如何更好地构建高校全面的考核体系，激发二级学院及教职员工的积极性，保证学校的发展战略及各阶段目标得以顺利实现，是深化人事制度改革的重要内容之一，也是值得深入探讨的课题。
高校绩效考核的研究现状和评述
关于高校绩效考核的研究主要集中于高校教师绩效考核，对高校机构尤其是教学科研机构考核的研究和实践都较少。通过总结，对教师绩效考核的研究成果主要集中在以下几个方面：
1.关于高校教师教学工作的考核研究。余德华（2009）等建立了教师教学业绩量化考核的依据和标准，强调在考核工作中要以完善课堂教学质量评价为基础，关注教学业绩过程考核，加强教师个人自评，健全考核前期宣传与后期的反馈制度，从而建立以过程管理为导向的教师教学考核体系。黄玉飞（2009）总结了目前对教学团队的考核重评轻建，重甄别选拔、轻促进发展，因此导致激励了现有团队的同时，对于尚未形成团队的教师积极性没有得到有效提升。
2.关于高校教师科研工作的考核研究。刘慧群（2010）通过实证调研建立了高校科研团队绩效考核指标体系并利用综合评价方法确定指标权重，探讨了科研团队绩效考核的方法选择问题。于敬（2010）等研究了高校科研业绩考核评价体系中存在的问题，并主要总结了国外科研管理和考核的模式，提出了建立弹性科研业绩考核机制，建立分类评价和管理方式，建立有特色的同行专家评议制度等措施。杜伟锦（2003）研究了教学研究型高校科研业绩定量的考核。蔡亮（2010）研究了对于高校学科带头人的考核评价，提出实行多层次的考核评价办法，做到因人而异。
3.关于高校教学机构考核的研究。目前对于高校机构考核研究较少，宁波工程学院课题组探讨了普通高校院（部）工作绩效考核的实践，提出提高教育效益、注重教育投入与产出的效率，是国际高等教育界普遍关注的重要问题，高校院（部）作为高校的基本运作单位，开展对其工作的绩效考核，通过考核优化院（部）的办学规模、结构、质量和效益是学校实施战略管理的重要环节。
4.国外高校教师考核的经验总结。姜建明（2009）对美国高校教师考核与晋升进行了研究，强调虽然美国没有建立统一的教师考核制度，但是就学校个体而言，其内部都形成了极为重视教师考核的氛围，并建立了相当科学、系统、严格的教师考核体系。高校教师考核制度的基本组成部分包括考核标准、考核程序、考核方法、考核指标、考核意义。美国高校的考核方式分为：职位续聘考核、绩效考核、职位晋升考核，考核程序包括教师自我考核、同事和同行评议以及学生评价，考核周期根据不同类别人员确定不同周期，从3年～6年不等。英国帝国理工大学每两年对所有教职工进行考评，目的是评价个人对部门的贡献并提出其职业发展的建议。法国的大学教师享受国家终身公务员的待遇，因此教师可专心从事科研和教学工作，对科研人员的评价主要由国家科研评价委员会负责，评估中重视业绩和与研究人员的深入交流，该委员会认为对科研人员的考核不应该完全按科研成果进行定量分析，也不能用一个尺度去衡量所有的科研单位，应该给科研人员和科研单位充分的自由，同时该委员会比较重视国内外同行专家的评议。
目前高校绩效考核方面存在的问题
1.高校绩效考核缺乏一整套理论支撑。高校绩效考核是一项复杂的系统工程，在目前的绩效考核方案中，对于绩效考核的目标、考核主体的确定、考核客体发展和成长的规律、考核的理论依据、考核的程序、考核的方式、考核的手段等没有形成统一的范式用于指导实践。朱雪波（2011）等提出了高校教师考核存在年度考核流于形式、科研考核追求数量、教学考核片面粗放等问题，无法真正通过绩效考核促进教师成长，推进高校教育改革的步伐。
2.高校绩效考核缺乏对办学效益的关注。高校绩效考核虽然开始关注分类分层考核，但是依然侧重对教师个体的考核，对高等教育以及高校办学的效益即投入产出效率的考核没有取得新的进展，从而影响高校资源配置的优化，高等教育的投入产出效率较低。因此应该强化高校绩效考核中教学科研机构（院、系、部）的绩效考核，从而促进高校发展中规模、结构、效益的优化和可持续发展。
3.高校绩效考核缺乏自主性和自发性。一方面高校绩效考核受上级主管部门的制约，带有一定的行政性，同时又在某种程度上受社会价值取向的影响，从而使得高校绩效考核缺乏自主性和自发性，无法真正与自身的发展定位和发展战略密切相关，而这也是目前高校绩效考核功利性、短期性的主要原因。
4.高校绩效考核缺乏结果的有效应用。高校没有将绩效考核作为学校和教师发展的动力之源。黄乃文（2010）指出，目前没有一套完整的绩效考核管理制度，考核结果无法与人事管理的聘用、降级等其他职能真正有效联系，使得考核结果束之高阁，通过考核激励的目的没有达到。另外因与考核挂钩的岗位津贴额度不高，岗位级别的津贴差别不大，无法体现优劳优酬的分配精神，使得教师对绩效考核工作缺乏热情。
基于此，我们将主要针对高校绩效考核体系的创新模式建立提出一些思考。
高校绩效考核的原则和框架体系
1.明确绩效考核的目标。绩效考核是促进教师和机构成长和持续发展的手段和过程，考核本身不是目标，因此为了实现集体发展和个人发展达成一致的目标，就要提高个人和团队参与考核的主动性和积极性，处理好考核主体和客体之间的沟通和协调关系。通过绩效考核真正达到：第一，有利于教师个体的成长和自我价值的实现；第二，有利于机构的投入产出效率提高和可持续发展；第三，有利于实现学校服务社会和自身价值提升的目标。
2.绩效考核应遵循的若干原则。为了提高绩效考核的效果，要遵循以下原则：
第一，教师考核与机构考核相结合：为了推进校院两级管理的进程，建立合理有效的高校权利分配结构，给机构充足的发展空间和更多的自，从而最大限度地调动机构的积极性，办出特色，提高高校办学的整体效益，高校的绩效考核要在原来以教师个体考核为主的模式基础上向教师考核与机构考核相结合的模式转变。
第二，目标考核与过程管理相结合：绩效考核是一项系统工程，除了操作中的考核填表与打分环节外，还包括一系列的程序：事前规划与沟通、事中控制与审查、事后反馈与调整。事前规划与沟通包括：将绩效考核切实与高校发展的定位和未来发展战略紧密结合，制定切实可行的绩效考核目标和考核指标体系；和参与考核的主体进行充分的沟通，对于考核目标和考核指标体系取得一致的认可；建立与绩效考核相配套的相关机制，包括与绩效考核密切相关的绩效工资分配制度、教师岗位聘任与职称聘任制度、教师合同续聘与管理制度等，真正体现绩效考核的重要性。事中控制与审查包括：确定绩效考核的程序、方式并确保程序公开和公平性以及考核方式的科学性，及时收集绩效考核中出现的问题并给予分析和解决，对考核所有提交材料的真实性、规范性、可重用性进行梳理和必要存储。事后反馈与调整包括：绩效考核结果的公布，根据绩效考核所进行的必要措施，其中包含奖励和惩罚，对绩效考核结果进行有针对性的分析，发现问题，与考核主体进行事后沟通，寻找原因，找到改善的途径，真正达到促进教师成长和机构发展的目的。
第三，定量考核与定性考核相结合：结合对教师岗位说明书以及任务书的认真分析，针对岗位履职情况中可定量描述并且能够收集数据的部分进行定量考核，对于无法定量的部分要充分重视定性考核的作用，如对教师师德的考核、对教学效果的考核、对管理人员管理水平的考核、对专职辅导员的考核等都可采取定性考核的方式，而不能重数量，轻质量。
第四，分类与分层考核相结合：教师成长与机构发展有其自身的规律，依据规律进行绩效考核才能体现其科学性和合理性。关于教师成长的规律可从以下几个方面进行总结：一是教师的学科背景以及自身优势决定教师个体在成长过程中存在差异性，这种差异性决定了教师成长的路径可以分为：偏教学型、偏研究型、偏应用型、教学研究并重型、研究与应用并重型、偏管理型等类别。二是作为生命个体而言，教师的成长遵循生命周期的理论，由斯蒂芬和沃尔夫在经过有关理论实践研究的基础上，将教师一生划分为六个阶段，即实习教师、新教师、专业教师、专家型教师、杰出教师和退休教师。在每个阶段，教师所能够完成的任务和可以完成的任务不相同，因此针对处于不同阶段的教师，其考核的目标和指标都不应该相同。关于高校机构发展的规律也可从以下几个方面进行总结：一是因机构所属的学科不同，决定机构成长的空间存在差异性，因此对机构的绩效考核要根据差异性进行必要的分类，包括：理科、工科、经管、文法、艺术等。二是机构因其发展历史和历程不同，也决定其成长的周期有差异性。例如，机构的合并历史、机构的规模约束、机构的梯队等因素决对不能用同一的标准对所有机构进行统一考核。应通过机构考核进一步调整机构的办学效率，对机构的规模、结构等进行优化。
第五，校内考核与校外评审相结合：借鉴国外教师考核的经验，尤其是针对高层次人才的考核要坚持校内考核与校外评审相结合的方式，充分重视社会评审的作用，从而提高教师在同行内以及研究领域内的竞争力。
第六，短期考核与长期考核相结合：教师和机构的成长规律决定了其需要一个较长时间的积累才有可能突破并进行创新，因此对其的绩效考核不同于普通事业单位和企业对管理人员的考核，需要有极大的宽容和包容才能够促进其发展，所以对教师和机构的绩效考核要坚持短期考核和长期考核相结合的原则，建立弹性考核制度，短期考核着重于问题的发现和及时解决，而长期考核更着重于问题分析和督促。
3.校院两级管理体系下高校绩效考核的体系设计。校院两级管理体系下的教师绩效考核，首先要确定考核的组织者以及组织者的职能，尤其当涉及到多级组织情况下组织的分工体系。因此建立“学校考核学院、学院考核团队、团队考核个人”的绩效考核职能体系如下：
上述绩效考核职能体系的特点如下：
学校成为教师绩效考核的顶层设计者，但不是执行者，而是将具体考核方案的设计、实施及资源分配等自下放至学院，建立多层次管理与考核的分权体制。
调整脱离学院、学校直接考核教师的跨级考核模式，将学校工作的重点调整为针对学院的管理与考核，并根据学院及学科建设情况进行资源配置，搭建教师成长与发展的平台。
充分发挥学院在考核工作中的自，并通过学院对团队的考核促使“个人进团队、团队进平台”的教师成长与发展模式的形成。
强调对团队的考核一方面强化了团队带头人的职责，发扬了“传帮带”的优良传统，另一方面规避了由于非真正意义上的团队组建所造成的资源挤占，从而提高团队的整体竞争力。
弱化对教师个体的考核而强化团队建设，一方面能为教师的成长和发展提供基础的平台和空间，另一方面能减轻教师压力，增强合作创新，减少个体恶性竞争，真正将团队与组织的发展目标与个体发展目标一致化，提高组织整体运行绩效。
总结
