关键词：年终考核；目标；绩效管理
中图分类号：[F279.23]文献标识码：A文章编号：1674-3520（2013）-12-0176-01
一、引言
又到一年岁末时，年度考核工作又提上了日程，这是企业人力资源管理工作中的一项重要内容。大多企业费尽心思拟定考核方案，投入大量的人力、物力开展考核工作，但考核的过程和结果都难以让被考核者完全满意，而往往年终考核工作又是企业必不可少的一项工作。企业经过一年的运营管理，要通过年终考核，对部门业绩、员工绩效做出总体评价，总结成绩，改进不足，促进绩效的进一步提升。同时，各单位、员工也对考核工作寄予了期望。因此，企业能否建立起一套相对公平、合理的考评方案是至关重要的。绩效管理的本质即是明确企业部门、员工的阶段性目标，通过绩效管理促进部门、员工达成目标，取得优异成绩。
二、年终考核方案的拟定与实施
年度考核是一个很重要的考核周期，实施年度考核要未雨绸缪，提前做好准备工作，很多基础性的工作贯穿于整个经营年度中，是一项长期性的工作。
（一）明确考核目标
企业考核的目的是为了达成目标，考核指标如大海航行中的灯塔，为部门及员工指明了努力的方向。企业在年初时要制订企业年度任务目标，层层分解，明确部门的任务及考核目标。任务目标要突出考核重点，强化年度指标。一些单位把年终考核重点放到了述职和民主测评等方面，这样的考核指标的设定明显偏重于定性考核。对企业而言，定量的经营管理指标应是考核的重点。年终考核的特点决定了企业要把考核的重点指标放在较长周期才能体现成果的工作方面。因此企业要设立好经营指标、管理指标，让员工明确努力的方向并达成目标，在考核目标制订时要特别注意指标的可操作性。企业和员工都有发展的愿望，希望业绩是递增的，但当企业在市场竞争环境不佳或自身经营能力受到严重压力时，完成指标的难度就会比较大，因此指标的制订要取得可靠的初始数据，采用合理的计算方法，确保指标的可操作性。
（二）拟定考核方案
年终考核方案的拟定，要以企业年初的任务目标为基础，设计符合企业特点的关键绩效指标，形成系统的方案。年终考核方案是综合、全面的考核，拟定方案时要从多方面考虑。根据不同职级人员的特点，分类设置关键绩效指标，针对各职级员工在企业中承担责任的不同，对关键绩效指标设置不同的权重。在以业绩为导向的基础上，综合考虑经营指标、管理指标，构建业绩考核体系。同时采用360度测评办法，定性考核人员的履职情况，形成全面覆盖、重点突出的年终绩效考核方案。在拟定考核方案时，要注重的细节包括：一是具体的考核项不可大而全，提取关键的工作内容展开考核更能突出重点。二是对于考核指标的选择要谨慎，认真地分析绩效考核指标的可操作性。三是年终考核指标在不同职级员工之间的差异性不仅仅体现在关键业绩指标上，更体现在岗位胜任能力的差异上，对企业不同职级员工的胜任力要求不同，指标内容及权重分配上应有所区别。
（三）绩效评估
年终考核的考核过程分散在全年的各个月度中。考核数据的搜集与整理这一环节的工作比较繁琐，要在平时做好月度数据的整理汇总等基础性工作，年终考核时就会有大量的数据做支撑，绩效记录也是一项算的功夫。在此基础上，整理汇总年终考核数据，得出考核成绩。绩效评估是依据设定的评估方法和标准进行的正式评价。
（四）反馈与辅导
年终考评是一项综合、全面的考评，从员工的工作业绩、工作能力、工作态度等多个方面对员工进行了全面的考评。因此企业管理人员要做好员工绩效评估成绩的反馈与员工辅导工作，这对员工绩效改进有着重要的指导作用。在绩效成绩反馈与员工辅导过程中，部室主任与部门员工深入沟通并达成共识，部室主任要与员工一起分析绩效差距的原因，明确是由于个人原因还是由于外界条件的影响或限制，根据分析结果，有的放矢的提出改进计划。在考核中，部分员工会有一些抵触情绪，可能会与考核人员产生冲突，形成对立面，加之一些管理者对绩效成绩反馈面谈工作有一定的畏难情绪。在这种情况下，如事先没做好准备工作，绩效面谈时沟通不到位，会影响员工绩效辅导的效果。因此，管理者要掌握绩效面谈的技巧，做好沟通工作。一方面要对员工的知识、技能等方面提出改进意见，另一方面要引导员工改变观念、态度，让员工主动积极的工作。
