核群体，以增强考核群体内的可比性和群体间的差异性。各考核群体分别由设立附属于业务职能部门的考核小组进行考核。各考核小组在学校考核委员会的统筹下开展绩效考核工作。②根据岗位分级，进行分层考核。在已初步实行的岗位分级基础上，要根据学校的实际情况，划分出重要岗位和一般岗位，重要岗位由学校成立的考核小组负责考核，一般岗位由学校相关职能部门和所在学院（系）成立考核小组进行考核，使得考核指标设计针对性更强、考核的重点更突出。如，高水平大学可把教学科研正高级专业技术岗位和中层正职领导岗位作为重要岗位，一般大学可把教学科研副高级专业技术岗位和中层正职领导岗位作为重要岗位分别进行考核。③根据教师工作特点，进行分项考核。针对教师工作特点，要从教学、科研、社会服务三方面设立考核指标，分别由教务、科研、社会服务管理部门和教师所在学院共同负责考核，将工作过程考核与工作结果考核、定量考核与定性考核有机结合起来，全面、准确地考核教师的工作绩效。
3、构建科学合理的考核指标体系。建立科学、合理的绩效考核指标体系是绩效考核成败的关键。在具体的考核指标体系建立过程中，就是要将绩效考核的内容具体化，进行分项评价，使考核工作具有科学性、客观性、针对性、可操作性。①区别对待，明确考核重点。绩效考核的内容主要包括品德、工作能力、工作态度、工作业绩的考核。根据专业技术人员、管理人员和工勤人员的不同工作内容、性质和特点，找出共性、体现工作数量和质量的关键指标作为考核重点，如：对教师的考核指标着重从素质指标、教学指标和成果指标作为重点考核内容；对管理人员重点考核政治素质、工作态度、管理服务水平、岗位任务完成情况等；对工勤岗位重点考核政治素质、岗位技术含量、操作技能、服务水平等。②定量考核指标与定性考核指标的有机结合。高校工作高度复杂，对工作中的全部行为活动完全用量化指标进行考核显然是不切实际，也是不可能的，必须实行定量考核指标和定性考核指标的有机结合。在具体设置中，要针对岗位特点，以定量指标为主、定性指标为辅，能量化的要尽量采用量化指标，对不能量化的定性指标也要尽量细化区分，使考核指标的确定性和操作性都较强，以保证考核结果的客观性、准确性。③正确处理好影响工作绩效的数量与质量的关系，操作性较强的量化考核，能比较客观、准确地评价和反映院系、部门及教职工个人的工作业绩，说服力强、信服度高。对工作起推动、促进作用的因素包括工作数量和质量二个方面，但有时工作质量对工作绩效的提增显得更为重要。由于学科、各类人员的差异性，其研究的途径、方法，研究周期的长短、出成果的形式等各不相同，对其工作绩效考核不能“唯量是从”，偏面地追求数量而忽视质量。目前，在全国高校正在进行的大力提高教学质量的背景下，要加大对教学改革、教学方法创新等的教学质量的考核力度，对体现教学质量的论文、论著不仅要看出版刊物的级别，还要看被借鉴或采用的情况；科研项目，不仅要看课题级别的高低、项目经费的多少，还要看项目对推动社会进步、解决急需民生、环境生态文明等方面的作用。
4、成立专门机构，加强工作过程考核。高校工作具有复杂性和多样性，工作成效具有滞后性和累加性，只有多方位收集教职工的绩效数据，加大工作过程的考核，才能提高考核结果的客观公正性，才能促使工作绩效获得持续、长期的效果。①成立专门机构，归集绩效考核数据。学校可成立绩效考核数据收集专门机构，其职责有二：一是协调各专项绩效考核组，制定全校统一的考核指标采集表；二是依据各专项绩效考核组的考核结果，利用信息技术建立教职工工作绩效基本信息和业务数据库系统，归集、建立每位教职工的个人业绩档案，记录工作业绩。②专项考核，多部门合作。教学人员教学过程考核由教务处和所在学院负责进行，对教师的备课情况、教学态度、教学目标、教学内容、教学方法、教学环节、课堂效果、学生评价等方面进行考核。科研人员科研过程考核由科研处和所在学院负责进行，对研究计划、进展情况、工作投入情况等进行过程考核。党政管理人员工作过程考核由人事处负责组成考核小组，把握体现敬业精神、工作态度、服务水平与质量的工作指标，注意方式方法，通过“工作现场看状态、工作材料量投入、服务对象定效果”等环节，把每位党政管理人员的工作过程情况实事求是地记录在案，使得年终考核有依据，考核结果更显客观公正性。各专项考核组，依据全校设立的统一的分类考核指标项目，以每学期作为考核周期，负责将所属考核人员的考核结果（可公示后），以纸质和电子版的方式报校绩效考核专门机构。
5、创新考核方法，促进绩效提升最大化。①借助网络信息化手段，减少人为因素的影响。借助网络信息化手段，实现网上填表、审核和评分，可量化的指标由计算机按设计程序自动计分，定性指标采取匿名打分，既可提高工作效率，又可增加考核的公平性。②因岗因人制宜，灵活选用考核方式。全校性的关键、重要岗位，都是承担科技创新工作的高级专业技术人员，他们依靠自身的科学知识与智力发挥，其成果往往是科学研究、技术发明等形式，其工作具有研究时间长、绩效滞后、质量弹性大等特点，不能简单地使用刚性、短期指标来衡量，宜采用柔性、宽松的考评机制。对这些人员应通过竞聘、教学科研评价和激励对学术声望的追求等不同方式，促成岗位人员“不定期自我考评绩效”的自觉，营造“尊重、自由、从容、和谐”的工作环境，努力降低他们入岗自生的工作压力感，以利他们出标志性成果、出大成果。③建立优秀名额奖励制，采用升、降优秀比例的办法，将院系、部门的考核等级与所属教职工的考核结果相联系。对绩效考核优秀的院系、部门，提升一定的比例追加优秀名额，调动更多教职工的工作积极性。绩效考核结果差的院系、部门，降低优秀等级的比例，减少得优的名额。④试行绩效优秀申报制度和绩效不合格认定制度，对在教学、科研、管理等方面需要重点推行的工作，建立单项考核指标，如教学方法改革、科研协同创新、管理创新等方面，只要符合绩效优秀设定标准的，可以单项申报绩效考核优秀等级；对发生教学、管理事故、学术造假的，达到设定绩效不合格标准的，认定其绩效不合格。