高校绩效考核是高校人事制度改革中的重要组成部分，其考核的科学性、合理性是人事管理向人力资源管理转型的重要标志之一。绩效考核的方式应该是多方面和多角度的，真正形成以“学校考核学院、学院考核团队、团队考核个人”的绩效考核体系是高校管理创新的重要一环，也是高校在未来发展中办出特色，保持持续竞争力的重要保障。
【关键词】资金管理全面预算管理财务信息财务队伍
国家对高等教育改革迫在眉睫，高等教育的转型对于民办高校发展来说即是机遇又是挑战。高校决策依赖于信息获取和对信息的利用，而财务管理恰恰掌握着高校的信息资源。财政部楼继伟部长近期讲话提出“打造中国会计工作升级版的重点就是在于大力培育和发展管理会计”。那么对于民办高校，在做好会计核算工作之余，要提高财务管理能力，为民办高校快速发展做好保驾护航。下面结合齐齐哈尔工程学院分析民办高校财务管理工作。
1细化资金管理，提升资金运营效率，确保办学需要
提高资金使用效益，首先必须树立效益观念。在新形势下民办高校的财务管理工作应主动适应市场的自我调节作用，要尽量摒弃遗留的行政管理命令式的运作方式，运用市场经济规律纠正并且强化理财观念，坚持效益优先的理财原则。齐齐哈尔工程学院以扁平化的管理模式，通过二级单位责任目标管理，下放事权及财权，提高了学校资金使用效率，力求以最少的资金培养出更优秀的人才。
1.1规范资金管理制度体系，使资金管理工作有序开展
充裕的资金是民办学校运营发展的基本保障。齐齐哈尔工程学院将资金的计划性与风险性放在首位，先后出台了《齐齐哈尔工程学院财务预算管理制度》、《流动资金管理办法》、《电子网银支付管理办法》、《内部控制实施细则》、《现金日报表管理规定》等执行文件，通过系列的管理办法，岗位牵制，降低了资金投入成本，提高了资金的使用效率，促进学校资金的良性循环。
1.2提高资金使用者的责任意识
齐齐哈尔工程学院是一所民办高校，该校在财务管理方面采取“统一领导、集中核算、二级理财”的财务管理模式。即会计核算工作由财务处代表学院统一管理，集中办理资金收付工作，但财务审批权由二级单位负责。为提高资金使用效益，学校年初与各部门签定目标管理合同，下达各部门预算管理指标。年终通过目标考核确认二级单位工作绩效。学校的各项经费支出，根据部分类别及费用特性，划分不同的审批权限，分级审批、分级负责。各经费负责人在规定的审批权限内对经费支出的真实性、合法性、效益性负责。这种扁平化的管理模式，实现了“花自已钱，办自已事”的理想方式。财权与事权统一，控制了不必要的支出，提高了二级单位理财的积极性。
1.3提高会计人员理财的积极性
在确保学院资金的安全性及完整性前提下，齐齐哈尔工程学院又将资金管理的效益性放在重要位置。将资金管理的效益，与会计人员年终业绩考核挂钩。调动资金管理者的积极性，引导会计人员将学院阶段性闲置的现金做低风险、高收益的理财产品或做协定存款，提高资金的使用效益。
2效益为导向，精细全面预算管理，强力打造成本竞争优势
全面预算是指在战略目标的指引下，对未来活动和相应财务结果进行的预测和筹划。通过预算编制、执行、控制及考核，全面提高管理水平和效率，实现效益最大化的一种管理方法。其中预算控制是预算管理的精髓，如果缺乏预算的监督和控制，整个预算运作就会流于形式，也会导致预算执行的失败。同时预算考核是使整个预算真正落到实处的关键环节，没有考核，也将导致预算目标不能实现。
2.1引导全员参与，明确相应责任，确保预算执行严肃性
全面预算从编制、执行至考核各个环节，必须全员、全过程的参与才能确保预算的执行。
2.1.1确定责任主体，明确相应责任
齐齐哈尔工程学院预算管理工作由三方责任主体组成，即全面预算管理委员会、专职预算管理部门及预算执行单位。三方管理主体相应责任如下：
（1）全面预算管理委员会。院长担任委员会主任，成员由各部门分管院长组成。其对预算管理的主要职责是：①审查、批准学院关于预算管理的规章制度；②审查、批准部门年度预算建设报告；③审查、批准学院的预算报告；④监督预算执行，审议、批准预算执行中的调整方案；⑤审批预算的执行、考核及奖惩报告。
（2）专职管理部门。财务处作为学院预算的专职管理部门，具体负责预算的编制、执行、调整、监督和考核工作等，其主要职责为：①负责全面预算管理的日常组织和协调工作；②拟定预算管理制度和实施办法；③组织全院预算和学院预算的编制工作；④审批各责任单位部门预算，并制订学校年度预算分配草案；⑤控制监督预算的执行并定期向全面预算管理委员会报告；⑥预算专职管理部门（财务处）要按季度向学院报告预算执行情况，并下发各责任部门预算执行情况报告单；年终全面分析预算执行情况，准确及时地编报年终预算分析。⑦做好预算考核工作。
（3）预算执行单位。学院各系、职能部门及经营实体是本部门预算的执行单位，其主要职责是：①根据学院的要求，结合本部门实际，提报本部门年度预算建议；②落实本部门的预算收入和支出；③按照“量入为出”的原则进一步细化本部门的预算，编报本部门具体预算方案和季度用款计划；④按学院经费审批办法进行费用审批，严格控制本部门的预算执行，维护预算的严肃性和约束力；⑤根据事业发展情况，年内确需调整预算，要据实向预算管理委员会提出预算调整建议，按规定程序报批。
2.1.2利益引导，调动执行者的积极性
齐齐哈尔工程学院部门预算执行结果与三方面利益挂钩。一是与预算单位下年度预算指标挂钩；二是与预算执行单位全员年终奖罚挂钩；三是与执行单位行政领导年终业绩考核挂钩。预算目标完成情况关系到部门及个人的经济利益、政治业绩，从部门到个人、从领导到成员的利益挂钩，极大了调动了全员参与意识，用利益引导，确保年初下达的预算目标的实现。
2.2建立沟通反馈机制，确保预算执行目标完成
（1）学院建立财务预算分析制度，按季度进行财务预算执行分析。由预算专职管理部门（财务处）根据财务预算的执行情况，将学校及各部门预算执行情况进行分析，并将预算执行结果和存在的问题向预算管理委员会报告。（2）预算专职管理部门（财务处）要按季度向各责任部门下发预算执行情况报告单。对预算支出情况进行分析，同时设置预算执行的预警指标，对于支出进度异常、预算执行情况不力的单位或项目及时进行预警，并采取必要的控制措施。（3）预算专职管理部门要定期召开预算执行情况分析例会，通过对预算执行情况及主客观原因分析，找出问题，提出改进措施。（4）预算部门按季度根据部门预算执行情况召开预算分析会，调整费用支出结构，确保预算目标的实现。
2.3建立预算执行情况考核体系，调动全员参与意识
齐齐哈尔工程学院预算考核是以责任单位的工作业绩和预算执行力为依据，考核责任单位预算管理效益和编制预算的准确性。
（1）责任单位预算编制准确性是指实际完成指标值与预算编制值的差异程度。该指标既鼓励各级预算单位认真做好预算编制工作，提高预算数据准确性；又要提高学院资金的利用率，避免资金闲置。
（2）预算管理绩效考核共为四部分，具体内容为：
1）预算编制考核：指对各责任单位编制预算的真实性和准确性综合考评和评价，主要包括上报材料真实性及及时性等。
2）预算执行考核：指对各责任单位在执行预算过程的严肃性综合考核与评价。主要包括追加或减少预算总额及支付时间调整等。
3）运行的绩效考核：对各责任单位预算运行效能、工作目标完成情况进行考核，主要包括学费收缴率、自筹创收增长率、办学效益情况、人均收入情况等。
4）管理绩效考核：是对支出控制的有效性考核，包括教学经费支出情况、支出增长情况、生均培训成本、就业情况等。
3加强财务信息应用，提升决策支持能力，发挥参谋和服务职能
在确保财务信息及时、完整、准确的前提下，要提高财务信息的预测和决策能力。要由事后反映转变为事前预测，提高前瞻策划能力。善于运用国家财经政，结合学校实际情况，做好财务决算分析、成本控制分析、财务预算分析以及资金使用管理效益分析。通过分析发现问题，把握机遇，规避风险。财务处提供的信息要从广度和深度，为学校的运营决策提供有效的帮助。
3.1财务决算分析
齐齐哈尔工程学院财务处按季度完成财务决算分析，运用比较分析、比率分析法等方法，对学校办学效益，运营能力、发展能力、可持续增长力、偿债能力进行分析，为学校提供信息和决策依据。
3.2成本控制分析
成本控制应以成本效益原则为核心。即成本控制不单依靠降低成本的绝对数，更重要是实现最佳的效益。即在不断提高办学质量和经济效益的前提下，节约各项成本费用。
齐齐哈尔工程学院全面成本管理在院长的领导下，由总会计师负责组织实施。成本控制执行三级联动机制，财务处牵头，基层单位为纽带，以专业或岗位为基础的三级责任实体。在全院范围内按分级归口管理，实行成本管理责任制，做到人人关心成本，事事讲究成本。成本管理体系共由四部分组成，即成本控制、考核标准、信息反馈、奖励办法。
成本控制分析由财务处按季度对各单位发生的各类费用，按部门逐项进行分析。纵向与上年同期同类的成本费用比较，横向按支出结构进行合理性分析。对异常的支出项目重点剖析。通过比较可知当期费用支出的合理性，分布结构的可行性，发现问题及时反馈，为学院下步决策提供信息帮助。
3.3财务预算分析
财务预算是管理工作的重要组成部分。预算分析是确保财务预算指标完成的前提和保障。因此，预算分析不仅要反映预算执行情况，为预算执行者完成目标做好服务；更要分析支出费用结构的合理性，为单位发现管理问题起到预警的作用。
3.4资金使用效益分析
资金是民办学校的“血液”，是民办学校赖以生存和发展的基础。民办学校资金管理的目的是为学校创造更多经济效益。提高资金使用效率。资金使用效益分析主要包括二方面。
3.4.1提高资金利用率
（1）降低成本费用支出。要提高资金的使用效率，最好最直接的办法就是降低成本费用，减少资金的使用量，同时也增加了学校办学利润。
（2）降低学费欠缴率，减少其他应收帐款。民办学校要加强对学生诚信教育，通过宣传提高学生交缴学费的比例，同时也要为贫困学生提供各种勤工俭学的岗位，创建带薪实习的机会，帮助学生顺利完成学业。民办学校也应加快收取运营过程中产生的其他应收款项，减少赊欠，提高资金到账率，提高资金使用效率。
（3）提高固定资产利用率。高校的固定资产占用资金量较大，每年按国家规定教学设备增幅比例在10%以上，因此，严把资产购置关，提高基层单位固定资产利用率，降低闲置资产比例，是民办学校提高资金使用效率的有效途径。
3.4.2提高资金的增值能力
通过制定会计人员工作业绩考核办法，引导资金管理人员将阶段性闲置资金进行有效的投资，提高民办校闲置资金的增值能力。齐齐哈尔工程学院按季度分别统计结余资金存放的方式及衍生的利息收益。通过与上年同期资金收益率及当期银行存款利率的比较，衡量资金管理人员工作业绩。从而提高了学校的闲置资金收益。
