关键词：供应商；关系管理；选择评价
中图分类号：F270.7文献标识码：A
1公司供应商关系管理工作的现状
随着公司物资集约化管理工作的不断深入，与供应商有关的各类问题急剧增加，亟需对公司现有的供应商选择和评价管理工作进行系统分析和全面梳理，进一步健全机制，理顺工作流程，提高工作效率，实现供应商的全面、高效管理。目前公司物资多采用公开集中规模招标采购方式，对供应商的评价主要在评标选择过程中由网省公司根据已采购履约合同的产品质量、交付及时性等要素进行评价，且供应商评价分值占评标总分的比例较低；在评标过程中，价格分占评价分的权重过大，无法反映优秀供应商与一般供应商、优质优价的区别；对于新进入的供应商无法验证其履约能力，亦无法防范履约风险；设备全寿命管理理念在供应商评价时未得到体现。
2电网企业供应商关系管理模式的研究
供应商关系管理（Supplierrelationshipmanagement，简称SRM）是在供应链管理的基础上发展起来的，建立在对企业的供应商以及相关信息完整有效的管理与运用的基础上，致力于与供应商建立和维系合作伙伴关系的新型管理机制和系统工程。
为加强供应商关系管理，针对电网企业供应商关系管理的特点，本文提出了相应的供应商关系管理模型。该模型包括了供应商资质评价体系、供应商绩效评估体系和供应商分类体系的三层结构。三层结构中，供应商资质评价体系通过定期收集供应商资质信息，建立供应商资质信息库，进而对供应商资质信息进行评价。供应商绩效评估体系针对已经发生过交易的供应商，对其交易过程中的各个环节进行评估，得出供应商绩效评估结果。供应商分类体系采用了供应商绩效评估结果，结合公司对供应商的依赖程度，采用决策树的方式将供应商分为战略供应商、优选供应商、一般供应商和预控供应商，针对不同类型的供应商制定相应的供应商关系管理策略，实现供应商关系差异化管理。
三大体系构成供应商关系管理模型，结合企业商务智能平台固化在信息系统之中，实现辅助采购决策及供应商关系管理，从而在确保设备及电网安全的前提下，为物资采购工作提供动态、科学的决策依据，为优胜劣汰的供应商动态管理机制提供了有效支撑平台。
2.1层次分析法构建供应商资质评价
供应商资质评价是受到条件限制的，特别是对潜在供应商的评价，评价的内容与具体采购要求密切相关。按照采购评价的基本准则，从基本情况、财务状况、技术水平情况、质量管理能力、服务能力5个方面形成供应商资质基本信息库。针对这5方面，结合最佳实践得出关键性指标（如下图所示），设定相应的评估标准和权重，在系统中固化，实现供应商资质的自动评价、综合信息查询和供应商的辅助筛选，以及对资质不合格供应商的自动预警。供应商资质评价体系为后续供应商绩效评估提供数据基础。
图2供应商资质评价体系
层次分析法（TneAnalyticHierarchyProcess，简称AHP）是美国著名运筹学家T.L.Saaty于70年代中期提出的一种系统分析方法。实践证明，AHP是一种实用的多准则决策方法，能够统一处理决策中的定性和定量因素，具有高度的逻辑性、系统性、简捷性和实用性等优点。在供应商资质评价体系中，通过引入层次分析法来构建判断矩阵，进而确定各层次、因素之间的权重，具体的步骤如下：
⑴建立层次结构模型。将供应商资质评价作为层次模型的目标层；将供应商基本情况、财务状况、技术水平情况、质量管理能力、服务能力以及所属它们的指标，自上而下的分解成2个层次，同一层的诸因素从属于上一层的因素或对上层因素有影响，同时又支配下一层的因素或受到下层因素的作用。
⑵构造出各层次中的所有判断矩阵。在层次结构中，对从属于上一层的每个因素的同一层诸因素进行两两比较，比较其对于准则的重要程度，并按事前规定的标度定量化，构成矩阵形式，即判断矩阵。判断矩阵中各元素的数值采用1-9位标度法确定，通过专家评估数据得出。
⑶求解最大特征向量和权重向量。在层次分析法中计算判断矩阵的最大特征值和特征向量，需要很高的精度，结合业务要求，采用方根法近似计算判断矩阵的最大特征值和特征向量可满足实际需要。