6、加强沟通与交流，建立有效的评估反馈与交流机制。只有当绩效考核工作有助于教职工提高工作业绩，绩效考核过程被教职工乐于当成寻找自身工作不足的机会时，绩效考核工作才能得到良好实施和不断完善，学校的各方面工作才能得到不断的提升和发展。为此，必须做好以下几方面的工作：①客观公正性。在绩效考核过程中要实事求是，尽量避免或减少主观因素和感彩，要有较为客观的评价标准，真实地衡量和反映教职工的工作状况，使评价的结果客观公正，有较强的说服力。绩效考核结束后，要对考核结果进行分析，对明显不符合实际情况的，要退回考核单位重新考核，真正体现对事和对人负责。②公开透明性。对考核结果要进行公示，接收监督，增加考核的透明度。考核结果出来后，考核负责人要与考核对象进行反馈面谈，使教职工了解自己取得的成绩和存在的不足，明确工作努力的方向，使绩效评价工作真正得到预期效果。③建立申诉制度。建立申诉制度，让对考核结果有异议的教职工有申诉的机会，考核者要凭着实事求是的态度及时给予负责的复核结果答复。
7、建立健全激励措施，加强考核结果的运用。要根据学校的实际情况，建立健全配套的激励机制，包括聘任机制、工资福利机制、晋升机制等，合理地与教职工的工作实绩挂钩，多劳多得，优绩优酬，考核才能真正激发教职工的工作活力与创造能力，高校才能不断提高管理与服务水平，不断提高教学质量，培养出更多优秀的人才，出更多的科研成果，创造出更大的经济效益和社会效益。
参考文献：
[1]张翔、绩效考核在高校绩效工资改革中的重要性研究[J]、前沿，2012，（20）、
[2]沈良安、关于高校绩效工资制度的优化思考[J]、经济师，2011，（7）、
[3]洪江如，张明旭，张文祥、努力探索高校绩效考核新机制[J]、合肥工业大学学报（社会科学版），2009，（6）、
[4]欧阳纯，刘向前、试论高校绩效考核制度的完善[J]、现代经济信息，2011，（16）、
[5]周小葵、高校绩效工资制度存在的问题与对策[J]、财务与金融，2010，（3）、
首先，传统预算模式是将各部门分别预算，这样容易造成各部门间的利益冲突，会出现讨价还价的现象。按照预算绩效管理办法，可以提高财政资金的利用效率，减少部门间的利益冲突、争夺基数的问题。其次，传统预算方法使财政部门资源得不到有效配置。由于没有制度要求，各部门不提前提交项目计划和资金使用情况，财政部门工作人员不能对资金的具体使用情况加以了解。实行预算绩效管理办法，能够将资金在各个阶段的具体使用情况与资金支出后的绩效成果相联系。再次，推行预算绩效管理办法可以使财政部门处于主动状态，了解资金的去向和用途，提高了资金的追踪问效，也提高了对资金的监督效果。
2当前科研事业单位预算绩效管理出现的问题
2、1预算编制不健全
通过对一些科研事业单位预算编制情况的调查发现，科研事业单位预算编制管理人员对预算编制不够重视，缺少对科研项目的调研和询证，对预算编制和科研项目的顺利开展产生障碍，准备不足，方法不当。预算执行的基础是预算编制，由于很多科研事业单位资金来源比较繁多，需要许多部门共同参与，花费的时间也比较长，综合考虑各种因素，对风险进行分析评估。科研事业单位在预算编制出现的普遍现象是，采用传统的预算方法，虽然简单可行，但是过程花费时间短，资金分配不合理，缺少科学的、系统的预算编制评价体系，出现一些不合理因素。
2、2财务管理不完善
有的科研事业单位中财务管理人员的管理意识比较淡薄，管理制度不完善，在预算编制后的执行力不够，不能把资金完全使用在关键点上。有的部门在开展项目时使用的资金远远超过预算编制中的数目，资金使用率降低，存在浪费资金和使用不明确的现象。对财务管理人员的考核评价制度也不健全，造成预算绩效在科研单位科研项目的开展中不能发挥重要作用。
2、3管理监督不健全
预算绩效管理是以科研项目的绩效为导向，预算绩效要为预算结果的实施效果负责，这就需要预算从编制到实行都要透明化，监督管理具体到每一个步骤和阶段，会计部门需要向单位有关部门提供准确全面的预算绩效信息。一些科研事业单位在预算绩效公开透明方面做得还不够，预算管理没有尽到相关职责，没有准确地展现绩效真实情况。预算绩效的监督管理体系还不健全，科研事业单位本身以及社会媒体和公众的监督力度不够。
3针对科研事业单位绩效管理问题的对策
3、1提高预算编制质量
在对科研事业单位编制预算前，要充分全面地了解预算基本信息，给编制预算留有充分的时间，工作人员应熟悉关于预算编制的专业知识和相关法律法规，在收集资料的同时，要与相关部门沟通交流，增强数据的准确性。在编制预算时，要把可能出现的情况都要考虑到，针对各种问题制定出不同方案。工作人员在编制预算时要严格按照相关制度和程序，避免主观想法，各阶段都要有资料显示，明确各项目的绩效目标，提升预算编制质量。
3、2提高预算执行力度
科研事业单位管理人员在支出使用批复下来的预算时，要严格按照预算编制的计划和程序进行，尽量减少资金浪费和去向不明的情况，使预算支出与预算方向相一致。各部门在资金使用上要准确合理，规范预算支出规模，建立预算执行分析机制，对预算绩效执行数据进行采集和分析。管理人员能够掌握预算支出的方向和情况，以及预算支出执行的效果，财政部门也可根据预算执行情况建立预算执行报告。在预算支出过程中出现问题时，可以根据资金运作状况和报告内容分析原因并及时采取措施，提高资金使用率。
3、3提高对预算绩效管理的重视
关键词：绩效管理；企业；人才培养
0 引言
绩效管理与企业人才培养存在相辅相成的关系，绩效管理注重基础环节的管理，贯穿于企业管理的各个环节。绩效管理需要按照计划执行，强调绩效考核，以考核数据为标准，是激励管理的重要措施，对提升员工技能、优化内部环境、整合外部资源、带动工作积极性具有不可替代的作用。就目前综合形式来看，企业面临的市场竞争力越来越大，为了进一步完善企业人才培养计划，必须要加强对绩效管理的重视和认识，同时还要将绩效管理作为企业人才培养的重要渠道，从而更好地发挥绩效管理的实践价值。