4建立学习型财会团队，打造优秀财务队伍
4.1建立科学规范的工作绩效考评体系，创建公平的竞争环境
通过对会计工作绩效进行管理与评估，提高会计人员的工作能力和工作质量，从而提高部门整体工作效能。
4.1.1考核原则
（1）公平公正原则。明确考评标准、考评程序，且对部门内部全体人员公开考评成绩。考评建立在量化的基础上，尽量避免掺入主观因素和感彩。
（2）全面评价原则。引入第三方评价，采取多角度、多指标考核人员的工作能力，注重财务人员的全面成长，适应学院不断发展的需要。
（3）与薪酬挂钩原则。绩效考核是对考核期内的工作成果的综合评价，也是制定工资薪酬的基本依据。体现“劳有所获，多劳多得”的原则，充分调动财务人员工作的积极性和主动性。
4.1.2考核内容
考核内容共分为四部分：笔试、工作业绩、服务评价、工作量。
（1）笔试。主要包括学院办学理念、方针、指导思想；财务处已颁布的各项财务制度；财务理论知识及业务处理能力。
（2）工作业绩考核。按不同岗位分列，使考核工作更真实、客观、有效。
（3）服务评价。由被测评财务人员的服务对象、部门领导及员工考核评价提供服务质量，确认服务认可度。
（4）工作量考核。按一年完成工作量进行不同系数考核，体现多劳多得的原则。
科学规范的会计人员绩效考评体系不仅提高了全体人员的工作积极性，同时也大大提升了工作质量和效率。
4.2加强继续培训，推进全体财务人员素质建设
具有较高的综合素质是保证财务工作质量的前提。因此，学院财务处采取自学、集中培训、培考结合等方式，扩展财务人员知识结构、理论水平和实践能力。经常性开展正反面工作案例分析，树立优秀典型，造就职业道德、知识技能全面发展的高素质人才，做到从思想上爱岗敬业，从观念上积极创新，从行动上踏实肯干。
4.3营造和谐的工作氛围，强化服务意识，提升整体战斗力
（1）学院财务处定期召开民主生活会，相互间提建议、找问题、想办法；领导与基层会计人员经常沟通，了解个人诉求，帮助工作人员解决实际问题。通过人性化的关怀提高部门凝聚力。（2）引导部门人员积极参加学校的各类培训和各项活动，了解教育、教学工作，树立教学第一的观念，让每位会计人找准定位，提升整体的服务意识。团队间倡导相互学习和互相帮助，在日常工作中采取传、帮、带方式，形成良好的部门风气，打造了一支爱岗敬业、专业娴熟的财务团队。
参考文献：
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关键词：绩效思想；高校；财务管理；内容；手段
高校是我国开展高等教育最主要的场所，担负着培养高级专门人才和发展科学技术文化的重任。在这一背景下，高校始终着力于强化内部管理，旨在提高自己的核心竞争能力；高校财务管理作为高校内部管理的重中之重，其管理思想、管理手段、管理方法科学与否，在一定程度上决定着高校其他管理工作的效果与效率。绩效思想是当前管理科学领域备受关注与认可的管理思想之一，将绩效思想应用到高校财务管理工作中，无疑对当前我国高校财务管理工作水平的提高具有重要意义。为此，笔者在总结绩效与高校财务管理之间关系、阐释绩效思想指导下高校财务管理基本内容基础上，重点探析了绩效思想指导下有效的高校财务管理手段与方法等内容；旨在进一步促进我国高校财务管理工作水平的提高、促进我国高等教育事业的健康发展。
一、绩效与高校财务管理之间关系
较早关于“高校绩效”研究比较权威的专家，莫过于英国著名的经济学家卡伦，其对“高校绩效”及其评价系统进行了“指标”分类，具体分为经济、效率和效益三项指标。其中“经济指标”，是指高校在特定时间内都花费多少钱、都用于什么用途，以及是否符合相关程序要求；就高校绩效中的“经济指标”而言，其倾向于低投入、低成本运行，即花尽量少的钱，达到维持高校既定数量和质量产品、服务的目的。而“效率指标”，则是指高校通过前期的“预算投入”都取得了什么成就或者称为效果如何；具体如：提供了什么样水准的服务、具体活动是如何执行的、服务质量是高是低、产品数量多少，以及每项服务、产品的单位成本高低等。高校绩效中的“效益指标”，是指高校通过“预算成本投入”取得了哪些成就、成果；高校绩效中的“效益指标”，更加关心“目标是否实现”、“是否取得了预期结果”等。结合高校特点，我们可以将高校绩效理解为高校的“办学绩效”；即学校通过制定、实施教育事业发展战略，在获取到相应办学投入及科学配置相关办学资源基础上，尽可能以较低的成本达到培养高级专门人才、发展科学技术文化的目的，近而形成高校自己的办学特色和赢得社会的广泛尊重等。就高校财务管理与高校办学绩效之间的关系，可以概括为以下四点；第一，高校财务管理的重要目标之一就是提高办学绩效；第二，高校财务管理是衡量其办学绩效的重要指标之一；第三，科学开展高校财务管理工作，是提高高校办学绩效的重要与有效途径。
二、绩效思想指导下的高校财务管理内容
目前，我国各高校有必要主动适应与实施国家关于教育改革、财政改革的新政策、新要求、新任务，积极适应与主动应对高校办学市场发展压力，尝试建立以绩效思想为指导的高校财务管理制度，借绩效管理思想、方法优化高校办学师资，促进办学质量的提高，逐步形成自身办学特色、主动赢得社会良好声誉，推进我国高等教育事业健康发展。以绩效思想指导我国高校财务管理工作，须以明确其基本内容为前提。（一）收入绩效管理。在我国高等教育事业中，高校以独立办学法人形式存在，其经费来源渠道及总额的多少，一定程度决定于其学校办学层次和办学能力的高低；这也使得不同高校的收入有所不同，因此就其收入绩效也应该区别对待。为了强化绩效思想在高校收入管理中的应用，要求高校首先应该细化收入类别及结构，在高校现行财政拨款制度下，高校仍然可以依据招录新生数量、质量来核算高校的拨款收入、学费收费及住宿费收入，其次就是要考虑学生欠费率对高校收入的影响，这也是当前高校收入管理中需要改进的问题，部分高校存在着“为学生打开方便之门”而无原则性的允许学生欠费，对高校收入控制造成不利影响。（二）支出绩效管理。财务支出是高校财务管理工作的重要内容，只有控制好了财务支出，才能保证取得相对较好的效益；高校作为典型的“公益部门”，其并不直接创造经济效益，而是通过更加科学、合理的支出来获得预期的经济与社会效益。要求高校要进一步建立、健全财务管理制度，强化财务支出动态控制的实施，除了对财务支出范围、标准作出严格要求外，还有必要引导校内单位、部门主动争取办学资源及减少内部无效资源消耗，逐步形成高校低投入、高产出经费支出格局，再就是高校在对教学、科研及管理进行考核时，也要注意关注“成本”和“收益”之间的关系，逐步形成财务绩效管理思维与习惯。（三）预算绩效管理。预算绩效管理，是一种典型的高校财务预算管理模式，其以支出结果为导向。用绩效思想指导高校财务预算管理，首先就是要强化用科学的预算促进高校办学事业发展的理念，其次就是要强化高校预算的支出使用责任与效率。上述内容都体现在高校对在财务预算的编制、执行、监督全过程中，特别是关于财务预算支出和结果，要明确要求达到一个什么样的管理水平、质量，以及是否实现了用尽可能少的资金办尽可能多的事情，具体一点就是以最低的成本投入为师生提供最优质的服务，进而实现高校各项办学活动高质、高效开展目标。就高校财务预算绩效管理的具体内容而言，其包括科学制定财务绩效管理目标、动态监控财务工作运行、有针对性开展财务绩效评价、及时反馈财务绩效评价结果，以及依据绩效考核结果对校内相关单位、部门、个人等进行奖励或者问责。（四）资产绩效管理。房产、教学设施与设备等实物资产，是高等学校的重要办学资源之一；为了规范高校财务管理工作，有必要进一步推行高校实物资产有偿使用制度，具体可以尝试将上述实物资产等的管理成本分摊到各教学、科研部门及其各项动动支出项目中。以满足高校教学、科研部门的合理工作需要为基本原则，强化对高校实物资产的科学管理，着力降低高校相关实物资产的购置与管理成本。一方面有必要对高校各部门独立占用的实物资产使用进行相关效率、效果考核，另一方面对高校各部门间可以共享的房产、教学设施和教学设备等，也应该保证其“满负荷”运转，最大限度发挥这些资产的“绩效”。（五）负债绩效管理。“负债”已经成为我国高校普遍面临的财务管理问题，而且不同高校的负债类型也不尽相同，这就需要各高校有必要结合自己的实际情况进行有针对性的管理。比如，多数高校都面临的银行借款管理问题，首先要对借款项目进行科学论证与决策，旨在合理预测项目给高校创造的效益；其次，科学确定借款额度及时间，做到与项目施工周期和实际资金需求相匹配；第三，要从总体上控制好债务偿还风险，应尽可能考虑提前偿还借款。
三、绩效思想指导下的高校财务管理手段与方法
（一）建立专门的财务绩效管理领导小组。高校有必要成立专门的财务绩效管理工作领导小组，一方面借助于加强财务收支管理和优化资源配置等手段，促使高校内部各单位、部门主动的强化目标任务过程与结果管理；另一方面则通过制定相关绩效指标、开展绩效考核工作来强化高校的财务绩效管理工作。（二）建立与绩效管理相适应的会计体系。高校传统的会计体系主要服务于财务预决算，而高校财务绩效管理则是依据目前的教学、科研单位及相关管理部门承担的任务等进行相关目标设计和绩效考核的。为了更好推进财务绩效管理，高校有必要尝试建立与财务绩效管理相应的会计体系，奠定高校财务绩效管理实施基础。（三）建立内部的绩效管理信息共享平台。高校财务绩效管理工作涉及的内容较多，具体如：经费投入结构与水平、人员配备情况与比例、图书和实物资产占用情况、学校社会名誉等无形资产占用情况、学生技能水平高低、科研水平与成果数量，以及所取得的社会服务成果等；有必要在内部建立一个平台来共享这些信息，促进高校财务绩效管理的实施。（四）建立高校财务绩效管理考核机制。财务绩效考核是高校财务绩效管理的重要内容之一，没有考核的高校财务绩效管理是不完整的。考虑到高校财务绩效考核成本控制，目前有两种模式可供选择，第一种模式是由第三方机构根据高校制定的财务绩效管理目标，对校内相关单位、部门的工作进行考核；第二种模式是在高校内部成立专门的绩效管理部门，负责组织开展相关绩效考核工作。（五）建立财务绩效管理奖励与问责制度。在对高校财务绩效管理进行考核评价基础上，有必要针对考核情况对校内相关单位、部门进行奖励和问责；对达到或者超过财务绩效管理目标的单位、部门进行奖励，对于没有完成财务绩效管理目标的单位、部门要进行问责，要求其分析问题原因并提出整改措施。
作者:兰莹包莉娜单位:大连民族大学
参考文献：
[1]张静.高校财务预算与绩效管理研究[J].内蒙古财经大学学报，2017，（02）.