通过如上步骤，最终得到评价分类层及指标层各决策方案相对于总目标的权重，实现将定性的权重定量化管理。
2.2QCDDM加权量化分析模型构建供应商绩效评估体系
通过建立QCDDM加权量化分析模型，从质量、成本、交付与服务、产品开发、管理与系统（简称QCDDM）5个角度，对供应商资质、采购、监产监造、合同履约、安装调试、运维6个环节的供应商绩效表现进行评估，形成供应商绩效评估体系。供应商绩效评估针对已合作过的供应商，采集客观的业务数据，实现系统自动评分，并对绩效结果进行分析，以辅助物资采购过程中的供应商优选。
供应商绩效评估体系的QCDDM加权量化分析模型，是基于丰田公司精益管理模式，从质量、成本、交付与服务、产品开发、管理与系统（简称QCDDM）5个角度，对供应商绩效表现进行评估的评估体系。在此基础上创建了适合企业现状的供应商绩效评估标准，将5个评价角度融合进6个供应商供货环节，并通过设定评估细项、建立基准线、供应商绩效打分、加权平均汇总的方式将供应商的绩效量化。根据物资供应的具体情况，将物资分为一次设备、二次及辅助设备和装置性材料三类，制定三种不同的评估标准，具体地确定6个环节下不同的评估细项、基准线及加权平均汇总规则。经过了评估细项的确定、细项得分基准线的确定、评估细项和6个环节权重的确定，最终汇总得到了供应商的绩效得分，完成QCDDM加权量化分析。
2.3关联分析模型构建供应商分类体系
供应商分类管理体系是建立物料矩阵-供应商分类决策树关联分析模型，先以物料矩阵（MaterialMatrix，简称MM）从物资重要程度及供应市场复杂度两个维度确定物资分类，物资分类包括核心物资、瓶颈物资、重要物资和常规物资；然后以物资分类结果为基础，运用供应商分类决策树（SupplierCategoryDecisionTree，简称SCDT），综合考虑供应商的绩效表现和依存关系，最终将供应商分为战略、优选、一般、预控供应商，并据此制定相应的管理策略。
物料矩阵是借鉴了波士顿咨询集团法（BCApproach）（又称波士顿矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等），该方法是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（BostonConsultingGroup）首创的一种两维度、四象限分类评估法。通过物料矩阵，将企业所有物料类别从重要程度（内部因素）和供应市场复杂度（外部因素）两个角度进行再组合。在座标图上，以纵轴表示供应市场复杂度，横轴表示物料类别重要程度，各以50%作为区分高、低的中点，将座标图划分为四个象限，依次为“核心物资”、“重要物资”、“瓶颈物资”、“常规物资”。物料矩阵对于企业物料类别所处的四个象限具有相应的采购对策。
供应商分类利用了决策树（DecisionTree）工具，用二叉树形图来表示处理逻辑，直观、清晰地表达事务处理的逻辑要求。供应商分类决策树决定供应商分类的基本步骤是：先判定供应商的绩效表现情况，判定供应商与企业的依存关系，决定该供应商所处的分类，综合考虑供应商的绩效表现和依存关系，最终将供应商分为战略、优选、一般、预控四类供应商。
经过供应商分类决策树判定出相应的供应商类别后，针对不同的类别制定相应的管理策略：
加强电网企业供应商关系管理的收益
在建立指标体系后，公司应将其纳入合格供应商准入管理过程中，对已有的供应商群体进行评价，利用评价分值结果反向分类确定供应商等级（例如战略供应商、优秀供应商、良好供应商、一般供应商、不合格供应商），对不同级别供应商的年度授予合同总金额进行限制。在评标过程中亦可逐步加大供应商评价分值在评标总分中的比例，降低价格分在评标总分中的比例，以此方式减小低价劣质供应商中标的风险。通过供应商的选择与评价管理，对供应商的各方面进行综合评估，可以引导供应商自觉自愿地成为企业的战略或优秀供应商合作伙伴，提升企业的核心竞争力，与企业实现双赢。