（五）制定行动计划
根据管理人员和员工反馈面谈达成的改进方向，进一步针对于员工个体的情况制订绩效改进目标和行动计划，并落实在下一阶段的绩效目标中，进入下一轮的绩效管理循环中去。绩效考核的各个环节运作良好，才能使绩效管理行之有效。要调动起员工的工作积极性，激励他们发挥个体优势、改进个体的不足之处，帮助员工树立信心，肯定员工价值，给予支持和帮助。让员工在后续的工作中，努力工作，提升绩效。
（六）考核结果的应用
绩效考核评估结果不可束之高阁，要采用多种方式对评估结果加以运用，充分发挥绩效管理的作用。评估结果可以作为员工晋级、绩效发放、培训、职业生涯规划等工作的重要依据。在考核中要注重短期激励与长期激励的结合使用。年终奖是短期激励，而培训机会、晋级等则属于长期激励。长期激励能够稳定员工队伍，起到了较好的激励作用。短期激励与长期激励结合，物质激励与精神激励结合，提高员工对企业的认同感，营造良好的企业氛围。
三、结语
绩效考核工作不是以奖惩为最终目的，绩效考核只是一个工具，通过绩效考核体系的构建和实施来提高员工绩效。构建一套合理的绩效考核体系，营造干事创业的氛围。让员工融入到企业文化中来，自我激励，自觉的把自己纳入到体系中来，乐于自我提升。企业全员一同努力，实现企业的发展目标。
参考文献：
[关键词]企业管理绩效考核考核实施绩效沟通
随着全球经济一体化时代的到来，竞争的范围迅速扩大。人才的竞争也愈演愈烈，高素质的人才流动也越来越快。人力资源管理的重点绩效考核评价体系的建立显得越发重要。很多企业希望通过绩效考核提高企业经营绩效，然而大多企业在绩效考核实施过程中走了很多弯路，甚至中途流产。然而，无论从西方企业管理实践还是中国企业管理应用的结果证明：绩效考核仍然是一套有效的管理工具，对于提高经营绩效毋庸置疑。
一、绩效考核方案要与企业所属行业和发展阶段相匹配
绩效考核方案的设计一定要考虑企业所处行业特性、发展的阶段、管理的基础和管理团队职业化状况等因素，企业在不同的发展阶段和管理状况需要采取不同的考核策略。初创期的企业考核应以简单化、可量化为原则，方案设计简单易于操作，注重市场结果指标。发展期的企业考核应以发展目标为导向，方案设计紧扣企业发展目标，适当引入一些过程考核指标进行引导。成熟期的企业考核应以团队绩效提高为导向，方案设计追求系统和完善的同时，兼顾简单便于操作。
二、绩效考核组织保障
绩效考核的推行对于组织的震动与影响绝不亚于组织结构的调整，其实施难度和阻力是非常大的。为此，企业若想有效的实施绩效考核，组织保障是基础。首先，企业要将绩效考核纳入企业“一把手”工程，成立以高层班子为核心的绩效考核管理委员会，以人力资源部经理为主，相关职能部门负责人为辅，组成绩效考核实施委员会二级绩效考核组织，其中绩效考核管理委员会负责企业绩效考核方案的审定，绩效考核实施委员会负责企业绩效考核工作的具体实施和推进，二级组织将绩效考核工作纳入了企业中高层管理队伍的日常工作，使其制度化，日常化，确保绩效考核的有效实施。
三、绩效考核分步实施，逐步全面推开
绩效考核牵涉到组织成员的切身利益，实施过程中存在不可控因素，因此，应该系统设计方案，分步实施。对于初次实施绩效考核的企业尤为重要。方案设计完成，选取试点部门运行，在实施过程中发现问题及时修整方案，继而全面推开。
1.在实施前，对员工进行系统培训，使员工了解绩效考核。绩效管理的目的，是基于企业的发展战略，通过员工与主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，确定工作效果的考核办法，在绩效管理过程中影响员工的行为，从而实现企业发展的目标。绩效考核是通过考核发现员工工作的利与弊，提高职工的工作能力。尤其要提高考核者的现代管理意识和素质能力，发挥他们的牵引力。
2.做好职务分析，编制岗位说明书，制定切实可行的考核标准。要制定一套科学有效的考核标准，必须进行有效的岗位分析，确认每个岗位的绩效考核指标。可以通过调查问卷、访谈等方式，加强主管和员工之间的沟通与理解；制定员工的岗位说明书，让员工明确认识自己的工作流程和职责。
四、考核指标要符合企业发展实际