[2]彭荣福，孔祥峰.试论高校财务管理水平的提升途径[J].财会学习，2017，（07）.
俄国著名教育家乌申斯基说，学校有三要素——行政管理、教育和研究。三要素中，行政管理是高校实现其教学、科研两大社会功能的基础。随着我国高等教育改革的深入，高校发展面临着新的形势，国外先进办学理念及科学管理方法的逐渐来袭，为全面提升我国高校行政管理能力提供了必要的物质准备。
对高校行政办公实施绩效管理，既是突破旧的管理模式，增加学校自身竞争力的需要，也是提高整个高校行政管理办公人员素质的重要途径，它最终可以促使和引导学校与教职员工的个人发展达到双赢的状态，提升高校的整体竞争实力，最终与国际接轨，实现靠近、比肩乃至超越国际名校的战略目标。
2、绩效管理在我国高校行政管理中的应用现状及问题分析
2.1应用现状简析
高校行政人员的绩效管理是指为实现高校发展战略和目标，采用科学的方法，通过对行政人员的行为表现、工作态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动行政人员的积极性、主动性和创造性，不断改善行政人员的行为，提高行政人员的素质，挖掘其潜力的活动过程。高校在发展战略既定的前提下，遵循目标管理原则来构建行政办公管理人员的绩效管理体系，这样更容易调节和带动全体高校行政管理人员的积极性，管理效率将会明显提高。
2.2应用问题分析
在我国高校普遍采用的目标管理法中，绩效管理在高校行政管理中的应用当前还存在一定的问题，综合体现在两端环节（岗位分析和绩效考核结果应用）忽略，中间两环节（绩效计划和绩效考核）实施不到位，这样绩效管理实施中，没有形成持续推进的循环，由于没有了“根本”，中间环节实施起来也就难免流于形式。实施中具体存在的问题包括：
2.2.1应用岗位职责不够清晰
绩效考核的依据是绩效标准的制定,而标准的设定依据是岗位分析,我国高校行政管理中，实施过系统的岗位分析的院校为数不多。不做工作分析,那么岗位的职责就界定不清楚,绩效考核就没有一个科学的标准依据。
2.2.2对考核定位存在模糊与偏差
考核的定位,就是通过绩效考核解决什么问题。考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的,仅仅是为了考核而进行考核。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的目标上,对考核目的定位过于狭窄。
2.2.3缺乏绩效反馈与沟通
现在大部分院校都在行政管理中实施了绩效管理，然而实际收效远远没有达到预期，大多数止于绩效考核阶段，并没有延伸到罪关键的应用阶段，更有甚者，某些高校行政管理中，对绩效考核结果采取保密状态或者选择性公开状态，这种信息的不对称严重地影响了被管理者的参与兴趣，对工作的改进与绩效的提高根本起不到积极作用。
2.2.4缺乏开放式的持续改进的战略思维
当前，绩效管理方法在我国高校行政管理实施应用中，往往将绩效管理的全过程视作一个“闭合环”，即将岗位设计、绩效制定、绩效考核、绩效考核结果运用这四大步骤作为一个完结项目，绩效管理缺乏整体的持续性和连续性。简单分析，绩效管理只是一种科学的管理方法，在高校行政管理中的应用如果仅仅将其视为一个阶段性的工作项目，则对于我们的高校行政管理工作而言，明显是舍本逐末。
3、我国高校行政管理中绩效管理的应用举措
管理本身是一个动态的过程，绩效管理亦是如此；而绩效沟通作为绩效管理的核心内容，将高校行政管理的绩效管理持续改进；绩效问责作为对绩效管理整个项目的监督，更是提升整体提升了高校行政管理的整体水平。
3.1服务第一
在实施绩效管理的过程中，在岗位分析、制定绩效阶段，必须正本清源，将高校行政管理的服务职能摆在基本职能的首要位置，确立“以人为本”的管理、服务理念。
行政管理既有管理的职能，又兼有服务的职能。服务是行政管理工作人员活动的根本和最终的目的。目前，部分高校行政人员自我定位失当，存在“官本位”思想，服务意识淡薄。
3.2动态绩效管理
动态管理是一种基于辩证思维的管理观和方法论，是最能挖掘组织潜力和应对外界挑战的新管理哲学。高校行政管理的动态管理是值得进一步认识的重要方面。动态管理为当今高校管理目标的实现提供了新的视角。
首先，由于高校必然会受到校外各种因素的影响，这也对学校目标的制定与达成和各种管理都产生动态影响，因此，高校行政办公的绩效管理必须遵循动态管理原则。
其次，高校行政管理中目前存在的种种问题也只有在动态管理的框架内才能得以妥善解决。高校教师的绩效评价不仅要注重过去所取得的成绩，更要注重对现状和未来能力发挥态势的考察和分析，这样，才能更好地促进高校教师教学和科研的积极性。
最后，动态绩效管理确定目标的合理性在于达到组织、个人与社会目标的统一。高校行政管理的理想境界应该是在宏观的动态把握下富有活力和生机的管理体制。
3.3绩效沟通
绩效沟通是绩效考核的核心。要使绩效管理取得理想的效果，绩效沟通犹为重要。
第一，重视绩效沟通、建立沟通制度。高校的行政管理层要明确绩效沟通在行政人员绩效管理中的核心地位，把绩效沟通作为提高行政人员工作绩效的一项重要的工作来做。
第二，建立开放式的绩效沟通网络。高校行政人员的绩效管理是一种信息量大，涉及面广，工作环节多，目标要求高的活动。为了提高管理绩效，有必要建立一个开放式的、全通道式的绩效沟通网络，使得被考核人员、制定战略的高层决策者、人力资源管理部门、直线行政部门、其它的行政部门之间实现全方位的沟通。
3.4绩效问责
高校问责制是指以绩效为核心，对高校权力进行监督以及对过失权力进行责任追究。高校问责不仅是高校稳定与发展的一项保障制度，也是提升高等教育质量、实现高校公共服务以及增强高校回应外界能力的重要途径。
在美国，通过绩效评价对高校校长的管理水平进行评价，已经成为普遍存在的管理实践。当预期的绩效没有实现时，校长就有可能被董事会解雇。这是高校行政管理中的绩效问责的一个具体层面。而在我国，一方面，由于市场经济体制下多元高校利益主体地位的法律缺失，致使高校一方面以同体问责代替多元利益主体问责，另一方面内部问责又流于形式，甚至出现问责主体迁就问责对象的现象，从而偏离了高校问责制的航向，大大弱化了高校问责制的作用。另一方面，由于“法人治校”理念下高校内部权力的错位与失衡，导致内部权力无序，直接影响学校绩效难以满足相关利益者对高等教育办学的公平、效益、质量的利益诉求。其结果是，法人的权责不对等，高校自治主体不明确，容易产生权力的泛化和责任的边缘化，最终难以落实高校问责。
我国高校行政管理要走出上述困境，必须健全、落实高校行政管理绩效问责制度。绩效问责结果不仅是对于高校行政管理人员应担负各项任务的监督，而且对于维持现状和有过失的高校行政管理者应予以追究，从而提升高校行政管理组织和人员的整体业务水平。
3.5持续改进
由于当前绩效管理在我国高校行政管理应用中存在的问题与偏差，特别是绩效管理的非连续性问题多有发生，改善这一问题的具体措施就是改变原有的工作思路，用继续改进的原则来实施绩效管理。将绩效管理设计成一个动态的开放式的工作环，这样才能使得我国高校行政管理水平获得不断地提升，而不是阶段性提升。
4、结论
高校是教学与科研的前沿阵地，只有充分遵循高校行政管理的规律，实施绩效管理，科学合理实施岗位分析、绩效制定、绩效考核、绩效反馈四阶段管理，提高高校行政管理者的服务意识、业务水平和创新能力，以绩效沟通为绩效管理的核心，实施动态的、持续改进的绩效管理与绩效问责，才能使高校行政管理朝着健康、有序、持续提升的方向发展。
论文关键词：绩效管理高校行政管理动态管理绩效问责绩效沟通持续改进
论文摘要：在高校行政管理中应用绩效管理，可有效提升高校行政管理人员的绩效和管理水平。本文在分析我国高校行政管理中绩效管理的应用现状的基础上，提出了改进高校行政管理绩效应用的对应措施。
参考文献：
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阿勒泰畜牧兽医职业学校在设计绩效管理体系之前，还做了以下一些准备工作：第一，该体系实际适用后，校绩效管理组织还依照既定的计划对体系中各个参与者进行相应的培训。由于绩效管理的负责人是学校和教师的中间环节，他们不仅要完成学校分配的日常工作即按照既定的标准对教师进行绩效管理，同时还要将所得出的管理意见告知校方领导。如果他们在校方和教师两者的衔接上出现了偏差，那么绩效管理的落实也就绝非易事了。所以在整个绩效管理的体系中，考核责任人员的培训是关键环节之一。通过培训使他们为学校的绩效管理和发展提供支持，并肩负起绩效管理赋予的重大责任。第二，相关宣传任务交由行政管理部门以及管理人员承担。在管理人员通过了上述的培训后，行政管理部门同时还应当帮助、并指导他们完成绩效管理的宣传任务。正如之前所提到的，教师们关于绩效管理的信息诸如流程、指标以及实际运作模式都是从管理人员处获得。管理人员的工作就是从教师那里获取对考核计划的看法，并记录在案。之后他们再将这些反馈意见进行整理交由校行政管理部门进行研究，从而得出一个更为合理的考核计划。也只有这样整个考核能够兼顾各方利益，保证绩效管理工作可以发挥其最大的功效。此外，通过校园网站论坛传达绩效管理的相关信息不失为一个好办法，这样不仅保证了信息传达的及时性，同时还为教师更充分发表自己的意见提供了平台。第三，各学科绩效管理的标准由管理人员制定。以上述培训和宣传为基础，具体的绩效管理责任人在实际操作之前，应当以校方的绩效管理体系中的主旨为指导思想，同时参照自己负责学科的特殊情况，设计出一套具有可操作性的管理办法，其中必须明确考核的对象、时间、标准以及这一过程中发现的问题和处理方法，当然这套办法还可交由校行政管理部门提出指导意见并登记备案。经过一系列的考核工作后，再将考核结果与之对照。通过这样一个循序渐进的过程，不仅使得学校的考核工作透明、公正，同时也方便了行政管理部门对于考核工作的监督。
阿勒泰畜牧兽医职业学校绩效管理体系构建的设计方案