1 绩效管理基本特点及功能价值
1、1 绩效管理基本特点
（1）多因性：绩效管理受众多因素影响，且企业在人才培养过程中会存在“因人而异”的特点，由于每个人的技能水平和综合素质水平各不相同，所以绩效管理为导向模式，会导致人才培养产生参差不齐的现状。总的来说，绩效管理的根本目的是加强工作效率，提升个人业绩，但是在面临 影响因素的制约下，导致其存在多因性特征。
（2）多维性：“多维”是指不同角度和途径看待问题，绩效管理模式需要从不同方面对员工进行多项能力的考核，其中不仅包括业务能力、好包括工作态度、服从、沟通协调等多方面内容。由此可见，绩效管理是一项综合评价模式，注重员工的综合能力。因此，用于企业人才培养能够面面俱到，具有目标性和针对性。
（3）动态性：动态是指绩效评估、考核的外部环境是多变的，因此绩效考核的参考数据也在发生变化。所以，绩效管理往往会存在不同形式的总台变化，包括：时间和空间等不确定因素的影响。此外，绩效管理与员工日常工作中的每个环节都存在千丝万缕的关系，所以动态变化能够提高绩效管理的严谨性。
1、2 绩效管理功能价值
1、2、1 提升员工综合能力
首先，绩效管理是一种动态弹性管理模式，绩效管理所包含的内容和形式非常多，对员工的考核项目比较全面，无论是用于企业管理还是人才培养，都能起到重要的促进作用。此外，企业人才培养注重综合能力，二绩效管理及考核的标准相对全面，所以绩效管理模式能够有效提升员工综合能力。
1、2、2 端正员工工作态度
绩效管理就像是一双无形的眼睛，由于其直接与员工的工资、奖金、职称等类容挂钩，所以对员工日常工作具有监督作用，并且绩效管理的考核范围非常广，所以任何细小的环节都包含其中，从而对员工的心理造成一定的警惕作用，便于更好的对员工的工作态度及精神层面的意识进行有效约束。
1、2、3 促进员工工作效率
企业发展离不开效率，所以人才培养模式要以提升工作效率为依托。工作效率直接和企业的经济效益挂钩，为了保障企业又好又快的发展，将绩效管理应用于实践，不仅可以提高管理层的整体水平，还能让基层员工的工作效率得以提升，从而为实现企业发展的科学化、全面化奠定基础。
2 绩效管理模式在企业人才培养中存在的问题
2、1 管理模式单一
绩效管理属于综合管理，绩效管理注重双向沟通，需要本着“一视同仁”的评估原则。但是，目前大多数企业的绩效管理模式相对单一，没有统一的标准和目标，导致绩效管理呈现不平衡发展现状。此外，绩效管理是一个循环模式，但是在实际应用中很难完全融入到企业管理的每个环节，由于管理模式单一，无法满足不同部门、不同类型、不同员工的工作要求。其次，由于大多数企业长期处于保守传统的发展现状，导致绩效管理缺乏创新意识，处于停滞不前的发展现状，不利于企业人才培养的可持续发展。
2、2 过度重视奖惩
奖惩与绩效考核直接挂钩，奖惩是绩效管理结果的直观体现。但是，目前大多数企业在员工任用方面普遍缺乏共性和统一目标，导致绩效管理缺乏公平公正性原则。此外，绩效管理过度重视奖惩直接形成“以企业为中心”的管理模式，忽略了“以员工为中心”的管理理念，不利于企业人才培养的的快速发展。过度重视奖惩会对员工心理造成极大压力，甚至会产生不同程度的健康隐患。因此，不科学的应用绩效管理，不仅容易适得其反，还会削弱员工的工作积极性。例如：“富士康跳楼事件”就属于过度重视绩效奖惩的后遗症。
2、3 职责划分不清
权利与责任是企业管理的重要组成部分，无论是人员管理还是生产管理，都需要一个相对平衡的标准。但是，目前大多数企业人才培养没有设立明确的部门监管，而是统一划分为人力资源部门，以至于绩效考核内容不完善，无法真正意义上起到绩效管理的应用价值。此外，很不多单位将绩效管理停留在“填表”环节，忽略了管理的过程，且职责划分不明确，造成各部门相互推卸责任。最常见的局限性在于缺乏针对性管理，单一的由人力资源管理，很容易因任务过度而忽视细节，从而遗留隐患。
2、4 缺乏有效的沟通
沟通是员工积极向上的表现，只有通过沟通才能明确自身存在的问题，从而得到完善和进步。就目前来看，对大多数企业都缺乏行之有效的沟通，很多员工甚至将绩效考核作为“过关”，容易让员工产生负面影响，甚至留下不愉快的记忆。另一方面，也有企业将绩效管理作为“纸上谈兵”没有落实到实践，尽管制定了一些列标准和规章制度，但是却没有按照条列意义履行，以至于员工不知道怎样提高绩效。沟通是人际交流的重要形式，只有不断加强沟通，才能准确发现问题，从而解决问题。由此可见，沟通是绩效管理的重要环节。
3 绩效管理为导向的企业人才培养策略
3、1 丰富管理模式
企业人才培养需要与时俱进，单一的管理模式已经无法满足现代企业对人才的需求。因此，首先需要丰富人才管理及培养模式；其次，拓展绩效管理的类容和管理范围，并落实到实际应用管理中。同时，制定详细的绩效考核计划，按照不同部门的工作内容制定不同形式的考核标准；并将绩效评估作为重点工作，只有建立公平公正的绩效评估，才能确保绩效考核具有实际参考价值。另外，要完善绩效反馈机制，很多企业都忽略了绩效反馈的作用，绩效反馈是绩效评估的科学评判，根据评估反馈的结果，可以让员工正确的认识自身的优势和缺陷，从而进行进一步完善。最后，要针对企业的具体发展情况，适时调整绩效管理内容和管理形式，以满足不同时期的人才培养需求。
3、2 规范奖惩机制