结语
电网企业供应商关系管理是一项长期而又复杂的工作。本文通过对供应商关系管理模式的研究，阐述了供应商资质评价体系、供应商绩效评估体系及供应商分类体系的构建方法。运用该管理模型来评估供应商，加强供应商关系的管理，克服了传统供应商关系管理中数据简单、信息不全、定性指标难以量化的缺点或局限，为电网企业供应商关系管理提供了新的思路。
参考文献
为保障供应商绩效管理体系的有效实施，哈电机实行统一管理，分工负责”的管理模式，建立层次分明的组织保障体系，通过制度和流程明确供应商绩效管理模式和各责任部门的职责。公司层面设立供应商管理委员会，负责供应商管理政策的制定和重大事项的决策，以及对供应商的准入、升降级和退出进行审批。供应商管理委员会下设供应商管理办公室和供应商评审办公室。供应商管理办公室是综合管理机构，常设机构为企业管理发展部，主要负责组织编制年度供应商需求计划、供应商绩效综合评价、供应商名录归口管理，并协调供应商管理工作中出现的问题。供应商评审办公室是专业管理机构，负责相应类别合格供应商准入、升降级及退出的评审，并向供应商管理办公室提交评审结果。供应商评审专家数据库由哈电机各职能部门的技术专家组成，人员规模将近200人，评审时由计算机系统自动随机抽取。
二、对供应商进行分类、分级管理
哈电机按照供应商提品和服务的类别分为原材料、设备、加工制造、工程项目、运输、集成配套和其他七大类，每类可划分若干产品类别，按照类别进行管理。对于同类别的供应商，借鉴卡拉杰克矩阵分类法，根据供应商绩效评价结果及与生产经营、企业发展的关联程度，将合格供应商划分为战略供应商、优先供应商、普通供应商、专有产品供应商。另外，对于满足合格供应商条件，但仍在准入考核期（两年）内，或者基本满足合格供应商条件，但需要其提品和服务的，列为临时供应商。哈电机根据供应商绩效评价结果，对不同级别的供应商给予不同的采购政策，激励供应商提升自身水平。一是战略供应商的管理策略：加强与战略供应商经常性的沟通与技术交流，获取关键资源，在提升自身核心竞争力等方面加强合作；本着互惠互利的原则与战略供应商利益共享，风险共担；经常进行有关成本、计划、质量等信息的交流与沟通，共同参与新产业和新产品开发，相互提供行业发展动态和产品升级换代信息；哈电机对配合其新产业和新产品开发进行了一定的专项投入的战略供应商提供优先供货权；战略供应商中对哈电机有突出贡献的，通过加大订单的方式进行激励；对战略供应商，可通过各种媒体为其进行宣传，获取广告效应。二是优先供应商的管理策略：加强与优先供应商的沟通与交流，同等条件下优先保证其供货份额；对于绩效评价优秀的优先供应商，通过加大订单的方式进行激励；对优先供应商，可通过各种媒体进行宣传,为其获取广告效应；对绩效评价优秀、符合哈电机战略发展需求的优先供应商可升级为战略供应商；对绩效评价不达标的优先供应商降级为普通供应商。三是普通供应商的管理策略：加强与普通供应商的沟通与交流，为其提供技术指导，有资格获取供货份额；对绩效评价优秀符合哈电机发展需求的普通供应商，升级为优先供应商；对绩效评价不达标的普通供应商降级为临时供应商。四是专有产品供应商的管理策略：按照合格供应商进行管理，对其定期进行绩效评价。加大与专有产品供应商的信息交流，共同探索深化合作方式，确保专有产品供应商提供优质、高效、价格合理的专有产品和服务。五是临时供应商的管理策略：增进与临时供应商的沟通，帮助指导其改进、提高技术水平，提高产品质量；对绩效评价达到普通供应商条件的临时供应商，可升级为普通供应商。
三、实施供应商动态绩效评价
1．综合绩效评价维度设置