经过不断的探索、研究和改进，该校的绩效管理体系现在主要包含两大部分，即绩效管理的规划和实际操作，其中前者的作用表现为确定校方对教师绩效要求，同时获得他们承认的过程。绩效管理的实际操作就是绩效管理标准在现实中的运行。这两大部分缺一不可，共同构建了绩效管理的体系。教研组的绩效管理规划。学校将教研组的KPI指标体系细化，同时依教研组的实际情况对之前所得出的指标进行改进。具体的操作方式是，由教研组的实际运作对指标进行筛选，将那些可操作性强的，符合学校实际需求的指标初步保留下来，最后通过讨论和研究制定出最终的教研组考核指标。同时还要让平衡记分卡上也能体现出教研组的KPI指标设计，从而凸显教研组的全部管理规划。教师绩效管理规划。该部分的规划即借由上述的教研组的管理规划和每位教师所任教的学科的特点，从而确定、完善教师的KPI指标。和教研组的绩效管理规划相同，平衡记分卡同样要体现教师的管理规划。可以说计分卡和教师的发展计划一起组成了其个人绩效规划的核心。绩效考核指标的确定和比重安排。鉴于学校旧的绩效考核指标实施情况不尽人意，缺乏指标权重等现象的存在，学校绩效管理委员会对整个考核指标系统进行了发展，具体表现为整合了学校不同学科教师的评价从而使绩效考核指标体系更为健全。就一般教师而言，对其绩效考核一般从以下的方面进行：课前准备、课时成果、课后作业、公开课、例会、考勤、学生考试成绩等，同时对于不同的指标进行合理的比重安排，并配合具体的考核办法或手段，这样所得出的结论也将是全面、科学且为双方所接受的。绩效指标标准确定。在设计绩效指标的同时，校方还应当明确指标的标准。阿勒泰畜牧兽医职业学校将其分为以下两类：首先是基本标准，即校方对于考核所针对教师的要求，希望他们的教学工作可以达到怎样的水准。教师们可以参照该标准了解自己现时所处的位置，以及将来努力的方向。基本标准的核心价值在于为管理人员和教师双方提供一个参照，从而判断被考核对象的绩效是否符合原定的要求。其次为卓越标准，具体指的就是在基本标准中未包括的对考核教师的要求，但某些教师超越了原来的要求，达到了更高的绩效水平，这就要求学校必须制定基本标准无法囊括的诸如奖金、升迁等激励性待遇的卓越标准。阿勒泰畜牧兽医职业学校的绩效管理推行是以绩效管理运作体系为基础的，其绩效管理的具体流程如下：①行政管理部公布绩效管理内容；②绩效管理表由各学科管理人员负责填写；③教师向管理人员提出反馈意见，双方就绩效结果进行当面交流；④当结果被双方接受后，先由教师在确认书上签字，再由该学科管理负责人签字并提交行政管理部门最终确认。要是任何一方拒绝认可，则可以将考核结果向专门的协调部门申诉。以下是绩效管理申诉流程：①考核结果无法同时被双方认可；②被考核教师提出申请，并要求填写申诉表格；③表格无需交由部门负责人，则直接上交给行政管理部门，由其担任申诉的裁判；④如没有特殊情况，该部门在收到表单后的一个星期内对异议教师重新考核；⑤如果经过该部门的裁判，所得出的结果依然无法让双方认同，则由绩效考核委员会对考核结果作出最终的决定。
阿勒泰畜牧兽医职业学校绩效管理体系实施保障
论文摘要：高校教师绩效考核评价是教育评价的重要组成部分，对促进教师的职业发展和提高教育教学质量具有重要的作用。高校教师绩效评价体系对充分调动教师的积极性、创造性，推动学校的可持续发展具有十分重要的意义。本文分析了目前我国部分高校教师绩效考核评价体系存在的问题，并就对如何建立科学高效的评价体系提出自己的看法。
高校教师绩效考核是人事管理的重要环节，关系着高校全局的战略发展和教师个人的职业生涯的发展，影响和引导着教师对教学和科研的价值取向。因此，建立科学而又适宜的教师绩效考核评价体系，是加强高校师资队伍建设、实现学校战略目标的重要途径。
1高校教师绩效考核的内容
绩效一词的原意是来自于英文performance，意为性能、能力、成绩、工作成果等。高校教师绩效考核指的是管理者根据设计好的教师绩效考核指标，在收集有关教师教学和科研方面的工作行为和工作成果信息的基础上，分析和评价教师工作完成情况的过程。高校教师绩效考核管理指的是高校人力资源管理部门对教师绩效考核整个过程进行管理，主要包括对绩效考核内容、方法的确定，绩效考核指标体系的设计，绩效考核时间和周期的确定，绩效考核实施者的确定，绩效考核过程的监督，绩效考核结果的控制、反馈和应用等诸多环节的管理。管理的目的是为了促进考核公平公正，促进教师工作质量提高[1]。
目前教师绩效考核管理是高校人力资源管理部门的重要工作内容之一。通过绩效考核使教师了解个人的成绩和不足，加以培养和改进，使其在自己的职业生涯获得较为长足的发展，从而促进学校整体绩效和办学效益的提升。
2当前高校教师绩效考核评价存在的问题
2.1由于高校教师工作具有长期、复杂、难以量化等特点，长久以来对教师绩效考评很难制定一个客观、科学的体系。
目前，国内很多高校尚未建立起一套较为客观、操作性强的考核评价体系，通常还是每年要求教师填写“考核表”，内容包括德、能、勤、绩、廉等方面，往往流于形式。
2.2高校对绩效考核的目标不够明确。
绩效考核是高校引导教师个人工作目标与高校总体发展目标相统一的一个重要手段。绩效指标的设计应以学校整体发展定位和目标为基础。目前，很多高校对绩效考核缺乏明确的目标，不是将学校发展目标逐层分解进行考核，而是简单地根据岗位职责进行考核，这样难以引导教师的行为趋向学校的发展目标。
2.3对教师的考核偏重科研成果，导致教学科研工作失衡。
高校对教师的评价多以量化评价指标为主，如论文的数量、级别、被引用次数，科研项目的数量、等级、经费等。这种重科研成果的考核方式，直接影响到教学质量的提升。
2.4考核评价指标过于单一，缺乏针对性。
高校的岗位分为教学岗、科研岗、管理岗、工勤岗等，各岗位的工作性质、工作内容、专业要求等不尽相同。但在当前的考核中，对待不同岗位的人员没有分类考评，而是采取“一刀切”的考评办法，没有充分考虑到个体的差异和专业特长，这很不合理的。
2.5教师绩效考核的结果缺乏反馈与运用。
许多高校对教师进行绩效考核后不重视反馈环节，未能将考核结果及时地反馈给教师，考核结果也没有在职务晋升、岗位聘任、奖惩中运用，无法起到激励作用，达不到绩效考核预期目标。
3关于建立科学的高校教师绩效考核体系的几点建议
3.1要坚持“按劳分配、优劳优酬、绩效优先、兼顾公平”的原则，以业绩和能力为导向，以绩效目标为核心，建立考核评价体系。
把高校的办学目标、办学特色、学科建设、教学质量等各种指标综合融入到教师的绩效考核评价体系之中。
3.2考核体系应系统、科学、客观、可操作性强。
可采用定量与定性相结合的方法，在考核教师的工作业绩的同时，客观考核教师的师德师风、团队协作精神、创新能力等综合素质。在考核教学、科研成果数量的同时，进一步考核成果的质量。
3.3绩效考核应有明确的导向性。
通过考核评价，引导广大教师积极创新，产出高水平、高质量的学术成果。考核的周期可适当延长，适度由年度考核向中期考核、聘期考核转变，由过程管理向目标管理转变，由以量定性向质量兼顾评价转变，不片面以数、研究课题数、获奖数等作为评价指标，克服学术浮躁的行为，鼓励优秀人才从事具有重要科学价值的长期研究和创新性研究。
3.4绩效考核应采取分层分类考核的办法，充分考虑教师个体的差异、岗位特性和主观能动性，考核指标或权重的设计应根据不同岗位工作人员的工作内容、工作性质、工作时间以及工作强度等而有所区别。分层分类考核有利于教师在自己的专业领域形成自己的教学和科研特色，发挥个性和特长，促进个人发展。
3.5注重考核反馈，合理运用评价结果形成正面激励。
绩效考核的最终目标是对教师个体和学校总体发展产生激励作用，促进绩效改进。因此，考核结果的合理运用对提高教师的工作绩效和实现学校的组织目标意义重大。绩效考核结果的反馈是制定下一个绩效周期绩效标准的基础[2]。学校考核部门应通过面谈等沟通方式，及时、客观地把考评意见反馈给教师，使教师能够正确认识到自己的优势和不足，明确下一步努力的方向，制定绩效改进计划。
参考文献
关键词：高校行政管理；绩效考核；运用研究
作者简介：柏忠山（1983.4—），男，大学本科学历，研究方向：行政管理，教育管理
行政管理的绩效考核是高校按照绩效考核的具体标准，运用科学的考评方式，对教职员工的任务完成度进行评定，并通过工资薪酬、淘汰等方式向教职员工反馈的方式。随着新课改的发展，高校行政管理的绩效考核也在不断地与时俱进，但是也不可避免地出现了一些问题，所以，高校领导应该针对行政管理中出现的一系列问题，采取科学合理的措施，从而来提高高校行政管理中绩效考核的水平。
一、高校行政管理中绩效考核的含义以及意义
绩效管理作为一种管理方法，主要内容包括岗位分析、制定绩效计划、进行绩效考核、合理运用绩效考核结果等。绩效管理能够有效提高个人和团体的工作业绩，激发他们的业绩发展潜能，不断发展新的成功的管理思想，具有很重要的战略意义。在高校行政管理中实行绩效考核，对于管理者和被管理者都有积极意义。对于管理者来说，能够使得高校行政管理更加科学化、合理化，有利于管理者准确全面地掌握全校以及师资队伍的具体情况，在学校管理方面更进一步，从而制定更加合适的管理计划，增强学校的实力，促进学校和行政管理者的全面双赢。对于被管理者来说，可以为他们一个全面了解自己状况的机会，更好地发挥自己的优点，及时发现自己的不足之处，提高高校教职员工的积极性，不仅促进个人的自我发展，也进一步提高为学校全面可持续发展贡献力量的意识。
二、高校行政管理中绩效考核的现状及问题
1.个人追求粗俗化的绩效考核目标
在高校行政管理之中引进绩效考核的考评方式，根本目的是要及时改进管理工作出现的一系列问题，例如，行政机关机构过于臃肿，办事效率太过低下，以及高效管理者各自为政的管理模式，从而调动行政管理者的工作积极性，进一步提高高校行政管理人员的办事效率。但是，在此过程中，行政管理人员作为被考核的对象，却为了争夺考核优秀而使得考核过于形式化，严重失真，甚至为了优秀的考核而不择手段，屈服于多重利益与诱惑之中，考核的结果与目的完全与最初相悖。
2.考核操作性过低，标准比较模糊抽象