奖惩机制对员工具有一定的约束和警示作用，但是不能过度将奖惩作为判定员工工作能力的唯一标准。因此，首先要确定一个明确的人才培养目标，然后制定相应的人才培养计划，通过绩效管理为途径，针对员工实际工作情况进行及时的反馈，通过加强沟通等形式，让员工正确的认识自身的能力及优势特点，从而更好地选择相应的岗位。其次，奖惩机制要适度，否则会对员工造成极大压力。因此，企业可以定期对员工进行工作情况的咨询，及时了解员工的诉求，帮助员工解决相应的困难，从而加强企业员工的凝聚力，便于提高员工工作积极性。
3、3 科学划分职责
职责划分是企业管理的重要内容，对于人才培养来说，只有明确权利和责任，才能全身心的投入到工作中。目前，很多中小企业在人员任用方面，存在明显的混乱，主要是由于职责划分不明确造成的，不仅容易破坏同事之间的关系，还会造成工作滞后。因此，需要细化绩效管理内容，将人才培养目标纳入绩效管理的计划中，同时需要制定明确的职责划分章程，必要时需要定期对新员工进行入职规范培训，让每一位员工都正确认识企业的发展理念和发展目标，从而更好地完善各项工作。
3、4 完善人员沟通
沟通不仅是交流感情的渠道，还是理解和认识的过程。企业人才培养不是独立存在的，是每个部门科室的共同任务。企业人才培养依托绩效管理为导向，不仅可以吸取其全面的理论化知识，还能借助绩效管理的科学、严谨态度为基础，培养员工的综合能力。所以，首先要加强人员沟通，包括领导与员工、员工与员工之间的沟通，只有建立相互信任机制，才能进一步了解每个人的需要，从而更共同为企业的稳定发展奠定基础。此外，还要灌输“以人为本”的绩效管理理念，强调人的主体地位，进而放大员工在企业管理中的作用和价值。
4 发挥绩效激励功能，激发人才的动力
激励措施是绩效管理的核心，科学有效的实施激励措施，能加强员工的责任感和使命感，从而调动员工的积极性。
4、1 进行目标激励
在企业运行过程中，对每个部门进行目标的设定，该目标应将近期目标、中期目标和远期目标结合起来，这样才能让员工在工作过程中，努力提高自身，朝着既定的目标前进，在达到某个阶段的目标后，应给予一定的物质奖励，让他们继续为企业贡献自己的聪明才智。
4、2 企业文化激励
人才的发展不应是单方面的，应该注重其各方面的发展，首先必须要对企业的文化有较好的认识；其次，培养他们认同企业文化，将企业的价值观、使命、远期目标转化为其奋斗的目标，让他们以主人翁的状态投入到工作中；最后，让他们具有居安思危、团结共进、追求卓越的精神，形成个人与团队，团队与部门，部门与企业的发展目标统一，自觉的投身到企业的发展目标上去。
4、3 实行发展激励
在企业运作过程中，会有部分员工工作业绩突出，应对该类员工实现自我价值的条件，可以示综合情况提高其地位或者加薪，提供外出深造的机会，为他们进一步为企业贡献创造良好的晋升条件。另外，对该类员工应给予高度的信任氛围，为他们提供发展个人愿望的空间，使其创造力和奉献精神处于最佳状态。
5 结语
综上所述，目前我国大多数企业人才培养依然存在明显问题，依托绩效管理为导向的人才培养具有典型性，符合企业人才培养目标要求。为了进一步提升员工的工作积极性和工作效率，以绩效管理为导向的人才培养是未来企业人才培养的必然趋势。因此，需要不断完善其培养目标和培养计划，进而为企业的可持续发展奠定基础。
参考文献：
[1]何郁冰，张迎春、网络类型与产学研协同创新模式的耦合研究[J]、 科学学与科学技术管理、2015（02）
[2]中国行政管理学会课题组，贾凌民，胡仙芝，刘祺、加强规范我国社会中介机构和服务监管之研究[J]、中国行政管理、 2015（02）
[3]尹显明、校企联合培养专业学位研究生职业素养的思考与探索[J]、 中国电力教育、2014（33）
[4]张小乾、学校与科研机构联合培养研究生的机制研究[J]、西南科技大学高教研究、2014（04）
关键词:科研项目;绩效管理;预算
随着科技体制改革的不断深化，科研项目绩效管理逐步渗透到项目的整个进程，而不是仅在“事后”开展工作，进一步强化了预算支出的权责和效率。目前，我国科研项目预算绩效管理仍存在体系不完善、绩效理念尚未牢固树立等问题。科研单位要推动科技事业发展，适应当前科研项目管理要求，改进预算绩效管理已经十分紧迫和必要。
一、科研项目预算绩效管理概述
科研项目预算绩效管理是以全过程预算绩效管理体系为基础，以提高项目支出效率和效果为方向，最终目标是促进科技成果产出。科研项目预算绩效管理体现的是科研经费的目标化管理。就现状而言，我国科研项目预算绩效管理工作仍处在不断探索和改进的阶段，在预算绩效评价指标的设定和考核等方面尚不完善。总体上，与公众期待的绩效管理成效还存在着一定的差距。
二、科研项目预算绩效管理存在的主要问题
(一)“绩效意识”不足，没有形成完整的绩效管理体系。由于绩效考核结果未纳入课题组或个人的奖惩范围之中，使得科研人员未形成一种积极、主动参与到绩效管理中来的意识。此外，绩效管理没有形成完整的体系，一些科研单位只是在项目的某一阶段采取绩效管理措施，难以保证项目每个环节合规、高效的运行。
(二)绩效考核指标设置不完善。总体来说，科研项目绩效管理设定的合规性指标较多，效果性指标较少，使绩效评价带有一定的主观性，且很少对绩效相关的财务和非财务信息进行较为全面的收集与分析，缺乏对科研项目绩效目标实现趋势和发展的长效关注。
(三)“项目库”信息化平台建设滞后。项目库信息化平台是保证预算绩效管理工作有效运行的技术基础和管理手段。部分科研单位整合了科研项目、财务、资产等多模块信息的共享数据库还未形成。信息化平台的不完善，一定程度上阻碍了科研人员掌握项目相关信息的准确性和及时性。
(四)绩效管理人员队伍素质有待提高。虽然绩效管理人员未直接创造经济价值，但是在项目资金合理、有效使用，促进科技成果产出等方面则起着重要作用。绩效管理人员不仅要了解预算管理的业务知识，还要熟知科研项目管理的规范和要求，需要“多面手”型的管理人才。
三、科研项目预算绩效考核优化策略
