关键词：消防部队；精细化管理；正规化建设
中图分类号：D67文献标识码：B文章编号：1009-9166（2011）023(C)-0264-01
精细化管理是一种理念，一种文化。起源于20世纪50年代的日本，现在应用于企业的管理中。可以理解为社会分工精细化，服务质量精细化，让有限资源发挥最大效能的过程。去年，公安部提出：用科学的管理方法，打造一支铁军队伍。今年，公安部消防局把精细化管理试点作为工作要点之一。在落实过程中，中层领导干部发挥着桥梁作用。作为领导干部，首先要理解精细化管理的管理理念，理论依据、基本特征、理论内涵，才能正确地落实精神，服务部队。下面我从自己的理解谈几点想法：
一、认清用精细化管理理念管理消防部队的必要性
科学管理有三个阶段：规范化管理，精细化管理，个性化管理。所以精细化管理是由最基本的规范化管理到个性化管理的过度，是模式管理到科学管理的过度，发挥着桥梁作用。（一）用精细化管理理念管理部队是保护干部成长、实现消防部队安全发展的要求。大小会议都会强调安全，但每年都会有群死群伤、战士自杀、醉驾、车祸等事件发生，严重干扰和影响了部队正常工作开展，损害了公安消防部队的形象。外部大环境的浮躁，多少影响了部队的环境，其根源还是管理教育的问题，管理制度的问题。制度落实不到位，管理理论滞后，管理能力欠缺、管理标准不高、管不过来等。形势要求必须引用先进的管理模式抓当今消防部队建设，狠抓制度落实，逐步扭转部队管理上事故频发的被动局面。（二）用精细化管理理念管理部队是完成消防部队繁重职能任务的保障。消防部队有灭火救灾、抢险救援、建筑审批、反恐处突、社会救援等职责。部队正规化建设是为了更快更好地完成人民赋予我们的社会职责。当前中国情况是各行各业快速发展，社会分工越来越细，触发火灾的原因越来越复杂，火灾扑救难度越来越大，损失越来越惨重、任务量急剧增加，社会分工决定了部队必须采用精细化的管理方式，设想可能发生的各种情况，制定预案，落实到日常的执勤、训练、工作、生活中，在确保安全稳定的前提下，提高社会效率。（三）精细化管理模式是转变管理观念、提升效能的有效途径。客观上，公安消防部队存在严重的形式主义作风。部分领导重结果忽视过程，重效益忽视服务。不切实际地制定目标要求，基层同志疲于应付完成任务，疲于应付各种检查和各种考评，无暇精力履行社会职能，社会效益不高。这是公安消防部队长期以来实行粗放式管理，重形式轻内容、重结果轻过程、重机关轻基层的结果。做为领导干部，必须转变观念，放量求质，把“为民服务”由口号转化为行动，在落实上下功夫。真正做到情况到一线发现，问题到一线解决，政绩到一线体现，形象到一线树立。
二、学习精细化管理的理论，形成消防部队管理体系
“成功缘于精细，精细见于数据”，“管理始于流程，效绩起于标准”。所以，推进部队正规化管理要抓精细、抓流程、重数据、重标准。从建立规章制度入手，事实求是制定目标，在落实过程中抓细节，管理由规范化转入精细化。（一）制定严格的管理制度，规范统一的管理标准。统一的管理标准，是实现精细化管理的基础。部队正规化管理最终是人的管理。是围绕人展开的一系列的工作。人如水，规章制度如容器，把人装进容器，就形成纪律。在制定规章制度时，讲细讲实，以每个官兵成长为出发点，找出存在的共性。在监督执法工作中，清楚辖区现状，要依法办事，有章可寻。（二）收集基础数据，制定科学的目标。没有目标，就没有动力，没有比较就没有进步。所以，要正确认识现状，找准目标，围绕火灾形势和队伍管理“两个稳定”的要求，去谋划、安排和落实日常管理训练工作。要清楚每个中队的基础数据，包括每辆车的车况、容量、性能、车上装备、每个战士信息，合理分配作战力量，取得成果最大化。（三）严格制度落实过程，事实求是于结果。有些基层领导在落实工作时常说：不要强调客观因素，我要的是结果，其结果常常不尽人意。完美的结果肯定有一个科学严谨的过程，有一套科学的理论和方法指导过程。作为一个练为战的队伍，必须严格过程中的每个环节，协调好各职能部门，提高组织效益。在监督执法过程中，有很多内部约束机制，在细节上仍需完善，在流程上仍需简化。具体还是从制度入手，充实管理教育内容，改进训练方式方法，技术上求精细，方式上求灵活。本着贯彻注重实效、持续改进的原则，不断总结评估管理程序标准、制度机制的有效性，及时修正完善程序、标准和规则，逐步建立起目标具体化、行为规范化、过程具体化、责任明晰化的管理模式。
