国际竞争力的核心要素(6篇)

时间: 2024-05-28 栏目：公文范文

国际竞争力的核心要素篇1

关键词:“走出去”战略核心竞争力比较优势

国家鼓励和支持有比较优势的各种所有制企业进行对外直接投资,这是关系我国发展全局和前途的重大战略,同时也是企业发展壮大的必由之路。如何抓住经济全球化发展的有利机遇,实现企业自身由小到大、由弱到强的成长,是当今许多企业面临的问题。

企业跨国发展的理论依据

随着国际分工的加深和科学技术的发展,世界经济进入了一个以全球化为显着特征的新时期。经济全球化的一个重要体现就是全球范围内国际直接投资活动规模的日益扩大。长期以来,指导国际分工的基本理论是比较优势理论,按照比较优势理论,国际分工是各国资源禀赋的不同所决定的,各国应根据本国的资源禀赋来选择国际分工的定位。核心竞争力理论是经济全球化的客观需要。

(一)比较优势理论

比较优势理论对于指导我国企业选择正确的“走出去”的市场、行业和项目发挥了重要作用。但李嘉图和俄林提出的资源禀赋的比较优势理论有其局限性,其前提是各国的供给条件、生产条件不可改变,资源、生产要素难以在国际间流动。

随着贸易壁垒和要素流动壁垒的减少与降低,以及经济全球化的发展,比较优势理论的许多假设条件已经改变,经济全球化包括自由贸易的全球化、投资的全球化和金融的全球化。一国所拥有的资源不仅包括本地资源,还包括外来资源,这时一国资源禀赋的比较优势已不像过去那么突出。经过投资和新技术的采用,自然资源可以被改良,也可以被新材料所替代。经过人力投资,以及劳动力的技能和素质的提高,还可以克服劳动力数量不足的矛盾。因此,除了一部分不可替代的资源如石油以外,大部分发展中国家所具有的自然资源和劳动力资源的比较优势,在国际竞争中已不具有垄断优势,仅以比较优势来确定对外发展战略,虽然能获得暂时的利益,但不能缩短自己与发达国家的差距,从长远发展角度来看,比较优势并不是最有利的。竞争优势才是国际竞争中的关键因素,重要的是获得具有竞争力的比较优势,也就是核心竞争力。

(二)核心竞争力理论

核心竞争力的原义是“核心能力或核心技能”,通常核心竞争力是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等环节上明显优于并且不易被竞争对手模仿的能够满足客户价值需要的独特能力。

在国际经济合作中,传统比较优势理论认为一国有比较优势的产业必然具有竞争优势。但事实上,这两者之间存在区别,它们主要表现在:比较优势是静态竞争力,难以改变,竞争优势是动态竞争力,可以改变,拥有了比较优势并不等于拥有了现实竞争力,拥有竞争优势才真正拥有现实竞争力。比较优势是由土地、劳动力、资本、自然资源等基本生产要素决定,是一种低层次竞争力。竞争优势虽与基本生产要素有关,但更多是与机制、政府质量、管理水平、人力资本、产品品牌、技术创新等高级要素有关,在更高层次上决定了竞争力。比较优势主要强调地区之间产业分工与产业互补,竞争优势主要强调地区产业竞争和产业替代。发挥比较优势强调各地区产业发展应“扬长避短”,增强竞争优势更强调各地区产业发展的“优胜劣汰”,但完全套用比较优势理论可能陷入比较优势的陷阱。不可否认,企业要到具有比较优势的地区去发展,但是在“走出去”发展中仅强调比较优势,而忽略核心竞争力的定位与培育,从而实现比较优势的转变,就会囿于现有的市场和产业,难以向欧美等技术要求高,附加值也较高的市场发展,难以实现由一般企业向高新技术产业的转变。

以核心竞争力指导企业“走出去”发展的思路是:首先,定位企业核心竞争力。其次,分析培育获得该核心竞争力所应具有的比较优势及其他条件。第三,分析现有的比较优势,以及转化为培育核心竞争力所需比较优势需要开展的工作与条件。最后,逐步实现这些工作,获得这些条件。仅以比较优势理论为指导,则其思路为:分析所具有的比较优势,发展具有比较优势的对外合作。两者的区别在于以核心竞争力理论为指导不单纯是现有比较优势的发挥,更重要的是通过企业的努力,实现比较优势的转化,进而确立企业所需的核

心竞争力,由比较优势转化为竞争优势。

企业跨国发展的核心竞争力

把核心竞争力的建立和培育作为企业经营发展的战略。培育核心技术战略,包括先进的经验和技术。确定企业建立核心竞争力的方式一般是指在某个局部环节领先,还是整个过程效果的领先,就目前国际企业和国内企业现状来看,应当建立某个领域的技术领先地位。“走出去”发展战略的重要一点是产品技术水平高、产品更新换代快,尤其是高科技产品,如果不能发挥核心技术优势,被市场淘汰只是早晚的事情。产品差异化及成本领先战略。产品差异化是企业为了获得竞争优势,提高自己相对于其他企业的产品或服务的预期价值的一种经营战略,产品差异化最明显的方法就是修正产品或服务的客观特性,突出产品特色。在保持现有特色的同时,进一步创新,发展新的有价值的、不同于同类企业的产品或服务,以减少竞争的威胁,保持持续的竞争优势。当然,在实施产品差异化的同时,还必须把成本放在首位,即成本领先战略。

提升核心竞争力的重要途径是外包战略。外包是指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源,从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。外包就是把不属于自己核心竞争力的业务包出去。随着市场竞争的日益激烈和全球经济一体化的来临,企业不可能只利用自身的资源去应对不断变化的市场,敏捷组织、组合式组织和虚拟组织的相继出现都是为适应市场的需求而产生的。因此,外包策略可以弥补企业发展核心能力时的资源不足问题。

政府出台并完善对企业的融资支持措施。在当今的国际市场上,私人投资增长幅度加大,政府出资项目逐步减少,对企业提供融资方面的支持可以提高企业的融资能力,并以此为基础,参与国际资本市场竞争,向产业链的上游发展,以提高自己的劳动附加值,在国际市场上处于更加有利的地位。同时,规范市场竞争秩序,加强行业组织建设,强化协调职能,使企业发挥所长,实现共赢。

加大技术创新鼓励力度并鼓励管理创新。从本质上看,企业的竞争是科技创新能力和科技人才的竞争,科技能力高,效率就高,成本也就更低。面对国际市场日趋激烈的市场竞争环境,企业必须强化研发能力和技术创新能力,拥有更多的具有自主知识产权的技术专利,增强核心竞争力。

总之,在全球化的经济环境下依托“走出去”发展战略,企业只有凭借自身的核心竞争力才能生产出具有高科技、高效用的产品从而占领国际国内市场。

参考文献:

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2.刘建和.我国中小企业“走出去”的战略思考.中国西部科技,2006

3.吴汉篙.民营企业开展国际化经营的模式.企业经济,2004

4.郑克俊,迟清梅.企业核心竞争力的识别与评价研究.科技管理研究,2006

国际竞争力的核心要素篇2

一、竞争与战略的理论演变

战略来源于竞争，而竞争来源于生物学的法则。

在生命的演变过程中，一些生命机体变得越来越复杂，他们开始为了必要的生存资源而展开竞争，并使自己的身体结构发生变化以适应变化了的环境。一些物种可能被另外一些物种所取代，或者成千上万物种在消失的同时又有更多新的物种产生，这就是物种的多样性。多样性使得各种物种具有差异性，以便获得在特定领地里的优势，从而保持生态系统的平衡，这与资源的有限性有关。按照达尔文的自然选择法则，远古的自然竞争是没有战略的，竞争者能以概率机会获得自己生存必须的资源组合，竞争的排他性原理(competitionexclusion)说明只有不同种类的物种才能以相同的生活方式共存。这一模式同样存在于商业竞争中，企业为了使自己变得比竞争对手更为强大，其结构特征和行为模式会不断地调整以适应竞争环境的变化。如果每一个企业都是无限地增长，那么在一个有限的地球上，整个市场规模的增长也是无限的，而这种情况在实践中是决不会发生的，所以竞争永远是此消彼长的，具有替代性。