要合理评价供应商的绩效，评价维度的设置非常重要。哈电机在评价维度选择上，参考美国学者Dickson与Weber对供应商评价方面的研究成果，结合自身实际情况，在广泛调研的基础上根据供应商类别和专业特性，确定了供应商绩效评价的五个维度：质量水平、价格水平、交货水平、技术水平、服务水平。质量水平：依据供应商在哈电机的历史业绩、供应商认证结论和供货质量等对供应商进行质量水平评价；生产过程中和交付后发现的质量问题，由质量检验部根据每月的不合格品处置单等，对I、II类物资的收货质量进行评价；仓储部负责III类物资收货质量问题等评价，将评价信息反馈到质量检验部。价格水平：企业管理发展部依据供应商订货合同和标准价格，进行价格水平评价。交货水平：生产部依据供应商交货准时度和交货数量准确性，组织实行交货水平评价。技术水平：技术部门依据供应商工艺技术的先进性、后续研发能力、产品设计能力、技术问题的反应能力等方面，实行技术水平评价。服务水平：使用单位依据供应商所提供的产品和服务，通过相应管理部门，实行服务水平评价。
2．建立供应商绩效评价的指标体系
层次目标决策模型是一种定性与定量分析相结合的多目标决策工具，哈电机以层次目标决策模型为理论依据，结合实际情况，建立了供应商绩效综合评价指标体系，该指标体系可以概括为五个维度十二项指标”，每个评价维度下设若干评价指标，分别为历史质量、质量体系保证能力、交检质量、实物质量、价格稳定性、价格调整、时间准时度、数量准确度、工艺技术的先进性和后续研发能力、产品设计能力、客户回复时间长短及容易联络程度、具体服务事项等。
3．供应商绩效评价方法及结果应用
对不同产品类别的供应商分别采用不同的评价维度和权重，通过对各维度评价次数的算术平均值分别乘以对应的权重系数求和，得出不同产品类别供应商的绩效评价值，具体计算公式略。供应商管理办公室按年对供应商绩效进行综合评价，根据得分情况，按照类别将供应商分为A、B、C、D、E五档，详见表。年度评价达C档以上（包含C档）的供应商纳入下一年度的合格供方名录；年度评价B档以上的供应商可结合市场供应情况、哈电机自身战略发展需要等方面，择优升级为优先供应商或战略供应商；年度评价D档的供应商予以警告；年度评价E档的供应商降级。
四、应用先进信息技术
哈电机积极推进供应商绩效管理信息化建设，借助现代化手段，建立网上招标采购平台和供应商绩效综合评价系统，从供应商准入、招标采购、供应商绩效管理、供应商退出等方面，实现全过程的信息化管理。
1．网上招标采购平台
哈电机于2010年借助信息化技术开发了网上招标采购平台，改变传统的以手工操作为主的招标管理模式，实现采购过程从招标立项到评标定标的全程管理与监控。对众多供应商从价格、质量、交货、服务和技术等五个维度进行整体打分和综合评价，对供应商按照产品类别进行分类自动排名。自2010年以来，对网上招标系统进行三期优化完善，进一步提高招标工作的效率，在优化供应商队伍、降低采购成本等方面均取得良好的效益。哈电机招标工作采取计划指导、统一协调、分类组织的管理模式，通过制定统一的年度招标计划，有序开展招标工作。为建立公开、公平、公正的科学管理体系，保证招标制度和程序得以落实，在招标工作具体操作上，哈电机采用邀请招标的方式，在合格供方名录中选择投标单位。采购外包部门根据招标项目的特点和需要编制项目招标文件，确定具体的招标要求，通过网上招标系统进行提交。哈电机在进行招标文件编制时有严格的审批流程，多环节控制，确保每项招标都能得到有效的控制。实行网上招标是哈电机运用现代化管理手段，落实精细化管理要求，也是企业基础管理水平提升的具体体现。通过网上招标工作的实施，增加了招标工作的透明度和规范化，不仅能够保证招标制度和程序严格执行，预防腐败和遏制可能的人为违规因素干扰，节约采购资金；更为重要的是通过计算机系统的运行，使大量准确数据的统计更加便捷，为供应商综合绩效评价和信息共享提供了依据。
2．供应商绩效综合评价系统
