建筑公司行政管理制度范例(12篇)

时间: 2024-01-03 栏目：公文范文

建筑公司行政管理制度范文

关键词：民营经济转变

论文正文：

民营企业经济转变策略

第一，充分认识转变经济发展方式是新形势下民营建筑企业实现科学发展、跨越发展的必由之路;

民营建筑业转型升级的挑战增加，压力增大。

一是工业化、城市化和城市现代化的进程加快。我国已处在城镇化快速发展的高潮期，城镇化将成为我国经济社会发展的主要推动力之一。中共中央政治局常委、国务院副总理李克强指出，要把城镇化作为促进经济长期平稳较快发展、加快转变经济发展方式的重要内容，要深刻认识城镇化在现代化建设全局中的战略意义。目前我国城市化率在47%左右，城镇化率以每年提高1.5%的增长速度，要最终达到80%的目标，建筑业至少有20到30年的发展黄金期。因此，我国最大的内需在城镇化，促进发展最大的潜力也在城镇化。城镇化将为建筑业提供巨大的国内市场。同时，我国已进入工业化中期，而工业化建设预示着一个庞大的建设市场。工业化、城镇化标志着建筑业发展的空间还很大。

二是固定资产投资呈高增长态势。据国家权威部门的消息，2010年下半年全国新开工项目增速达81.1%，显示未来仍有大量在建投资项目支撑较快的投资增速。与此同时，在政府支持中小企业发展的相关政策引导下，民间投资进一步回升。

三是区域经济发展对建筑业的中长期机遇增多。2009年国家批复的区域经济规划数量超过前4年的总和。《江苏沿海地区发展规划》、《辽宁沿海经济带发展规划》、《珠江三角洲地区改革发展规划》、《促进中部地区崛起规划》、《海南国际旅游岛规划》等一批区域经济规划上升为国家战略。四是从行业投资态势来看，新兴工业领域、朝阳产业的投资呈爆炸性的增长;城市化的持续发展会带来巨大的地铁、轻轨、大市政以及政府保障性住房的建设机遇;

工业化带来的环境污染会使环保市场成为可持续发展的建设市场;低碳经济会给新兴的能源带来可持续的建设市场。当然，宏观因素也必然影响和制约建筑业的发展。近期中央抑制房价过快上涨的一系列政策对房建施工企业也有抑制。建筑业总体上还处于施工总承包低价值、低利润阶段的发展水平，这严重制约了行业的可持续发展。为此，作为建筑企业，要善于把国家投资方向化为转型升级的目标，要善于把市场优胜劣汰化为转型升级的动力。

第二，站在新的历史起点上，以转变经济发展方式实现建筑业的转型升级为目标，科学制订十二五发展规划，实现行业的可持续发展

十二五期间正值我国工业化、城市化水平快速提升的时期。各级政府较强的投资能力特别是在城乡基础设施建设方面将带来建筑业的巨大需求。同时，国家的房地产调控政策虽将继续进行，但房地产作为国民经济支柱产业的地位不会改变，住宅建设随着购房群体的经济实力水平的提高，对建筑业起到强劲的拉动作用。环保、节能、减排、低碳等绿色生态经济对建筑业的要求越来越高。国际工程承包市场需求越来越大。当然，十二五期间，建筑业也面临着劳动力资源短缺、劳动力成本快速提升、产业政策和行业管理不配套、高级建筑人才匮乏等新的瓶颈。

为此，十二五期间，民营建筑业的发展要以产业化发展为基本途经，以提高创新能力和资源利用效率为基本手段，通过转变发展方式，全面提升发展质量，在国家宏观经济指导下实现建筑行业的可持续发展。围绕这一基本指导思想，我们要在行业规模、企业发展目标、从业队伍、技术发展、环境发展等方面制定明确的目标。同时要紧紧抓住建筑行业产业化这一目标确定通过变革生产方式实现行业转型升级;提高利用市场配置资源的能力提升行业发展活力;提高专业化发展能力做专做精做大做强具有品牌影响力的企业;加大科技研发力度提高技术进步的针对性和有效性;充分利用两个市场、两种资源实施好走出去发展战略;加强对行业发展管理提高推动行业可持续发展的能力和水平;提高人才聚集能力形成行业高质量发展的人才资源保障。

在研究制定十二五规划时，作为政府部门和行业主管部门要注意把握以下三个方面：

一是注意观察世界经济和国内经济发展的新动向，以此作为制定建筑行业中长期发展规划的外部条件。要研究超前的对策，迎接挑战，在竞争中谋求建筑业的跨越式发展;

二是建筑业重大决策的形成和出台实施要注意稳定性和连续性。建筑经济发展的复杂性不但在于宏观动态的可变因素多，而且还在于相互间的联系性和制约性，要依靠集体的智慧和专家们的论证，不断完善建筑业十二五规划方案;

三是建筑业规划的制定要注重调查研究，务实进取。一切从实际出发，通过深入调查研究，把情况吃透，把问题找准，这样才能减少制订规划的盲目性，提出切合实际的解决办法，制定好科学性、超前性较强的建筑业十二五发展规划。

第三，加快体制机制创新，努力建立现代企业制度，为建筑业经济转型提供持续动力和活力

启东的建筑企业经改革改组和资产重组，南通二建集团、启东建筑集团和启安建设集团等都建立起了集团母子公司体系，经多年运作形成了协同发展、共同壮大的格局。每个子公司都自成体系，是独立经营，独立核算，独立发展的经济实体。在创新体制机制实践中，南通二建集团不断健全母子公司组织体系，完善企业本部、地区总部、区域公司和项目部的组织框架，建立有利于增强企业实力、调动经营者和主要骨干积极性的股权结构，进一步加大对子公司的达标考核力度，推动子公司向更高层面的发展。

同时建立了内部资本市场。母子公司之间，子公司之间，资金信贷额度相互调剂，服从集团整体发展需要，资金实行风险抵押、有偿使用，参照银行信贷模式，加上企业自有资金的高速循环、期限灵活、回收有保障、相互无风险的特点，真正发挥了内部资本市场的独特功能。启东建筑集团首先从完善改制企业的法人治理结构入手，通过与各子公司签订内容全面、约定详细的《内部履约协议书》，进一步完善母子公司体制，使下属单位真正成为一个自主经营、自负盈亏、自担风险的企业法人实体，增强子公司的法律和经济责任，提高了各子公司依法管理的自觉性和主观能动性。其次，通过制订企业管理的标准化流程督促企业有章可循。近年来先后制订了经营管理、合同管理、计划管理、技术管理、质量管理、成本管理、材料管理等16项经营管理制度，按照国家标准组织施工生产。

再次，进一步健全和完善企业的用人用工、绩效考核、经济分配、财务管理、过错责任追究等制度，职责明确，赏罚分明，营造以制度管人，以规章管事的良好氛围，全面提升了企业管理水平。目前启东建筑集团各下属子公司都形成了由经理、经营科和项目经理、工程科、质管科组成的二级管理体制，科学管理实现了企业管理的规范化。为加快建立现代企业制度，构建充满活力、富有效率、更加开放、更有利于建筑业转变经济发展方式的体制机制，民营建筑企业应在以下三个方面加快体制机制的创新：

一是要加快经营机制的改革。要按建立现代企业制度的要求，以股份为纽带，调动企业经营层和各方面的积极性。不断健全母子公司组织体系，完善企业本部、区域公司、子公司和项目部的组织框架，加大对子公司的达标考核力度，推动子公司向更高层面的发展。集团母公司要逐步增强科研开发功能、工程总承包功能和投融资功能。

二是深化企业内部改革。各集团公司以资产增值为前提，通过调整考核体系建立公平合理的考核机制;调整股权结构，逐步推动集团及各法人子公司的股权向经营骨干层集中。适宜、合理的股权设置，激发了管理层的创业热情，增强了企业人、财、物集中调控的能力。

三是要积极推进项目管理机制创新。要认真总结项目股份制、项目抵押承包制等成功经验，提高员工参与项目的积极性。要建立和完善工程项目核算考核，按照岗位责任，明确责任成本指标，坚持绩效考核与项目的全员薪酬利益挂钩。要通过管理机制创新实现企业从侧重职能管理向侧重流程管理转变，从粗放管理向精细化管理转变，从传统的人、财、物管理向人本管理、品牌管理、风险管理和诚信管理转变，实现企业管理的新飞跃。

第四，全方位增强核心竞争力，实现建筑业转轨变型的新跨越

启东的建筑企业经多轮改制组建为民营股份制企业后，解放思想，创新经营拓市场，经受住了全球金融危机的严峻考验，呈现出经济增长快、经营效益好、竞争实力强的良好发展态势。如今，这支铁军站在更高的起点上以增强企业的核心竞争力为根本，实现发展方式和管理方式的转型创新，努力打造全国建筑强市。

一是科学谋划市场布局，占领市场高地。在市场布局上，坚持点线面结合，形成区域优势。壮大传统市场，增强市场开拓的占有率;发展新兴市场，增强市场开拓的渗透力;抢占潜在市场，增强市场开拓的影响力;开辟海外市场，增强市场开拓的扩张力。加大市场信息收集和项目跟踪力度，重点以省会城市或地区级城市为突破口，加大拓展力度，实现由点到面扩张。要科学合理地确定市场开拓的主战场，特别是抓好二、三线城市的市场开拓。要充分发挥特级资质企业的品牌优势，继续实施大业主、大项目、大市场战略，攀高亲结高缘，与大投资商结成战略合作伙伴，实现协同发展。

二是以结构调整为抓手，占领新兴市场。在项目定位上实现多层次拓展，实行高位竞争，要利用品牌、人脉、资本、管理等优势，在科技含量高、建设难度大、利润水平高的建筑领域占有更多的份额。要向铁路、高速公路、地铁、隧道、港口、桥梁、市政等大型基础设施方面承接更多的项目。在加快调整经营结构中，要向建筑产业上下游拓展延伸，进一步完善以施工总承包为龙头、专业承包为依托、劳务分包为基础的产业结构体系，加快发展工程总承包经营模式，不断扩大经营范围。在做大做强建筑业的同时，积极向房地产业、商贸业、服务业、机械制造业、休闲农业等行业领域发展。

三是以科技创新为核心，构建信息产业优势。要大力推广新技术、新工艺、新设备、新材料，用高新技术提升传统建筑业的技术进步和技术创新。抓住国家大力倡导低碳经济、绿色经济的契机，着眼企业核心竞争力的打造，依托集团技术优势和市场平台，积极发展新兴科技产业。加强企业新技术应用示范工程平台建设，积极争创国家和省级新技术应用示范工程。逐步建立工程技术研发中心。要以深入开展QC小组活动为抓手，规范施工工艺，提炼施工工法，攻克技术难关，全面提升工程技术集成创新能力和企业产业层次。通过发展信息技术在建筑企业逐步实现企业商务电子化、经营网络化、管理系统化，形成企业反应、决策、运转的高效机制，努力提高企业的执行力、管理效率和管理水平，实现从传统企业向现代化企业的转变。