如何用物种进化的原理去解释竞争者是如何达成均衡状态的呢?高斯的动物生存试验的结果告诉我们：每一个经营者只有保持自己的差异以便有独特的优势才能生存下去，差异的要素包括产品价格、产品功能、购买时间和地点的便利性，甚至有时候只是消费者对产品的一种感觉。有意识地选择差异就是战略。所以，战略是对自然竞争的一种有效管理，是一种开发竞争优势的一种精密计划，是一种不断适应环境变化的能力。战略确定了企业针对竞争者的市场边界，这些边界是潜在消费者用他们的方式看待竞争双方优势的关键所在。

战略分析的基本工具有资产组合计划、经验曲线、战略绩效分析即pims(profitimpactofmarketstrategy)分析等5种竞争力模型等。

早期战略理论可追溯至古典经济学中的贸易理论，其中比较优势(comparativeadvantage)理论为其思想渊源。比较优势的思想源于古典学派，以18世纪的亚当·斯密的社会分工理论、19世纪初李嘉图的比较成本理论(thetheoryofcomparativecost)，以及俄林的资源禀赋差异论为代表。

大卫·李嘉图的比较成本理论说明不同国家具有不同的资源禀赋条件，通过国际分工和交换可产生比较优势，由此进一步证明了亚当·斯密的观点，即专业化可提高生产率，可导致产业在一定地域范围内的集中。俄林的资源禀赋差异论认为，各国资源的差异决定了一国的产业类型是资本密集型还是劳动密集型，由此可推论企业战略可资利用的资源类型。但比较优势理论只静态地考察了资源存量和生产的相对成本的差异对各国贸易竞争优势的影响，而没有考虑规模经济的因素，尤其当技术的变化非常大，需要大量投资时，少数大的竞争者会排挤小的竞争者，从而出现垄断竞争现象，从前的比较优势就会变成垄断优势。这也导致了后来的对产品生产率的研究转向了对生产要素的研究。

60～70年代美国学者海默的垄断竞争理论，认为在本国受反托拉斯法禁止的垄断优势在国外不完全竞争市场中可以得到充分发挥，从而说明了国际投资与竞争的动力与条件。

日本学者小岛清在比较了海默的垄断竞争理论之后认为，在一国具有劣势的产业在其他国家不一定是劣势。如果两个国家的技术差距比较小，则有利于东道国对技术的吸收消化，从而能够降低成本；相反，把具有绝对优势的本国产业投资到国外，容易造成资源浪费和形成出口替代，不利于本国的利益。所以小岛清不赞成具有绝对优势的企业或产业向国外扩展，这与后来波特的竞争理论是不同的。波特认为只有首先在本国具有竞争优势的产业才能在国际市场上获取竞争优势。

80年代，有关竞争战略的研究更多地是从产业经济学、组织行为学与管理学角度进行研究，代表人物有美国的肯尼斯·安德罗斯(kennethk．andrews)和迈克尔·波特(michaele．porter)。

安德罗斯在其论著conceptofcorporatestrategy(1971)中认为，战略是企业内部优势、劣势与外部的机会与威胁的平衡，即swot构架。而波特通过其3部著作(1980、1985、1990)构建了产业结构分析的战略框架，提出了5种市场力量模型。模型的基本含义是，产业结构特征决定了企业在产业内的竞争定位状态和赢利水平，因此，企业选择一个正确的产业(进入)是获得竞争优势的关键。

从波特的3部著作和系列文章中可看出其理论的来源有古典贸易理论的资源要素生产率分析的痕迹，产业结构分析强调的仍是环境对竞争优势形成的重要性，其思想仍然属于资源学派的分析框架，这一思想在其《国家竞争优势》一书中有充分的体现。

到90年代，有关战略的研究还在强调资源对竞争优势的影响，但此时对资源的界定不仅仅指企业外部的资源，还包括企业内部的资源，既包括有形的物质资源，也包括无形的智力资源以及网络资源。这一方面完善了资源学派的思想，另一方面也对当时出现的核心竞争力的理论进行了批判(davidj．collis，etc，1995)。尽管如此，关于企业核心竞争力的研究(hamel＆prahalad，1990)、关于能力的竞争(georgestalketc，1992)以及全球化和知识经济时代企业持续竞争力的研究(pankajghemawat，michaele．poter，1988，2001)仍然是90年代以后战略研究的主旋律。以下就能力学派的主要思想做简单的述评(虽然资源学派与能力学派的划分不是很严谨，但从强调的重点和分析方便考虑，本文仍使用这种分类法)。

二、产业优势、核心竞争力与能力

波特的竞争战略理论很有影响力，其思想体现在他的3部书里，这3部书是《竞争战略》、《竞争优势》与《国家竞争优势》。他理解竞争战略的基本分析单位是产业，一种产业是生产产品或服务的竞争者的群体，他们彼此间直接竞争。有些相关产业尽管他们服务的消费者是相同的，但生产的产品不同，他们各有独特的竞争优势。竞争战略的选择有两个中心的问题：一是产业结构，显示竞争的激烈程度与维持持久赢利的机会，表明产业吸引力；另一个是企业在产业内的定位，不管一个产业平均赢利性如何，一些拥有优越竞争地位的企业总比另一些企业获利更多。

在判断一个产业是否具有吸引力、是否成熟时，波特认为，如果说一种产业或市场的成熟意味着他们已经耗尽了新的产品概念，同时全球竞争者也进入了目标市场，那么这个产业就成熟了。vcd和dvd在20世纪70年代的欧美市场已经饱和，而在90年代的中国许多企业却在这类产品上盲目地大量投资，竞争的结果似乎没有一个大赢家。原因就在于这个产业已经成熟，即使耗尽企业的创意也不可能使该产业变得更有吸引力。当然，尽管每一个产业都有其独特的结构且产业结构是相对稳定的，但随着时间推移，产业会演变，其结构也会发生变化，这其中的关键在于技术变革的程度与对生活方式的根本改变。

产业结构在国际竞争中同样是非常重要的。首先，不同的产业需要不同的资源和技能，一个国家在一些产业领域能比其他国家提供更好的竞争环境。第二，对提高生活质量有重要影响的产业通常是有结构吸引力的产业。具有结构吸引力的产业由于构筑了持久的进入壁垒如技术、特殊技能、渠道以及品牌声誉等，从而具有很高的劳动生产率和获得更有吸引力的资本收益。第三，产业结构变化能为竞争者创造进入一个新产业的绝好机会，通过新的战略减少进入壁垒或使先前领导者的优势变得无用。

维持国家竞争优势的决定因素也是企业维持国际竞争优势的决定因素，要素状况、企业战略、企业的组织结构和竞争者、需求状况、相关产业、政府、偶然事件等都能影响企业竞争的环境，推动竞争优势的创造。其中生产要素决定了在产业中竞争的必要投入，像劳动力、可耕种的土地、自然资源、资本和基础设施等都属于生产要素。

不同要素在产业竞争中具有不同作用，土地、劳动和资本这些要素过于通用而不能在一些战略产业承担竞争优势的要素的作用。有竞争优势的要素能否发挥作用还取决于能否有效率地使用这些要素。仅仅是要素的可得性并不足以解释竞争的成功，拥有某些优势要素并不必然意味着具有竞争优势。很多先进和新兴产业在基础设施方面具有要素比较优势，有些产业具有高素质的劳动工人，全球化的企业还能通过在当地或其他国家购买优势要素而获得竞争优势，所以，有效率地调动要素的能力才是竞争优势的关键。