(一)建立以预算基础工作为根本，绩效管理为导向的预算绩效管理体系。通过预算绩效管理体系的建立实现绩效管理和预算管理之间的有机融合，将绩效这一管理概念融入到每一个科研项目管理环节，实现以目标为导向、科研为基础、预算为主线、绩效为核心的全过程预算绩效管理体系。体系要兼顾全局与重点、完善评估与考核，激励与约束并行。同时，借助信息化平台的计算、统计和分析等功能为整个预算绩效管理体系的高效运行服务。
(二)合理设置项目绩效指标。绩效指标应能够清晰反映预算资金的投入产出效果，立足实际，具有前瞻性，与项目拨付资金量相匹配，使指标具备可实现性，起到指引作用。设置指标时，建议以定量指标为主、定性指标为辅，增强考核的客观性、综合性。根据科研项目进展情况将绩效指标划分为初始指标、过程指标和终极指标三类一级指标，再层层分解至二级、三级明细指标，
(三)建立项目库信息化平台。项目库是对项目进行规范化、流程化管理的数据库系统，项目库中的所有项目均实行全周期滚动管理。高效的项目库信息化平台可以加快项目遴选、审核、反馈的速度，促进科研项目工作的顺利开展。具体来说，一个较为完善的项目库信息化平台应具备以下功能:
(1)项目申报数据资料录入和上传功能，如:可行性分析等证明文件，方便用户操作。
(2)根据项目所属领域、是否、横向或纵向等分别设置对应的数据模板，增强录入内容的准确性、完整性。
(3)专家意见反馈和建议列表模块，帮助科研项目人员及时了解评审结果，完善项目管理。
(4)项目数据信息的整合和预算执行的趋势分析功能，为预算绩效管理提供有力的数据支撑。
(四)优化预算绩效考核方法，采用平衡计分卡进行项目绩效考核。根据科研项目的特点，将平衡计分卡四个维度的内容设定如下:
(1)财务维度。包括项目资金的预算执行率、分年度预算计划完成度以及项目资金使用的合法、合规性检查等。
(2)客户维度。根据科技成果对社会公众、科技发展产生的积极影响作为考核依据，可采用社会调查等方式进行。
(3)内部业务流程维度。由内审部门对项目预算绩效管理全流程的内部控制有效性进行评价，形成内部控制报告。
(4)学习和成长维度。考核预算期内项目人员参与绩效管理相关培训的情况，包括:培训课程数量、培训时长、情况等。
(五)引入第三方机构进行项目中期预算绩效评价和项目结题整体性评价，客观反映项目资金使用效果。第三方机构对绩效评价相关数据的真实性、准确性开展一系列核查工作，操作方式上可采取随机抽样，以保证选取样本的代表性。
(六)加强预算绩效管理人员队伍建设。科研单位可以定期举办科研项目管理相关的培训课程和竞赛活动，积极鼓励员工参与到项目绩效管理工作中来，不断丰富实践经验，提升绩效管理人员的专业素质。
(七)牢固树立绩效意识，建立绩效评价结果奖惩问责机制。科研单位要不断加强绩效管理的宣传工作，落实奖惩问责，使科研人员愿意主动参与到绩效管理工作中来。对于绩效评价良好的项目，给予项目人员一定的奖励。对于绩效评价不佳的项目，项目负责人应承担相应的监督管理责任，分析原因并制定改进方案。
四、结语
科研项目预算绩效管理的基础在“绩效意识”的确立，落实在“管理方法”的科学使用和“管理工具”的高效运用。科研单位应形成一个良性循环的项目预算绩效管理体系，依托高效、便捷的项目库信息化平台，增强绩效考核评价结果的应用，落实奖惩问责机制，使每一分钱都花出效益，实现卓越绩效。
参考文献:
［1］王佳、预算绩效管理相关问题研究［J］、财会通讯，2013(17)
［2］黄艳，廖元柱，蒋丽红，黄千红、项目绩效预算与评价体系研究［J］、财会通讯，2012(20)
关键词：高校；各类人员；绩效工资
作者简介:沈良安(1973 - ),男,上海人,东华大学人事处实验师,研究方向：劳资管理研究。
中图分类号：G647 文献标识码：Adoi:10、3969/j、issn、1672-3309（x）、2011、07、19 文章编号：1672-3309（2011）07-42-02
一、高校人员结构
高校承担着培养高级专门人才、发展科学技术、促进社会主义现代化建设的重大任务，高校工作人员的构成比较复杂，各类工作人员分别承担着教学、科研、管理、教学辅助、后勤保障等工作，各自为学校的发展做出相应的贡献。2006年由人事部、财政部推出了《事业单位工作人员收入分配制度改革方案》(国人部发〔2006〕56号)，把高校工作人员分为3个岗位类别，分别为专业技术岗位、行政管理岗位、工勤技能岗位，同时要求高校的各类岗位人数的控制在合理比例之内，目标为7:2:1。其中专业技术岗位主要有以教学为主的教师、以科研为主的科研人员，以及其他各系列专技人员，如：工程实验、图书资料、编辑出版、会计统计、医疗卫生等专业技术岗位，目前专业技术岗位人员约占高校的70%，管理岗位主要是以高校行政机关工作人员以及学院办公室工作人员，目前约占15%，工勤技能岗位主要是在实验室、后勤保障等部门工作人员，也有部分在机关业务部门工作，这部分人员约占15% ，随着高校不断发展，人员机构不断完善，高校人员结构将逐步达到教育部的要求。
二、现行工资状况和存在的问题
1993年事业单位工资改革，实行以职务工资制的分配模式，为现行工资改革制度奠定了基础。1999年起高校在教育部深化高校内部管理体制改革意见的指导下，实行了校内岗位津贴制度，为绩效工资改革提供了前提条件。2006年事业单位分配制度改革，实行以岗位绩效工资制度的分配模式，改革分三步：第一步，2007年初完成基本工资套改，把原来的职务工资和职务津贴由现行的岗位工资和薪级工资替代；第二步，在上级部门控制各岗位比例的要求下，各高校进行岗位设置，现基本完成；第三步，绩效工资改革，由政府部门出台绩效工资改革的指导性文件，各高校做好改革的准备工作。目前高校工作人员的收入主要由基本工资+地方性津贴补贴+校内岗位津贴，然而自2006年工资改革以来，国家没有对基本工资标准进行调整，现基本工资约占工资总额的24%，保障功能极其有限，地方性津贴补贴也维持原有水平，由于近几年大多数高校不断扩大，大量资金用于基础设施建设，学校的财力越来越紧张，使得校内岗位津贴的增长非常有限，高校的教职工收入水平严重不适应物价水平的增加，高校的竞争性越来越差，一些优秀人才、关键岗位人才不断流失。