三、吸取企业精细化管理的精华，创新部队自己的特色
企业精细化管理要求“五精”，即精华、精品、精髓、精通、精密。消防部队以灭火作战为主，在部队建设上，可以吸取企业管理精华，创造自己“五精”。一个精通，即一个中队的强项，每个官兵都擅长的一项技能；一个精品，在文化生活方面，创造出有本土特色的文艺作品，也可以是某领域一个好的典型；一个精华，管理模式上的精华，在企业精细化管理理论基础上，创造的适合本中队的有效的管理理念；一个精密，作为企业，产品要精密，误差要小，作为部队管理，可以理解为准确，细致，在官兵关系、兵和兵关系上，建立良好的互动。一个精髓，指导部队精神文明建设的主线，可以几代传承的精神力量。
一、经济控制论
经济控制论是控制论的一个重要分支，是用控制论的理论与方法（含系统论与信息论）研究经济管理系统的调节与控制的一般规律的科学。经济控制论的性质与其他种类的系统不同，它把人的直接和自觉存在作为执行决策、指挥、检验和控制功能的基本要素。执行这些功能所依存的机制的主要目的是：在考虑内外部影响的同时寻找最佳途径。
控制论-经济系统代表在一个更复杂的结构内部能互相调节的大量有序单元的集合；它们逻辑地代表一个统一的整体，该整体具有不同于其它组成单元的自身性质和功能，但按同质实体在行动。可将企业视为一个控制论-经济系统，而企业的各个部门就是组成该系统的每个单元。企业金字塔式的组织结构，正是一个个处于从属地位的系统。要保证每个系统能够健康稳健地运行，而且要能够与其他系统相互协调以达到最佳均衡，这就需要控制。内部控制作为该系统的一个子系统，保证企业各种经营活动在有条不紊的、高效率的状态下进行，提供真实可靠的信息供自身及各利益相关者使用，从而减少因信息误导而决策失误的事件发生。利用经济控制论解释内部控制执行的具体情形为：
（一）联系复合体经济控制论认为，联系存在于控制论-经济系统各部分之间，它代表了主要单元，使复合体具有整体一致的性质。如果系统的联系，即各部分之间的相互作用的复合体一旦消失，那么，它会变成由各单元构成的不定型总体，而不能形成一个统一的系统。
社会生活的各个方面都离不开控制，没有控制，事物的发展就会偏离目标，企业作为一个复杂的经济系统，更离不开控制。内部控制系统是企业这个经济系统中各部分之间的联系复合体，该复合体的运作方式为：董事会作为控制主体，监事会、经理层、各职能部门和企业全体员工作为不同层级的控制主体与受控对象，通过股东、董事会、经理层、职能部门和全体员工之间的信息耦合，使系统朝着企业整体目标运行的各种规范的总和，即体现为公司治理层面的控制――公司战略控制、管理控制和作业控制。
（二）经济控制论的功能模型控制论-经济系统模型一般包括输入、过程和输出三个关键性环节。输入的因素应具备任务性和有序性这两个特征。不论是对于企业这一经济系统的基础性输入，还是针对系统组织第二类行为状态――内部控制系统的控制性输入，在所有输入中，不外乎物质、人力和信息的输入；而任何一项输入都与系统运行目的相关，所有输入都具有明确的任务性，即为实现系统运行的目的。同时作为目的行为的保证，有时就需要多维输入。而这种多维输入既不是同时发生的行为，又不是杂乱无序的行为，因此又应该表现为有序性输入。