为了理解在竞争优势中要素的持续作用，对要素进行区分是必要的。一种分类法是将要素分为基本要素和高级要素。基本要素包括自然资源、气候、布局、非技能劳动力和负债资本。高级要素包括现代数字通信系统、受过高等教育的人才如工程师、计算机科学家以及在高精尖学科领域的大学研究机构。基本要素的作用因其广泛的使用性和必要性的降低而被削弱，但它在与农业有关的产业中仍然非常重要，因为这些产业只需要一般的技术，而这些技术是很容易得到的。高级要素对竞争优势的形成是非常重要的。高级要素具有稀缺性而社会对他们的需求又很大，开发这些要素需要在人力和物力上进行持续投资，创造这些要素本身又需要高级的人才资源和技术，所以，高级要素的获得要困难得多。美国在计算机软件和硬件领域拥有大量的专业人才使得它不仅在这些领域还在其他领域，如医学、电子和金融服务领域获得了明显的优势。另外一个重要的分类是根据要素的特异性将其分为通用性要素和专用性要素。通用要素包括高速公路、信贷资本和受过高等教育的具有发展前景的人才，这些要素在很多产业里都能应用。专用要素仅指少数有特殊技能的人才，具有特殊用途的基础结构，特殊领域的知识以及其他与此相关的仅限一个产业使用的要素。很多高级要素通常是专用要素，专用要素比通用要素能对竞争优势提供更具决定性和持续的支持。但有时专用要素对企业的国内竞争是非常必要的，但在国际市场上不一定有效。高级和专用要素的可得性和质量决定了竞争优势的深度，也决定了它能达到的潜力和升级速度。要素的优势是动态的，基础要素需要超越使之升值，专用要素需要投资，否则今天的专用要素会变成明天的通用要素。要素之间也需要相互支持配套，否则也会限制其作用的发挥。人力资源和知识资源是提升竞争优势的两个最重要的要素，但如果基础设施滞后，这两个要素也是特别容易贬值的，这也说明了在任何一个时间点上拥有的要素优势是远远不足以解释一个企业或一个国家的持续成功的。这也重复说明了前面的观点，即拥有优势要素并不意味着必然拥有竞争优势，而有效率地调动优势要素的能力才是竞争优势的关键。能力在一个急剧变革的时代显得比什么都重要。

对企业能力的分析几乎是在波特提出企业在产业定位中建立竞争优势的同时，海默(hamel)和帕拉德(prahalad)在1990年提出了核心竞争力的概念。他们认为对企业而言，在全球竞争中处于主宰地位的强有力的方法往往是无形的。管理的最关键的任务在于创造一种组织，这种组织有能力赋予产品难以抵制或超越的功能，或者更好的方法是能够生产消费者需要但目前还不能想象得到的产品。在短期，企业的竞争来自于产品的价格绩效的贡献。在长期，竞争来自于比竞争对手更低的成本、更快的速度去大量生产市场还未预见到的产品的能力。竞争优势的真正来源，在于企业能巩固企业整体的技术和生产技能，并将其转化为企业单个业务单元，快速适应不断变化的环境的综合管理能力

海默和帕拉德将核心能力定义为各种技术和生产技能(skills)的组合，它贯穿于公司的金字塔式的产品线即生产过程中。成功的竞争者能够进入新的、表面看起来毫不相关的行业(经营领域)。具有核心能力的企业似乎更具有多元化扩张的能力。核心竞争力是开发新的经营业务的源泉，它是组成公司战略的核心。海默还形象地将多元化的企业比喻成一棵大树，树干和主枝是核心产品，小的支干是经营业务单元，树叶、花和果实是最终产品，提供营养、支撑和稳定性的根系是核心竞争力。如果企业仅仅盯住竞争者的最终产品，就会忽略竞争者的真正实力，正如只注意叶子就会看不到一棵树的力量一样。

尽管核心能力的思想非常具有诉求力，但也有学者认为核心能力没能提供对公司层次的战略制定的实践上的指导意义，它是一个放之四海而皆准的美好的意愿，在实践中却不好操作，缺乏可依赖的工具。堪培尔(andrewcampbell)(1995)认为，能力(capability)的概念比核心能力的概念更广阔些，它包括整个价值键(核心能力只体现在价值链的某一个或几个环节)。从这个意义上说，能力对消费者来说更可见，而核心能力对消费者来说是很少看得见的，因此，堪培尔等人认为，最好的母公司应该比它的各个战略经营单位在面对竞争者方面能创造更多的价值。

核心能力论认为，本田(honda)的成功在于它在放动机和动力火车方面的能力。但反驳者也举例说gm公司在发动机的设计和制造方面也很优秀，它与本田有什么区别呢?能力学派认为是本田的一种“无形能力”(invisiblecapability)，体现在“交易商管理”中的专长，它能够用操作程序和交易政策，去训练和支持它的交易商网络，并有能力同时进行和完成从产品设计到产品生产、营销的全部过程，叫做“产品实现”(product-realization)的能力。

沃尔玛(wal-mart’s)的成功被认为是具有特殊的能力，它成功的秘密依赖于它的深刻的、一系列的战略经营决策，这些决策将公司变为一个能力竞争者。沃尔沃的目标定义起来很简单，但执行起来不容易，那就是为消费者提供优质的产品，使消费者不论在什么时间、什么地方需要时就能得到这些商品。它设计具有竞争定价优势的成本结构，建立和维持具有绝对值得信赖的声誉。达成这些目标的关键是创造一种手段，使公司的补充库存能力成为竞争战略，这一战略设想可用一个叫做“cross-docking”的抽象逻辑技术完整地表述。在这个系统中，货物被连续不断地运送到沃尔玛仓库里，且货物从一个装载码头到另一个码头不超过48小时，而通常不需要花很多宝贵的时间放在仓库里。在沃尔玛，有经验的高层管理者的工作是去帮助各个商店的管理者从市场中学习而不是彼此间的学习。

本田和沃尔玛的例子告诉我们，能力(capability)和胜任力(competence)代表两种不同但相互补充的战略，两个概念都强调战略的“行为”方面(behavioral)。相比而言，传统的战略理论强调结构(structural)模型，但是核心能力(corecompetence)强调价值键系统中特殊环节上的技术和生产方面的专长。海默和帕拉德提出企业应该围绕着共享的技术或操作技能建立多种经营业务组合，而且应该开发出多种结构和过程去强化他们的核心能力，这是一种基于共享核心技术和多种结构的多元化战略。而能力似乎更抽象、更综合、更具灵活性和应变力，像“战略柔性”，“扁平化的组织”等概念往往是与能力型的企业相一致的。

三、从资源到能力——什么能导致持久的竞争优势

产业分析认为，通过产业定位，企业可以三种方式获得竞争优势：总成本领先(最低)，标新立异(差异化)和目标集聚，其中差异化是最基本的战略，差异化既依赖于资源，也依赖于能力。

能力学派将视觉中心转向企业内部，与之密切相关的是作为战略的全面质量管理、再造工程与核心能力、能力竞争以及学习型组织研究的兴起。一个新的战略方法仍是根基于经济学，它解释了一个企业的资源如何在一个动态的竞争环境下驱动绩效的产生。如果将企业的能力也看作是企业资源的话，那么能力学派属于广义的资源学派。

核心竞争力需要一个组织的集体学习，特别是学习如何去协调多种生产技能和整合多种技术流程的能力。如果说核心竞争力是关于协调技术流的能力，那么它也是关于组织的工作与价值传递的能力，核心竞争力是组织内的传播、参与、深刻的承诺，它不会像有形资产因为长期使用而逐渐消失其价值，而是会不断使价值增值。核心产品是核心竞争力的物质载体，具有转化为规模经济和范围经济的能力。核心竞争力并不意味着企业在r＆d上过度的竞争性投资，或者是使许多经营单位变得更加垂直一体化，尽管核心竞争力从逻辑上看很像垂直一体化。