为进一步提高供应商管理的系统性和规范性，实现供应商管理全过程的信息化，哈电机配合ERP一期工程，对现有供应商管理进行了整合，将以手工操作为主的供应商准入、供应商评审、供应商综合评价、信息反馈等环节均纳入计算机系统，同时充分利用网上招标采购平台的成果数据，开发了供应商综合评价系统。供应商绩效综合评价系统是动态的存优去劣的系统，通过综合评价可以从几个维度全面客观地反映供应商的绩效水平，及时发现问题，及时反馈，帮助供应商有针对性地提高自身水平。供应商绩效综合评价系统融合供应商准入评审、供应商评价、供应商升降级和退出等功能，实现对众多供应商的价格水平、质量水平、交货水平、服务水平、技术水平五个维度的整体打分和综合评价，并对供应商按照产品类别进行自动排名，为采购部门以及项目管理部门迅速地掌握市场供应信息提供一个方便快捷的通道。该系统的开发摒弃了以往各职能部门以手工方式分散评价和打分，实现供应商价格水平在招标或核准单制定过程中的自动打分方式，杜绝了主观打分现象，把采购部、成套办、控制事业部、热加工事业部、项目管理部、质量保证部、技术管理部、六大分厂等部门提供的各供应商的分数汇总在一起，得出五个维度的综合分数，并最终评出等级，实现了以手工打分计算方式向信息化的转变。
五、与供应商共同促进技术进步
1．绩效评价结果的反馈
供应商管理办公室定期组织相关业务部门召开供应商绩效年度评审会议，根据评价结果，编制供应商绩效评价报告，并及时反馈到供应商，帮助供应商发现自身所存在的问题，有针对性地进行整改，提高管理水平。哈电机坚持开展第二方质量审核，协助供应商不断完善质量保证体系，不断提高技术水平和产品质量，促进供应商与哈电机同质化”。
2．对供应商进行技术培训
对于一些需要应用新技术的外购件，为使供应商能迅速掌握供货产品的技术特点及生产难点，哈电机采购外包部门积极组建培训团队，对供应商提供有针对性的培训服务，培训团队成员包括哈电机设计部、工艺部、生产部等职能部门的专业技术人员。培训团队根据产品特点，确定技术培训及技术交底关键点，制定培训计划，按计划对供应商进行系统培训。供应商在接受培训过程后，根据自身人员、设备、技术、质保等情况，按照培训团队要求提出完成产品生产及保证产品质量的应对措施。为确保技术要求和产品质量得到落实，哈电机对供应商实施生产过程巡检。通过巡检，直接针对供应商从原材料、复验、生产过程、检验试验等进行审核，发现不符合项，提出整改要求并对整改情况及时验证。
3．供应商提出技术改进的处理
哈电机针对供应商提出产品技术改进，专门建立了通畅、有效的信息传递和沟通渠道。供应商在承揽配套件的加工制造过程中，若发现产品设计或产品工艺可进一步优化改进或设计图纸、加工方法存在瑕疵等问题，可通过填写《HEC分包产品技术改进信息传递表》，向哈电机提出技术改进申请。哈电机技术部门在第一时间组织相关职能部门的专家进行技术评定，充分考虑更改后产品性能指标对配套件总体性能、寿命、法律法规要求等的影响。若供应商提出的改进方案可行，则以《技术更改通知单》形式在哈电机内部各职能部门传递。
4．与关键供应商进行技术交流
关键词铁路施工供应商管理供应商管理体制
铁路交通由其价格低、方便度高的特点深受到人们欢迎，在大众的选择出行方式上占据主要地位。随着客流量的增大以及铁路货物运输的发展，加大进行铁路设施建设是十分必要的，需要多增加铁路路线，以此来实现铁路交通干线的全贯通。因此，铁路施工建设工作也是在紧张进行，在这个工作过程中会出现许多的供应商想要参与进来，此时就需要铁道相关单位展开对供应商进行选择和管理的工作。
一、对供应商的认识
（一）供应商的概念
供应商是指为买方提供对方所需要的物质的实体商家，供应商为买方提品，买方进行货币支付，二者是服务需要与被需要的关系。铁路施工企业的供应商是指给铁路建设队提供各方面铁路建设所需要的材料和建材的商家，供应商的发展与铁路发展是息息相关的。
（二）供应商的分类
供应商的分类根据划分要求不同，有不同的划分方法。但是根据供应商提供的服务产品可以将供应商分为六大类。
（三）供应商选择的方法