目前高校现行的工资收入分配制度存在着多种制度共存的过渡期，主要因为校内岗位津贴分配制度各高校各不相同。高校虽然完成岗位设置，但很多高校还是按照原有校内岗位津贴分配制度的方法进行设置，没有根据绩效工资的效率优先、兼顾公平、多劳多得、优劳优酬的分配模式，没有由“身份管理”转变成“岗位管理”的模式，教职工只要职称、职务、技术等级晋升，就等于涨工资，仍然存在着“平均主义、论资排辈”的现象，或多或少存在“干好干不好一个样”，考核注重数量，不注重质量。
高校各类人员的基本工资按照国家统一的规定和标准发放，各高校在国家未出台绩效工资指导性文件之前，为了怕产生不必要的矛盾，在发放地方性津贴补贴和校内岗位津贴时，还是延用原来的分配模式，这种单一的分配模式，不能充分体现各类人员从事的劳动价值，不能充分考虑绩效因素，这样会挫伤一部分人的工作积极性，同时也使各类人员矛盾重重，彼此认为对方的收入高于自己，矛盾无法得到解决。
三、各类人员绩效工资的构成
（一）专业技术岗位
专业技术岗位人员中主要是教学科研人员，他们的工作一般包括教学工作、柔性工作、科研工作。教学工作是高校教师最基本的工作，主要有理论课堂教学、指导课程设计、指导学生实习、指导实验、指导毕业设计、指导研究生论文等，其中理论课堂教学工作是最基本的计量单位，根据工作难度、学生数、课时时间进行计算质量学时，根据学时发放绩效工资，其他工作根据比例折算成理论课时；柔性工作主要有教学研究、教学管理、专业建设、学科建设等工作，这些工作具有难以量化，弹性大、复杂多样等特点，需要教职工具有高度责任心、自觉、主动才能完成，在计算量化时要统筹考虑，合理制定相应的工作量。
科学研究对大学教学、人才培养、专业建设、学科建设以及社会服务均有重要作用，主要按照论文、成果、项目等的层次和类别进行统计计算，层次按部级、省部级、地方级，按类别可分为获奖成果、学术论文、教材专著、科研项目、鉴定成果等，科研工作的计量单位为积分，根据不同层次和类别给出相应的积分，科研积分与标准学时进行换算，得出相应的工作量。还有根据科研工作的特点，在统计科研积分时，要充分考虑当期与长期的关系以及个人和团队的关系。
在统计专业技术岗位人员工作量时，也要充分考虑他们工作内容的效率和质量，可以通过多种渠道了解掌握专业技术岗位人员工作效果，如理论课堂的效率，可以通过教务处检查、学生信息调查、教师听课等办法来确定。使绩效工资发放既要考虑工作量，又要考虑工作效率，起到激励作用。
（二）管理岗位
管理岗位人员的工作职能是通过在管理的过程中反映出来的，目前高校管理人员无法用精确的量化来计算工作量，他们的绩效工资必须与他们主要服务对象的绩效工资密切挂钩，这样可以保持相对平衡，机关管理岗位人员由于服务是面向全校教职工，故他们的绩效工资必须与全校教职工联系；院系的管理岗位人员由于服务面向相应的院系教职工，故他们的绩效工资根据所在院系教职工绩效工资的具体实际情况而定，管理人员的绩效工资应充分考虑所聘的岗位、工作业绩、工作经历等因素，逐步实现以岗定薪、岗变薪变。
（三）工勤技能岗位
工勤技能岗位人员的工作相对单一，跟管理岗位人员一样，无法用具体的量化计算工作量，他们的绩效工资既要考虑学校的收入水平，也要考虑社会化市场的水平。工勤技能岗位主要承担技能操作和维护、后勤保障、服务等职责的工作岗位，满足高等学校教学科研和日常运行等需要。他们的工作无法用一种考核来计算他们的绩效，只有通过在完成工作的基础上，根据技术能力以及其他人员的满意度、出勤率等方面进行绩效考核。
四、正确处理各类人员绩效工资的关系
高校的发展离不开专业技术人员、管理人员、工勤人员的共同努力，只要充分发挥他们各自的特长和作用，才能实现高校的战略目标，不管他们各自的岗位作用多大，为学校作的贡献多大，只有正确处理好他们之间绩效工资水平的平衡关系，处理好竞争与公平之间的关系，采用分类设置的分配模式，使得绩效工资的效应充分发挥，调动各类人员的积极性和主动性。
（一）合理解决好高校各类人员绩效工资水平的平衡关系
正确处理和协调好各类人员间工资水平的平衡关系，是高校建立绩效工资分配制度的关键，高校绩效工资中要以教学科研人员为主体地位，要向教学科研一线人员适当的倾斜，同时又要保证其他各类人员的稳定和协调发展，如没有处理好各类人员之间的分配关系，就会产生各类人员之间的相互猜疑、妒忌，导致关系不和谐，学校的教学、科研、服务水平难以上层次，学校的战略目标就不能实现。所以根据各类人员自身工作性质和特点，分别设计分配系统，学校对不同岗位之间、部门之间进行总量和比例等指导，同时要处理好各类人员的不同层次的绩效水平，有效地激励各类人员的工作积极性和创造性。
（二）正确处理竞争和公平之间的关系
科学发展观的核心是以人为本，建立高效可持续发展的绩效工资制度也是以人为本的宗旨，在绩效工资分配中，各类人员最关心的就是公平，而这种公平不是平均，是具有一定差别的公平，这种差别应该控制在各类人员可接受的范围内，按照他们所提供的劳动价值公平的支付报酬，各类人员根据自己的投入与获取的薪酬与学校其他人员作比较，只有相等时认为公平。建立竞争机制是调动各类人员的积极性、主动性，是提高学校发展做出重大贡献的关键，有竞争才有活力和动力，有竞争并不表示不要公平，而是通过竞争可以提高关键岗位和杰出人才的薪酬水平，让更多人为这目标努力，使个人和学校共同发展。有公平并不是不需要竞争，公平是相对的，只有建立一种公平与竞争共同存在的分配制度，让各类人员感到“公平感”，同时通过竞争体现自我价值。
