电力企业是现代化的象征，是整个社会运转的能源。如果没有了电，社会会立刻倒退回工业革命前的时代。电力企业的生产经营和管理并不只是电力企业自己的事情，海域社会各界息息相关。电力企业的生产计划如果不能得到彻底的执行，那么会极大的降低发电效率，对社会经济造成不可估量的损失。我们首先来看一看，目前电力企业生产计划管理存在着哪些问题。
二、目前电力企业生产计划管理存在的问题
（一）生产计划不切实际
电力企业生产计划管理存在的首要问题就是生产计划不切实际。这一期都是电力公司的领导对生产计划重视程度不足造成的。许多公司的生产计划其实是照搬其他公司其他项目的生产计划，没有专人对每一次生产任务进行详细的生产规划。这导致生产计划与生产实际上脱离了关系，生产计划不切实际，这是不可能不出问题的。要改变这种状况，首先要电力公司的领导加强对生产计划的重视，同时雇佣专人为电力公司制定详细可行的电力生产计划，保证电力生产的有序开展[1]。
（二）生产计划效率不高
生产计划效率不高也是一个重要问题，这是因为许多电力公司在制定生产计划时仍然照搬几年前，甚至十几年前、几十年前的生产计划。那个时代的电力公司生产力与今天毫无可比性，甚至今天的电力产出有可能翻了几倍。这样制定出的生产计划不仅没能帮助提高电力生产效率，反而拖慢了电力生产效率。相关生产计划制定者对于生产计划不够重视，没有跟上生产发展的潮流，需要引起我们的重视。
（三）专业之间沟通不畅
电力生产是一个庞大的工程，涉及到多个链条。不同的工序由不同专业的人员操作，难免会出现沟通不畅的问题。一方面不同专业的人员之间因为专业方向的问题无法相互了解，另一方面也没有一个专门的沟通机制让上下游之间交换意见，这就造成了在进行生产计划制定时无法兼顾各方面的意见，制定出来的生产计划与实际情况脱节[2]。
三、提高生产计划执行力的对策
（一）科学制定生产计划
电力企业的生产计划主要有三个基本类型，分别是总体生产计划、各项目生产计划和作业生产计划。不同的生产计划在生产中扮演着不同的角色，起到不同的作用。总体生产计划指的是对整个项目所需要的人力、物力、资源进行总体划拨的计划，需要针对企业合同的要求，做到整体上的把控。各项目生产计划需要在满足总体生产计划要求的同时，针对各部门和各程序进行专业化的资源规划和指导。作业生产计划指的是在总体计划之下，通过对各专业和各部门的多方面了解，调整各专业的工程进度，减少失误，协调整体。
由于各种生产计划种类繁多，为了保障计划的顺利执行，必须在开始制定的时候就遵循科学的规律。初始计划在很大程度上决定了整个电力生产计划的质量。对于已经制定好的计划，则要随时根据科学的指导来进行调整，确保生产始终控制在计划之内。
（二）实行新型的生产组织管理模式
一个企业的组织管理模式往往决定了一个企业的工作秩序和工作质量。要想制定和执行切实有效的电力生产计划，就必须进行生产组织管理模式改革。电力企业的生产组织管理模式往往是传统的职能是，各部门各司其职，相互之间缺乏沟通。进行生产组织管理模式改革，可以考虑矩阵式的模式。矩阵式的管理模式以项目为单位，让相关专业人员针对某个项目建立小组。该小组只对这一个项目负责。这种矩阵式的生产组织管理模式能够很好的克服业务类型多、业务数量多、业务管理乱等等难题，是未来电力企业改革的新方向。
（三）强化生产计划的控制与监督
制定科学的生产计划之后，还要一丝不苟的执行。电力企业的领导要组织相关人员，对各项目和各部门进行严密负责的监督和控制，提升生产质量，确保生产计划的执行[3]。
1、加强生产计划的管理。生产计划的管理要更加严格。对于各个生产工序和生产部门的控制要更加严密。对各部门都要进行生产计划的重视性教育，让员工能够正确的认识生产计划的重要性。生产计划的所有环节都需要有专人监督，并且要建立一整套的监督反馈制度。一旦哪个环节出现问题，立刻进行解决。计划管理部门可以通过各种调度小组和协调小组对整个计划严格把关。电力企业的领导要在上层支持计划管理部门的工作，同时对计划管理的工作进行及时的指导和把关[4]。