（1）供应商选择的理论方法。在社会实际中，对供应商的选择方法事实上是没有具体的规定，也没有成体系的制定标准，现在所说的选择方法是在人们工作的中的大量经验基础上而总结得到的。第一种是直观判断法，这一方法就是买卖双方通过比较浅的交谈与认识，在此基础上根据自己的直观判断达成共识并建立合作关系。这种关系是种较为感性的选择方法，事实上在实际中，大多数工作的合作关系就是通过这种方式进行的。在社会交际中，企业的合作离不开人际关系的发展，当某两个企业的利益达成共识，再加之人际关系的影响是比较容易建立合作关系的，但是这种合作关系的建立是比较有风险的，特别是对陌生企业供应商而言。建议在铁路施工选择供应商时要慎重，要对供应商进行深入全面的了解。第二种选择方法是协商选择法，该方法也是带有主观感性思维的方法，买卖双方通过协商，解决存有歧义的利益问题，在追求共同利益的基础上进行合作。这种方法一般是在初次了解后，通过进行多种途径加深了解，在逐渐增多的接触机会中不断协调与洽谈而进行选择的。第三种就是说所谓的招标法，当大型企业或某些单位准备进行某些大项目的时候，在供应商参考量较大的情况下，这些单位会通过招标法对供应商进行招标选择，这种方法是通过供应商的自主自由竞价而进行选择的，最终这些单位对招标过程中表现突出的供应商比较选择。招标法让买方单位更了解供应商的价格以及企业运行状况，与直观选择法和协商解决法相比，招标法是更加科学理性的一种方法。建议铁路施工的供应商选择可按照招标法进行。
（2）供应商选择时应考虑的因素。买方单位在选择供应商时并不是盲目的，不是单一的以直观判断为根据做出选择。对供应商的选择是有一定的考虑因素的，比如产品的质量、产品的价格、是否变相加价、供应商服务质量、是否具有合法生产的相关证件、生产是否符合国家规定以及该供应商的生产科技水平，更多的还有就是供应商的生产条件是否能够满足订货单的生产以及是否能够及时交货等问题。
以上这些因素是必须考虑的，因为这些因素直接关系到铁路施工的进度以及完成后的质量问题。铁路建设是事关大众生活利益的工程项目，其生产过程要充分考虑人民大众的生命财产安全。近年来也有相关单位的工程建造掺假，制造所谓的“豆腐渣”工程，极大地危害人民大众的生命财产安全，这对企业生产的长远发展也是不利的。因此铁路施工建设的供应商要在充分考虑上述因素的基础上认真选择。
二、供应商管理
（一）供应商的管理现状
（1）外国供应商管理现状。像美国、日本这些国家的供应商管理体系，或是说它们的供应链的发展都是相当不错的，不管是像沃尔玛这种零售巨头，还是像UPS这种专业的第三方物流公司，他们的供应链体系都是相当完善的。其原因是它们的发展较早，发展时间较长。二是国家经济发达，在供应商管理方面规章制度较完善，在不断的发展的同时也在不断地总结经验进而进一步完善管理体制。
（2）我国供应商管理现状。供应商管理工作在中国来说只是处于萌芽期，对供应商的管理发展起步较晚，相应的规章制度还不完善，在具体的操作过程中还是存在问题的，实际中解决问题的方案与制度的规定是有一定的现实差距的，供应商管理的工作还是要在日后的实践当中不断完善，不断规范化。当然，不否定这是一项长时间性的工作，需要在很长一段时间内进行并在日后接受实践的检验。
（二）供应商管理中的问题
（1）缺乏分级管理。供应商管理中的主要问题就是分级管理问题，供应商管理当中分级管理不严谨，常出现分级不明确，工作性质混乱的问题。例如，在供应商企业管理当中，管理层不清楚，领导不是领导，工作人员不是工作人员，虽然在企业工作当中倡议建立平等的工作关系，但是管理制度是绝对不能乱的，一个公司的管理层就要做好本职工作，履行管理层应尽的责任与义务，如果对铁路施工供应商失去了管理，那么所有的工作难以有序地进行。俗话说“无规矩不成方圆”，若是没有管理层的管理，各种供应商的生产、供货等工作就会难以有序进行，比如供货当中出现重重矛盾，相应的，会导致铁路施工工程进度减慢，其造成的不良社会影响是不可挽回的。