四是加大人才培养力度，打造优秀团队。要着力培养好四支人才队伍。即：懂经营、会管理、善开拓的公司经理队伍，能干、会算、善管的项目经理(建造师)队伍，精经营、通法律、会谈判的报价师队伍，技术熟、工作实、有经验的工程师(技术负责人)队伍。要通过建立完善的激励机制，激发员工立足岗位、钻研技术的热情，努力造就一支精干、高效、和谐协作的员工队伍，提升企业的核心竞争力。

第五，以打造全国一流建筑强市为目标，优化外部环境，提升服务水平

建筑业是启东的传统产业、支柱产业、富民产业和优势产业。各级政府部门要把建筑业发展摆上重要议事日程，及时研究解决建筑企业发展中的重大问题，全力加强人才支持、业务指导等各项工作，切实加快建筑经济做大做强的步伐。

一是要提高组织领导和服务引领力度。建筑主管部门要把主要精力放在统筹规划、掌握政策、信息引导、组织协调、提供服务和安全监管上来，为企业排忧解难。要全力以赴做好品牌推介、行业包装等工作，为企业开拓市场牵线搭桥。工商、税务、财政、人事、劳动等部门要树立全局观念，重心下移，服务前移，在资质晋级、金融信贷、特种人员、人才培养等方面给予扶持。

二是提高监管督查力度。要以创建安全文明工地为抓手，依法实施安全生产监督管理，把安全生产责任落实到每个环节、每个岗位、每个人，全力清除违规施工、违章操作、无证操作现象，坚决杜绝重特大事故的发生。

三是组建好劳务公司和劳务基地。建立培训网络。努力解决企业急需的技术熟练的农民工等劳动力资源。要在劳动力较富余的省份建立长期守信的良好的劳务分包队伍。

建筑公司行政管理制度范文篇2

一、企业改制的背景：

1、市场竞争的需要。九十年代以后新兴的建筑企业都以私营、个体、股份合作制、有限责任公司等形式出现，市场运作相对灵活。而政企不分、产权不清的集体企业办任何事情都要先请示或先开会讨论，在市场竞争中，机遇往往因时机未把握好而失之交臂、擦肩而过。

2、自身发展的需要。一段时间内我公司经营生产上步不前，提高不明显，企业资产不断流失，成本控制不力，人心涣散，原有的体制已不适应形势发展的需要。

二、企业改制的具体做法：

1、统一思想，坚定改制的信心和决心

建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度是企业改革的方向，但是，如果没有全体干部职工的统一认识和积极参与，再好的机制也难以产生应有的效果。将全部干部职工的的思想认识统一到“改制转机，再创辉煌”上来，就成为了改制工作的第一个非常重要的环节。公司通过召开领导层、中层以上管理人员和全体行政管理人员等不同层次的会议，分析国家政策走向、建筑市场形势、公司经营管理现状、现有管理机制的弊端和公司发展方向等方面进行深入细致的探讨，对职工进行多形式、多层次的思想发动，提高他们对企业产权制度改革重要性的认识。同时，公司改制工作领导小组因势利导，利用会议、简报、公司宣传栏等向广大干部职工宣传改制政策，帮助大家消除思想顾虑，让职工对改制工作心中有“底”，认真对待，积极参与，真正从思想上、行动上理解和支持。

2、清产核资，向职工亮家底。

作为“一把瓦刀，一双手”白手起家的集体企业，广大干部职工为企业发展、兴旺作出了不可磨灭的贡献，因此，要凝聚企业的人心，使大家都提高积极性来参与改制，清产核资是十分重要的，它关系到改制前企业和职工的利益，也关系到改制后企业股东的利益，并直接响到职工对改制企业运行的信心。针对施工企业点多线长，清产核资工作量大面广的实际情况，公司专门抽调了财务、审核等部门的骨干人员全程配合资产评估，保证了评估工作的顺利进行。评估工作结束后公司及时给予了公布，使广大职工对评估了如指掌。

3、政策剥离，合理配股

端走大锅饭，打破铁饭碗，建立责、权、利高度统一的经营机制，是企业改制的一项重要内容。改制工作领导小组经过深入细致的调查研究，首先，稳妥处理好与乡镇政府（开发区）的关系。因为公司前身是社办企业，一直受乡镇政府的管理，每年上交一定数额的管理费，改制成有限公司必然要与镇政府脱离，利益关系处理是关键问题，公司通过与政府多次协商，在取得职工代表在会的同意后，与政府达成了一致。再次，针对企业凝聚力较强的实际情况，确定原企业整体改制，并对股权结构进行精心设置，规定每5万元为一股，骨干层必须持大股，由于宣传到位，方案具体，在规定时间内公司就募集股金2060万元。

4、确定方案，建立机构。

公司制定了《改制实施方案》，并经职工代表大会审议通过，由主管部门批准后执行。方案中体现了核心层持大股，技术要素参与分配等原则。同时，根据《公司法》的要求，公司建立了相应的管理体制，成立了股东大会、董事会、监事会、总经理，设置了党、工、团等职能机构，把原先总公司、分公司（厂）、项目部的三级管理模式调整为公司直接对项目部负责的二级管理模式，从而保证了公司的各项政策、措施及时落实到位。对一些规模小、业务量少、开拓能力不强的弱小项目部进行了合并。在组织机构中，做到了“三个明确”，一是最高权力机构(股东大会)的职责明确；二是决策层(董事会)的职责明确；三是经营层(经理班子)的职责明确，使企业经营效益大大提高。机构设立后，公司理顺了内外关系，规范了管理体系，企业基本达到了“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的目标。

5、以人为本，建立全新的人事用工制度

在改制工作结束后的企业人事用工机制上，公司管理层实行层层聘用，一级对一级负责，公司现在每年对行政管理人员进行考核、鉴定，坚持“能者上，平都让，庸者下”的原则，并注重提拔年轻、有文化、勇于进取的同志，不求全责备。公司与广大职工均签订了劳动合同，并给在公司工作达到一定年限的职工参加了社会养老保险，解决了他们的后顾之忧，保证了他们全身心投入到工作中去。

在分配制度上，公司的行管人员实行年薪制，根据其岗位职务、业务技能、工作强度、责任大小、贡献多少确定。奖金在年底考核时根据全年表现确定其多少。职工现在也是每月领工资，奖金年终结算，改变了一贯以来平时不结算，工程结束后再结工资的现象，深得工人们的欢迎。

三、公司改制所取得的成绩：

一、业务大量提升。改制后的股东都意识到，占领市场和开发市场是衡量新生企业战斗力的重要标志。为此，公司各个项目部在保证金坛规模建筑的前提下纷纷向外开拓市场，在公司统一经营、统一计划、统一投标、统筹安排下，宿迁博泰制衣公司30000多平方米、昆山晨风集团厂房、车间80000多平方米、句容华阳名街商住楼20000多平方米、常州河景花园9#楼的24000㎡、镇江天和星城30000㎡、常州新北区罗溪镇拆迁住宅的40000㎡和江阴利港电厂一期四个直径达52米、高43、5米，底板厚度4米的储煤库等工程的施工，取得了良好的经济效益和社会效益。

二、各种经济数据大幅度提高。2002年公司全年完成总产值1.81亿元，2003年增加到2.32亿元，同比增长28.2%；2002年建筑业增加值4218万元，2003年达5453万元，同比增长29.3%；2002年全员劳动生产率为10.58万元/人，2003年上升到13.57万元/人，增长28.3%。公司2004年上半年已有建筑面积（包括上年接转）351509㎡，与2003年同期相比，增加6.9%；竣工面积达115733㎡，与2003年同期相比，增加92.3%；竣工产值1.1亿元，与2003年同期相比，增加83.3%。

三、进一步强化了多元经营。多元化经营是建筑企业调整经营思路，做大做强的必由之路，公司领导一直倡导此种方式，强调以房屋建筑施工为主的同时，业务范围也拓宽到市政工程、铝塑门窗、建筑装潢、装饰设计、钢结构等方面。2004年上半年公司更是出了大手笔，4月18日，由公司控股投资成立的金坛市城兴置业有限公司首届股东大会在樱花大酒店隆重召开。这标志着在多元化经营上又迈出了坚实的一步。

四、对公司改制的新探索：

公司牢记“质量第一、安全生产、信誉至上，优质服务”的经营理念，以“不开拓创新”就会的建筑市场的竞争中灭亡为信条，始终保持一种强烈的危机感和紧迫感，坚持不断开拓创新。在股份制改制中更是不断进行新的探索。

公司董事会认为，公司股份应更大量更快速地转移到经营层和管理层手中，以更适应市场瞬息万变的新形势，形成更加快速有效作出决策的决策层，带领公司职工抢占市场，创造领先业绩。

建筑公司行政管理制度范文篇3

关键词:建筑行业;挂靠经营;治理;对策

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1前言

改革开放三十多年来,作为率先向市场经济转型的行业之一,我国建筑业得到了持续健康快速的发展,已成为国民经济的支柱产业和重要动力。然而,建设领域的各种问题随着发展有增无减,特别是挂靠经营现象普遍存在,严重扰乱了建筑市场秩序,由此导致了一系列违法违规问题。这一问题虽得到各级建设主管部门高度重视,也采取过许多治理措施,但收效甚微,已成为非常棘手的顽疾。因此,从市场管理和行业管理的角度,制订有效治理挂靠经营行为的公共对策,就具有十分重要的现实意义。

2挂靠经营的界定

我国《建筑法》第26条第2款规定,“禁止建筑施工企业超越本企业资质等级许可的业务范围或者以任何形式用其他建筑施工企业的名义承揽工程;禁止建筑施工企业以任何形式允许其他单位或者个人使用本企业的资质证书、营业执照,以本企业的名义承揽工程。”由此可见,建筑领域挂靠经营行为是指无资质或低资质的挂靠人通过各种途径或方式以有资质或高资质的被挂靠人的名义承揽建设工程,从事工程的勘察、设计、施工及监理活动的建筑违法行为。

3挂靠经营的表现形式

实践中挂靠经营行为人为了规避现行法律的禁止性规定,使挂靠经营行为以貌似合法的面目出现,往往通过各种方式和途径伪装,但基本可归为两种方式:一是挂靠人或挂靠企业带着工程信息与被挂靠企业商谈承包条件,一般以缴纳少量管理费达成所谓联营合同,然后由挂靠人携带被挂靠单位公章、资质证书、营业执照等有关证件参与招投标,中标后与建设单位签订工程承包合同,之后挂靠人自行组织施工等事务,被挂靠人收取工程总价一定比例的管理费用。二是挂靠人携带一定管理人员、机具设备、资金和队伍投靠被挂靠单位,并交付较高管理费用后以被挂靠单位名义承接工程。不管采取何种方式,都脱离不了挂靠人负责管理工程承担风险赚取高额利润,而被挂靠人纯粹收取管理费的实质。

4挂靠经营的危害

建筑领域中挂靠经营行为之所以为法律禁止,根本原因是其社会危害性较大。主要表现在以下几个方面:

一是损害了社会公共利益和业主利益。挂靠经营中各相关主体由于名不副实,并不承担相关责任和风险,故容易造成偷工减料、质量和安全事故、合同纠纷等问题,社会公共利益和业主利益无法得到保障。