对经济系统输入的基础条件或控制条件，是通过功能行为和协调行为体现在系统运行过程中的，控制改变原有的系统组织行为，由系统组织行为决定系统将产出与输入条件及系统功能相应的输出。在内部控制系统中，输入内控规范、指引等信息和人力、资金等物质后，经过企业经济系统中相应的部门和人员的有效执行，定位控制目标、确定内控框架、设计控制程序，进而形成相应的多层递阶控制，再通过系统过程自动调节和自适应控制的功能对内控进行评价，得到有效的内部控制输出。理论能够指导实践，但同时通过实践中的问题可以完善理论。在经济控制论中，把这种不断完善的过程称为反馈。系统得以实现反馈过程的组织条件称为系统的反馈机制。在该系统中，内控规范和指南的制定、管理层的评估报告（即对内控的评价）是一个反馈机制。通过该反馈机制实现企业内部控制系统的优化。具体内部控制系统的运作方式见图1：
因此，内部控制是组织内部实施的一种控制机制，以经济控制论作为内控执行的理论基础是合理的。
二、新制度经济学
在一些研究文献中，内部控制执行被称为“内部控制的实施机制”、“内部控制实施的有效性研究”等。虽然在表述上存在差异且侧重点不同，但内部控制在组织内部是需要强制执行的制度，都可以被理解为内部控制有效执行的制度安排。
（一）制度的内涵及其构成诺斯在其所著的《制度、制度变迁与经济绩效》中明确指出：“制度是一个社会中的一些游戏规则，或者，更正式地说，制度是人类设计出来调节人类相互关系的一些约束条件”。青木昌彦对制度的定义如下：制度是关于博弈如何进行的共有信念的一个自我维系系统。制度的本质是对均衡博弈路径显著和固定特征的一种浓缩性表征，该表征被相关领域几乎所有参与人所感知，认为是与他们策略决策相关的。这样，制度就以一种自我实施的方式制约着参与人的策略互动，并反过来又被他们在连续变化的环境下的实际决策不断再生产出来。
制度通过提供一系列规则界定人们的选择空间，约束人与人之间的相互关系，从而减少环境中的不确定性，减少交易费用，保护产权，促进生产性活动。对制度的构成或制度结构的剖析，是制度分析的基本理论前提。新制度经济学认为，制度提供的一系列规则由社会认可的非正式规则、国家规定的正式规则和实施机制所构成，这三个部分是制度构成的基本要素。非正式规则是人们在长期交往中无意识形成的，包括伦理规范、道德观念、价值理念和意识形态等因素。正式规则是指人们有意识创造的一系列政策规则。实施机制是一种借助外部力量对不遵守正式规则的人们做出惩罚，使正式规则和非正式规则得以实施的条件和手段的总和。三者相辅相成，不可分割。
（二）内部控制执行的内涵内部控制制度作为企业内在需求的一种治理机制，对企业有效规避风险、应对挑战具有重要的意义。从监管机构的角度来讲，内部控制制度是政府监管机构有意识制定的，旨在提高企业内控意识、规范企业内控建设的一系列规则。而从企业的角度来看，内部控制制度则是管理当局有意识制定的一系列规章制度，包括组织结构、员工日常规章制度、授权批准制度等。它界定了企业各个执行层的责任，明确了员工行为的奖惩边界。可见，无论是政府监管机构出台的内控法规，还是企业内部自设的规章制度，均对内控的执行者起到了正式约束的作用。同时也说明了有效内部控制制度的建立不仅需要企业内部相关责任者的努力，还应有外部力量的推动。
“制度的生命力在于执行”。企业在抽象理性假设基础之上静态设计内部控制，尚未考虑将管理哲学、企业文化和道德价值观等非正式规则融入内部控制制度之中，而这一过程需要由“执行”来实现。同时由于内部控制的固有局限性，企业要真正达到“扬长避短”的目的，就需要非正式规则的补充。费埃德伯格（2005）也在其提出的具体行动体系理论中指出应考虑正式规则和非正式规则相互作用的影响，将两者融合为混合的“游戏规则”。可见内部控制执行的对象是“混合规则”，而非单一的“正式规则”。