2、加强不同专业的协作。电力企业生产工序复杂，许多专业在一起协调工作，但是相互之间的沟通很成问题。不同专业的人之间互相不理解。许多的工序需要多个专业的人员共同完成，而这样的工作往往成为问题的多发区。针对这个问题，我们要建立一整套的通讯和联络体制，组建一个专门沟通协调的工作班子，集合各个专业的人才，建立不同专业的沟通网络。除此之外，也要完善不同专业的相关标准，做到标准的统一，这样才能加强不同专业的协调力度。
3、强化生产计划调整的科学性。任何生产计划都不可能是完美的，初始计划在执行的过程中一定会遇到这样或那样的问题。为了随时应对突发情况，需要我们针对问题及时调整策略。有时企业会接到新的生产任务，有时会出现生产意外事故，这都需要我们依照计划处理。在进行初始计划制定时，一定要把这些意外情况考虑到其中，为计划的调整留出余地。如果某个部门出现了超负荷生产，那么在承接新的生产任务时一定要考虑承接能力，避免以为这些问题影响生产质量。
4、提高工程设计水平。保证生产的高质量完成，从根源上说还是要提高工程的设计水平。好的设计能为工程提供一个好的开端。在进行工程设计时，要严格执行已经取得的标准化成果，比如“三通一标”、“两型一化”、“两型三新”等。在已经有的经验基础上，结合实际操作中遇到的状况，进行针对性的调整，并且在下一次工程设计中体现出来。相关设计人员也必须要尽职尽责的提高设计质量，为工程的顺利进行保驾护航。
5、完善生产管理的奖罚制度。提高生产计划的执行力度，需要建立一套完善的奖惩制度。如果哪个生产环节没有严格按照生产计划执行，相关的责任人要进行适当的处罚。如果哪个部门对于生产计划执行的比较彻底，那么就可以酌情奖励。建立了相关的奖惩制度之后，所有的员工就都有了严格执行生产计划的动力，生产计划的执行就能得到比较彻底的保证。
[关键词]标杆管理；发电企业；节能
[中图分类号]TK018[文献标识码]A[文章编号]1006-5024(2008)09-0024-03
[基金项目]上海市教委重点学科建设项目“现代电力企业管理”(批准号：51302)
[作者简介]崔树银，上海电力学院管理与人文学院讲师，管理学博士，研究方向为标杆管理、流程管理；
王乐鹏，上海电力学院管理与人文学院副教授，管理学博士，研究方向为管理信息系统。(上海200090)
标杆管理(benchmarking)又称标杆瞄准、对标管理或基准管理，起源于上个世纪70年代末80年代初美国公司学习日本公司的运动中。作为企业经营管理的重要工具之一，标杆管理以其极强的操作性被中外企业广泛采用，IBM公司、施乐公司(Xerox)和摩托罗拉(Motorola)等在其经营管理过程中运用标杆管理并获得了成功。然而，将标杆管理运用于发电企业的节能项目还是比较新的尝试。发电企业是能源消费大户，也是国家和地区节能的重点企业。因此，探索发电企业的节能对标活动，对于创建资源节约型发电企业具有十分重要的意义。
一、标杆管理用于发电企业节能的可行性
标杆管理的鼻祖是美国的施乐公司，该公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。一般来说，标杆管理是以优秀企业的做法为标杆(benchmark)，加以创造性地改进，并依据优秀企业的业绩指标相应地设置本企业的业绩目标，以获取企业绩效的巨大提高。
施乐公司认为，标杆管理活动可以应用于组织的任何领域之中，组织中运行的一切事务都可以进行标杆管理。事实上，电力企业广泛开展的“升级达标”、“创一流”和“同业对标”等活动就是标杆管理在实践中的具体应用，只不过这些活动相对忽视了过程管理。对于发电企业而言，标杆管理可以用于运行管理、检修管理、燃料管理、技术管理、设备管理和人力资源管理等方面。发电企业节能标杆管理就是发电企业将其发电煤耗、供电煤耗、厂用电率、发电燃油消耗、发电水耗等主要节能指标与标杆企业的节能数据进行比较，进而发现自身存在的差距和不足，并采取相应的节能措施，以提高发电企业节能效率的过程。