二是扰乱了建筑市场的正常秩序。挂靠人通过暗箱操作、非法围标串标等不法手段与合法正规的建筑企业进行不正当竞争,严重扰乱了建筑市场的秩序。

三是助长了建筑行业的不正之风。挂靠人为争取工程项目不择手段,大开关系之门,使建设工程领域的违规操作层出不穷,几乎成为滋生腐败的温床,严重败坏了建筑行业风气。

5挂靠经营的分析

挂靠经营现象并不是建筑领域所独有,在医药、出租车、旅游等一些行业均或多或少存在挂靠经营现象。因此,笔者认为,针对建设领域的挂靠经营问题既要结合其他行业共性的问题分析,又要抓住建设领域特性的问题研究。经笔者分析,挂靠经营行为的产生主要有以下几个方面原因:

5.1行业进入壁垒较高。出现挂靠经营的行业一般进入壁垒较高,受政府管制,在准入资质和资格方面有严格限制,特别是一些垄断行业,其他潜在进入者只有通过挂靠才能经营,比如药品、农药等。建筑行业在资质等级方面有严格层级管理,低资质企业不能承揽高于资质等级的项目,最低级的三级资质的设立门槛也很高,一般潜在进入者要通过设立企业的方式进入市场难度大,耗时长,因而转向挂靠经营成了方便之门。

5.2利润较为可观。出现挂靠经营的行业一般都有较高的行业利润,比如医药等行业。就建筑行业而言,首先,一般三类以上的工程的毛利空间在20%以上,除去挂靠管理费(约1-5%),仍有相当大的利润空间;其次,尽管按照近几年市场过度竞争,毛利空间进一步下降,但由于建筑工程动辄上百万元甚至上亿元的工程造价,按照“盆大刮粥”行话,利润率虽低但基数大,相对于低资质的企业或自然人的挂靠人而言,利润已相当可观了,所以采取挂靠经营承揽到自身无法承揽的工程也就不足为奇了。

5.3市场发育不完全,价格不透明。由于我国尚处于转型时期,市场经济体制还不完善,导致许多行业市场不成熟不规范,信息不透明,在客观上为挂靠经营提供了有机可乘的生存空间。在建筑行业,我国的有形建筑市场刚刚逐步建立,在工程招标、发包和进入有形市场交易的各个环节上,还有许多不规范、不完善的地方,特别是建设单位在对工程承包人的选择上仍然能通过各种方式施加较大的影响,这就为权力寻租提供了便利。有的建设单位的主管领导或负责人在工程的筹建过程中通过各种关系在暗地把工程项目给了无资质或低资质的民间建筑施工组织,让这些组织去物色挂靠对象,在这种情况下建设单位、挂靠人和被挂靠人三方对挂靠行为彼此心照不宣,达成默契,造成了建筑市场秩序的混乱。

5.4市场监管不力,处罚难度大。目前,针对挂靠经营行为虽有相关法律法规,但并无实施细则和切实可行的处罚措施,加之挂靠经营行为通常打着联营、内部承包等各种幌子,更使得挂靠经营行为界定和查处的难度相当大,通常无法使相关行为人受到法律制裁,往往只有这些挂靠项目发生工程质量安全事故或合同纠纷等诸多问题后,挂靠经营的实质才会浮出水面。而查处的挂靠经营行为的处罚相对其取得利益要轻得多,特别是对行为人中的自然人处罚较轻。总之,挂靠经营行为的低风险性,客观纵容了挂靠经营在市场上盛行不衰。

摘要:挂靠经营是建筑行业的顽疾。本文试图通过对挂靠经营行为的相关分析,提出切实可行的治理对策。通过分析,认为必须在结合传统行业治理措施的基础上,采取资质管理改革、改变营销方式、项目责任制改革等方面的措施方可标本兼治。

关键词:建筑行业;挂靠经营;治理;对策

中图分类号:tu7

文献标识码:b

文章编号:1008-0422(2010)09-0131-02

1前言

2挂靠经营的界定

3挂靠经营的表现形式

4挂靠经营的危害

建筑领域中挂靠经营行为之所以为法律禁止,根本原因是其社会危害性较大。主要表现在以下几个方面:

二是扰乱了建筑市场的正常秩序。挂靠人通过暗箱操作、非法围标串标等不法手段与合法正规的建筑企业进行不正当竞争,严重扰乱了建筑市场的秩序。

5挂靠经营的分析

5.5市场过度竞争,潜规则盛行。建筑行业由于市场过度竞争,利润率低下,使得许多企业濒临倒闭的边沿,尤其是一些资质较高的国有和集体企业,在市场竞争中处于劣势,难以承揽到工程业务,在生存的压力下不得不冒着信誉扫地的风险接受挂靠,收取少量的“管理费”和“承包费”维持生存;而一些低资质的民营企业和自然人由于市场嗅觉灵敏、营销手段灵活,承接业务的能力较强,但资质和信誉不够,于是通过挂靠这些资质较高的企业承揽工程,这样双方各取所需,均有利可图,故一拍即合,形成攻守同盟,这种现象转变成了市场的潜规则。在实践中甚至有些被挂靠企业为争夺挂靠人挂靠,在“管理费”和“承包费”的费率高低上又互相恶性竞争。而一旦某个企业拒绝挂靠,自己独立经营,相反会受到其他企业甚至建设单位等市场各方主体排挤,最终难以生存。

5.6技术含量较低。建筑行业是资金密集型和劳动力密集型行业,对资金和劳动力需求量大,而且产品生产难度不高,技术含量较低,在技术上没有门槛。单纯从这方面说,潜在进入者进入市场的难度并不高,如借道挂靠经营,则挂靠人可以空手套白狼,借助挂靠企业的资质轻易获得工程承包权。

5.7地方保护主义严重。由于建筑产品的地域性和不可动的特征,使得建筑业务呈现地区性特点,而各个地方政府为了税收、地方建安企业的生存对挂靠地方建安企业的行为不理不睬,甚至还打招呼递条子,要求必须挂靠某某企业,要不然不许开工建设。这种行为,也使得各地方建设行政主管部门执法遇到很大难度。

6挂靠经营治理对策

建筑行业是受国家管制的行业,政府制订的公共政策对市场起到主导作用,但公共政策同样也要顺应市场规律,考虑客观实际。长期以来,建设行政主管部门治理挂靠经营行为单纯依靠行政和法律手段,而且手段不力,最终导致挂靠经营行为屡禁不止愈演愈烈,治理效果甚微。笔者认为,可采取以下治标并治本的对策治理挂靠经营行为。

6.1进行资质管理改革。一是调整现有的资质要求,降低对专业人员、设备等要求,增加资金和资产实力的要求,使一些具有实际承建能力和资金实力的私人建筑商较快组建合法的建筑企业,迅速进入市场;二是宜将现有房屋建筑四级资质管理,改为五至六级管理,其余细分行业增加一个层次,这样可使同一层次企业相应减少,防止过度竞争;三是将最低级资质管理权下放至城辖区和建制县的建设行政主管部门,允许成立个人无限责任公司,从而降低市场准入门槛,可使一些挂靠人转而自行成立中小企业,可大大减少大量中小型工程的挂靠经营行为;四是规定各级资质的跨地区限制,最低级资质只能承揽所在区县的工程,一级及一级以上企业才可以跨省承揽工程,加强对企业设立分公司的管理,规定二级及二级以上企业方可异地设立分公司,分公司个数与资质等级挂钩,分公司的设立须经过总公司所在地和当地建设行政主管部门的许可和审批,并在当地进行年审,撤销一年内没有业务的分公司,跨地区限制和加强对企业分公司的管理措施一方面有利于改变市场僧多粥少过度竞争的局面,维护各地区建安企业的市场,另一方面可有效减少异地挂靠经营行为;五是应进一步完善建筑市场的退出机制,把那些虽然具有较高资质,但实际承建能力与自身资质等级“名不副实”的企业进行降级或清理出建筑市场,实现建筑市场的优胜劣汰。

6.2改变建筑行业的营销方式。在许多行业,比如制造业、医药等,其产品在市场流通至少需要经过生产厂家和销售商两个主体,而建筑产品的生产和营销是一体的,类似于直销模式。在建筑行业其实也可以推广生产和销售分离的模式,销售由挂靠人完成,而生产由建筑企业自行完成,这样,挂靠人承揽到工程业务,可以在工程收入中提取业务提成和销售费用,获得利益;而建筑企业在不受挂靠人影响的前提下独立完成工程,在工程质量、安全等各方面将比挂靠经营项目要好得多。由此可见,政府只需制订相关政策强制并引导建筑企业采取这种模式,就可把挂靠经营变为营销提成,使不懂业务、唯利是图的挂靠人脱离建筑产品的生产过程。

6.3实行工程项目法人代表负责制。我国的工程项目项目经理(建造师,以下同)负责制起源于鲁布革水电站项目,目前已全面推广。但相比于鲁布革水电站的建设者日本大成公司的项目经理仅仅只是为公司管理工程、帮公司赚钱拿取工程管理提成的项目负责人而言,我国的项目经理已经异化了。在挂靠经营中存在两种类型的项目经理,一种类型是项目经理就是挂靠人,由于自身挂靠人的地位,对项目管理的权力是大于公司管理层的;另一种类型是虽由被挂靠公司委派项目经理,但实际是资质挂靠,项目经理本人并不在现场负责项目管理或没有权力负责项目管理,实际项目管理由挂靠人及其组织的班子负责。两种类型存在的突出问题是项目的实际操控人在工程项目管理中起决定性作用,架空了建筑企业法人代表为首的管理层的权力,使得公司对项目缺乏应有的管理和监督。在实践中出现了公司副总甚至总经理无法驾驭项目经理的现象。笔者认为,要解决上述弊端,首先就应当在建设行政管理中确立公司法人代表对项目的绝对管理权,项目经理是受公司委派代行相关权力的人,应当无条件接受公司管理层的管理;其次,改变项目经理既负责营销又负责生产的现状,要求各建筑企业成立专职营销部门,负责承揽工程业务,并采取相应措施使项目经理脱离营销工作,专注于建筑产品生产;再次,明确建筑企业在财务、工程质量、安全等各方面对项目和项目部的管理权和监督权。

6.4加大挂靠经营的查处力度。首先,建筑行业的挂靠经营治理应当由建设行政主管部门牵头,对挂靠经营行为进行认定,之后可会同工商、税务等其他相关部门联动治理,多管齐下,才能达到效果。否则,单靠建设行政主管部门一己之力,难以管理到位。其次,对挂靠经营行为的处理不单单要处罚企业,还要处罚公司法人代表等相关人员,要参照证券法行业违法的规定,对参与挂靠经营的从业人员予以吊销资质,或在一定时期甚至终身不得从事该行业等处罚措施。这样,可大大增加企业和管理人员接受挂靠的风险,让其在行政上、经济上等各方面承担法律责任。

6.5加强从业人员教育,建立健全建筑市场信用体系。对建造师、项目经理和工程师等建筑从业人员加大继续教育的力度,加强职业道德教育。定期对总承包单位进行培训,用挂靠经营的严重后果进行警示,避免新的挂靠经营产生。建立建筑企业和建筑从业人员信用体系,对建筑企业的招投标、施工承包等全过程的市场行为均列入信用考查,特别是将挂靠经营行为列入不良信用记录,规定一旦发现,记入不良档案,并在一定时期不准予参加招投标和承揽建筑工程;对参与挂靠经营的从业人员记取不良信用记录。这些信用记录可随时在政府网站等地方方便查到。