有三种方法可以测试企业的核心竞争力。第一，核心竞争力提供了进入市场的广度的能力。第二，核心竞争力对最终产品的消费者利益有明显的贡献。第三，核心竞争力使竞争者难以模仿。

企业在开发与维护核心竞争力方面要注意两个问题：第一，失去核心竞争力的成本是非常大且显而易见的；第二，既然核心竞争力需要持续的投资和强化，那么那些不能在核心竞争力上投资的企业必然会发现进入一个新兴的市场是很困难的。在企业的成长过程中，并购与联合不可避免，但战略联盟应该促进组织的学习而不丧失自己的核心竞争力。

在市场竞争中，很多企业发现获取竞争优势并不难，难就难在如何维持竞争优势使之持久。其实，持续优势分为三种：目标市场的规模；优先可得到的资源或消费者；对竞争者选择的限制。

(1)因为市场有限，所以规模优势是存在的，规模能够变为一种优势取决于三个条件：第一，规模经济；第二，经验曲线(累积生产和平均成本之间的逆相关关系，经验是不可逆转的)；第三，范围经济：一种整合生产能力，它意味着公司能在多个市场上分享多种资源。

(2)现有的优势可阻止模仿，因为模仿往往需要大量投资。应避免模仿的现有优势有三：第一，技术秘诀；第二，研究开发上的大量投入；第三，通过垂直一体化、大量合约以及品牌声誉建立的对市场的控制能力。

(3)对竞争者的限制。有些情况下，可阻止竞争者模仿，如公共政策(政府干预，反托拉斯法)、有意防御(创新导致不可替代性)和使竞争者反应滞后(来不及反应，或做出反应需要很长时间)。

哪些是容易消失的优势?

专利产品：专利保护不能阻止模仿，一般而言，模仿的成本只占原创成本的1／3，且模仿的时间要快1／3。

生产：新的生产过程比新产品更难得到保护，传统流程的增量改进也容易遭到侵蚀，因为企业顾问可将最近的学习信息传播给竞争者，所以生产会模糊竞争优势。据统计，从事一体化生产的工人创造的赢利占美国制造业盈利的2／3，可见，生产过程大多是相似的，从这个意义上说，企业很难通过生产过程的差异长期维持核心能力。

营销：非价格工具往往被认为比价格变化更有效，部分原因是它难以比较或竞争。然而竞争者常常通过调整整个营销组合去做出反应，这种变化强度很大。有研究显示，在广告方面的投资策略的竞争结果往往是势均力敌。

由此看来，持续的竞争优势仍然取决于企业的能力，这种能力是广义的，既包括企业善于有效率地调动和使用企业内外资源的能力，也包括企业技术创新的能力和营销管理创新能力。差异化、成本领先者的地位是能力的体现，有效率地使用时间的快速反应能力也是竞争能力的体现。

如果说，80年代将时间作为竞争优势的来源的话，那么90年代以后，时间只是竞争策略里更具深刻变革意义的一个方面。那些能有效地利用时间的公司，如快速地向市场推出新产品，及时制造，及时地对消费者的抱怨做出反应，对改变竞争的环境从而影响投入成本和变化速度的偶然事件做出反应的公司，也会在其他方面很出色。产品质量的一致性，准确地察觉出消费者需求变化，开发新市场、进入新的经营领域的能力，提出新的创意并在创新中加以实践，所有这些都是企业战略观念的体现，我们把它叫做“基于能力的竞争”。

国际竞争力的核心要素篇3

(一)核心竞争力的概念

核心竞争力(CoreCompetence)，又译作核心能力或核心竞争能力。这一概念最早是由美国经济学家普拉哈拉德和哈默提出来的，是指企业(或企业集团)在竞争中获取、配置关键资源，能使企业形成并保持长期稳定的可持续竞争优势及稳定的超额利润的能力。

（二）核心竞争力的构成及表现形式

企业核心竞争力是一个多元和复杂的系统，表现为一定的层次结构，包括核心业务(主营领域)、核心制造(主导产品)、核心技术能力(优势技术与专长)、核心管理能力(成长能力)、核心营销服务网络、以及战略管理与创新能力等。

核心竞争力按其具有相对垄断性，在企业中占有核心地位，且能独立运作的竞争优势分类，有六种表现形式：

1、技术型企业。其竞争优势是拥有生产核心产品的技术设备、核心专利技术、垄断性原材料和技术、知识、技能领先的人才。

2、文化型企业。其优势体现在富有不断创新精神的企业家及其带领的团队形成的独特的企业文化。

3、渠道型企业。其优势是拥有遍布销售区域的网络渠道。

4、品牌型企业。其优势是基于信誉基础上的强势品牌。

5、资金型企业。其优势是拥有可供运作的雄厚资金。

6、规则型企业。优势体现在拥有门槛很高的技术标准、市场运作规则、独占的生产、经营许可。

（三）核心竞争力的特征

1、价值性。企业核心竞争力在提高企业效率、降低成本和创造价值方面能比竞争对手做得更好，同时也应给企业的目标顾客带来独特的价值和利益。

2、积累性。核心竞争力是企业在长期生产经营实践活动过程中，以特定方式、沿着特定的技术轨迹由小到大，通过学习、消化、吸收、合成逐步积累整合形成，往往要通过较长时间实现和培育。

3、独特性。核心竞争力与企业的组织结构高度融合，是相关管理理念的复合体，是建立在企业内部长期学习、经验积累的基础上的专长，稳定性较强，是独一无二的，具有独特性。

4、难以模仿性。核心竞争力难以与企业分离，它所包括独特的技术技能、生产技巧、操作诀窍等技术特性，深深地印上了企业的特殊的组织组成、经历经验、企业文化、管理理念、市场营销的烙印，是企业技术特性与组织特性的复合体，难以轻易被当前或潜在的竞争对手所了解、冒牌、仿制或获取。

5、不可交易性。核心竞争力与特定的企业相伴生，虽然可为人们所感知，但难以用语言、文字、符号来描述或表征，更无法象其他生产要素一样通过市场进行买卖或交易。

6、延展性。在企业能力体系中，核心竞争力是母体、是核心，有溢出效应，可使企业在原有竞争领域中保持持续的竞争优势，也可围绕核心能力进行相关市场的拓展，通过创新获取该市场领域的持续竞争优势。

7、动态性。从客观上看，核心竞争力总是与一定时期的资源、产业、组织管理模式及环境动态等因素高度关联，随着这些因素的变化和时间形势的变迁，企业的核心竞争力必然会发生动态发展演变。

8、整体性。核心竞争力是一个系统的不可分割的整体，任何单一的基本要素，不管它多么重要，都不可能形成核心竞争力；只有构成核心竞争力所有基本要素协同动作，相互配合，才有可能形成核心竞争力。

(四)核心竞争力对于企业发展的意义

核心竞争力对企业的现实生存和长远发展具有非常重要的理论与现实意义：

1、核心竞争力决定其产业发展的深度。关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的职能发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业免于为求短期利益而导致陷入战略性误区。

2、核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位。其意义远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的长远持久发展具有更为深远的战略意义。

3、核心竞争力的培育建立是在企业内部长期知识、经验积累的基础上形成的独特专长，因此，它不象某项具体技术或产品那样很容易被对手模仿、仿冒，对企业来说，具有较强的持久性，而且会对其它企业造成较高的进入壁垒或门槛。

4、核心竞争力对目前全球持续的企业再造、兼并、合并浪潮及动态联盟(包括虚拟企业)具有特殊、关键意义。企业只有在重组、联盟过程中积极优化组合各自的关键资源和核心能力，并将其综合集成为企业的整体核心竞争力，才能使双方或多方盈利，获得可持续竞争优势，实现可持续发展。