基于标杆管理的分类，节能标杆管理可以分为内部节能标杆管理、竞争性节能标杆管理(行业内)和外部节能标杆管理(跨行业)等。内部节能标杆管理是发电企业开展节能对标活动的起点，同时也是进行外部节能标杆管理的基础。发电集团对集团内部处于不同地域发电企业开展的节能对标活动同样属于内部标杆管理的范畴。内部节能标杆管理不涉及保密问题，开展节能对标活动成本较低并且可以获得非常详细的资料。外部节能标杆管理(跨行业)是指通过借鉴不同行业的节能经验，以提高节能效率。通过外部节能标杆管理(跨行业)，发电企业可以寻找到全新的节能方法与实践。钢铁、电力、化工、石油石化等行业都属于高能耗行业，这些行业内企业的节能措施均有许多值得借鉴的地方。
二、发电企业开展节能对标活动的必要性
首先，发电企业开展节能对标活动对于我国国民经济的可持续发展具有极为重要的意义。节能降耗是我国经济社会可持续发展战略的重要任务之一，国家已把节能降耗工作放在“十一五”经济工作中突出的位置上。高能耗企业能否在节能工作中有所突破，直接决定了“十一五”规划中20%降耗目标的能否实现。电力行业是一次能源消费大户，也是国家和地区节能减排的重点，其中发电企业有巨大的节能潜力，发电企业在降低供电煤耗和降低厂用电率等方面累计可以产生39%的贡献，因此，采取各种有效措施，提高发电企业的节能水平，对完成国家的节能减排任务有着重要意义。
其次，节能发电调度也是发电企业开展节能对标活动的重要原因。节能发电调度是按照节能、环保、经济的原则，以保障电力可靠供应为前提，优先调度风能、水能等清洁能源发电，对于火电机组，则按照煤耗水平调度发电。开展节能发电调度对发电企业，尤其是火力发电企业带来了巨大的挑战，甚至关系到发电企业的存亡。实行新的发电调度规则后，能耗低、已安装脱硫装置的燃煤机组将优先得到调度；能耗高、污染重的小型燃煤、燃油机组将难以上网发电。例如，广东率先成为节能发电调度试点地区，从2008年1月1日起，节能的电厂将优先上网售电，能耗高的发电企业将卖不出电。同时，配合之前出台的脱硫电价优惠政策，凡采取脱硫措施的企业，每度上网电价将给予0.015元的补贴。
最后，发电企业开展节能对标活动有助于提高企业的竞争力。一方面，发电企业能耗的高低，不仅影响到了企业运作成本的高低，也决定着企业竞争力的强弱。发电企业通过积极开展节能对标活动，可以降低成本，在激烈竞争中占据主动。另一方面，经济行为对环境所造成的影响正受到社会公众的广泛关注，政府的环境政策更加侧重于节能降耗，发电企业积极开展节能对标活动无疑是一种积极应对挑战的明智之举。
三、发电企业实施节能标杆管理的流程
施乐公司的罗伯特・C・开普(RobertC.Camp)是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。他将标杆管理活动划分为5个阶段，每个阶段有2到3个步骤。在此基础上，本文将发电企业的节能标杆管理划分为计划阶段、收集数据阶段、分析阶段和实施阶段，每个阶段又包含一系列的活动。发电企业节能标杆管理流程如下图所示。
1.计划阶段。计划阶段的主要活动包括成立标杆管理项目小组，确定节能标杆企业，获得高层管理者的支持等。标杆管理项目小组的成员通常是由5-10人构成，一般应包括发电企业分管节能工作的领导、节能管理专工和一线员工。分管节能工作的领导一般应是主管生产的副厂长(或总工程师)，其主要工作是协调与外部标杆企业之间的标杆管理活动，担当与外部节能标杆企业开展标杆管理活动联络的主要负责人，同时负责指导企业的节能标杆管理活动。节能管理专工是节能标杆管理项目的直接推动者，在节能项目小组的功能发挥方面起着重要的作用，其主要工作是争取高层管理者的支持，获取节能标杆管理所需要的资源，同时协调厂部、部门和班组的节能活动。其他活动还包括安排项目小组的工作日程；明确小组成员的角色和作用；制定节能方案并负责组织实施。
节能标杆企业的选择既要考虑节能指标的可比性，又要考虑获取节能数据的可能性。为了使节能标杆管理项目合作更加富有成效，标杆管理小组需要首先罗列出那些潜在的、可能的合作伙伴，并从中选择适合的合作伙伴。一般来说，与集团内部合作伙伴进行合作，可以方便、有效地避免信息的保密问题以及与之相关的法律问题。对于外部节能标杆管理，那些有相同的需求或希望通过开展此项活动从中获益的标杆企业，包括潜在的、可能的，无疑是最好的选择。此外，发电企业节能标杆管理能够取得多大的成效，在很大的程度上取决于高层管理者的重视程度和参与程度。高层管理者不仅需要为节能对标活动提供各种资源，而且需要指导节能对标活动，及时解决节能对标过程中出现的问题。