建筑公司行政管理制度范文篇4

【摘要】造价预算问题是一个公司工程项目的重要经济命脉，预算有效控制是直接关乎一个公司的项目工作能够顺利进行以及成败的重要因素，所以科学合理的预算审查工作成为了建筑公司工程项目重点观察和注意的要点。【关键词】建筑工程；企业预算；审核

一、我国现阶段在预算审核方面的困难（一）预算审核的看法观念落后人们在潜意识当中指使行为的主体产生了行为，所以针对任何的事情来讲观念的指导是非常重要的。目前的情况来讲，我国现在在工程建筑的行业中，建筑公司的工程预算审核工作没有得到重视，没有好好的认识合理的预算给公司工程项目将会带来的效益，忽略了预算在建筑工程项目中的至关重要的地位，我国现阶段这种落后的认识在一定的程度上阻碍了公司工程事业的发展和前进。（二）监管力度不够工程在进行的过程中或者竣工之后，当地的监管部门应当对于施工的质量以及数量等等进行管理。目前这种现象是大多数建筑工程竣工之后当地监管部门没有做到监督工作，并且没有起到看管监督的作用，使整个建筑工程项目的施中单位按照自己的想法进行运作，这将可能造成一定的隐患，然而这个隐患在正常的情况下是属于当地监管部门的监管范围之内。二、预算审核的规划策略

（一）对老观念进行适当的转变针对于以往的工程，公司对于预算审核的理念，只是仅仅的将预想的目标和实际完成的目标这两者进行简单的对比，为了最大程度上将实际的造价和预期的造价互相吻合，进而满足管理预算的目标，这种陈旧的观点已经不能满足现企业对于建筑工程的要求，如果跟不上社会发展的进程，会被市场淘汰的。所以现代企业要根据社会的需求，积极的改革理念，进一步的制定新的管理标准，实现建筑工程事业的最大化经济利益。（二）预算编制的准备工作进行有效的预算编制是以真实可靠的资料信息为基础，还要全方面的掌握许多的相关数据以及许多的工程材料分析图，进行实际现场的数据勘察，准备工程在施工的过程当中的每个阶段需要的数据材料等。预算在进行编制之前要收集知识，还要资料充分才能数据可靠并且材料充足的编制出有效的预算数据。假设，在建筑工程施工当中，为了保证预算编制的工作准确度，需要派专门的技术人员进行实际现场勘查，并且勘察相关的数据以及进行验证，遇到不懂的，不明的问题要及时的问现场工作人员，保证每一个记录数据的准确性，之前一切的工作准备完成之后，要将所有的数据资料带回，根据手中的调查资料，针对工程公司的购价进行预算的编制工作。（三）避免过多的财政干涉在建筑施工当中减少政府的干预，净化工程市场，将社会市场的操作权还于建筑事业的手里，公司在市场经济的体制下要公平的竞争，要有开放式的运行模式，积极的转变管理理念，要从被动转主动，参与市场公平竞争，提升企业的风险承担能力。根据建筑工程的完成，并且在良好的信誉之下，建筑工程的规模也越大越大，公司工程项目会越来越多，工程公司的事业也会越来越大，并且知名度同时也会越来越大，渐渐的这个企业就会成为工程事业的带头人。并且这样带头的工程公司的带动了当地市场经济的蓬勃发展，并且还为解决了当地居民的住房问题，当地政府同时也会为这种工程的带头人提供一定的优惠政策，从这一过程当中，预算审核工作是关乎项目能否完满完成的重要关键，必须做好科学的合理的预算工作，这才能保证工程项目能够得到最大的经济效益。（四）预算审核进行严格把关要做到从预算审核的严格的把关要从以下这几方面来讲，第一要确保审核人员具有良好的崇高的思想道德品质，绝对不能，；第二要有非常扎实的业务技能，并且还要熟悉建筑施工过程的当中的整个流程，不管是从数据资料还是从现场勘测的资料并且都要认真的审核，保证数据的准确；并且要有敏捷的反应能力并且还要具备随机应变的能力，绝对要杜绝不钻牛角尖的现象，还要具体问题具体的分析，还要灵活变通。结合多种审核方法一起并用。从不同的施工要求结合并且采取相应的方法进行审核，保证审核的结果可靠。（五）变更签证审核要加强管理针对与变更签证数据需要严格进行把关，进而保证数据的真实性、有效性并且相关事宜还要符合规范的要求，认真核对施工现场和设计图两者是否相同一致，有没有擅自修改图纸的现象，如果检查出有修改设计图的痕迹，需要认真的核实有没有经过上级领导的同意，是否有擅自更改预算的现象，总结以上的结论来说，要保证签证审核有治可循、有法可依确保建筑工程项目顺利的进行。（六）做好费用工作建筑公司当中对于费用的审核方法，到目前为止暂时还没有一个统一的执行管理标准，根据各地依据当地的实际情况，因地制宜的根据本地区的实际需求方法对费用进行审核，对于有些隐藏的费用收费需要另采取其他的办法进行审核工作，在这里需要我们注意的是，需要有敏锐辨别的能力，看看有没有多收费以及重复收费的问题，看看有没有作假收费的现象，还要积极的核实建筑安装工作单位有没有按级别、等级进行划分收费的现象，做好建筑工程的费用审核工作，还要节省建筑工程当中不必要的浪费，节约成本。（七）注重技术人才的培养在建筑工程建设企业的造价预算情况是一项复杂多变的、持续的、漫长的要求数据进行详细并且准确的工作。并且当面对巨大利益诱惑的时候，每个人必定都有可能动心的情况，业务精湛的技术工作人员也不例外。所以，要定期的对技术工作人员开展道德教育培训、技术能力培训、思想教育培训等，具有良好的职业思想道德，扎实的技术能力，比较高的个人思想素养才能够有效的完成工作，无论是每一个行业，每一个工作人员这都是必要的。在预算审核的情况和问题不仅仅是项目经济的问题，在此也看出了整个建筑工程的管理水平以及生产能力的水平。因此，不管工作任务多么的艰巨，工作条件多么的艰苦，我们工作人员都要正确认真的把好造价预算这道重要的关卡，有效的提高公司的经济效益。

结束语不管是作为一个公司，还是作为一个建筑工程事业，如果要想把市场的开发做的越来越大，并且公司取得越来越多的经济效益，就需要高度的重视建筑工程公司的预算审核的情况。建筑工程的预算审核问题会进一步严重的影响着工程项目的发展以及完成。从这个过程当中，要以现代市场经济管理体制为核心，密切关注着市场的发展动态，及时的调整工作的目标，改进管理的策略，积极的做到与建设工程项目相融合，并且从工程需要多方进行收集相关的资料，制定合理精确的预算策略。做一个好的建筑工程公司预算审核的管理，不单单能为公司节约许多不必要的浪费，提升经济利益，并且能为公司更好的发展雄厚的资金力量和坚实的力量。让企业能够有效运转，确保在社会竞争市场中大展宏图，让公司单位能够取得最高的经济效益并且提供最高的保障。

参考文献[1]荣颖.浅析建筑工程企业预算审核工作[j].黑龙江科技信息，2011，（27）：78-79.[2]黄振平.如何进行预算审查与监督[M].中国财政经济出版社，2012.01.01.

建筑公司行政管理制度范文1篇5

关键词建筑市场,轨道交通,工程管理

近年来,国际建筑市场发生了日新月异的变化,其范围之广、程度之深都是前所未有的。全球范围内对建筑业的要求日益提高,业主期望建筑产品的成本相对下降、质量不断提高、建造过程的不确定性不断降低;同时期望建筑产品的购买过程得以简化,并要求建筑业为其提供更多的服务。由此也导致业主、承包商和供应商等各方关系开始发生变化。各国政府、有关机构和科研单位均在对上述现象进行研究,并加紧制订相应的政策和措施。当前我国各大城市的轨道交通建设任务迫在眉睫,伴随加入wto和市场经济体制进一步完善,我国必将成为国际建筑市场的热点之一。因此,密切关注国际建筑市场的发展方向,对完善我国轨道交通建设管理体制具有特殊意义。

1国际建筑市场的发展趋势

1.1建筑市场国际化

建筑市场国际化在带来激烈竞争的同时,也提供了各国企业进入国际建筑市场的通道。对于我国来说,更多的是提出了学习国际惯例的要求。各单位要拿到合同,除了必备的专业能力外,还必须掌握参与国际竞争的共同语言,即国际惯例。目前,以世界银行为代表的国际开发机构制定的《采购指南》以及国际咨询工程师联合会(fidic)制定的行业规范和标准文本,基本上已成为国际建筑业通用的语言。伴随建筑市场的国际化进程,各种形式的行业协会也正在发挥越来越大的作用,其职能包括政策制订、规范编制、技术输出和行业保护等。

1.2基础设施民营化

民间投资更多地参与到基础设施建设中来,由此引发了项目建设经营模式的变化。20世纪80年代初期出现的bot模式已经在能源和交通等领域得到了广泛应用;同时期兴起的pfi(privatefinanceinitiation)模式使项目公司在合同期内集产权、建设、经营三权于一体,将项目运作过程中的风险尽可能向民营机构转移,使项目开发和运营更具效率,经济效益和社会效益亦有所提高。这些模式的出现大大拓宽了民间资金的投资渠道,使民间资金在公共项目上得到了更广泛的应用,同时也缓解了政府基础设施建设资金紧张的问题。

1.3承发包模式多样化

伴随竞争的加剧,建筑市场已逐步发展为一个买方市场。作为买方,业主对建筑业的要求越来越高,期望建筑产品的成本和风险逐步降低、质量逐步提高。这些要求促进了建筑市场的发展。为了满足业主的需求,各种新颖的承发包模式随之产生,如:d+b(design+build)模式,即设计、施工总承包模式;d+d+b(develop+design+build)模式,即前期策划+设计+施工;d+b+fm(design+build+facilitymanagement)模式,即设计+施工+物业管理;f+p+d+b+fm(finance+procure+design+build+facilitymanagement)模式,即融资+采购+设计+施工+物业管理;pm(programmanagement)模式,即承包商负责整个项目从前期策划到实施阶段的全部管理工作。作为建筑产品的购买者,业主要求采购过程不断简化,利益得到保障,并希望建筑业能够提供更为全面和宽泛的服务。因此,面对业主需求提供全方位和各类专业服务的工程咨询业市场正在日益扩大。

1.4项目管理集成化

随着项目承发包模式的多样化,管理方式也向集成化发展。传统的项目管理是指项目实施阶段的管理(projectmanagement),它涵盖设计、施工以及保修阶段,其工作内容包括投资、进度、质量控制和合同、信息管理以及组织协调等。近年来,项目管理已经延伸到项目决策阶段,即项目开发管理(developmentmanagement,简为dm)。dm的主要工作内容是项目环境调查与分析、项目策划、风险分析等。此外,由于很多项目的经营费用往往比建设成本要高,因此越来越多的投资者更加关注项目的经营,希望项目能够产生更多的收益、使用户满意以及实现现代化管理等,这些工作就是物业管理(facilitymanagement,简为fm)。pm、dm和fm是项目运作过程中三种不同的管理工具,将这三种工具融为一体,即集成化管理(integratedmanagement)。它使管理者能够站在全局角度论证项目的可行性,考虑项目的设计、施工以及经营等各方面问题,从而最大限度地发挥效益。