5、核心竞争力是21世纪企业经济可持续发展的有利武器。企业一旦拥有了核心竞争力，就能够建立长期可持续竞争优势，为企业可持续发展奠定坚实基础，就可以在未来激烈的竞争中立于不败之地。

二、WTO背景下培育国内企业核心竞争力的迫切性

我国加入WTO后国外名优产品的大量涌入，国内企业市场流失相当严重，造成了对整个企业群体巨大的冲击和压力。积极培育和构建企业核心竞争力对处于复杂环境条件下的国内企业的生存发展意义重大。

（一）国内企业要做大做强形成竞争优势迫切需要提高企业的核心竞争力

从企业外部环境来看，入世后，我国企业将改变以往国内单一的不同类别企业之间的竞争，直接在国内市场上同国外企业展开竞争。在这种情况下，核心竞争力较强的企业会抓住有利的发展机遇，直接与国外企业合作，形成良性循环的发展态势。相比而言，众多企业特别是传统的国有、集体中小企业，会遇到国外名优产品和国外资本进入的冲击，尤其是在高新技术领域的企业，将会在“内销不利、外销不能”的逆境中承受不住国外同类企业的重撞而出现相当一部分企业破产倒闭。

从企业内部环境来看，与国外企业相比，国内企业不仅在技术水平上落后，在经营理念和管理创新方面也存在着相当的差距，特别企业的核心竞争力还尚未培育起来。为此，积极培育和构建企业核心竞争力已成为目前我国企业界一项紧迫的任务。

（二）国内企业要不断提高经济效益，必须提高企业的核心竞争力

经济效益一直成为制约我国企业生存发展的“瓶颈”问题，其中重要的原因就是由于企业缺乏核心竞争力造成的。加入WTO后企业要想继续保持在一定领域内生产、经营的特色和优势，拥有相当数量的市场占有率，就必须从现在做起，经过一个阶段的不懈努力，全面提高企业的核心竞争力。否则，企业将会在今后日益激烈的竞争中，显示出自身的弱点和不足，在较量中迅速衰败下来。

(三)国内企业要想有效地应对我国“入世”后新的环境，必须下大气力提高企业的核心竞争力

随着“入世”后国外跨国公司及相关企业的大量涌入，国内企业不仅面临与国内同类企业之间的竞争，同时还要同国外企业进行竞争。在这种情况下，国内企业依托原有产品、技术、服务等方面的优势显得十分微弱，自身在产品质量、功能、技术、服务等方面的缺陷表现得相当突出。为此，要想使国内企业在竞争中立于不败之地，除了强化产品的质量、技术、服务外，一个重要的途径就是要迅速提高企业的核心竞争力。

三、我国企业核心竞争力现状

当前我国大部分企业没有形成核心竞争力，有些企业虽然是世界500强，但名次比较靠后而且有些是在政府的保护之下，还有的是我国历史形成的垄断行业。一旦我国向国际完全打开市场，关税减到零，这些企业恐怕就难以与世界真正的强手较量，小企业所表现出的弱点就更加突出，企业核心竞争力的培育严重不足。

（一）企业小而弱、大而散

由于地方宏观调控缺位，我国一些企业对新的项目形成了一哄而上的局面，其恶果是企业规模小而多，政府又无力注资，这些小企业不仅规模小而且拿不出自己的拳头产品，在竞争中各方面暴露出薄弱环节，一些在我国可以称之为大的企业，有些是政府保护的企业，长期受旧体制的影响管理流程相对显得比较散；有些是近几年新崛起的企业，由于急于并购一些企业、在管理流程方面显得也比较散。

（二）企业产品质量相对较差

我国产品和国际知名品牌比质量差、科技含量低、产品的附加值上不去，出口数量大、创汇低，产品在国际市场上竟争主要靠低价格策略。随着市场由价格竞争转向产品质量、科技含量和附加值的竞争，我国产品面临着新一轮竞争的挑战。

（三）企业技术创新能力差

我国长期以来实行以国家投资为主的科研开发投资体制，科研经费大部分投向国家的科研机构和高等院校，对企业投入很少，影响了对企业技术创新的投入。而企业自身由于受传统的科研开发投资体制的影响，尚未成为真正的科研开发投资主体，对科研开发投入很少，有的企业几乎没有任何投入。

（四）企业管理水平低

由于我国经济体制尚处于转轨时期，传统的管理思维方式仍在起作用。至今许多企业尚未建立科学的管理体系，仅凭经验管理企业，管理方式、方法陈旧，对市场环境适应性差。另外，管理人员缺乏先进的管理理论和经验，尤其是高层管理人员知识、能力贫乏，企业不能按照市场规则运作，使企业在市场竞争中处于被动地位。与国外现代化的企业管理水平相比存在很大差距。

（五）企业人员素质偏低

小企业人员素质较低，企业文化氛围基本没有形成。大企业人员素质相对较高，虽然形成了企业文化氛围但创新力度不够。人们学习的技术和知识固守几年甚至十几年，即使在发展过程中充实了一些知识，但远不能满足市场经济需要。

（六）企业战略定位不够准确

对企业未来几年、几十年发展方向把握不准；对市场竞争的变化准备不足；对潜在市场的预测不到位；围绕战略目标即满足顾客的需求设计有偏差等。

四、积极培育国内企业核心竞争力

企业核心竞争力是企业成长最有力、最主要的驱动力，是提高竞争优势的源泉。企业核心竞争力的培育是一个复杂的系统工程，一方面需要加快健全市场经济体制，形成优胜劣汰的市场竞争机制，增强企业竞争的压力。而另一方面，企业自身也需要不断地重塑微观动力机制。

（一）积极打造人才资本

市场竞争的核心在人才，人才资本是企业核心竞争力的基础。企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地，形成自己的核心能力，就必须打造一支高素质的人才队伍。

(1)创造条件，努力提高企业家的素质。提高企业家的素质是增强企业核心竞争力的前提。企业家直接参与企业的最高管理，制定企业战略，领导企业的未来发展，因而培养、塑造合格的企业家，健全企业家的独立人格就显得尤为重要。

(2)选拔和培养一批专业性、技术性人才，特别是市场开发、管理方面的人才。由于技术和管理知识与企业其他资源相结合可转化为具有平均价值的产品和服务，为企业带来超额利润，因此知识成为企业的利润源泉，人才成为企业核心能力的基础。

（二）培育企业的核心技术能力

核心技术是企业克敌制胜的杀手锏，因此必须大力推进技术进步，尤其要拥有自己的核心技术。要通过自主研究，与研究机构、高等院校联合开发和技术引进等方式形成一定的技术储备，为提高产品的技术含量和市场竞争力奠定基础。

（三）形成有特色的管理模式

培育适宜的核心能力管理模式是提高企业核心竞争力的重要途径。只有加强管理，形成有自己特色的管理模式，才能把企业体制改革的活力和技术进步的威力充分发挥出来，保持企业不断发展和基业常青。由于各个企业所面临的内外环境不同，因此管理方式也有些差别，关键是要建立符合本企业实际的管理模式。

（四）打造品牌，实施名牌战略

在市场经济发达的今天，品牌已超越纯经济的范畴，成为企业竞争力、增值力、后续力的体现。品牌一般有可靠的质量、极高的知名度和美誉度，能给企业带来极大的市场占有率，使企业保持繁荣。而企业的核心竞争力的直接表现形式主要是市场占有率，这是衡量企业核心竞争力强弱的一个重要的指标。因此要树立正确的品牌意识，积极实施名牌战略，即建立品牌发展战略管理体制，完善品牌发展的市场环境，重视知识管理、知识决策以及实施与品牌理念相配套的系统教育培训等。

（五）建立学习型组织

企业核心竞争力的培育和其持续性作用的发挥，很大程度上在于创建学习型组织，在不断学习中增加企业专用资产、不可模仿的隐性知识等。积极进行全员学习、全程学习、团队学习。不仅重视个人学习和个人智力开发，更要重视团队学习和群体智力开发。