（三）建立适合各类人员的分配模式
建立实效的高校绩效工资的分配模式，需要对各类人员的绩效工资分配模式采取分类设计，以适应不同岗位人员的自身特点和需求。专业技术人员实行工作量与绩效津贴组合的分配模式，根据其聘用的专业技术岗位和完成的工作量，每月发放由工作量计算出的津贴，到岗位考核后，根据考核结果领取绩效津贴；管理人员实行岗位和考核津贴相结合的分配模式，根据管理人员担任的党政管理职务，每月领取相应的岗位津贴，考核结束后，根据考核领取相应津贴；工勤人员则采取参考管理人员的模式，根据市场薪酬调查结果，按照当地劳动力市场的薪酬水平和学校薪酬水平，制定相应的标准。
参考文献：
［1］ 人事部、教育部、关于高等学校岗位设置管理的指导意见[Z]、2007、
［2］ 潘明、高校绩效工资制度探析[J]、经济论坛，2009，(16):128-130、
【摘要】绩效考核是人力资源管理的核心内容之一,本文针对高校教学科研人员绩效考核体系存在的问题进行分析,最终构建合理的绩效考核体系。
【关键词】高校;教学科研人员;绩效考核
1构建高校教学科研人员绩效考核体系的意义
高校教学科研人员考核制度是高校管理的重要制度之一,高效的绩效考核不仅能为教育管理部门提供教学科研人员的工作情况和工作过程的信息,更重要的是能极大地激发职工的工作热情,促进优秀人才脱颖而出,获得公平的而不是平均的劳动报酬。长期以来,许多高校教学科研人员的考核大多由各学院(部门)来进行,高校只是掌握了教学科研人员考核的结果,对于在考核过程中具体的量化指标掌握得不够全面,这样把考核的结果应用于教学科研人员的薪酬调整、岗位调整和职称晋升等相关人事决策中就缺乏了坚实的信息基础,对职工的积极性的提高也有重大的阻碍。
建立合理而公正的绩效考核制度,可以对教师的工作能力、工作成绩进行考核,并根据考核结果,对那些工作积极、成果斐然的人员给予与自身贡献相匹配的奖励这样可以促进教师的工作积极性;同时,通过绩效考核的结果,也可以发现部分教师存在的不足,从而努力提高自身素质。完善的绩效考核制度不仅可以使校内产生良性竞争的气氛,诱导教师提高教学质量和学术水平,端正学风,同时,学术水平和教育质量的提高也能够吸引大批的优秀人才,从而为建设一支素质良好、结构优化、精干高效的师资队伍提供根本保证,也是学校学科建设、人才培养和科学研究等方面工作迅速发展的根本保证。
2高校教学科研人员绩效考核中存在的问题
2、1考核制度不够完善:高校由于其自身的特殊性,人力资源管理体系还不完善,大多数学校在考核过程中存在只重过程不重结果的现象,造成只重量不重质、对于教师的日常工作的质量关注不够。且我国目前尚未建立健全教师考评制度,对于教师考评的概念和理论仍处于萌芽阶段。研究发现,大部分员工对学校所作出的考评持不满意态度,认为考评是无效的,难以对绩效做出恰如其分的评价,也就难以成为实施一系列管理措施的依据,或者因此实施的管理措施也难以起到应有的作用,甚至起到不良的作用。
2、2考核指标不够健全:考核指标体系无法兼顾全面性与可操作性,考核指标过于复杂,在相对较紧的考核时间和较多参评者的情况下,可能会加大工作量统计难度;考核指标过于简单,又可能造成评审工作的片面性。基础学科与专业课之间、文理科之间,由于学科特点不同、科研条件不同,导致科研成果、教学成果的难易程度不同,因而用同一指标体系去进行衡量,可能会“厚此薄彼”。
2、3考核方法存在的问题:考评者对考核标准认识上的有时不统一,会造成考核数据的误差,被考评者由于某些不正确思想,提供不真实材料,被考评者所在单位缺乏平时考核材料,对被考评者提供的评审材料又不认真核实,致使某些基础数据含有一定的水分。在考核过程中,许多高校多采取表格打分、手工统计汇总的情况,统计工作耗时费力,效率较低。
2、4考核结果缺乏反馈:绩效考核并不是最终结局,还需要针对考核结果与教师进行沟通,对结果进行反馈和应用。沟通反馈渠道并不畅通,考核之后,教师只知道一个简单的最终结果,不了解自己的优势与不足,缺乏对教师的反馈;没有对绩效考核结果进行认真客观的分析,没有与教师薪酬、奖励、职业发展机会挂钩,没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助教师在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。有问题的教师得不到及时改进,业绩好的教师得不到及时的鼓励,挫伤了他们的积极性。
3高校教学科研人员绩效考核体系构建
3、1以360度绩效考核法为导向:
360度考核法也叫立体考核法、全方位考核法,它是指被考核者的考核人,不仅包括上级,还包括同行、下级、自身。这样,不仅可以获得被考核者多层次的信息,还能获得多角度的反馈,还可以从反馈中清楚地知道自己的长处和不足。360度考核法是一个比较有效的手段,如对教师课堂教学效果的评价,就需要上级(教研室主任、系主任、教务处相关人员)、同行、学生对其进行考评,获得不同人员的全方位反映。
3、2完善考评指标体系:
一个科学、高效的考评体系应该全面、具体,并且要有实际指导意义和可操作性。因此,本文认为构建教学科研人员的考评体系应该对不同岗位区别考评,在考评之前做科学合理的调查分析和对比分析以及可行性分析研究。以教学科研人员的过程行为为主要考评对象,从被考评者的工作过程和绩效影响因素入手,设置能力素质、过程考核、结果考核等三个一级指标,每个一级指标相应地设置二级和三级指标,如能力素质设置道德素养、知识水平和能力水平等三个二级指标,过程考核可以从师德,表达能力,教学态度,教学内容,教学方法,教学手段,教学效果等几个方面来设置二级指标,结果考核可以从教学工作量、科研工作量、科研成果奖等三个方面来设置二级指标,最后对二级指标进行详细的分类。