1.5各方利益趋同化

要在激烈竞争的环境下获得工程,承包商必须采取新的策略。就一个项目而言,参与者包括业主、建设管理单位、设计单位、施工单位、供货单位等。由于各参与方均考虑自身的利益,往往导致建设过程中产生许多矛盾和争议,甚至发生诉讼。据统计,美国每年发生的60亿美元诉讼费中,约6亿美元来自工程建设。能否采取新的管理方法将项目建设中对抗各方转变为利益共同体,从而减少争议和索赔,保证参与各方的利益均得到实现呢?partnering模式就是基于这种想法于20世纪80年代末在美国发展起来的管理模式。它是指项目参与各方为取得最大效益,在相互信任和资源共享的基础上达成协议。这种协议突破了传统的组织界限,在充分考虑参与各方利益的基础上,通过确立共同目标、建立工作小组、及时沟通以避免争议和诉讼发生,进而培育相互合作的工作关系,共同解决问题、分担风险和成本,以确保在实现项目目标的同时也实现了参与各方的利益。相对于传统管理模式,partnering模式对业主在投资、进度、质量控制方面有着显著的优越性;同时也改善了项目环境和各参与方的关系,明显减少了索赔和诉讼的发生;还能提高承包商的利润。partnering模式有着良好的应用前景,近10年来已在欧洲以及美国、新加坡等国和香港等地区的工程实践中得到了广泛应用,在香港地铁将军澳线工程中更取得了巨大的成功。

总之,国际建筑市场已经发生了深刻转变。面对要求更高、日益综合的管理任务,业主管理项目的源头更多地向工程咨询业发展,其管理项目的重中之重是选择一个充分理解业主需要并能够反映与保障实现这种需要的咨询顾问。

2我国轨道交通建设管理模式的发展与探索

2.1我国政府项目建设管理模式的发展

改革开放以来,我国建筑业始终走在改革的前沿,并已成为我国对外经济的重要组成部分。伴随着国际建筑市场的发展和一系列经济体制改革,我国政府项目的组织实施方式发生了变化,管理模式也逐渐更新。目前的建设管理模式主要有3种:一是建设指挥部型。是由政府相关部门组成的临时行政机构,其功能是运用政府提供的各种资源,承担项目建设、资金管理等职责,项目建成后交付某一指定机构营运管理,指挥部即完成了使命。二是项目法人责任制型。在项目策划时相关政府部门指定国有或国有控股公司作为项目法人,承担项目建设管理职责以及建成后的营运管理职责。三是专业机构型。这是近年发展起来的一种新型管理模式,有企业型和事业型之分。企业型是指政府投资主体委托一家企业代行业主职责,从事建设管理工作;事业型是指政府或事业单位自己直接成立项目管理部门进行建设管理,例如我国高等院校就有自己的基建处专门从事建设管理工作。

为进一步与国际接轨,建设部颁布了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》。该文件中的工程项目管理企业,是指受业主委托、按照合同约定、代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段管理和服务的企业。它不直接与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同,但可以按合同约定协助业主与上述企业签订合同,并受业主委托监督合同的履行。工程项目管理的具体方式、服务内容及收费等事项由双方在合同中约定。工程项目管理企业的提出完全符合国际建筑市场的发展方向,也更加有利于业主控制项目管理的源头。工程项目管理主要包括项目管理服务和项目管理承包两种方式。项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定,在项目决策阶段为业主编制可研报告、进行可行性分析和项目策划,在项目实施阶段为业主提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和竣工验收等服务。项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定,除完成项目管理服务的全部工作内容外,还可完成工程初步设计等工作。

2.2上海轨道交通建设管理模式的发展与探索

十几年来,上海一直在探索最适合自身发展的轨道交通建设管理模式。1986年兴建的上海地铁1号线,是由市政府专门成立地铁指挥部负责建设管理;其资金主要利用外国政府贷款和商业贷款,由上海久事公司负责借款、投资和还贷的全过程管理。随着上海实行两级政府、两级管理的模式,地铁2号线尽管也采用指挥部模式建设,但其投资从单一的市政府投资转变为市区两级投资主体承担,沿线各区承担动迁和车站土建资金并折价入股。轨道交通3号线(明珠线)则实行了项目法人责任制,组建了由8家股东单位构成的项目公司;项目公司完全按照现代企业制度的要求建立股东会、董事会和监事会,沿线各区和铁路局的征地动迁资金折价入股,建设资金由项目公司向银行贷款,以经营收入还本付息,项目公司成为一个独立法人。

进入21世纪,上海轨道交通迎来了新的发展机遇,“十五”期间将建设全长约200km的轨道交通线路,总投资约1000亿元。为了实现如此宏伟的建设目标,市政府实施了投融资体制改革,轨道交通建设管理也进一步迈出了与国际建筑市场接轨的步伐。首先,由上海申通集团作为市级投资主体,通过招商引资组建多元投资的项目公司;项目公司作为独立的企业法人,通过自主经营、自负盈亏,承担起经营责任和市场风险。其次,通过逐步建立起规范的建设管理市场,使轨道交通建设走上了社会化、专业化服务的道路;原有的上海地铁建设有限公司、引进香港地铁组建的上海港铁建设管理有限公司和新成立的上海久创建设管理公司,已经初步形成了上海轨道交通建设管理市场,建设管理公司通过招投标以业主代表的身份负责项目的全过程管理。此外,地铁1号线上海南站改建工程成功地走上了通过bt模式建设的道路,实现了业主和承包商的双赢。地铁2号线西延伸工程也准备采取bt模式进行建设。

3国际建筑市场的发展对我国轨道交通建设管理的启示

3.1加快与国际接轨的步伐

加入wto以及建筑市场国际化对我国轨道交通建设管理与国际接轨提出了迫切的要求。要加快与国际接轨的步伐,首要的是学习国际惯例,即参与国际竞争的共同语言。目前,国内的工程项目管理单位、承包商和设计机构在这方面还比较欠缺,对于国际咨询工程师联合会(fidic)所制定的各种行业规范和标准文本还缺乏深入的理解和足够的经验,履约意识也相对淡薄。而在国际项目建设管理中,合约管理是贯穿建设管理全过程的首要工作。所以在轨道交通建设管理中,各项目参与方均应高度重视国际惯例的学习,培养合约管理的专业人才,强化履约意识和风险防范意识,才能在激烈竞争中立于不败之地。

3.2发展工程咨询服务业市场

如前文所述,面对要求更高、日益综合的管理任务,业主管理项目的源头更多地向工程咨询业发展,其管理项目的重中之重是选择一个能够满足业主需求的咨询顾问。这种状况在我国轨道交通建设中体现得尤为明显。由于轨道交通建设资金主要来自于政府,因此其业主也以政府性质的企业居多。然而,面对日益艰巨的建设任务,业主很难亲自管理每个项目的具体建设工作,而更多地是要依靠专业化的社会力量。因此,提供全方位项目管理和各类专业服务的工程咨询服务业市场需求正在日益扩大。而我国的工程咨询服务业市场尚处于初创阶段,工程项目管理企业的力量还较为薄弱,咨询业提供的服务也很有限,因此必须大力发展工程咨询服务业市场,以适应轨道交通大发展的需要。

3.3推进轨道交通标准化建设

目前,轨道交通业已成为大城市发展的主题之一,各大城市纷纷制订了规模庞大的网络规划,其建设工作已在全国范围内展开。与此同时,一些跨国公司竞相进入我国轨道交通市场,其国际化进程日益加快。然而,轨道交通在由单线建设向网络发展转变过程中的矛盾日益凸现,技术标准和规范问题的研究相对滞后,一些设备选型和制式问题难以形成共识,各跨国公司的技术屏障难以突破。这些问题已经成为制约轨道交通大发展的瓶颈。因此,必须大力推进轨道交通的标准化研究和建设工作;同时参照国际惯例,在轨道交通标准化建设过程中,各类行业协会的职能和作用也有待加强。

3.4探索多种建设管理模式

如前文所述,为了适应业主需求的变化,更多新颖的建设承发包模式也应运而生。目前,各大城市所采取的轨道交通建设模式有所不同,上海已经成功地走出了委托专业管理公司进行建设管理和采用bt模式进行轨道交通建设的新路,这些都是有益的尝试。伴随轨道交通投融资改革的进一步深化和完善,根据不同轨道交通项目的特点,相信有更多的建设管理模式值得探索。随着更多国际大型承包商和专业咨询队伍进入轨道交通建设市场,业主的需求将不限于单纯的建设管理,而更多地向投资、策划和运营管理领域延伸。因此,有必要积极探索和尝试新的建设管理模式,以适应不同建设项目的需要。

3.5开拓民间资金参与轨道交通建设

迄今为止,我国轨道交通建设与经营主要由国家及地方政府承担,资金渠道单一,商业化经营经验不足,极大限制了城市轨道交通的发展。从市场经济角度出发,一方面在引进市场竞争机制的同时,城市轨道交通的融资渠道和投资主体必然向多元化方向发展;另一方面,民间资金与社会闲置资本存在大量的投资需求。因此,基于现实和未来发展的趋势,民间资金有条件成为今后我国城市轨道交通建设投资的来源之一。民间资金参与轨道交通建设,不仅可以减轻政府财政压力,还有利于学习和引进先进技术与管理经验,同时扩大了就业机会,规避了政府投资与经营风险。

参考文献

1宋孝均金.上海轨道交通的可持续发展.城市轨道交通研究,2001(4):47

2柴君,傅俊卫,李培亮.对我国政府投资项目管理方式的探讨.价值工程,2003(2):7

建筑公司行政管理制度范文篇6

关键词：劳务培训保险税赋

中图分类号：F234.2

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）10-160-02

2005年8月，建设部了《关于建立和完善劳务分包制度发展建筑劳务企业的意见》，提出从2005年7月1日起，用三年时间，在全国建立基本规范的建筑劳务分包制度，农民工将被专业化、有资质的劳务企业或其他用工企业直接吸纳，“包工头”承揽分包工程的业务将基本被禁止。也就是说，所有施工企业进行劳务分包时，必须使用有相应资质的建筑劳务企业，严禁将建筑劳务作业分包给无资质的企业、劳务召集人、包工头。建筑劳务分包企业直接招收、管理和使用进城务工人员，把他们作为企业“自有职工”，以独立企业法人形式出现，为总承包和专业承包企业提供劳务分包服务。但目前的经济环境还达不到劳务管理全面正规化的条件，现实中劳务企业要养活这些“自有职工”很艰难，有以下几方面原因：