在考核指标的设计上，西方绩效管理理论为我们提供了平衡记分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）等工具，但对中国众多在生死边缘徘徊的中小企业而言，基本没有系统完善的工作分析，更无暇顾及长远发展问题。因此我国企业不宜生搬硬套，选取部分适合自己的指标运行。随着企业发展，参考这些体系，逐步完善考核指标。
五、绩效考核结果合理应用
绩效考核的目的之一就是通过考核进行合理公正的价值分配，考核的激励性就体现在考核结果的应用上。对于初次推行绩效考核的企业或中小规模的企业，考核结果的应用一定要直观、简单、易于操作，同时要尽量以正向激励为主、负向激励为辅。可以考虑与一定比例的工资(不同层级岗位可以比例不同)、职等职级(前提是职位体系相对完善)、奖金、福利等挂钩，形成多维的激励体系(当然可以根据不同企业情况设计股权、期权、期股等长期激励方案)。
六、重视绩效沟通
绩效考核主要是为了提高绩效，通过绩效考核提高组织整体经营业绩与效率。因此沟通就显得格外重要，只有沟通才能使管理者(考核者)与被管理者(被考核者)就绩效目标和绩效不足不断达成共识，从而有效改进和巩固绩效。持续的绩效沟通对于上司和下属都有着非常重要的意义。对于上级来说，通过沟通可以帮助下属提升能力；有助于考核者全面了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源；使考核者能够掌握评价的依据，有助于上级客观公正地评价下属的工作绩效；有助于提高考核工作的有效性。对于下属来说，通过沟通可以在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，如客户抱怨、工作不足之处或服务质量等信息，以便不断改进绩效、提高技能；帮助员工及时了解组织的目标调整、工作内容和工作的重要性发生的变化，适时变更个人目标和工作任务等；能够使员工及时得到上级相应的资源和帮助，以便更好地实现目标。
绩效沟通的重点：掌握和运用好绩效沟通的方法、方式；把握不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点。
总而言之，绩效考核对于规范企业管理、提高经营绩效的作用毋庸置疑。绩效考核不宜照抄照搬，需要结合企业实际情况，系统分析具体设计。使绩效考核成为管理者得心应手的管理工具和管理手段。
参考文献
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[5]齐经民刘恩峰等:人力资源管理[M].北京:经济科学出版社，2007:289-310
【关键词】地铁企业员工绩效考核
一、绩效考核方案的实施保障
（1）宣传推广。一是培训宣传。主要做两个重要工作，一是要充分取得管理层的决策支持，只有领导的充分重视，才能将优化后考核体系向全公司推广和使用。其次，要做好员工的培训和宣传工作。员工是优化方案的实际使用者，只有他们深刻的理解了优化方案后，才能在操作上得到认可并使用。二是选择试点单位进行试点实施保障。地铁是个系统复杂、专业性、岗位跨度大的单位，任何一个新体系的实施，都必须进行全面考虑，选择业务有代表性、非紧急工期进行试点，是保证优化后系统能得到充分验证的前提。三是全面推广。选择最有利于促进安全生产、经营管理的系统进行全面推广。方案在试运行过程中，难免会暴露出设计上的不足与缺陷，发现问题应及时反馈给有关部门，以便及时修正，同时企业所有员工要正确对待考核结果。
（2）人员保障。地铁企业员工绩效考核方案实施的成功与否在很大程度上取决于参与考核的人员。员工绩效考核方案设计得冉完美，如果让一个不合格的人去进行考核，结果是可想而知的。因此为了确保员工绩效考核方案的顺利运行，就必须选择合适与合格的考核者，也就是员工绩效考核方案的顺利实施需要人员上的保障。一是要全员参与。参与考核的人员除了总经理、副总经理和各部门领导重视外，还要充分调动包含其他普通员工积极参与这项工作，要对能参与考核的非领导人员进行选拔，选出符合考核人员基本要求的员工来担任考核工作。二是必须对所有考核者进行培训，使他们懂得每项考核指标的含义是什么，如何去评分，以及如何去计算各项分数。他们只有充分地理解了考核方案，才能正确地执行考核方案。