新制度经济学家认为，在正式规则无定义的场合中，意识形态发挥着主导的约束作用。意识形态是能产生极大外部效果的人力资本。人们对现行制度安排合乎义理的意识形态信念能淡化机会主义行为，进而能够减少提供其他制度安排的服务费用。有鉴于此，监管机构在出台的内控法规中将之归为内控要素中的内部环境重点内容，极力强调企业建立相配套的内控文化，注重风险管理哲学与企业文化建设，培养管理当局及企业员工的风险意识。
可见，内部控制制度应是一系列正式规则和非正式规则组成的规则网络，它约束着企业各级管理层及员工的行为，减少专业化和分工发展带来的交易费用的增加，进而创造有效组织运行的条件。然而，该“规则网络”的存在意义需要实施机制加以衡量。如果离开了实施机制，任何制度尤其是正式规则就形同虚设。现行不少企业制定了一系列内控制度，但缺乏相应的执行机制将之落实到具体的工作。同时违约成本的高低可以衡量实施机制是否有效，而这也是我国目前内控建设过程中所缺乏的。
三、执行力理论
执行力是一套系统化的流程，包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进以及责任的具体落实。执行力理论出现后，我国学者曾将之用于企业管理的很多方面，包括对人力资源执行力、现场管理执行力、组织执行力、制度执行力等方面进行探讨来寻求提升企业管理的途径。内部控制作为企业管理的内部微观管理制度，是管理过程的一个组成部分。但基于执行力理论视角的内部控制研究十分有限。
（一）执行的三大要素执行的学问建立在一整套要素之上。而在执行的所有要素中，领导者的基本行为、执行力文化的建立和人员的配置是最主要的。
负责执行的领导者为避免成为一名微观管理者，他们必须切身了解自己的企业和员工，参与到战略计划的实施当中，与员工建立更为密切的联系，从而使领导者对企业的业务以及实际从事业务的员工产生更好的直觉性认识。同时根据企业的实际情况，实事求是地确立明确的目标和实现目标的先后顺序。通过下达目标和及时的跟进机制对企业员工的目标执行情况进行跟踪和评估，且适当对执行者进行奖励均有利于目标的实现，从总体上提升企业的价值。从某种意义上说，领导者的行为是整个企业文化的基础。
在现代管理理念中，人们已对企业的“软件部分”，即企业文化不再陌生。从根本上说，一个组织的文化就是其成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和。而执行文化正是企业文化中的一个分支。一个组织如果具备崇尚执行的企业文化，企业就能达到有效管理的目的。
人才是一个组织最重要的财产，也是该组织年复一年取得进步的重要保证。但很少领导者会重视人员的配置问题。在执行的过程中，人员的有效配置是至关重要的，也是有效执行的根本。
（二）内部控制执行的层次内部控制执行存在三个层次（图2）：第一层次是高层执行，执行者是企业的治理层，主要负责企业战略目标的制定和实施。无论是COSO报告，还是我国财政部等五部委颁布的基本规范，均将内部控制的目标提升到战略层次，认为内部控制实施就是确保企业实施战略从而保证组织目标实现的控制过程。战略的实施是在战略目标的引领下进行的，根据企业组织结构的层级控制，战略目标的制定即为高层执行的开始。第二层次是中层执行，主要执行人员是企业的管理层。SOX404条款明确规定，企业管理层要对内部控制的有效性进行评估并出具评估报告。同时，基本规范也明确了内部控制的责任主体，即企业的董事会。可见，董事会作为企业内部控制实施的决策层，监督管理层进行运营控制和管理控制。第三层次为基层执行，执行主体是企业的基层员工，主要负责企业操作层面的作业控制。
另外，企业在建设内部控制过程中，政府及相关监管机构的适时引导和监管是必不可少的。相关机构根据企业的内控需求制定一系列的内控法规，指引企业正确建立有效的内部控制制度；并对企业的内部控制行为及内控信息披露进行监管，进而促进企业进一步完善内部控制体系。因此，在讨论内部控制执行的层次和内容时（见图2），单纯考虑企业内部的执行层次是不够的，还需要同时考虑外部力量的推动。