一、庞大的生活费、培训费、垫付和保险是劳务企业一项沉重的负担

1.建筑劳务公司是专门为建筑施工生产提供劳动力的服务性企业，公司根据承接的任务对象确定需要工种的种类和工人的数量。从农村招聘来的农民工大多文化程度低，必须经一段时间的安全及操作技能培训，并经考核取得合格证后方能聘用上岗作业，劳务公司首先要垫付培训期间的交通费、住宿费、生活费；其次建筑劳务用工数量庞大，待培训对象人数众多，培训费用是一笔不小的开支。比如特殊工种焊工培训首次580元/人，以后年度每次330元，假如某劳务公司有20个特殊工种首次培训需要缴纳11600元，以后每年需要缴纳6600元，其他工种也需要培训上岗，工人不愿意自行承担此项费用，要劳务公司全额负担没能力，要施工单位承担也是一项沉重的负担。由于建筑行业培训经费筹集困难，很大程度上制约着培训工作的发展。政府是建筑劳务培训中根本受益者，建筑劳务用工培训能够提高工人的素质，提升就业率，帮助转移农村剩余劳动力,减轻农村就业压力,增加社会稳定性,还可以提高人均产值，增加社会收入，所以地方政府应承担部分培训费用。建议建立合理的劳务市场用工体系，将劳务公司、工程承包企业、政府职能部门进行有机整合，形成劳务输出培训，劳务企业接收和安排用工，政府职能部门统一协调的劳务市场用工体系。

2.按规定，劳务企业要依法与农民工签订劳动合同并给所有发生劳动关系的人员缴纳保险，主要有：基本养老保险（单位缴纳工资的20%左右、个人缴纳工资的8％）、失业保险（单位负担工资的1％）、基本医疗保险、生育保险、工伤保险（单位负担工资的1％）。假如劳务公司有300名工人，按2012年山西全省在岗职工平均工资30494元缴纳养老保险，30494×20%×300=183万元，每年企业至少需要负担183万元基本养老保险。建筑劳务公司大部分是从国有施工企业分离出来的单位，根本没有能力负担工人的保险费用，如果让工人自己缴纳，他宁愿选择要现金也不愿意选择看不见收益的保险，应由个人缴纳的养老保险部分，工人也不愿意承担，再加上企业为合同工交的基本养老保险费异地转移手续较为麻烦，大多数的工人得不到。在目前条件下建议仅强制购买工伤保险;工伤保险费由建设单位在办理工程开工许可证之前，代总承包公司交缴，例如：一项1000万元的工程，人工费占15%-20%，则需交保险费为1.5～2万元，占土建投资的2‰左右，工程规模较大的则分年度支付，建设单位则在每次支付总承包商的工程款时抵扣。按工程购买工伤保险，简化了购买程序，无论什么人，只要在该工地发生事故的作业人员均可得到工伤保险的保护，也更有效地保证了劳务公司人员的基本权利。另外，建筑劳务作业人员的技术素质、质量意识、安全意识、团队意识和协作意识等参次不齐，由于作业人员的综合素质不能满足其上岗要求，使质量、安全事故时有发生并重复发生。而一旦发生质量安全事故，劳务公司和施工单位就会给付巨额赔偿。对于按建筑平米缴纳的危险作业人身意外伤害综合保险，由于其不是针对建筑行业，存在着税负风险较高，理赔条款多，时间长，换名字手续较繁琐，所以很难落实。劳动行政主管部门应制定劳务纠纷、工伤事故处理指南，参照交通事故处理模式，组建工伤事故处理专业队伍，指定建筑工伤事故医疗定点医院，劳动行政主管部门作为第三者并代表政府，进行责任的认定、赔偿数额的确定及调解。在保险费落实的情况下，伤者会得到有效救治，从而免除伤者闹事、纠缠的麻烦。只有建立长效的工伤事故处理机制，才能有效地扭转目前工伤事故处理纠纷较多的不良局面，才能有效地保证劳务公司的建立及正常运转，更有利于化解矛盾，促进社会的稳定。

二、不合理的税金支付是企业不能对外扩大的原因

在对外提供劳务的过程中各结算单位都要求提供税务发票，劳务企业只能从税务局取得服务业发票而非建筑业发票。税务部门要求按开票金额（即人工费）的5%缴纳营业税，加上其他附加税为5.4%。开发票缴纳的税金主要有：1.营业税：人工费*5%。2.城建税：是按营业税计算缴纳。税率：纳税人所在地在市区的税率为7％，应交城建税=营业税*城建税税率。3.教育费附加：是按营业税计算的，税率3%。应交教育费附加=营业税*3%。地方教育费附加=营业税*2%。4.所得税税率：一般企业所得税的税率为20%。

以上劳务公司要向税务机关缴纳的主要税费，而劳务公司向工人支付工资后仅能留下人工费的1%～2%作为劳务公司管理费。如果企业要在集团外承揽劳务分包业务，就要给施工企业按人工费开具发票，企业收人工费2%的管理费不可能上缴税务机关人工费5.4%的税金，单税金原因企业就很难对外承揽业务。

笔者认为，建筑劳务公司具备建筑业资质，由建设部门主管，因此不同于不需要取得建筑业资质的建筑劳务输出公司和其他劳务公司，不是中介机构，建筑劳务分包收入实际上是建筑安装工程总承包合同内容的组成部分，由建筑工程总承包方分包出来，由建筑劳务公司承包（主要是保证农民工工资），其建筑劳务分包收入不能按其他服务业以5%税率征收营业税。建筑劳务公司属于建筑业总承包合同中的劳务分包部分，建筑总承包企业已经按合同缴纳3%的营业税，劳务企业再按人工费的5%缴纳营业税（加附加税为5.4%左右），属于重复纳税，建筑劳务公司若取得其他业务的营业收入，可按相应税目税率征税。

利用税收扶植劳务企业是最有力的经济杠杆，希望相关税务部门认真考察核实后能对劳务企业税率给予合适定位。

三、近几年，开户银行收取的各种费用也在迅速增多，大额提现费是劳务企业一项沉重的负担

各种沉重的负担使劳务企业面临着不接业务属无米下锅、承接业务属赔本买卖的尴尬困境。建设行政主管部门应该与劳动、税务部门进行沟通协调，确定所有工程项目按常规由总承包企业缴纳，采取代扣形式，劳务分包企业不再缴纳社保和营业税，切实解决重复纳税问题，解除后顾之忧，避免随意压价和无序竞争现象的发生，促进劳务分包企业快速发展。

劳务公司在建筑业的作用是承上启下，承上就是解决总承包、专业分包企业的生产问题，启下就是解决农民工的就业问题，因此建筑劳务市场化运作和制度建设是劳务公司生存和发展的基础。没有合适的劳务队伍永远也做不出合格的建筑产品，总承包企业要依靠劳务企业生存，劳务企业任重而道远。建筑劳务企业要发展需要各相关行政主管部门的通力合作。呼吁政府和主管部门针对目前建筑劳务分包制度尚未健全、各项工作滞后和劳务分包企业陷入困境的现实，引起高度重视，从政策上、组织上和机制上采取切实措施，全力推进建立建筑劳务分包市场。

参考文献：

建筑公司行政管理制度范文篇7

加、美国大型跨国建筑公司经营管理经验可资借鉴

这次我们访问的加拿大兰万灵公司和美国华盛顿集团、福陆・丹尼尔公司、柏克德公司都是在全球排名前列的大型跨国建筑企业，都有比较丰富的经营管理经验。以下五点特别值得中国大型建筑企业借鉴。

1.他们都实行全球化战略，其分公司和工程项目遍布全球。

兰万灵公司在全球30多个国家和地区拥有万余名职工，在100多个国家拓展业务。兰万灵公司活跃在世界各地有四十多年的历史，建立了遍布五大洲的多元文化营销网络。公司的营销专业人员足迹遍布全球。

柏克德公司是一家历经百年四代家族领导的非上市私人企业。柏克德公司成立至今，已在七大洲140多个国家和地区承建了2万多个项目。目前在全球设有64个办事机构，正在承建的1000多个项目遍布67个国家。柏克德是在中国第一个获得工程和总包资质的外国公司，拥有1000多名员工，完成100多个大小型项目。他们拥有双语和多文化的沟通能力，注重提高并保障本地化能力，努力培养本地员工，转让技术、工艺和流程，扩大与相关企业的关系。

华盛顿集团在全球30多个国家拥有2.7万名员工。在实施全球化战略方面有自己的独特优势：一是了解各国的建设标准、施工法规、税则和商业规则，华盛顿集团可以与驻在地各方进行有效的沟通；二是充分利用全球的资源供应链管理；三是在自有项目资料的基础上进行精确的预算，包括现行设备、材料和服务费、人工和生产力单价；四是精确的进度计划包括满足由美国、欧洲、亚洲和中东等地的设备材料供应商向世界各地的物流运输要求；五是拥有世界范围内开展业务所需要的执照和许可证。

福陆公司是世界五百强企业，也是全球最大的提供项目设计、采购、施工和维护服务的综合性工程公司之一。2003年，福陆公司的营业额约100亿美元。2004年，福陆公司被《财富》杂志同时评为美国及全球最受赞赏的工程公司，在评定的八项指标中（包括：客户的满意程度、财务能力及稳定性、项目管理能力、雇员满意程度等）分列首位或第二。

福陆公司成立于1912年，总部设在美国加里福尼亚州，但就其项目执行状况而言，福陆是一个全球性的服务公司。通过分布在全球25个国家的80多个常设及临设分支机构，福陆每年约为2000多个项目提供工程服务。福陆公司的项目遍及全球，2003年度，美国本土约占48%；亚太地区约占5%；欧洲、非洲及中东地区约占36%；其他美洲地区约占11%；

2.他们都有雄厚的资金实力和强大的融资能力。

我们所访问的四家大型建筑公司都有雄厚资金实力和融资能力。近年来国际工程承包业的兼并和重组不断发生。这些大型的国际工程承包商在兼并中获得了新的金融支持，竞争力不断提高。

福陆公司有着非常良好及稳定的财务状况，其2003年的工程收入约为100亿美元。由于公司重组，原为福陆公司子公司之一的梅塞煤业公司已剥离并在纽约单独上市，其年收入约为25亿美元。近一个世纪的历史及良好的市场表现、“A”级投资信用等级、稳定的财务状况、充足的可支配现金（到2003年底达49700万美元）以及合理的债务比例，使得福陆公司在资本市场有着很好的融资能力。福陆公司与世界上主要的出口信贷机构（包括美国、加拿大、德国、荷兰、日本、澳大利亚等）、多边金融组织（世界银行等）商业银行及资本市场有固定的业务往来。所有这些为福陆公司在承包大型复杂的项目以及降低整体项目融资成本及风险等方面起积极作用。

在中国，福陆公司与业主一起共同为项目规划合理的融资方案,使得整个项目的融资方案、进度与项目的执行计划、采购计划有机地结合起来。

福陆公司还积极争取境外资金用于项目的前期开发,如四川烧碱项目、宁夏二甲醚等项目是利用加拿大及美国的赠款来完成可研报告的。

柏克德公司有雄厚的资金实力与融资能力。他们是2003年《工程新闻记录》和《全球金融》排名第一的公司。2002年完成合同金额达116亿美元，2002年新签合同金额达127亿美元。由于百年来公司的信誉都保持着优秀的记录，因此各银行都长期支持柏克德公司，大型工程项目的业主都希望柏克德公司加入，以提高他们的融资信用。