（六）培育先进的企业文化

企业文化战略能产生核心能力。企业文化的本质是企业的“人化”。所以培育企业的核心竞争力，要注重培养、挖掘、发挥广大员工在企业生产、管理、营销等方面创新的积极性，同时要关注和服务企业所要面对的顾客群。在企业管理中充分运用激励机制和约束机制，把员工的积极性调动起来，创造更好的产品和服务来满足社会的需求，从而承担企业的社会责任，实现企业的自身价值。

五、结语

在全球化发展的大趋势下，中国的企业在加入WTO后能否最终获益，取决于企业是否能在较短的时间内迅速地提高应对能力。重视企业自身核心竞争能力的培育与创造，是企业得以在国际大市场中生存与发展的根本。

摘要：核心竞争力是一个企业保持持续竞争优势的源泉，是企业生存和发展的关键，核心竞争力的培育、维护和提升是一个循环往复的重复过程，随着我国加入WTO国内企业要想在市场竞争中保持持续的优势，就要不断审视自己和竞争对手，不断学习和创新，不断培育、维护和提升自己的核心竞争力。本文在核心竞争力相关基本理论解析的基础上，分析了我国入世后培育国内企业核心竞争力的迫切性，针对国内企业核心竞争力的现状中企业综合实力不强，产品质量相对较差，技术创新能力不高，人员素质偏低等问题提出通过开发企业人力资源，培育企业技术核心能力，实施品牌战略提高国内企业核心竞争力。

关键词：核心竞争力创新企业文化

参考文献：

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国际竞争力的核心要素篇4

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关键词：国际竞争优势；资源；能力；可持续性

1企业国际竞争优势与可持续性

1.1企业国际竞争优势

企业竞争优势可以定义为：“企业在其从事的生产经营领域内，能以低于竞争对手的价格向消费者提供质量相同或者好于对手质量的产品，并能从中获得超过竞争对手平均利润水平的利润，该企业就具有竞争优势。”

企业的国际竞争优势是在企业竞争优势的基础上的延伸，主要是企业从事的生产和经营领域范围的大小，当企业生产和经营领域范围扩展到国际市场，企业的竞争优势就是企业的国际竞争优势。所以，在经济全球化的竞争背景下，企业竞争优势与企业国际竞争优势是一个相同的概念。

1.2企业国际竞争优势的可持续性

企业国际竞争优势的可持续性是从动态的角度对竞争优势概念的拓展，企业竞争优势和企业可持续竞争优势的内涵是一致的。巴尼在其《企业资源与持久竞争优势》中强调，竞争优势的可持续性本质上既不是一个日历时间，也不意味着竞争优势将永远存在，而只是由于某些原因使这些优势在相当一段时期内不能够被其他企业所复制。他强调了以下几点：第一，持续竞争优势必须同时考虑现存的对手和潜在的竞争对手；第二，持续性不是一个日历时间概念；第三，持续性并不意味着竞争优势将永远存在，产业竞争结构的不可预期的变化也许使原来的持续竞争优势的源泉不再有价值。因此，他认为持续竞争优势的源泉应该满足四个条件：即是有价值的、稀缺性的、不完全模仿的和不可替代性。企业竞争优势的可持续性是根植于其自身的本质特征。笔者认为企业国际竞争优势的可持续性可以定义为：在相当长的时期内，企业在国际市场上不断地整合资源、提升创新能力，始终保持与竞争对手的比较优势，并持续获得超过竞争行业平均利润水平的特征总和。

2企业国际竞争优势的形成

2.1企业竞争优势形成的源泉

企业为了实现竞争优势的目标，决定的要素很多，总体来看可分为资源论和能力论。1984年沃纳菲尔特发表《企业资源基础论》一文，提出了企业内部资源对企业获利和维持竞争优势具有重要意义，对企业创造市场优势具有决定性的作用。企业内部的组织能力、资源和知识的积累是解释企业获得超额利润、保持竞争优势的关键。后来许多经济学家对资源进行了分类和具体的研究。总之，资源论认为，企业的资源具有异质性和非完全流动性特征，因此，不同企业之间会存在很大差异性，也就是说，资源的异质性导致了企业的异质性。由于资源是不完全自由流动的，企业之间的异质性可能会长期存在。如果一个企业拥有稀缺的、能够创造价值的资源，并且这些资源既不能够被其竞争对手所模仿，也不能被其他资源所替代，那么这个企业就具有垄断的地位，并成为企业获得持久竞争优势和超额利润的必要条件。

企业能力论认为，企业能力是企业拥有的为实现组织目标所需的技能和知识。虽然广义的资源包括能力，但是能力论认为，能力与资源不同，能力是以人为载体的，是配置、开发、保护、使用和整合资源的主体能力。具有相似资源的企业通常在使用资源的效率方面有差异，这种差异就是能力上的差异，这是产生企业竞争优势深层次的原因。1990年，普拉哈拉德和哈默发表了《企业核心能力论》，根据他们的定义，核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的知识。核心竞争力是多因素的混合体，它是技术、治理机制和集体学习的结合。核心竞争力是一组技能和技术的集合体，而不是某一单个技术和技能，是企业竞争优势的源泉。核心能力有三个主要的特征：一是核心能力具有充分的用户价值，可以创造价值、降低成本；二是核心能力具备独特性，难以被竞争对手所模仿；三是核心能力具备一定的延展性，能为企业通向多个市场提供支持。

二种理论的区别在于，能力论认为，企业核心能力是企业持久性竞争优势的源泉，而资源论则认为战略性资源是企业持续竞争优势的源泉。能力论将资源的配置和整合能力作为核心能力的一部分，而资源论则把企业能力用为企业资源的一部分。能力论强调企业围绕核心能力制定企业战略，而资源论则强调基于资源的竞争战略。总之，企业竞争优势的源泉是企业能力和资源。

2.2企业竞争优势的形成

企业竞争优势的形成是基于企业资源和企业能力的优势。对于这两方面的因素，单独而言，任何一个因素都不能成为企业竞争优势的充分条件。而两种因素的有效组合是企业获得较高的、持续的竞争优势的必要条件。资源和能力是企业内部长期发展的结果，资源和能力不能被竞争对手复制和模仿，那么，企业就形成了竞争优势。资源是相对稳定的、容易观察到的资产，这些资产有利于提高企业的绩效。能力是指企业持续不断地运用组织结构及员工完成任务的技能。

从资源优势方面，主要包括：品牌名称、企业自身拥有的技术知识、有技能员工等。科里斯和蒙哥马利认为，资源可以以多种形式存在，它可能是在竞争性的交易中广泛存在并且很容易购买到的一般要素投入，也可能是高度差异化的、需要多年积累且很难复制的资源。从能力优势方面，主要包括：管理能力、学习能力和创新能力等。企业在取得竞争优势的过程中，企业内部能力的培养和各种能力的综合运用是最为关键的因素，这两方面的因素有机地融合就会产生企业的竞争优势。

3企业竞争优势可持续性模型构建

3.1企业资源和能力变动的影响因素

3.1.1企业资源变动的影响因素

企业竞争优势形成后，基本处于产业的成长或者成熟阶段，在这一阶段的特点之一就是竞争对手的进入，竞争程度加剧，此时保持现有企业竞争优势及竞争优势的可持续性，主要决定于现有企业和新进入企业的创新与模仿速度和难度。其中对企业的品牌资源的影响不大，因为企业的品牌被消费者认知后，就会形成比较稳定的消费者群，而品牌又不允许公开模仿，所以，企业品牌尤其是成为知名品牌后，这种资源是相对稳定的。对于自有技术资源的变动主要决定于竞争对手的模仿能力，或者自有技术资源被模仿的难度，如果容易被竞争者模仿，那么这一资源优势将很快丧失。人力资源是资源中最不确定的，其变动的影响因素也最多最复杂。