内部控制执行是内控法规的经济后果。以执行力理论为基础提出内部控制执行的三大层次能够将相应的任务落实到具体的执行者，进而保证内控的有效实施，所以执行力理论可以作为内部控制执行的理论基础。
本文对内部控制执行的理论基础分别从经济控制论、新制度经济学和执行力理论的视角进行了论述，但相关研究还较为浅显，今后还可从更多学科方面对企业内部控制执行理论基础进行更深层次的探讨。
参考文献：
［1］林钟高、徐虹：《分工、控制权配置与内部控制效率研究》，《会计研究》2009年第3期。
［2］李志斌：《内部控制的规则属性及其执行机制研究》，《会计研究》2009年第2期。
［3］刘雪妮、莫燕等：《企业内部控制执行力自评价》，《审计与经济研究》2007年第5期。
“山寨机”引发的管理悖论
“山寨机”的存在是对市场监管的考验，但是我们这里所说的管理悖论是指市场监管能力已定的情况下，企业内部所面临的管理问题。“山寨机”拒绝“招安”就是如此，因为一旦按照它所仿造的品牌厂家的要求转正，或者向品牌机发展，就要形成一定的规模。“量大了，物流成本加大了，反应速度也慢了，推广成本的优势也没有了。”这就是规模效应的悖论。
管理悖论是一种“二难推理”，可以将管理者置于左右为难的境地。犹如一人在寻找真理，别人问他：“你真的不知道真理是什么吗？”无论他怎么回答都要受到责难。如果那个人说：“当然！”别人就会问：“你既然不知道真理是什么，当你找到真理的时候，你又如何辨别出来呢？”如果那个人作了肯定的回答，同样会受到别人的非难：“如果你辨别得出真理，那说明你已经知道了真理是什么，又何来寻找呢？”管理悖论与一般的“二难推理”不同，它需要管理者做出现实的选择，而不能停留于思辨之中。
我们可以把管理中所碰的需要解决的问题的相互矛盾着的两个方面，或者相反的价值指向的并存都称为管理悖论。在管理实践中，类似于“山寨机”规模效应的悖论还有：
不创新是等死，创新是找死。
管理科学需要工具化，管理工具靠不住。
是劳动创造财富，还是资本创造财富？雇主与劳动者到底谁养活谁？
劳动者素质提高的途径是先提高报酬还是先提高能力？
面对“说什么的都有”的局面，是兼听则明还是力排众议？
给高管支付高薪是权利还是责任？
在资金链紧张等困境中是求助于社会还是求助于自己？
管理与治理那个更重要？
策略与战略究竟谁决定成败？
企业文化的方向是民族性还是现代化？
我们还可以举出很多这样的例子，没有哪一个管理者会认为自己不懂管理，也没有哪一个管理者能够解决所有的管理问题。而无论悖论是否被破解，管理总会以自己的面目存在，继续面临着管理悖论的挑战。
在上述管理悖论中已经可以看出，相互矛盾着的两个方面具有两极性，在两极做出任何选择都会带来新的问题。管理专家也许会告诉我们，可以在两者之间实现某种程度的均衡；可是问题在于，在企业管理的某个特定的时空点上，管理者需要在实践中做出非此即彼的选择时，往往难以两全。管理专家也许对任何一个悖论都可以给出一个精确解，从而体现出管理科学的价值指向。但是，当管理科学的价值指向与企业的生存之道是两张皮时，工商管理硕士教科书上的金科玉律在企业实践中就根本派不上用场。“山寨机”的存在作为规范市场的一个怪胎，在理性上应当杜绝而实际上具有了被招安的价值，本身就是一个悖论，也是一个挑战。如果能够在应对这种挑战中受到有益地启示，其他的管理悖论似乎都不难解决。
管理成为潜规则的婢女