美国华盛顿集团是美国上市公司。在全球400强承包商中其总体实力排名第9，2003年合同额达32亿美元；在建项目金额为33亿美元，比2002年增长20%；年收入为25亿美元；年运营收入为1.5亿万美元；净收入为4700万美元；现金流为3.48亿万美元；无债务。

3.作为综合性大型工程建筑公司，他们都不是单纯搞施工，而是进行全方位的工程服务，包括项目的前期各项工作，设计、采购、施工及各类工程服务。

福陆公司是一家综合性的工程公司，所服务的行业包括石油、石油化工、化工、石油天然气管道、生物制药、电子、能源、基础设施、消费品、制造、采矿冶炼等。其营业收入按工业行业分布如下：石油化工行业占所有项目的30%；工业及基础设施项目占15%；电力项目占19%；全球服务占24%；（包括运行维护等）政府项目占12%。

福陆公司为几乎所有的工业行业业主提供的服务既是一站式的（项目的开发到运行维护直至拆除），也可以根据业主的需要提供整个服务链中的某一项。其主要服务范围包括：项目的可行性研究报告、环境评估、项目融资、概念设计、基础设计、工程施工及管理、设备材料采购及管理、项目管理、项目启动及试车、运行维护、人员培训等。由于世界经济环境的不断变化及新技术的不断开发，福陆公司以更灵活的组织形式、先进有效的项目管理手段为业主提供项目服务。

柏克德公司是综合性的工程建筑公司，涉足的主要领域有：包括航空、轨道交通和水利工程在内的土建基础设施、电信、火电和核电、采矿和冶金、石油及化工、管道、国防和航天、环境保护、有害废料处理、电子商务设施和工业厂房。

兰万灵公司涉足的主要领域有：电力、化工石油、基础设施、采矿设施、设施及运营管理、军工生物制药、环境保护、农副产品加工、农业、工业与制造业、纸浆与造纸。

华盛顿国际集团公司涉足的主要领域有：电站、矿场、交通、水资源、环保、轻工、燃气、化工、制药、流水装配、核资源管理、国家安全防务以及军备销毁等。兰万灵公司、柏克德公司、华盛顿集团都不是单纯搞施工，而是进行全方位的工程服务，包括项目的前期各项工作，设计、采购、施工及各类工程服务。兰万灵公司主要是从事工程项目管理服务。柏克德提供全方位的工程服务，即工程设计―采购―施工，项目管理，施工管理。华盛顿集团为全球企业与政府提供整体化工程设计、施工筹划、设施管理。

4.他们都不分成多级企业法人，他们的总公司主要通过地区公司和专业部门，以合理而专业的组织架构来管理所承接的各项工程，并高度重视工程项目的管理。

福陆公司总部设在美国的加里福尼亚州，下设五个业务集团：石油、天然气及电力集团、工业集团、基础设施集团、全球服务集团及政府项目集团。每一个集团为利润中心，但不是独立的法人。集团总裁直接向公司董事长汇报。各业务集团统一调配分布在世界范围内的人力资源及专业技术，各地区性办事处负责本地区的项目追踪等。公司范围内的人员调配充分灵活以适应项目的需要。如石油、天然气及电力集团，其主要资源分布在美国得克萨斯州的休斯敦、加里福尼亚州的AlisoViejo、加拿大的加尔格里、荷兰的Haarlem以及英国的坎贝里。福陆公司在中国正在执行的项目如由中国石化总公司、扬子石化及德国巴斯夫共同投资215亿人民币兴建的南京的扬子石化一体化项目，福陆公司的技术及项目管理人员来源于荷兰的Haarlem的办公室、美国的休斯敦、中国的上海项目执行中心；位于天津渤海湾地区由中国海洋石油总公司及美国康菲石油公司共同投资约170亿人民币兴建的蓬莱19-3海上石油开发项目,福陆公司的项目管理及技术人员分别来自福陆休斯敦办公室及上海项目执行中心。

除了这些大型项目外，福陆公司还承包一些小型的项目。这些项目通常由经过福陆公司多年培训的当地项目管理人员管理。

无论是大型项目还是小型项目，福陆公司都力求将多年来的项目管理经验、工程设计、项目控制、成本控制、全面质量管理、安全、价值工程、采购、材料及合同管理、先进的施工手段和技术等引进到中国市场。在中国，他们充分利用中国国内现有的资源（设计院、施工单位、设备及材料供应商、制造商以及其他项目服务机构），以在保持项目进度、质量、安全、效率等的同时，降低成本，同时积极地对福陆公司以及其在中国的合作伙伴的人员的培训。

华盛顿公司也不是分为多级企业法人，集团内部有一个严密的管理体系和财务控制系统，主要通过资金控制直接将管理延伸到各机构以及各执行项目上。具体说来，华盛顿集团是美国上市公司，公司董事会主席办公室制定一套集团特有的运营体系，规范整个集团的管理模式。每一个分部虽然是独立的利润中心，但它必须严格按集团统一的标准进行管理。集团内部有严格的报告制度。总部设首席运营官、首席财务官和首席执行官，分别接受来自各分部和机构相关部门人员的报告。每个项目经理向各分部执行副总裁报告。集团的财务体系是总部对各分部、机构以及项目进行管理和控制的主要手段。在集团内对各种收入和开支设立统一的代码。这个庞大而强有力的分类代码系统不但方便执行官们掌握和控制整个集团的运营情况，还能根据此系统的数据对集团财务状况进行分析从而找出赢利或亏损的原因，为集团的决策提供依据。在财务上集团有两条报告路径：各分部财务主管同时向分部总裁和集团首席财务官汇报，各项目财务同时向项目经理和主管分部的财务主管汇报。这种汇报制度并不是特别为了找出某人的过错并惩罚他；反之，当发现某项目或分部出现非正常的迹象，总部会派人帮助项目经理或分部总裁根据系统的数据找出原因并进行分析，及时制止可能的危机并找出解决问题的方法。所以这套系统的作用是双向的，即控制和支持。

各地区代表处（办公室）不是利润中心，直接向总部报告。2003年年收入和新项目收入的70%来自成本报销项目，这使得公司对固定价合同项目可以有选择地参与，保证公司的运行高利润及低风险。

5.他们都高度重视人才的培育。

柏克德在全世界各地拥有33000多名专业技术人员公司经常对员工给予技术与管理培训。技术培训主要分三点：一是公司内专门固定的项目培训课程，主要表现在互联网上，以自修的方式进行。二是针对大型项目某些专业，如石化系统设计、铁路施工安全等，主要是在项目上成立的专门课程。三是针对性专业课题，员工可向公司申请，在得到批准后，直接到专业培训公司进行培训。管理培训主要通过甄选具有管理发展潜力的员工，集中安排到专业培训公司，进行一到二星期的专业培训。

华盛顿集团公司在2003年员工培训的费用总计5000万美元，平均每个员工的培训时间为60小时。同时公司出资500万美元用于资助员工的大学学费。华盛顿集团的培训机构负责整个集团的员工培训，内容涉及安全、工程设计、项目经理、费用控制、预算与报价、财务、审计等所有与公司业务有关的各种专业培训。

人力资源作为福陆公司最主要的资产，是福陆公司近百年来经久不衰的关键所在。福陆公司充分重视每一个员工的价值，使其能力在工作中充分展现。福陆公司对员工的培育是长期的且持续的。这种培训既有课堂式的也有项目现场。每一个员工，包括公司的董事长每年都会得到公司在项目的各个方面的培训或知识更新。福陆公司对人才的培育不仅体现在对自己员工的再培训，在与众多的合作伙伴合作过程中，也将其先进的项目管理经验灌输给自己的合作方。确保公司合作伙伴对福陆公司项目管理的理解是公司项目成功以至公司成功的重要因素之一。在中国，福陆公司现有员工300多人。大部分接受过公司各种形式的多次培训。在其完成的130多个项目中，福陆公司与中国的设计院、施工单位、材料及设备供应商、制造商紧密合作，成功地完成了所有项目。在与福陆公司合作过的20多个设计院、70多个施工公司以及800多个设备及材料厂家，福陆公司为他们提供了相关的培训。

6.都有自己特有的技术和专利。

四个被访问的大型跨国建筑公司都有自己的技术和专利。例如，福陆拥有许多自己二次开发的项目管理、项目控制、设计、施工、自动化、成本预算、材料管理、项目优化等专利及软件。

除上述自己拥有的项目管理软件外，福陆公司在一些专利工艺技术方面保持中立立场以更好地更广泛地为各行业的客户服务。事实证明，技术中立更符合福陆公司的利益。

巨大而开放的北美国际工程承包市场

1.外国建筑公司在北美市场情况概要。

美洲区域的市场总量远远超出世界其他区域的市场。仅就美国而言，它拥有全球最大的建筑市场，虽然美国的建筑市场由于911恐怖袭击事件受到一定程度的影响，2003年美国的建筑业新签合同总额仍然超过5000亿美元，专家预计2004年仍会以1%的速度增加，达到5090亿美元。就建筑市场准入程度而言，美国建筑市场对外国建筑公司几乎可以说是完全开放的。近年来由于欧洲建筑市场萎缩，许多欧洲大型承包商纷纷登陆美国，成功地进行了多次购并活动，其中最成功的例子便是瑞典的Skanska公司于1981年用500万美元的原始投资收购新泽西一家小型建筑公司，此后用滚雪球的方式完成了一系列的收购计划，到2000年其美国子公司已成为全美400强中排名第五位的大公司，Skanska公司也于2001年一跃而成为225家国际大承包商的第一位，并连续两年保持第一的位置。德国Hochtief公司通过购并美国的Turner公司，2000年已跃升为225家国际大承包商首位，2001年和2002年由于Skanska公司的崛起，Hochtief公司仍连续两年保持第二位，该公司国际业务份额也从十几年前的20%上升到80%。

从建筑市场份额的占有情况来看，225家国际大承包商中的非美国承包商分享了美国建筑市场的5%左右，约为230亿美元。而分享这230亿美元美国建筑市场的外国承包商中，225家国际大承包商中的55家欧洲公司获得了超过95%的份额，将近70个亚洲公司只占了不到4%的份额，亚洲公司中的40多家中国公司仅占不到1%的份额。

2.中建总公司在北美发展概况。

中建总公司1985年在美国设立分支机构―――中建美国有限公司。经过近二十年的艰苦拼搏和奋斗，现在已经在北美市场占领了一席之地。近二十年来，中建美国有限公司的发展实现了四个转变：一是实现了由开发房地产为主向承包工程业务的转变；二是实现了从承建使领馆工程到承建中国企业境外投资设厂工程的转变；三是实现了只承包房屋建筑工程向承包土木工程的转变；四是实现了只承包中国投资的工程进而进入美国主流建筑市场向美国业主的承包工程的转变。进入21世纪后，公司的承包工程业务有了长足的进步，从在寸土寸金的曼哈顿开发建造被《纽约时报》评为2002年纽约市五大建筑亮点的中国驻纽约总领馆公寓楼，到仅用11个月时间建成被美国权威杂志《工程新闻记录》誉为“快速施工法”典范的海尔集团美国南卡电冰箱厂厂房，再到2002年9月中标2200万美元的南卡州政府公共项目―――杉地高级中学和技术中心项目。中建美国有限公司2003年里更上层楼，新签合同额超过5000万美元，其中有南卡州1500多万美元的布鲁瑞吉高中项目，有纽约市捷运局的地铁站台项目，有华盛顿特区中国正式签署了纽约曼哈顿万豪酒店工程工程管理合约。纽约曼哈顿万豪酒店项目位于曼哈顿上城124街和125街之间，东临著名的公园大道，建筑面积6万平方米，包括一座238间客房的酒店、一座A级写字楼、购物中心及地下停车场。该工程由世界著名的建筑大师恩里克・诺顿主持设计，建成以后将成为该地区最高的建筑物。这一合约的签署，标志着中建美国公司进入了规模庞大的美国本土私人项目市场，继南卡州公共学校项目后，又一次取得历史性的突破。