2.收集数据阶段。收集数据包括企业内部数据收集和外部数据收集，其中企业内部数据收集是节能标杆管理的基础。对于内部标杆管理，只需要收集到发电企业(发电集团)内部历史上的一些相关数据便可。对于其他类型的标杆管理，除了需要收集到内部的数据外，还需要收集企业外部的数据。发电企业的主要节能数据包括发电煤耗、供电煤耗、厂用电率、发电燃油消耗和发电水耗等，其中供电煤耗是发电企业的核心节能数据采集对象。发电煤耗是指统计期内每发一千瓦时电量所需耗用的标准煤量；供电煤耗是指统计期内每供一千瓦时电量所需耗用的标准煤量；发电厂用电率是指统计期内厂用电量与发电量的比值；发电燃油消耗主要用于机组启动点火和日常助燃，它是指统计期内每供1千瓦时电量所消耗的燃油量；发电水耗率是指统计期内每发1千瓦时电量电能所消耗的生产用新鲜水量。
在收集数据阶段，需要为节能标杆管理项目建立专门的中心数据库。发电企业内部的节能数据收集相对而言比较容易，只需要将来自不同部门的节能数据输入到中心数据库便可。由于内部节能数据不仅是内部节能标杆管理必不可少的数据，而且是进行外部节能标杆管理的基础，所以内部节能数据尽可能详细、具体，内部节能数据不仅仅包括目前的节能数据，而且还应包括企业历史上的节能数据。虽然涉及到信息保密，外部节能数据的收集相对比较困难，但仍然可以采取一定的措施获取相关的节能数据，并及时输入到中心数据库中。这样，一是可以从外部公开发表物中采集数据；二是可以与外部合作伙伴交换节能数据；三是从外部专家手中获得相关数据。
3.分析阶段。节能标杆管理中心数据库建成后，节能标杆管理活动便进入了分析阶段。分析阶段的主要任务包括找出节能指标存在的差距及原因，设定既富有挑战性又具有可行性的节能目标。利用数据库中的数据进行分析，寻找企业在节能方面存在的差距，是有效实施节能标杆管理的重要一环，而找出存在节能差距的原因又是设定节能目标、制定节能方案的关键。现场考察与参观有助于发现提高节能效率的机会和存在节能差距的根本原因。现场考察与参观前需要进行精心策划和准备，最好能制定一份计划。由于现场考察与参观需要得到节能标杆企业的密切配合，所以，现场考察与参观一般只限于在合作伙伴之间进行。
由于发电企业火电机组蒸汽的压力与温度参数存在较大的差异，每个发电企业的节能目标也各不相同。一般来说，超临界、超超临界火电机组具有显著的节能效果，超超临界机组与超临界机组相比，发电效率明显提高。因此，在制定节能目标的时候，需要充分考虑企业自身的条件，制定切实可行的目标。2007年4月，国家发展改革委员会的《能源发展“十一五”规划》中提出：到2010年，火电供电标准煤耗为每千瓦时355克，比2005年的370克标准煤/千瓦时下降15克；发电企业厂用电率为4.5%，比2005年下降1.4个百分点。这两项指标是针对大多数的火力发电企业而言的，有不少的发电企业目前已经达到或超过了这个标准。以上海外高桥电厂为例。1998年建成投产的外高桥一期4台30万千瓦亚临界机组，其机组参数、效率和环保指标均明显低于二期和三期燃煤发电机组。被称为“中华第一机组”的外高桥二期两台90万千瓦超临界燃煤发电机组，发电煤耗仅293克/千瓦时，已经步入世界最低之列。而外高桥三期两台100万千瓦超超临界燃煤发电机组建成后，其发电煤耗将比外高桥二期还要低12克。
4.实施阶段。实施阶段的主要任务包括制定节能方案及节能计划、争取高层管理者的批准以及评估节能效果。节能目标确定后，接下来的工作就是设计节能方案，并通过分析实现节能目标的成本和收益，选择最适合的节能方案。节能方案的制定以节能标杆管理项目小组为主体，也可以邀请外部专家论证节能方案的可行性。节能计划实际上是一份变革计划，在具体实施的过程中难免遇到各种阻力。尽可能排除与变革相抵触的力量，争取企业成员的理解、接纳与支持，关系到变革方案的成败。化解变革阻力最有效的方法是需要争取高层管理者的批准和支持。高层管理者的支持不仅体现在精神方面而且要体现在物质方面。实施阶段的另一项主要活动就是对节能效果进行评估。对节能标杆管理带来的节能效果做一个较准确的测定或估算，是实施节能标杆管理绕不开的话题。火电行业的节能率是我国多年来验证节能效果时通常习惯使用的计算方法；火电行业能效指数(energyefficiencyindex，EEI)也可作为评价火电企业能效水平的一个指标。如果没能达到预期的节能目标，节能标杆管理项目小组需要及时分析存在的问题。