“山寨机”有余暇面对管理悖论，在其中进行从容选择，是对管理理论丛林的嘲弄。能够像卖菜一样的做企业还需要多少复杂的管理？山寨王当然也需要通过管理起到压寨夫人的作用，但是现实的管理问题之所以成了悖论，是因为管理成了潜规则的婢女。专家们以正规厂商为参照系，对于管理悖论的解答与探索毫无意义。转贴于管理悖论的求解本来是一个令人头痛的问题，但是潜规则通过另外一个向度的博弈模糊了悖论两极的界限，使它们皆似是而非，更让人头痛。潜规则是相对于市场应有规则的监管而言的，市场应有规则是显规则，由于存在权钱交易，或者存在监管漏洞，或者由于监管分工而形成的不同主体对执行规则的不同态度，实际执行的则有另外一套。例如，正规的手机新产品上市要经过监管部门的监测，除了要支付相关费用，还要耽误时间，而“山寨机”就不必为其所累，因而形成了优势。逃避或者实际上免除监测就是“山寨机”的潜规则。当潜规则存在于外部时，企业内部的管理就会与之联动。外部潜规则的作用越强，内部管理的效用就越低，两者呈反比关系。当内部管理的效用最低时，管理就会成为潜规则的婢女
一方面，管理产生效益的边界遭到了潜规则的颠覆。管理的作用之一就是能够减少内部交易成本，这当然是是在一定的边界范围之内。这个边界范围毕竟有限，与市场规则管辖的范围要小得多。经营者如果能够按照潜规则行事，将权钱之类的买卖“内部化”，边界范围无疑会扩大。通过管理的精打细算所省下的开支与利用潜规则所产生的“规模效应”相比，往往微不足道。这并不是说管理“悖论”不复存在，正是因为其存在，经营者才可以利用其矛盾性，只不过是反向利用，即进行反向博弈，表现为钻空子的对策，例如利用资金链紧张倒逼社会放松监管。经营者也不是全然不要管理，除了内部控制不会放松之外，为了应对检查验收之类，为了证明自己的价值，它们也要通过管理的形式做些表面文章。管理悖论往往成为同一件事，对内对外两种相反的说法。
另一方面，管理的工具化往往在潜规则中暴露出了两面性。为了克服管理悖论所产生的乱象，管理需要制定各种标准，通过一定的工具进行检验。但是任何工具都是由人来使用的，当经营者刻意按照潜规则行事的时候，合意的时候精心打造，不合意时就刀枪入库。按照管理工具进行衡量，在管理悖论中或许不难找到一个均衡点，对管理对象有一个相对公正的交待。但是管理的工具化忽视了企业文化的基本精神，使得它与管理所要达到的目的本末倒置，在活生生的管理实践面前疲于应对，往往会在执行中变了样，吃力不讨好。同时，管理工具是中性的，既可以被公正地利用，也可以为潜规则提供便利。正规厂商和“山寨机”生产厂的构件供应商基本上是一致的，供应商的标准化供应工具作用正在使正规厂商的优势逐渐缺失，而“山寨机”正好可以拿来在不正当利用中如鱼得水。
在正当管理中破解悖论
“山寨机”之所以拒绝“招安”，与它具有能够继续进行灵活“仿制”的预期有关，存在着侵犯知识产权闻起来臭吃起来香的潜规则。在各种潜规则一时难以根绝的情况下，是否无法走出管理悖论的困扰？当然不是，只不过需要我们努力使管理摆脱婢女的宿命，进行正当管理。正当管理就是拒绝潜规则的管理，她需要我们站在现有的竞争格局之上不断地创新。
首先要放弃对潜规则捷径的艳羡和攀比，走出赎买、招安到“抄底”的怪圈。在市场监管有缺陷的情况下，确实容易产生劣币驱除良币的现象。问题在于我们是否属于真正的“良币”，在管理悖论中是否有着实用主义的选择。“山寨机”从地下“黑手机”到被“洗白”，与正规厂商的分庭抗礼，最根本的原因是技术的同质化。正规厂商和“山寨机”厂商的供应链基本上是一样的，都在向设计公司购买方案，在技术层面上很难分得清劣币良币。前者的优势就是享有经核准后的特权，当他们失去保护色彩后就难以战胜“劣币”。从这个意义上讲，他们并没有真正进入良币的角色。对“山寨机”实施“招安”，正是对自己没有信心的表现，也是在向潜规则献媚。当3G未必能成为新的门槛时，并不能从根本上解决“山寨机”的问题，“招安”之后无法阻挡新一轮的“山寨机”出现。因此要想破解管理悖论，必须明确管理悖论两极的是是非非，认准正当管理的参照系，义无反顾地向潜规则说“不”。