3.1.2企业能力变动的影响因素

企业能力是企业通过提高企业自身价值、降低成本或同时做到这两个方面的任务，以实现企业更高经济效益的技能。这些任务的完成或者技能的提高是通过不断协调企业团队的活动而得以实现的。相对资源来讲，能力更不稳定，替代性更弱。这是因为能力的开发与维护是通过协调不断变化的员工的努力而实现的，因此，能力是动态的，那么其影响因素就更加复杂。管理是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他人的活动，共同实现既定目标的过程。管理作为一过程，在这个过程中发挥重要作用的是管理者，企业的管理者就是企业家，所以企业的管理能力就可以理解为企业家的能力或精神，企业家能力应该包括对未来的准确预测力与决策力、对企业组织的构建力、对组织人员的领导力、对组织运行的控制力、对企业资源的整合力等等，这些能力的变动归根结底是由企业家的自身素质决定的。创新包括企业的技术创新、产品创新、市场创新和观念创新等等，创新能力正是完成上述创新所具备的能力，而这种能力的具体内容还应该是决定于企业家和组织中的人员。学习能力是企业获取新知识和新技能的能力，这种能力的获得是需要建立学习型组织，而这种学习型组织的形成的根本动力是企业家能力或精神。其他能力包括市场开拓能力、关系沟通能力等等，这些影响因素实际上是管理能力、创新能力、学习能力决定因素的某一个方面。上述分析中并没有直接说明企业的核心能力，实际企业的核心能力是隐藏其中了，因为企业的核心能力是各种能力的整合，单独一个能力是不可能形成核心能力的。当影响到其他能力的因素变化时，企业的核心能力也必然随这变动。核心能力的变动，将导致企业竞争优势的变动。

3.2企业竞争优势可持续性模型

企业资源和能力并不是单独发挥作用的，而两者相互融合、相互支撑是一种互补关系。企业资源是企业能力基础，而企业资源的效率又取决于企业的能力。正是资源与能力的互补性，才能使企业形成竞争优势，以至于竞争优势的可持续性。基于资源与能力的互补性构建企业竞争优势可持续性模型。

企业在资源和能力整合后，确立了企业现在的竞争优势，面临的问题就是竞争环境的改变，包括竞争对手的进入、行业环境改变、市场需求的改变等。面对这些问题，企业要适时对资源和能力进行再开发和再创造，并重新进行整合，形成适应新环境下的竞争优势，这种竞争优势面对环境的再次改变，就要重复上述过程。可见，企业竞争优势的可持续性，就是企业适应环境变化而改变企业资源和能力的整合的动态过程，这一过程将永久持续，则企业的竞争优势将永远持续，如果某一个环节出现了问题，动态过程终结，企业的竞争优势就没有了可持续性，企业的竞争优势也就丧失，企业也就退出行业了。

参考文献

［1］迈克尔波特.竞争战略［m］.北京：中国财政出版社，1989.

国际竞争力的核心要素篇5

[关键词]核心竞争力；企业；市场

据统计资料显示，中国企业平均寿命8年，民营企业平均寿命3.5年，而世界500强企业的平均寿命40年左右。为什么我国的企业如此短命呢?缺乏核心竞争力是其中的一个主要原因。培养和增强核心竞争力是企业“长寿”的唯一法则。总结世界著名“寿星”企业的长寿秘诀，几乎无一不是因其拥有强大的核心竞争力而在市场中“永葆青春”的。

一、企业培育核心竞争力的宏观背景

1990年，在《哈佛商业评论》上，帕拉哈德和哈默正式发表了“TheCoreCompetenceoftheCorporation”一文。文章在比较美国GTE公司和日本NEC公司10年发展道路后明确指出：NEC之所以获得长期的竞争优势，其奥秘在于NEC远见卓识地培养了组织的核心竞争力。随后，核心竞争力成为欧美企业界和管理学界的讨论热点。为什么核心竞争力一提出就引起这么大的反响?就目前我国企业发展形势来说，核心竞争力之所以引起重视，主要基于以下原因：

1．市场环境的变化。首先，20多年经济改革取得了重大成就，国家经济实力显著增强，国内市场供求格局发生根本变化。按可比价格计算，2000年GDP是1980年的6倍以上，2005年GDP总量超过18.2万亿元，2006年前三季度GDP增长10.7％。市场由短缺经济变为过剩经济，卖方市场变为买方市场。因此企业面临的是一个供过于求的市场。其次，国内竞争优势消失，需要企业实施核心竞争力战略。在经济全球一体化影响下，随着政府保护壁垒一个个被打破，诸如地方保护、廉价资源、劳动力等过去中国的竞争优势正在逐步消失，中国企业整体管理水平低下的矛盾越来越突出。面对国外企业的竞争压力，我国企业如何提高自身的竞争力，在国际竞争中占有一席之地?面对严峻和复杂的竞争环境，我国企业不仅要关注外部环境变化给企业带来的机会和挑战，更要眼睛向内，发现和积累企业自身独特的资源优势，形成有别于其它企业，为本企业所特有的超常竞争能力，即实施企业核心竞争力战略。

2．企业长远发展的必然选择。(1)我国企业经过长期的发展，已经形成一大批国内名牌企业，它们有条件、有能力采取核心竞争力战略。从战略竞争的层次来看，我国的企业已经较好地掌握了初级层次的竞争策略，比如数量、质量、价格、服务等，并已经基本上形成了企业成长的内在动力机制和战略设计，在企业内部管理、企业文化建设等方面都拥有了自己的特色和相当的水平，取得了颇具潜力的竞争优势。现在的问题是如何适应未来高层次的战略竞争，如何培育、发展和提高企业在较大范围和深层次上的成长能力。核心竞争力是实现上述目标的战略选择。(2)国有经济大发展。国有经济结构布局得到优化，国有资本继续向重点行业、大型重点企业积聚。国有企业战略性改组取得成效，通过兼并、联合、重组，在石油、石化、电力、电信、航空、冶金、军工等行业组建了一批具有战略意义的大企业集团。大中型国有企业现代企业制度建设稳步推进。因此国有企业的竞争实力显著增强。同时，国有和民营不再是各自发展，而是优势互补、协同发展、竞争发展的态势。(3)民营经济大发展。民营经济走过了26年，经历了从小渐大、从弱到强、与时俱进的发展历程。26年来民营经济作为改革开放后成长起来的新生事物，得到了长足发展，现在，中小企业产值占国内生产总值的比重已超过60％，从业人员占城镇从业人员的70％，投资占全社会投资的比重也超过了50％，并已经成为国家税收和对外投资的生力军。有人如此形容民营企业的“发家史”：“第一代老板是靠胆子，第二代老板是靠路子，第三代老板是靠票子，第四代老板则是靠脑子”。“靠脑子”，也就是民营企业必须提高素质，重视科技，重视人才。

3．企业面临的挑战。一是经济国际化的挑战。我国在2001年加入WTO，已经形成了全方位、宽领域、多层次的对外开放格局。随着5年的过渡期结束，企业面临进一步参与国际竞争的机遇和挑战。如何遵循国际惯例和规则，在国际范围内进行资源的配置和资本的运作，挑战国际市场，这是企业必须面对的。二是新经济的挑战。中国经济增长方式面临从粗放型向集约型的转化，从传统的经济方式向知识经济、信息经济的转化。由于我国企业起步晚，科技含量底，如何应对这一转化，也向企业提出了更高的要求。

因此，随着经济竞争环境的改变和市场条件的日益完善，企业面临着产品、技术、品牌、文化、管理、市场、人才等各方面的竞争，如何在市场中立足并获得发展，取得竞争优势，成为企业最关心的问题。核心竞争力的打造正因此而提出。