传统式的原始化的定性考核模式还一直影响着考核标准，主要是对“德、能、勤、绩、廉”等五个方面进行考评。“德”，主要是考核高校行政管理人员的德行，只有在个别人犯大错的情况下才会凸显出来，很难在大家都没有犯错的情况下分出高低；“能”，在工作环境的制约下无法充分体现；“绩”，是比较业绩，但是无法真正体现个人与自我价值观念；“勤”，是考核工作的守时性，但是工作期间不干实事又无法考核。处于不同工作岗位的管理人员之间，工作内容和工作量相差甚远，评价者在对被评价者进行考评时，并不了解真实情况，都是依据印象评分。
3.考核形式化严重，人情关系类考核较多
在进行考核时，考核过程一般都是先填写考核表格，被考核人进行一一述职然后进行民主测评。这样多定性、少定量，多空洞、少实际，多形式、少实质的考核模式，缺乏实际的动态考核，考核者对被考核者的真实情况的掌握处在静态的直观的了解，没有深度也触及不到应有的广度，被考核者不会完全认同，对于考核目的的促进作用也不太明显。
4.对考核结果的应用不够合理
行政绩效管理作为一种有效的管理手段，并不是行政管理的根本目的。目前，很多高校以完成任务的心态来进行考核，很少将考核结果真正应用到实际管理之中，被考核者不能及时地通过考核结果认识到自身的不足之处，绩效考核并没有发挥实际作用。
三、有效提高高校行政管理中绩效考核公平及公正的措施
1.严格执行以人为本的高校行政管理绩效考核的模式
高校行政管理考核最主要的就是要严格执行以人为本的高校行政管理绩效考核的模式。在综合考核中，对行政管理者最基本的要求就是要考评其是否遵纪守法、尊重同事、公正廉洁等。作为行政管理者，要以人为本，合理协调、组织和计划各方面的管理工作。
2.考核遵循定性与定量相结合和动态的原则
在设置考核指标时，第一要遵循定性和定量相结合的原则。高校行政管理者的工作与教学、科研人员相比，更加复杂，不是科技简单计算和描述的，也不能通过用思想品质和工作能力等相关数据来进行比较，主要是以定性的描述来决定。但是在实际操作中又必须得通过数学方法进行定量考核，将定性与定量相结合。第二要遵循动态原则，实行不定时考核和年终考核相结合的模式，并进行比较。在平时，要进行行政管理人员的不定时考核，并及时记录下来，作为年终考核的一部门。同时，将同部门或不同部门之间的考核进行比较，对比自己和他们的成长。
3.合理运用考核结果，及时反馈考评结果，建立健全奖励机制，促进绩效水平管理
考核结果最重要的作用，就是要将其有效地运用到绩效管理之中，即合理运用考核结果，及时反馈考评结果，建立健全奖励机制，以促进绩效水平管理的提高。及时反馈考评结果，既要充分表扬优秀的管理人员，树立良好的榜样，又要及时解决管理人员自身存在的不足之处。建立健全奖励机制，建立一个多角度的物质与非物质相结合的激励体制，激发管理人员的积极性和主动性。
四、结束语
高校行政管理中的绩效考核是一种全面的创新型的管理模式，不能照搬以往的原始性的管理模式，必须要在不断的探索实践中发现新的问题，并积极采取科学有效的方法进行改进，不断促进高校行政管理中绩效考核的有效性。
参考文献：
[1]鲍传友，毛亚庆，赵德成等.高校行政管理干部绩效考核指标体系的构建——基于A大学的案例研究[J].国家教育行政学院学报，2010，(6):67-72.
[2]伍爱春.对绩效工资改革视角下高职行政管理人员绩效考核的探索[J].经济师，2013，(5):138-139.
困惑一:1994年9月—1999年7月,笔者在一所公办初级中学担任校长期间,推行全员聘任制,五年淘汰8个教师,学校教师工作积极性性及办学水平大大提高,但遇到待岗落聘教师、老弱病残教师的安置及领导干预聘任等实际问题。
困惑二:2002年6月—2006年6月,笔者公开应聘一所“国有民办”学校校长,曾尝试自主招聘教师,但教育主管部门、人事部门不认可;尝试实行效益工资模糊制,但教职工上访,提出“不要赢只要平”的均衡分配思想。
困惑三:2006年7月—现在,笔者在一所九年一贯股份制民办学校担任校长,虽然管理机制活了,但具有公办身份的教师因为有“退路”,应聘来校后遇到工作压力与困难就“打道回府”,自主聘任的新老师因为没有事业单位“教师身份”得保护,导致养老、医保标准等待遇不能享受到与公办教师的同等待遇。
2学校人事管理困惑探析
一是学校办学自主权受到制约。校长人、财、物自主权停留在向上报计划,等待教育、人事主管部门下派教师的现状,教师往往到岗后专业不对口;有时地域好的学校,教育主管部门几乎插到底,易进难出,导致学校人事聘任实际上是一种行政强制行为和教师的被迫服从。
二是过于看重教师的身份管理(编制计划)。教师编制身份导致的优越性使教师产生依赖性、惰性,虽有安全感但缺乏责任感、使命感和危机感。有的教师一旦解决了编制问题,原有的教书育人的激情减弱,不是把教书当成一门事业来对待,而是把教书当成一门谋生的手段,教师职业理想模糊。
三是计划经济思想在教师中根深蒂固。教师吃“大锅饭”、图安逸思想很严重。学校教师待遇高低不是看绩效而是看资历、职称高低,有的教师一旦获得了高职称,教师专业成长意识就逐渐淡化,骨干教师、名优教师只能空享名誉,在物质待遇上没有明显的优势,导致干多干少一个样,干好干坏一个样;多劳多得,优质优酬在学校得不到真正体现。
四是现行的“教师聘任合同制”还带有浓重的计划经济的色彩,没有调动广大教师的劳动积极性和学校的办学积极性,也没有提高政府财政性教育经费使用的效率,没有实现“教师聘任合同制”应有的作用。出现吃“吃空饷”、“磨洋工”、“早休养”等消极现象,导致出现教学辅助人员臃肿,一线教学人员吃紧的矛盾。
3对学校教师人事管理的实践思考
思考一:校长管理应该实行职前培训上岗制、职位职级制,职后考核淘汰制。一名好校长,一所好学校。校长的选拔、培训、考核、奖惩等应该建立一体化的机制。校长候选人应该摈弃资历、职称的束缚,把具有先进教育思想,热心教育管理,潜心教书育人,实绩优秀的名优骨干教师作为培养选拔对象,任前输送到专业院校培训或选派到名校挂职锻炼,正式提拔前实行公示制。要淡化或取消任命制和行政级别制,淡化校长“官本位”,强化校长“职业化”。对校长进行严格的任期考核,根据考核结果实行校长职级制,根据职级落实校长的政治待遇和经济待遇;对于任期内办学实绩平平的校长,可以实行诫勉谈话直至淘汰出局,建立能上能下,能进能出的校长职级机制,让一批教育专家在良好的机制中自由成长。
思考二:学校教师人事管理应由身份管理向岗位管理转变,使教师身份逐步社会化。编制部门应该根据每所学校的学生数和用编标准将编制核算到校,应该将教师编制到岗而不是到人;教师职称应该建立“低职高聘”和“高职低聘”的机制,打破职称“终身化”的格局。教师绩效考核要有科学性与合理性。要细化岗位的设立,要坚持量化考核与模糊考核相结合,突出过程考核,淡化结果评估,为教师创造性地工作营造良好的氛围。
思考三:合理引导好教师流动,实行真正意义上的教师聘任合同制。我们实行“教师聘任合同制”的核心,就是要把教师推入师资市场,通过应聘和校长签订“聘任合同”,是平等的多向选择的过程。参与师资市场的竞争,这就打破了原有的“铁饭碗式”的固定工作制度,实行面向全社会的全员招聘,双向选择、公平竞争、择优上岗、合理流动、来去自由的新的用人制度。当然“教师聘任合同制”有效运作只有校长的努力和教职工的参与是不够的,还必须有国家相关法规和政府配套政策的规范和保障。如师资市场的形成,师资市场的运作机制,师资市场的管理,学校编制及岗位的设置,工资金额及绩效工资浮动等。
思考四:建立健全学校内部人事管理机制,充分挖掘教师工作潜能。要打破原来基本上是平均主义的分配制度,实行主要按岗位职责和工作数量和质量计酬的结构工资制度,贯彻能者多劳、多劳多得、上不封顶、下不保底、工资金额浮动、效益工资模糊、合理拉开差距等原则和方法,把教职工个人收入与本人劳动的数量和质量紧密地结合起来,切实落实绩效考核,有效地调动教职工劳动的积极性。我校实施“三优联评”与“津贴档差制”、“效益工资模糊制”的措施以来,建立了能上能下、奖勤罚懒、褒优汰劣、优质优酬的人事管理机制,绩效考核依据所有在岗人员的实绩、贡献大小,采取“工作量化到分,实绩质化定等,多元评价奖励”的方法进行考评,合理拉开分配差距,真正体现多劳多得,优绩优酬,这样促使教职员工们自觉履行岗位责任和保持旺盛的工作动力。普遍反映“工作有压力了,责任感增强了,干活更有劲头了”。出现了要课上、要班主任当、要增加工作量的喜人景象。
思考五:灵活区别对待需要照顾的教职工。学校教职工年龄、文化、身体状况千差万别,老职工,身体状况差的职工是否一定要存在照顾的问题,我以为,又要又不要。在竞争择岗上,一视同任,在择岗完成后计算工作量上,可以考虑将自己的工作量乘以自己的工龄,再除以全校的平均工龄的2至3倍,得到老同志的计算工作量,可以视为是对老职工少干点工作的认可。在此基础上,老同志多干工作仍会多取酬,但少干也应少取酬。
1.加强学校领导的重视程度。学校领导的重视是管理人员绩效考核的关键，部分高校领导片面的认为绩效考核仅仅是人事部门的日常工作，通常在年末，各部门将其看作是一个基本的任务，按照德能勤绩的考核标准，将管理人员评为优、良、中、差几个等级，并将考核结果交给人事部门，走个过场而已，考核缺乏科学准确性，这样的考核达不到应有的作用和价值。因此，高校领导应该加强重视，将管理人员的绩效考核当作学校的战略管理行为，抽调有经验的工作人员，组建专门的绩效考核部门，制定符合高校管理工作的绩效考核程序、形式和指标，切实提高高校管理工作的效率。
2.建立严密有效的考核组织形式。首先，组建科学合理的考核主体，高校管理人员绩效考核的主体应该由教职工代表、专家及被考核对象组成。考核主体对管理人员的工作态度、工作作风要比较熟悉和了解，一般由被考核对象的同事、直接上级、学生、下属等组成。这里注意的是，在评价管理人员的工作成绩时，由于管理人员工作的特殊性，对其工作成绩的评价不适合民主测评的方式，而应该采用专家打分的客观评价方法。同时，为了体现绩效考核的公平和公正性，避免不同考核主体在评分上的松紧程度差异，应该统一的评价尺度，例如为了平衡不同主管领导对下级打分的差异，应该采取领导集体把关的办法。另外，还可以采取组织打分和个人打分相结合的办法，对管理人员在群众的民主测评，可以实行个人不记名打分。对管理人员在学校各部门的打分，可以实行考核小组集体打分的办法。