（2）供应商信息管理。供应商信息对于买方单位来说是一种生产能力的反馈，但是在当下的供应商信息发展方面是有所欠缺的。其所欠缺的问题表现在以下几个方面：供应商信息查询不便，供应商信息没有进行统一的整合管理，在日常生产过程中不注重信息的管理，一旦需要信息查询时，还是得花费很大的时间与精力寻找，既浪费时间还导致工作的烦琐程度加大，给工作的执行带来很大的不便。供应商企业信息无法实现共享。有些供应商将内部信息封闭起来，认为各自的企业信息不方便与外人交流的，担心信息泄露给企业发展带来不良的影响。事实上，实现信息共享对整个供应商行业的发展是有利的，将会促进信息多元化，更加全面化，从而促进供应商行业的共同发展。供应商信息利用率不高。一方面是供应商自身利用信息率不高，自身掌握信息而不进行详尽的数据分析，没有做好充分的科学分析信息管理工；另一方面是供应商的信息对外方而言利用率不高，部分招供应商的企业没有对供应商信息进行深入研究与分析，其掌握的供应商信息只是形式化的信息，这样一来对供应商的管理起不到任何有效作用。供应商资质信息审查不严，就比如没有充分考虑到供应商的生产水平是否符合国家标准，其是否具有生产许可证等有效证件的问题，这些问题的后果就是在管理当中不具有合法性。
（三）供应商管理体制不完善
目前我国供应商管理体制发展现状就是管理体制不完善，还有待在日后工作当中不断完善管理体制。
三、供应商管理策略
（一）加强与供应商的沟通与交流
（1）与供应商积极沟通，铁路施工工程是一个花费时间比较长的工作，在工作中需要有大量的供应商提供供应相关的服务，所以买方单位要注重与供应商的沟通问题。及时与供应商沟通，遇到问题及时沟通及时解决，不能在发生问题时互相推卸责任制造矛盾甚至加深误会，企业与企业的交流沟通实质上就与人的相处一样，沟通是建立友好关系的桥梁。
（2）建立良好的长期合作关系。建立良好的长期合作关系对企业发展是百利无一害的。首先，是良好的关系有利于工作的顺利进行，在愉快的工作环境中寻求自身的发展；另一方面就是长期的合作关系既减少了不必要供应商选择问题，又在相互了解的基础上加深了合作关系，在工作的许多方面减少了新手上任的问题又增加了合作默契。这种长期合作的良好关系在许多大中型企业发展史上是屡见不鲜的，铁路施工建设就应该借鉴这些成功案例的经验以丰富自身的发展。
（二）完善供应商业绩评价体系
（1）供应商业绩评价的指标。对供应商的业绩评价是有相应的评价指标的，大部分和选择供应商时参考的因素是一样的，业绩评价就是对产品的质量、服务质量、技术水平以及是否满足了订货情况和是否按时交货等方面进行考核和评定，如果对供应商的业绩评价比较低，那么该类型的供应商以后很难在市场上受到大型企业的雇佣，因此可见供应商要注意业绩的审核与评价，平时要按时按量的进行生产，对产品的质量负责，用真挚的服务为自身打造良好的形象和信誉。
（2）对供应商业绩评定的主体。对供应商的业绩评定应该并不是一家企业就可以定性的，供应商的业绩是由它所提供的所有买方单位共同进行评价的，甚至是可以由社会进行评定的，应该规定社会主体参与进来，共同参与到供应商业绩评定工作当中，增加评定的合法性。
（3）业绩评定结果鉴定。为了实现公平公正，供应商的业绩评定结果最后应该交由专门的组织结构进行鉴定，保证业绩评定结果的权威性。
（三）加强对供应商的监督
供应商的生产活动也是需要一定监督的，监督其生产的合法性以及生产成品的标准性和合格性，从而可以保障人民的生命财产安全，如派员驻厂监造。
（四）完善供应商管理体制
供应商管理体制目前发展不完善，在将来供应商管理体制需要不断完善，起到可以在管理方面逐渐做到规范化、标准化，更好地为实践作指导的作用。
四、结语
铁路施工企业的供应商关系到铁路建设的重大问题，所以必定要注重供应商的选择和管理，从而为铁路建设工作提供保障。本文旨在探讨铁路施工企业中的供应商的选择和管理问题，在上文中结合了具体案例进行了具体的分析，针对管理中的问题提出相应的个人见解，为更好的解决供应商管理问题提供一些参考。
（作者单位为中铁武汉电气化局集团有限公司）
[作者简介：潘莉，女，湖北武汉人，本科，经济师。]
参考文献
[1]孙万岭，李湘琼.浅谈企业供应商管理的问题及对策[J].现代商业，2012（03）.