3、3定性考核和定量考核相结合的考核方法:
国家战略发展规划中明确提出要将我国建设成一个人力资源强国的理念，而且近些年来，我国一直在向这一目标靠近，如企业对员工的知识能力水平要求不断上升等，科研企业是我国现代企业的重要组成部分。随着时代的发展，人才已经成为代表企业竞争力的重要因素，对于科研企业来说，绩效考核已经成为企业人力资源管理的一部分，这是保持企业工作能力并激励其不断提高的重要手段之一。但是，就目前的情况来看，科研企业的绩效考核仍然存在很多问题，为了更好地推动科研企业的发展，必须从多个角度入手，不断完善企业的绩效考核工作。
2科研企业绩效考核现状
2、1对绩效考核缺乏认识
正确的认识是科研企业开展绩效考核工作的基础，在现代企业中，企业开展绩效考核主要是为了实现企业战略发展目标。随着科学技术的快速发展，在市场经济的大环境中，科研企业之间的竞争越来越激烈，企业人员素质的提高是企业提升竞争力的关键，而绩效考核则可以对企业员工产生很大的激励效果，进而不断促进企业员工完善自身，不断提高自身的业务能力。但是，就目前的情况来看，很多科研企业都认识不到绩效考核与企业竞争力增强之间存在的逻辑关系，所以，往往忽略了绩效考核工作的开展。
2、2考核周期设置不合理
绩效考核周期安排不合理则是我国科研企业绩效考核中存在的另外一个问题，就目前来看，在我国现在的很多科研企业中，绩效考核周期安排存在两种极端现象，第一种现象是绩效考核周期过长，很多企业的绩效考核工作都被设立在了年终进行，而且会根据绩效考核结果为企业员工安排年终奖励。但是考核周期过长，会使绩效考核的准确性大幅降低，从企业整体发展的角度来看，并不利于企业人才的培养。第二种现象则是绩效考核周期过短，在企业的日常管理中，会不定时地频繁进行绩效考核，这种绩效考核方式虽然提高了考核的准确性，但是会造成企业管理成本的上升，从整体角度来看，也不利于企业的发展。
2、3考核指标的设计缺乏科学性
由于科研企业自身性质的特殊性，其在绩效考核指标的确立中仍然存在很多不完善的地方，很多科研企业过分注重员工的指定工作完成情况，以此作为评定员工优良的重要依据。其次，很多企业在绩效考核中忽略了定量考核和定性考核重要性，所设立的考核指标比较单一，无法对企业员工的综合能力进行正确判断。再者，由于绩效考核指标体系的不完善，导致很多企业忽略了员工基本素质的考核，忽略了基本素质的重要作用。
3加强科研企业绩效考核工作策略探究
3、1消除错误认识
作为科研企业的管理者，必须认识到，绩效考核是企业人力资源管理工作的重点内容，通过绩效考核工作的开展，可以发现员工自身的问题，进而更好地培养员工的责任感和使命感，而且绩效考核工作的开展，可以对企业员工产生巨大的激励作用，使员工在日常工作中不断地完善自己。另一方面，企业也必须认识到，考核周期的合理安排对于考核工作的开展意义重大，为了确保周期安排的合理性，科研企业可以将考核周期设定为每四个月考核以此，这样既确保了考核的有效性，又不会造成企业成本的增加。
3、2企业绩效考核指标的确立
科研企业绩效考核工作存在的缺陷很大程度上是因为其指标考核体系建设不完善，所以，必须对相应的绩效考核指标予以确立。在科研企业员工绩效管理过程中，评价指标的确立是评定企业员工工作绩效的完成情况，是企业最终评估员工绩效管理效果的主要依据。在现代科研企业中，最看中的则是企业员工的工作绩效，这些指标应该包括工作任务完成的数量、工作完成的合格率、工作中创造性成果的数量等，通过这些指标的设立，可以以此为依据对企业员工的工作绩效进行评定，然后根据评定结果对企业员工的绩效管理效果进行评价。除此之外，企业还可以设置其他方面的评价指标。如员工工作能力绩效评定指标，包括专业知识水平、经验水平、创新能力。专业知识水平是科研企业员工工作开展的基础，而经验水平是企业型员工发挥其专业能力的基础，通常情况下，在企业的老员工或者高级知识型员工比企业基层知识型员工的经验丰富。另一方面，还可以设定科研企业员工品质绩效指标，包括个人思想品德、工作责任性以及忠诚度等，通过这些指标的设立，为科研企业员工的工作绩效进行综合评定，而且在绩效考核中还要注意定量考核和定性考核的相互结合，进而不断提高科研企业绩效考核效果。
3、3建立沟通与反馈机制
沟通反馈机制的建设和完善可以为科研企业绩效考核工作的开展提供良好的保障，由个体行为的层面进行考察，企业员工具备一种尽快掌握上级评价自身工作的根本需求。在此类信息不可以尽快反馈给职员，他们首先会迷失前进的方向，不仅不清楚自己的工作办法有没有错误，进而停滞不前，其次，他们会觉得自身的工作没有受到组织的关注，进而不再有工作动力。所以，构建一种制度化及非制度化相紧密联系的交流及反馈机制是相当关键的。机制部分的灵活性是很多科研企业具有的优点，然而，规范化不到位还是企业的劣势之一。规范有序，能够降低组织“能量”的使用，灵活、人性化能够提升组织里面的动力。规范和灵活的紧密连接，需要变成激励工作以及员工绩效管理的追求目标。通过对沟通反馈机制的完善，可以使企业领导对员工的实际需求有更多的了解，进而根据绩效考核相关结果，再结合员工所反馈的各类信息，制定出更有针对性的激励机制，进而使员工绩效考核的实际效果不断提升。
4结束语
科研企业的绩效考核所存在的问题主要表现在认识不足、考核周期安排不合理、考核指标体系不完善等，为此，科研企业管理者必须加强自身认识，根据企业实际情况对考核周期进行合理安排，并且对考核指标予以明确，为了绩效考核效果的进一步提高，企业还应该建立完善的沟通与反馈机制。
作者:张瑞瑞 单位:新疆油田工程技术研究院
参考文献
[1]梁志栋、模糊综合评价法在绩效考核中的应用研究[J]、人力资源管理，2012（11）、
[2]高姗姗、国有企业集团内服务型公司的绩效考核问题及对策[D]、上海外国语大学，2012、