二、企业的核心竞争力的提出与特征

1．核心竞争力的提出。1990年，帕拉哈德和哈默在“TheCoreCompetenceoftheCorporation”一文中，对美国GTE公司和日本NEC公司的发展模式进行了比较研究。1980年，GTE的销售额是99.8亿美元，净现金流17.3亿美元，而NEC仅38亿美元的销售额；可是到了1988年，NEC的销售额达到了218.9亿美元，远远高于164.6亿美元的GTE公司。文章通过分析研究，发现：NEC之所以获得长期的竞争优势，其奥秘在于NEC远见卓识地培养了组织的核心竞争力。帕拉哈德和哈默认为，企业核心竞争力是企业达到“一组先进的技术的和谐组合”，而“先进技术”不仅仅是企业所掌握的科学技术本身，而且还包括企业经营管理能力、企业文化的渗透力和感染力，是上述三者以一定方式结合起来的能力结构，主要表现为企业的技术创新能力、反应能力、生产制造能力、市场营销能力、连带服务能力和组织管理能力等。企业就像一棵大树，树干和主要分枝是核心产品；小的树枝是经营单位；树叶、花朵、果实是最终产品；提供抚育、营养和稳定性的根系则是核心竞争力。

2．企业核心竞争力的特征。核心竞争力作为获取企业优势的“引擎”，必然有它自身的特点：(1)价值性。核心能力应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。核心竞争力能实现用户所看重的核心价值。企业核心竞争力能为用户提供超过其他企业的更多的使用价值，能够更好地、更全面地满足用户需要，同时能使企业比竞争对手有更高的劳动效率和更低的产品成本，从而取得更高而且长期的经济效益，实现企业价值最大化。(2)异质性(难以模仿性或不可仿制性)。一个企业拥有的核心竞争力应该是企业独一无二的，即其它企业所不具有的(至少暂时不具备)，而且是不可模仿的和难以替代的，这是企业成功的关键因素。核心竞争力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。(3)延展性或叠加性。核心竞争力具有很强的“溢出效应”(spill—over)，企业能够从核心竞争力延伸出一系列新产品和新的服务。也就是说，它必须为各种产品或服务提供支持，一旦企业建立了自己的核心竞争力，能使相关的技术领域和新的创新大获收益。因为在生产实践中企业可将核心竞争力组合到不同的创新中构建新的创造和发展的基础，继而在某一领域建立起自己的竞争优势，不断地推出创新成果。(4)相互关联性。核心竞争力是一组技能和技术的集合体，而非单个分散的技能或技术。核心竞争力是许多不同单位或个人相互作用产生的，它的载体是整个企业，而不是企业的某个部门。企业核心竞争力的形成，必然是企业整体优化的结果。(5)核心竞争力是不断演化的。如果外部环境发生剧变或管理不善，企业在某阶段的核心竞争力到后阶段会贬值成一般能力或流失。核心竞争力也有从产生、成长、壮大直到衰亡的生命周期。经过一段时间，企业的核心竞争力，特别是最终产品、核心产品、核心技术会随着市场竞争加剧和科学技术发展而逐渐失去竞争优势，甚至被淘汰。因此，企业必须不停地根据产业发展方向、管理发展的趋势以及企业自身资源的储存状况，适时实现企业核心竞争力的提高。核心竞争力需要及时保护和创新。

三、企业核心竞争力的培育与提升

(一)理解核心竞争力的几个误区

误区一：核心产品是核心竞争力。对于核心竞争力的理解有很大的差异，最为明显的就是相当多的企业总是把企业的核心产品和企业的核心竞争力混为一谈。对于企业的核心竞争力要有一个系统的理解，不能以企业在某一方面暂时的优势作为核心竞争力，更不能以某一个优势的产品作为核心竞争力。任何一个企业都可以培养自己的核心技术，也可以在核心技术的基础上发展核心的产品，进而形成自己的核心业务。但是，都不足以形成为企业的核心竞争力。

误区二：技术是核心竞争力。核心竞争力必须是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，它是一个企业能够基业长青的关键因素。技术、人才及管理只能是企业在某段时期内的相对竞争优势而已，真正能够经得起时间考验的因素才有可能作为核心竞争力。例如IBM，在它的100多年的发展史上，不乏导致企业灭亡的生存危机，而每一次它都能“侥幸”生存下来，以至发展成为当今的世界500强。如果一定要说技术是它的核心竞争力，那也要加上“不断使顾客满意”的技术才可能成为它的核心竞争力，在技术的后面是企业的核心价值观在指导着。正如一个民族如何才能在世界民族之林长存，只有“民族精神”才可能使其永存不朽。

误区三：核心竞争力等同于企业一般能力。企业的竞争力是企业在市场竞争中得以存续和发展所应具备的一般性功能，是企业的相对优势，企业的资源、知识和技术等只要具有一定优势都可以形成竞争力，如营销竞争能力、品牌竞争能力、研发竞争能力、经营管理的竞争能力等。对企业而言，竞争力只存在程度的差别，而不存在有无的问题。而企业核心竞争力是指处于企业核心地位，具有独特优势和领先优势，使竞争对手在一个较长时期难以超越的竞争力。

(二)打造企业核心竞争力的途径

1．引入战略管理。将企业放在自由竞争的市场中进行分析对比，找出自己的强项和弱项，扬长避短。全面盘点企业要素，对产品、品牌、技术、服务、品质、成本、企业文化、人才资源等逐一进行分析，做出专业化的分析和精确求实的分析报告。以战略的眼光看待企业的发展，制定长远规划和战略目标。核心竞争力是支撑企业长久竞争优势的基础性能力，因而也是战略性能力，它必须与企业长期战略相一致。因此企业要在培育核心竞争力时，进行战略定位和规划，这是制胜的前提。

2．制度创新与技术创新。核心竞争力是成长在良好的企业制度土壤之中的，企业搞不活和竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约，特别是法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得企业无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。

技术创新是核心竞争力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。加强技术创新，必须增加研发资金的投入，切实使企业成为技术创新的主体。在这一点上，我国企业与国外企业存在很大的差距，如IBM公司1996年用于网络软件开发的投资高达42亿美元，相当于我国当年所有企业的科研开发经费总和，而这仅是其科研开发经费的1／4；又如德国西门子公司1996年的研发投入为81亿马克，占其当年销售额的8.1％。

3．全面塑造企业文化。优秀的企业之所以优秀，是因为独特的企业文化把它们与其他企业区分开来。核心竞争力与企业文化唇齿相依，不可分割，没有文化的竞争力不是核心竞争力，不和企业文化相联系的竞争力不具备创新性和成长性，是没有前途的。例如浙江的民营企业之所以有很大的发展，因为浙江企业主都有两板精神：“白天当老板，晚上睡地板”；有越过“千山万水”、经过“千难万险”、想过“千方百计”、吃过“千辛万苦”、说尽“千言万语”的“五千精神”。再如2004年6月在香港上市的蒙牛乳业，其成功的关键因素之一在于其特有的蒙牛文化。其精髓是98％法则：品牌的98％是文化；经营的98％是人性；资源的98％是整合；矛盾的98％是误会。蒙牛成长的三大法宝是：用文化凝聚人心；用制度驾驭人性；用品牌成就人生。

4．加强培训，提高员工队伍素质。无论在什么情况下，没有素质过硬、敬业奉献的员工队伍和企业团队，是没有竞争力的。21世纪是人才的世纪，谁掌握了优秀的人才资源，谁就拥有了竞争力和实力。

(三)提升核心竞争力的策略

1．采取长短结合、软硬结合的基本策略培育核心竞争能力。企业应将培养和巩固核心竞争能力贯穿于企业总体发展战略之中，根据实际情况制定短期计划和长期计划。在硬技术创新条件不具备的情况下，可以先从软技术创新着手(如核心营销能力、组织能力等)，同时积极创造条件，积累技术资源，开发本专业领域的核心技术。软硬结合、长短结合，逐步培养自己的核心竞争能力。

国际竞争力的核心要素篇6