3.进一步完善考核指标及方法。与一般企业不同，高校管理人员的工作具有一定的复杂性和不确定性，很难用具体的指标进行量化考核。但由于高校管理人员在高校中占据较大的比重，如果没有一套科学严谨的考核指标体系，将大大影响管理人员的工作积极性。为此，高校要根据高校管理工作的实际特点，建立有针对性的绩效考核指标体系，不断细化关键指标，最大限度的反映管理人员的工作业绩和表现。绩效考核部门要加强与管理人员的沟通和联系，了解每一个具体管理岗位的特点，制定出详细的岗位职务说明书，将一些关键指标，例如创新能力、工作质量、工作数量、学术理论水平、本职工作能力等进行细化，提高绩效考核的操作性。同时，将传统的目标考核转为过程考核，也就是说将管理人员的年终考核与日常考核紧密联系起来，例如对每位管理人员的本质工作进行过程监督和评价，对其本职工作表现、出勤情况进行不定期检查，检查结果进行备档，作为年度考核的重要依据，这样可以加强绩效管理部门对员工日常工作的了解，而且奖惩及时有说服力。
4.建立有效的考核结果反馈机制。考核结果反馈是考核能否取得预期效果的一个关键环节。如果绩效评估中没有对评估指标、具体内容和评估依据等向员工充分说明，而且不给员工参与的机会，很可能导致员工对评估结果不理想时产生不满。在高等学校管理人员绩效考核中，要加强与被考核对象的交流，在信息反馈过程中，被考核者看到自己的优缺点，进而想办法提高绩效，绩效考核就达到了预期目的。同时，绩效考核是一种绩效导向的管理思想，其最终目标是形成具有激励作用的工作气氛，高校管理人员的绩效考核应该把员工的收入与个人的贡献紧密联系起来，对效果好的应在评聘职称和收人分配中得到充分体现。同时，将绩效考核结果与人力资源管理的其他环节如进修培训、岗位调整、职业生涯管理挂钩，制定激励政策。
二、结语
【关键词】KPI；高职院校教师；绩效考核
近年来，民办高等职业教育成为了我国高等职业教育的不可或缺的组成部分，主要体现在办学规模的不断扩大。如何突破民办高职院校管理的瓶颈，更好的调动民办高职院校教师队伍的工作积极性，提高学院的办学水平，建立一套公平、公正、合理的绩效考核制度显得尤为重要。
一、我国高民办高职院校教师绩效考核存在的问题
我国民办高等职业教育真正获得发展的时间较短，由于管理体制和学院本身的原因，其教师绩效考核主要存在几个方面的问题。
（1）教师绩效考核认识不够充分
由于高等职业学院的发展时间短，各个民办高等职业院校之间发展存在一定的差异，管理水平和管理方式也存在差异，有些学院是企业办学的性质，带有明显的公司运作的特点，因此各院校教师绩效管理普遍存在经验不足，院校间可借鉴的经验相对较少，基本上处于摸着石头过河的状态，部分高等职业院校存在资金紧张而不得已压缩教学管理成本或者是低成本运作的管理思想而故意降低教学管理成本的做法，这样忽视了教学质量的提高，为了提高学院的知名度，在人才招聘和引进的时候虽然积极主动的去招聘高学历、高职称人才，但是学院在用人的时候却忽略了对这些人才工作积极性的调动，主要体现在缺失建立健全合理的绩效考核制度和对绩效考核结果的正确运用。
（2）教师考核指标不科学
目前，有很大一部分民办高等职业技术学院的绩效考核指标不科学，主要表现在考核方案的不全面，考核指标难以量化，很多高等职业技术学院对教师绩效考核指标采取“德、能、勤、绩”，总的看来似乎很全面，但是在实际操作的过程中由于难于量化，最终考核是难免产生领导的印象分，最容易导致“近因效应”，“晕轮效应”等不客观考核结果的出现。
（3）教师绩效考核方法的过于单一
部分民办高等职业技术学院教师绩效考核的方法主要是来自于是两个方面，一是教学督导的考核，教学督导采取随机抽查听课和检查教学资料的方式对教师进行考核，其次是学期期末结束时学院组织学生对任课教师进行打分，这样的考核方式理论上看来似乎是很公平、公正，但是在实际操作的过程中容易走样，学生和教师存在一定的利益关系，老师为了能得到较高的考核分，在一定程度上会放松对学生的管理，对于学生的某些要求有求必应，而学生为了讨好老师在打分时也会考虑人情分，这样的考核方式实际上是严重的背离了公平、公正，对于刻苦学习，表现优秀的学生和从严教学的教师都是极大的不公平。
二、KPI绩效考核的基本内涵
KPI是关键绩效指标KeyPerformanceIndicator英文的缩写，是衡量企业战略实际效果的关键性指标，也是对企业组织运作关键成功要素的提炼和归纳。关键绩效指标是绩效考核中用于评价被考核者绩效的可量化或者是可行为化的指标体系，其内涵包括了两个方面的要素，一必须是起到关键性作用，即满足“二八原理”，其次是可以量化或者是行为化。
KPI是关键绩效指标在实际应用的过程中具有一定的现实意义，主要体现在通过KPI指标的设计，有效的进行了工作任务的分解，实现组织目标、部门目标和个人目标的统一，对组织员工既是行为的约束也是工作的导向，同时KPI体系的建立为价值评价体系和价值分配体系提供了客观公正的数据，从这个层面上来说把KPI绩效考核方法引入高等职业技术学院教师绩效考核具有一定的积极意义，有助于高职院校教师工作目标的明确和考核的公平、公正、合理。
三、KPI在民办高职业院校绩效考核中的应用
（1）民办高职业院校KPI体系建立的原则
KPI绩效考核体系的建立需要满足一定的原则，即SMART原则，高等职业技术学院教师绩效考核引入PKI体系，也需要遵循这一原则，要把这一原则跟高等职业技术学院的实际情况结合起来，具体要求表现为以下几个方面：
首先是绩效考核的目标要具有导向性，要根据学院的发展战略，各系部的工作目标和教师个人的职业要求，KPI指标要体现学院、系部、教师个人成功的关键点。
其次是注重工作质量，教师的工作质量就是教师的教学效果和科研成果，这是高职院校师资水平竞争的核心，科研成果很容易量化，但是教学效果难于量化，因此对于教师的工作质量建立合适的指标进行控制尤为重要。
再次就是可操作性，民办高职院校KPI必须从技术上保证可操作性，对每一指标必须给予明确的定义，要建立完善的信息收集渠道。
（2）民办高职业院校教师岗位KPI体系建立的程序
根据我国高等职业技术教育的特点和民办院校教师工作的实际情况，其KPI体系的建立应该按照以下程序进行：
第一，是确定教学产出。民办高职院校教师的教学产出是教师工作的重点，高校的战略目标就是培养人才，向社会输送人才，而承载这一过程的实现这就是光荣的人民教师，通过教师的言传身教，培养出高素质的专业型人才，在高等职业技术学院，学生的综合素质的培养主要靠社会大家庭和学校的共同努力，而学生专业技能的培养其主导方应该在学校，因此培养出高技能、高素质的毕业生就是学校、教师最好的工作产出。
第二，是建立关键绩效考核指标。确定教学产出是建立关键绩效考核指标的基础，由于教学产出可以是有形的产出，也可以是某种作为结果呈现的状态，由于高校还要承担一定的科研任务，因此教师的关键绩效考核指标主要包括教学产出和科研成果，关键绩效考核指标的建立主要是围绕这两个方面进行。
第三，细化绩效考核指标要求。在确定教学产出和科研成果作为绩效考核的关键指标后，还需要考虑从哪些角度来衡量教学产出和科研成果，一般情况下从以下几个方面来考虑，即数量、质量，具体见表1。
第四，确立关键绩效考核指标的权重。民办高职业院校KPI绩效考核体系权重的确立是整个绩效考核过程中的关键环节，权重设计是否合理直接影响到考核结果的公正性，针对不同的考核主体和绩效考核指标体系，权重的作用和地位也不一样，因此在确定学院教师绩效考核权重时结合学院的实际情况，可以采取德尔菲法、排序加权法等方法，增强权重的有效性。但是从整体上来看一级指标，教学、科研应该是占有很大的比重，而从高等职业技术学院人才培养的特点来看，教学的权重要明显高于科研的权重，整个过程民办高等职业技术学院应该根据学院的实际情况和发展战略，确定绩效考核指标的权重，但总体不能违背“二八原理”。
第五，关键绩效考核指标的审核。关键绩效考核指标的审核目的是为了确认关键绩效指标是否能全面、客观的体现出被考核者的实际绩效，考核操作过程是否具有可行性。高等职业技术学院绩效考核指标的审核包括关键绩效指标是否可观察或证明、是否站在学生的角度来界定为关键绩效指标、关键绩效考核指标的总和是否符合“二八原理”，关键绩效考核指标是否有可操作性、是否存在可超越标准的空间等多个方面。
四、结语
通过笔者的总结分析不难发现，KPI作为关键绩效标准的制定对民办高等职业技术学院教师绩效考核有着重要的作用，建立正确、合理、可行的KPI考评体系有利于调动民办高等职业技术学院教师的工作积极性、主动性，有利于增强民办高等职业院校在公办高职院校中的竞争力。
但是采取KPI考评体系不是民办高职院校绩效考核的全部，由于各民办高职业院校之间寻在差异，而民办高职院校其内部教师个体之间也存在一定的差异，因此也不能机械盲目的照搬KPI绩效考评体系，各民办高等职业技术学院应该结合学院的实际情况，多角度、多种绩效考评方法的综合运用，发挥各种考评方式的优势，避免其单一考核带来的负面影响，以实现学院、学生和教师多赢局面。
参考文献
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作者简介：
一、民办高校绩效管理的影响因素
在民办高校的办学实践中，绩效要受到多种因素的影响，特别是教师的教学水平、外部环境以及激励效应对民办高校绩效的影响最为深刻。教师的教学水平不仅是其工作能力的体现，同时也是学校发展、腾飞的基础，它不仅体现出教师的工作能力，而且是教师教育背景、天赋、经历等内在要素的总和。因此，教师的教学水平是制约民办高校绩效的最关键因素。当前民办高校内部环境好坏是影响其绩效的主要因素。就内部环境因素而言，校园文化、学校组织构架及工作条件对于民办高校绩效的影响是最为深刻的。外部环境一定程度上决定了办学的发展方向，特别是近年来应届高中生人数的持续减少，对民办高校的绩效管理产生很大的影响。对干部、教师进行合理有效的管理是民办高校实现办学目标，在办学竞争中生存、发展的必然要求。高校招生制度的改革带来了高校之间的竞争日趋激烈，要更好的、更科学有效地激励干部、教师提高工作效率，必须以学校的发展定位为依据，建立健全科学的绩效管理制度体系，不仅能够提高干部、教师的积极性，而且对学校的发展会起到积极作用。由此可见，民办高校要实现内部管理机制的有效运行，必须建立和实施有效的绩效管理，只有这样才能促进办学目标的实现。