需要指出的是，由于节能标杆企业也在不断地提高其节能水平，因此，发电企业需要及时跟踪节能标杆企业，及时更新节能标杆管理中心数据库，在发电企业自身节能绩效已达到节能标杆企业水平时，不断寻求新的突破，持续地进行节能标杆管理，实现最佳节能绩效。否则，即使通过实施节能标杆管理活动，也难以获得预期的节能绩效，更谈不上获得显著的竞争优势。
四、结束语
标杆管理以其超强的可操作性倍受推崇。但是，节能标杆管理在发电企业的具体应用还应注意以下几个问题：第一个问题是寻找适合的节能标杆企业。如果没有合作伙伴提供有意义的数据，标杆管理就无法有效地进行。尽管案头研究(deskstudy)和问卷调查可以获得一些节能数据，如果没有现场参观就无法获得更全面的节能数据。第二个问题是节能数据的有效性。在不同时间和区域，测得的节能数据可能不尽相同。如果节能数据不具有一定的可比性，节能标杆管理就达不到目的。第三个问题是完成节能标杆管理所需要的时间。识别节能标杆管理的合作伙伴，获得合作伙伴的同意，得到充分的节能数据并进行有意义的比较和评估，这些活动都需要花费大量的时间，尤其是在一些任务超出了应用标杆管理企业控制范围之外的时候，更是如此。
参考文献：
[1]CampRobertC.Benchmarking：theSearchforIndustryBestPracticesthatLeadtoSuperiorPerformance[M].ASQCQualityPress，Milwaukee，Wisc，1989.
[2]H・詹姆斯・哈里顿，詹姆斯・S・哈里顿，著.欧阳袖，张海蓉，译.标杆管理：瞄准并超越一流企业[M].北京：中信出版社，2003.
[3]叶泽.电力企业标杆管理的启示[J].中国电力企业管理，2006，(5).
一、强化负荷管理。继续削减3.9万kW用电负荷，确保早峰、腰峰、晚峰三个时段低于省、市下达的负荷限额。
二、实施计划用电。按照全年用电增速13％计算，今年全社会用电量必须控制在17.25亿kWh之内，2010年1-7月份已用电量10.76亿kWh，8-12月份可用电量仅为6.49亿kWh，比去年同期减少0.16亿kWh。考虑到统配电厂厂用电的刚性增长、非工业用电持续增长和今后几个月可用电量减少的实际，必须将调控电量分解落实到高能耗企业。
三、调度重点行业。在继续对前一阶段节能预警调控重点企业(12家)进行调控的基础上，扩大调控范围，对冶金、建材、化工行业中的248户企业，采取下达电量定值的方式控制用电规模。有序安排高耗能企业间歇生产、提前检修、技术改造等。对冶金、建材、化工行业中去年以来月均用电1万kWh以上的173户企业，按照50％的比例进行削减，下达用电量计划，由企业自行确定生产时间，并报市供电公司同意；对冶金、建材、化工行业的月均用电1万kWh以下的75户企业，按照开2停5(即每周开两天停五天)的方式安排用电。以上两项调控措施，预计可削减用电量1.3亿kWh。
四、严控能耗大户。对冶金、焦炭、建材、化工、纺织等高耗能行业，结合电力迎峰度夏，有计划地组织企业实施停产、限产、轮休、提前检修、技术改造等。对原利用低谷电生产的建材、冶金、化工企业，不允许其改在高峰时段(9：30-22：30)生产。对新建高耗能项目，年内一律不予供电供水。同时，贯彻落实《公共机构节能条例》，大力建设节约型机关。
五、淘汰落后产能。对列入今年省和徐州市下达的淘汰落后产能计划的企业即刻落实停电断水措施，确保9月底前全面完成淘汰计划，拆除相关设备。对列入2012年前淘汰的落后产能实施停产、限产措施，力争提前完成任务。
六、确保安全稳定。市发改经贸委和供电公司实施用电负荷控制时，要事先告知相关企业，并协助企业做好停产限产的各项准备工作，杜绝安全事故发生，确保社会稳定。