二、绩效考核方案的实施步骤
（一）定计划目标}
在制定目标计划阶段，要消除过去指标设置不科学，定位不明确、随意性较大的误区，提取关键业绩指标时，要从组织战略出发，然后分解部门的目标，层级分解，最后明确个人的组织目标；再次，要结合个人工作岗位职责制订工作计划；经过目标的设定，最终达到员工个人绩效目标来源于组织和部门的整体目标的分解，而这是本阶段的关键步骤，即通过优化后的工作方法和工具，使目标具有针对性和可操作性，层层将目标分解到组织的各个单位、个人。在制定目标的环节，关键要做到上下级沟通和互相认可。为保证绩效目标设定的合理有效，还要做到：上级制订，下级参与，双方沟通确认。
（二）定标准和权重
设定了绩效目标之后，就要确定评价绩效目标达成的标准。没有明确标准的目标不是真正意义上的绩效目标，而SMART原则是最常用的区分一个标准是否符合要求的工具。即，目标必须是具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时限的。这个原则反映了所确定的绩效考核目标必须是可衡量的或是可计算的。同时，还应注意标准的设定应分出层次，如，可以将标准分为优秀、良好、达标和不达标四个标准。而将达标作为绩效考核的基准水平，它的作用在于判断被考核者的绩效是否能够满足基本的要求。
（1）员工绩效考核注重对安全行车运营的考核。安全是基础，轨道运输企业只有保证了运营安全才能谈得上发展，没有安全就会失去了一切。安全一直是管理者和普通员工关注的焦点，如何在原来基础上百尺竿头更进一步，是永恒的主题。因此，在开展员工绩效考核的过程中，安全将占重要的比重。
（2）员工绩效考核注重让乘客满意的能力的考核。服务是根本，乘客的满意率一直是衡量地铁服务企业的重要指标，体现着地铁的管理水平和员工的素质，也可以说乘客的满意程度是地铁运营水平的综合反映。同时，乘客满意度也是实现地铁品牌提升的重要内容。
（3）员工绩效注重提高运输水平的能力。管理是手段，地铁是交通的"大动脉"，尽管经过十多年形成了一整套成熟的管理经验，为了提高运输能力，如今地铁公司也在进行多条线网改造工程，但目前的运输能力已经不能满足城市发展及客流增长迅猛的需要，更加注重对准点率、缩短最小间隔、提高维修率、信号质量的考核。扩大的地铁运营网络的管理，缩短地铁列车的最小间隔，持续有效的缓解客流，是对地铁管理水平的考验，地铁企业全体员工正为此而辛勤工作。
（三）绩效辅导和沟通
绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是在耗时最长、最关键的一个环节，这个过程的好坏直接影响绩效管理的成败。具体来讲，绩效辅导阶段主要的工作就是持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。沟通的目的有两个：一是员工汇报工作与进展情况，或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和的方法；另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时纠正。
（四）考核评价
在对地铁行业员工绩效考核时，首先要求员工对本人的绩效完成情况进行自评，员工自评后由直接上级对照事先共同设定的绩效目标和标准对员工进行评价。在考核时，直接上级应首先核实、检查该员工的参与考核的绩效数据是否准确、完备，如发现有不符的数据还应加以证实，或把通过另一种渠道收集的数据进行对比，以判断考核信息可信度。在确认数据充分且没有错误后，才可以依据这些数据对员工绩效完成情况进行评价。在考核评价时，评价人还要注重考核评价技巧，并能保证绩效面谈的准确性，为反馈面谈打下基础。
在对员工绩效考核落到实处的过程中，地铁企业还必须要有系统的眼光和思维，要敢于迈开歩伐，在实施的过程中适时推动公司的变革前进，以真正成为一个具有现代意识理念、行为模式以及能力结构的可持续发展企业。
参考文献：