二、民办高校绩效管理存在的问题
在绩效管理制度中绩效沟通不畅是民办高校开展绩效管理工作过程中存在的主要问题。在吉林省某民办高校，多数干部、教师将绩效管理认为是人事处的工作，完全没有积极参与其中，各部门之间几乎没有有效的协作，好像是单位硬把绩效管理灌给干部、教师。在考核结果上，吉林省某民办高校认为绩效考核的结果就是干部、教师完成的工作量多少，对于干部、教师完成的工作量只进行量化计算，但是完成的工作量却没有同学校的办学目标和部门的总体工作规划联系起来，这样的话难以对工作量进行定量分析。所以，工作量完成的多少也只能作为年底评优的依据来使用，对于学校发展战略目标的完成情况没有太大帮助，自然也无法发挥绩效管理所应有的激励作用相联系，所以也无法促进学校办学质量的根本性提高。在民办高校，人事、财务等职能部门对于学校而言起辅助作用，其工作量完成多少是难以进行量化计算的，工作质量对学校发展的效益在短期内看不出来，所以这些部门的绩效难于进行管理，如果对这些部门的绩效不能进行有效管理，对学校的长远发展是极为不利的。在绩效考核运行体系中没有考虑学校多数干部、教师的利益是民办高校在开展绩效管理工作过程中存在的突出问题。在学校里存在着不同的利益阶层，有学校投资人和领导层，有各职能部门的管理者，有做具体工作的教师和工勤人员，但是多数民办高校没有充分考虑不同类型职工的观点、意见，在现实中，绩效管理往往被错误理解为采用什么样的办法来开展绩效管理，采用什么样的方法、工具开强化绩效管理，因此，绩效管理难以取得成效。
三、民办高校提高绩效管理水平的策略
关键词：高校处级干部考核办法
高校处级干部是学校的中层干部，是整个高校干部队伍的重要组成部分，是担负学校教学、科研、管理工作的中坚力量，是学校制定具体路线、方针、政策等顶层设计的直接参与者和执行者。随着高校干部人事制度的改革发展，为加强干部作风建设，增强考核的实际效果，更好的调动处级干部干事创业的积极性和创造性，对高校处级干部的考核工作进行研究具有较强的实践意义。作为高校的组织部门，如何做出应对，进一步提高高校处级干部考核工作的科学化水平，也是一个重要的课题。
一、加强高校处级干部考核办法研究的重要意义
目前，国家的各项方针政策对干部考核工作提出了更高的要求，《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010―2022年）》中提到各类高校应依法制定大学章程，依照章程规定管理学校，全面实行聘任制度和岗位管理制度，确立科学的考核评价和激励机制。
2013年底中组织部印发了《关于改进地方党政领导班子和领导干部政绩考核工作的通知》，党的十和十八届三中全会进一步提出“要完善干部考核评价制度，改革和完善发展成果考核评价体系”。在党的群众路线教育实践活动建立长效机制的要求下，如何通过加强对处级干部“德”的考核，加强干部的作风建设也成为热点讨论的问题。2014年党的十八届四中全会强调：提高党员干部法治思维和依法办事能力，把法治建设成效作为衡量各级领导班子和领导干部工作实绩重要内容、纳入政绩考核指标体系，把能不能遵守法律、依法办事作为考察干部的重要内容。因此，制定科学合理的考评机制、确定具有实际意义的考核内容关系到学校各项事业的发展，并且具有重要的现实意义。
二、北京联合大学处级干部考核办法改革前后现状分析
北京联合大学作为一所市属综合院校，因其自身多校区办学的突出特点，为了更好地服务于“学术立校、人才强校、开放兴校”三大发展战略，为学校的发展做好组织保障，在处级干部考核工作上一直在不断探索，改革创新。
北京联合大学二级单位机构复杂、处级干部数庞大，包括有副局级学院、处级学院、直属教学单位、直属非教学单位和党政机关部门等不同的类别，近五年来处级干部人数平均在370人左右。针对如此大规模的处级干部队伍，如何科学有效的对其进行考核是一个重要的问题。现以校本部处级干部，即处级学院和校机关及直属单位处级干部近几年年度考核的变化情况为例来进行说明。
2013年之前，学校主要采取校领导测评、相关部门领导测评和部门内人员测评三个维度的考核办法，考核以召开测评会的方式进行，处级干部在相关范围的测评会上进行年度考核述职，由参与测评人员填写测评票。测评票的内容围绕“德、能、勤、绩、廉”几个方面，各类处级干部使用的测评表都是相同的。这种考核办法调理清楚，较为简单，易于操作。但是缺点也同样明显，主要体现在以下几个方面：一是没有对考核对象进行分级分类。处级学院、校机关职能部门和各直属单位工作性质、职责范围、工作目标、任务以及服务对象都不完全一致，但是对这些不同部门处级干部的测评内容却是相同的；同时也没有对处级干部正职和副职进行区分，这种考核办法不利于考核结果的公平公正，会导致考核缺少针对性和科学性，考核结果也往往缺乏客观性和准确性。二是考核指标体系区分度不强。这种结果也是由于对考核对象没有进行划分导致的。单位的规模、性质、任务等有很大区别，考核指标应考虑其差异性，定性评价的指标缺乏科学的量化和细化内容，从而很难对干部的工作实绩进行量化考核。三是考核评价的主体不够科学全面。对评价主体分为上级（校领导）、同级（相关部门）和下级（部门内人员）的划分过于笼统，没有进行具体指向性规定。比如：校领导层面应指向主管或分管校领导，同级应具体到确实有工作联系的相关部门，下级的覆盖面应更加全面。考核评价主体信息缺乏透明度、公开化和客观性，也直接会影响考核效果。
随着学校对处级干部考核工作的不断重视和改进，2013年学校出台了新的考核办法文件。自2013年开始，学校的年度考核工作有了较大的变化，开始实行“全方位的考核法”，又称“360度考核法”。这种考核办法最早由美国英特尔公司提出并加以实施运用，后来先被广泛地运用到国内企事业单位的绩效考核工作中。相比传统的考核办法，新的考核办法具体在以下几点做了改进。一是从考核办法上，加大了对单位的考核力度，并把对单位的考核成绩作为对处级干部考核成绩的一部分。因为干部个人的业绩最终应体现在本单位工作的落实和成效上，这种方式就调动了各单位处级干部的工作积极性，树立起“单位进步个人才会发展”的理念。二是对考核对象和考核指标进行细分。不同的单位根据其工作重点分基本工作、整体工作、重点工作和特色工作等不同的考核模块。其中处级学院的基本工作由校机关职能部门制定相应的观测点进行；校机关职能部门的整体工作由学院对应的服务对象人员进行测评。同时，处级干部根据其所处不同的单位、不同的职级，考核构成也不尽相同，这就更加突出了考核指标的相关性，比如对学院副职的考核构成中，除了单位考核成绩和学院内部测评成绩，还有一部分分管工作成绩，由其分管部门对应的校职能部门的观测点成绩构成。这就改变了过去学院正职和副职实行同样的考核构成而出现的很多校机关职能部门负责人并不了解工作上没有交集的学院某些处级干部还必须为其打分的尴尬现象。再比如对校机关副职的考核构成中，除了单位成绩和部门内部测评成绩，还有一部分是主管校领导和单位正职的测评成绩。这就改变了过去校领导要为全体校职能部门人员进行测评的方式，使得考核更加具有指向性。三是在考核程序上更加民主。所有部门的述职报告、各单位的年度重点工作目标和年度完成工作进展情况都要在校园OA网上进行公示，接受全校教职工的监督；召开单位述职大会时会邀请学校各方面、各层次的相关代表参加旁听并担任评委；在考核结束后，对考核结果及时进行分析、总结，并在相应范围内对处级干部进行反馈。
三、对改革后的360度考核办法的评价与思考
360度考核办法的优点是能对考核对象进行比较全面的评估，易于做得出比较公正的评价，有利于组织的团队建设和沟通；缺点是需要来自各方面的评估，工作量相对较大。经过近两年来的实践和探索，从2013年的试点到2014年的正式全面实施，对这种360度的考核办法我们通过个别访谈和问卷调查的方式进行了调研和分析。
（一）360度考核办法的优势
调查显示，参与测评的各方面代表和干部群众对新实施的考核办法在考核指标体系、评价主体等方面表现出的优势表示肯定，他们认为：一是考核指标体系的设计非常细致，考核结果构成比例设置合理，能够分级、分类，考虑不同类型的单位特点，将定性和定量相结合，体现了学校把考核落到实处，以考核促进学校整体工作的理念。二是考核办法将个人考核与单位考核相挂钩，突出了对单位业绩的考核，有利于处级干部更好地从全局谋划工作，也有利于单位内处级干部正职和副职之间的团结、协作与配合，起到了很好的导向作用。三是考核的评价主体更加多元化。四是考核程序更加民主。新的考核办法明确了考核必须包括公示、述职、民主测评、计算考核结果、分析反馈等环节。特别是对考核结果的反馈，一方面能够使学校针对各单位的具体情况对处级干部进行教育和调整，另一方面各单位和广大处级干部也能了解自身在学校中的位置，对工作的开展、存在的问题和发展方向等情况进行思考和纠正，使整个考核工作更加有成效。
（二）存在的不足和改进措施
同时，调查结果也发现了以下一些问题。一是关于年度考核结果的使用。65.7%的被调查者建议增加考核的奖励项目。譬如：有人提出设立考核单项奖，可以以团队或项目为单位，调动大家积极性，激发广大处级的协同、创新力。有人建议加大年度考核的奖励级差，加大考核激励的力度，确保能够激励先进，鞭策后进。二是关于考核指标中量的规定。57.5%的被调查者认为，由于各单位的工作基础不一样，建议年度考核评价指标应注重各项指标的增量。三是关于考核结果的反馈。有52.3%的被调查者希望考核反馈的范围应进一步加大，各二级单位和处级干部的考核结果应向二级单位负责人进行反馈，学校相关部门对学院观测点的考核结果应在工作系统内分别进行反馈，便于其了解自身的薄弱环节，加强工作改进。四是考核工作程序还相对比较繁复。72%的被调查者认为考核程序的设计应趋于合理化、简洁化，更加便于操作。
参考文献：
[1]中共中央《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010―2022年）》，2010.
[2]中组部《关于改进地方党政领导班子和领导干部政绩考核工作的通知》，2013.