3.美国建筑市场准入、市场基本规则和初入美国市场应注意的问题。

首先要清楚地了解外国公司如何在美国设立建筑业企业的问题。美国从联邦政府到各州、地方政府都没有一个专门的建筑市场准入法规来限制外国投资建筑公司进入美国，中国的建筑公司很容易在美国成立一家子公司从事经营活动，但由于建筑行业的具体特点也使中国公司在美国承包工程项目遇到一些具体问题。

―――国际承包商进入美国，也如其他国际商业团体在美经营业务一样，通常是事先在某一州注册一家或多家公司。至于该公司是独资子公司，还是合资公司、合作公司等，则根据各自的情况自行决定。如果一定要以总公司(美国国外母公司)的名义直接作生意，也是可以的，但需要在当地进行登记。外国公司进入美国时一般都是在当地成立一家公司，这主要是出于在法律和税务上保护其母公司的角度考虑的。

――在美国，公司的成立属于各州的法律管辖内容，但各州情况大同小异，总体上都对外国公司在美国成立公司没有特殊限定。在有些州，如德拉华州，成立一家公司的法律手续相对更简便一些，税率也低，因此很多公司愿意在该州注册。当外国公司成立了一家美国当地公司后，该家公司的一切待遇就等同于当地公司，这时就不存在市场准入的问题了。中建美国公司在当地经营十几年，没有感到美国在法律上限制外国的建筑公司在当地建立公司并从事经营活动，据中国驻纽约总领馆商务处的同志介绍，美国国会几年前曾试图立法禁止中国的国营企业在美国上市，但后来也未被通过，现在如中国石化等十几家中国国营企业都已在美国上市。

―――凡是不在本州注册的公司，不管是美国其他州的公司还是美国以外其他国家的公司，美国各州都将其视为同一种情况来对待。这时外国公司准入问题等同于外州公司准入问题。各州通常的规定是要求不在本州注册的公司需在从事经营活动的当地政府部门进行登记，交纳一定的登记费，每一年或几年续交一次。有些地区如华盛顿特区还需该公司在当地有一位人或机构，并需出示原注册地开出的经营状况良好的证明。

其次再来看看外国建筑公司在美国市场开展经营活动的经验。

―――美国中央和地方政府的管理政策、税收政策方面都有不同规定，但无论是对美国的建筑公司，还是对外国的建筑公司，这些规定是一视同仁的，对外国公司既无优惠也无壁垒。近些年，很多州对于外国企业在美国制造业的投资行为都出台了一些优惠鼓励政策，但未见对外国投资建筑公司有何优惠政策。联邦政府主要监管联邦税收、施工安全和劳工的身份，国税局负责监管承包公司按规定缴纳联邦税，职业健康和安全委员会负责监管施工安全措施，劳工部负责监管所雇劳工的合法身份；地方政府除监管地方税收、施工安全外，还对工程的设计和工程质量进行监管，设计要遵守当地的规划，经报批通过后方可进行施工，工程实施过程中各项工种都要经过当地房屋局的检查验收，通过后才能签发准住证。

―――美国各州对于在本州内从事工程承包公司的执照管理不尽相同，但同样，这些规定适用任何建筑公司，并非为外国投资建筑公司单独设定。例如纽约州规定除进行居民住宅开发或改造项目以外，总承包商不需执照，但在南卡州、亚利桑那州、华盛顿州等地则规定建筑承包公司内要有一位主要职员通过该州的资格考试，该人作为公司的“资格员”后该公司才能取得营业执照，这种考试对于从事工程承包若干年，英文较流利的中国工程师并不难通过。从事如上下水、消防喷淋、暖通、电气、锅炉、电梯、石棉清除等专业工种的专业承包商一律需要专业执照。如果是从事设计工作，情况则复杂一些，有图纸签字权的设计师一般都是受过专业培训的人员，对其专业的技术规范要极其熟悉，要通过严格的考试。取得这些专业执照并非易事，但那些有资金实力的外国公司在当地雇佣已持专业执照的工程师比较容易。

―――美国多数州对建筑公司不实行分级资质管理。一般是依靠保险公司对不同档次的建筑公司所提供保险金额不同进行市场调节。因为美国按惯例要求承包商提供百分之百的履约保函，所以如果当地保险公司只能给甲公司1000万美元的工程履约保函，甲公司就无法参加1000万美元以上规模的工程投标。保险公司对建筑公司的保额是根据该公司在当地的工程经历确定的，这使得小型外国独资建筑公司在美经营困难，除非是象中建公司这样的国际大型承包商，因为国际信誉高，并已在其他国家和地区的工程承包中与美国的保险公司合作过，所以获得履约保函相对容易一些，同时保函额度也会相对高些。联邦或州政府项目在招标书中，通常会要求提供保函的保险公司是美国财务部授权的公司，这些公司的名录可在财务部的网站上查得，这项规定使得过去与这些保函公司没有业务联系的外国公司不能参加政府项目的投标，限制了这些公司的经营范围。

―――有些州对于建筑公司也有资质管理制度。例如南卡州规定公司净资产在25万美元以下的建筑公司所签合同额是有限制的。但因所规定的净资产数额不大，应该说国际性的承包商一般不会因此而影响公司的经营。

第三是分析一下外国公司在北美市场开展经营的障碍和风险。

―――必须在美国注册公司。美国业主、公司乃至个人，都因为考虑到法律制约问题、索赔问题等，出现了纷争可以在美国依法解决，不希望与一个美国法律不易控制的公司打交道。几乎所有的招标文件都规定投标者需在美国注册，受美国法律制约。这一情况影响在美国的国外建筑公司直接开展经营活动。

―――必须在进入美国之前在财务方面作出详细的可行性分析。当外国公司在美国成立的子公司或与当地公司合资成立的公司把经营利润汇回外国的母公司时，按美国税法要扣留一部分，造成母公司的利润率降低，因此外国公司在进入美国之前必须在财务方面作出详细的可行性分析。

―――必须要聘请律师、会计师、顾问公司。在美国，一切依法律办事，但法律异常繁杂，一般外国公司在美国进入承包领域必须要聘请律师、会计师、顾问公司，这样使管理费较其他地区高。美国建筑市场竞争异常激烈，据统计有50%的建筑公司在注册三年内就不见了，当地公司尚且如此，不熟悉当地环境的外国公司所冒风险更可想而知了。

―――只能从外国在美国的工程入手进入北美市场。美国业主自信美国当地公司的信誉、技术、能力足以满足要求，从心理上没有请外国公司的意愿；除非特种工程项目，如中国园林项目，业主会优先考虑有中国背景的承包商，但这种工程毕竟很少；或者是中国使领馆的工程，工人和技术人员可以通过外交渠道进入美国，但这些人必须是只能给使领馆特定的工程工作，如想转变身份成为当地建筑公司的雇员，被拒绝的可能性极大。

―――外国投资建筑公司在美国开展工程承包业务范围并未在法律上受到限制，只要是公开招标的项目，通过资格预审的建筑公司都可以参加竞标。但在实际操作中却存在具体问题，广被采纳的美国建筑师协会出版的资格预审表中，虽无对外国建筑公司的特殊限制，但以往类似工程项目经历和保函额度两项内容却使外国独资建筑公司很难符合要求，因为无论是私人项目还是政府投资项目，业主都希望是曾在美国完成过类似项目的建筑公司来承担。中建总公司曾为一家医院项目提交资格预审材料，业主解释说虽然中建总公司有足够的实力，但他们想找一家在当地承建过医院项目的公司，所以婉言拒绝中建总公司参加投标。同样，得到保险公司的履约保函支持对于小型建筑公司也很难实现，这从另一方面限制了这些公司竞争大型项目。

―――外国劳工很难进入美国是在施工中遇到的主要障碍。由于移民法、劳工法的规定非常严格，使得外国建筑公司很难带入建筑工人、专业技术人员。加之人员入美签证批准程序繁杂，美国驻外领事执法权独立等因素，都使外国人员到美工作较为困难。中国承包商的最大优势本来就是劳动力价廉，可是美国劳工法规定公司招收雇员必须要优先当地人,招收技术人员都要先在当地报纸登广告,经面试不合格才能考虑从国外雇佣,一般劳工想进来就更困难了。即使某人拿到了劳工局发的工卡也未必能进入美国,驻外签证官可能无原由地认为某人有移民倾向而拒发签证,更有甚者是到了美国入境口岸也可能被拒绝入境,因为移民官会认为某人所持文件不完整。

―――工会组织的干扰影响正常施工安排。在如纽约市、芝加哥市、波士顿市等工会势力强大的地区，只要某工程是非工会的公司承包，定会遭到工会组织的示威游行，影响正常的施工作业。而因为新到这些地区开展业务的外国公司与工会组织的关系不紧密，所以属于工会组织的分包商的报价很高，造成外国公司在投标时的总标价很高，当然不易中标。

―――从建材方面降低工程成本，提高竞标能力的作用并不显著。美国国外的建筑材料和建筑机械经长途跋涉运到美国后价格优势不大，质量也受到业主的质疑，所以从建材方面降低工程成本，提高竞标能力的作用并不显著。

―――建筑规范的不同使得外国的工程技术人员需要一段时间的学习和运用才能适应。美国有三套建筑规范，是由三家不同的私人组织编写出版的，当被某市或郡的房屋局采纳、修改、通过、颁布之后才成为有约束力的法规，所以说美国的建筑规范并非是统一的，虽然基本理论一致，但各个规范都有不同之处。

建筑公司行政管理制度范文篇8

【论文摘要】：随着建筑企业规模迅速扩张，经营范围不再局限于工程承包等传统经济活动，项目投资、股权投资、债券基金股票等越来越多地出现于各级公司的经济活动中，然而旧有的的经营管理模式未能对投资、经营和生产的主体进行严格规定。本文旨在论述建立新的经营管理模式，以期大型建筑企业藉借“4万亿刺激经济计划”，在规模扩张的同时取得规模效益，实现品牌优势向品牌效益的转变。

1999年成立的蒙牛是中国民营企业快速发展的一个缩影：依靠上市筹集来的资金，采取“公司加农户”的生产经营模式，迅速扩张，俨然占据了中国奶制品行业的半璧江山，然而一个三聚氰胺事件，使蒙牛在急剧扩张之路上遭遇前所未有的危机。扩张之水能载舟，亦能覆舟，在扩张过程中，若过分看重企业的规模，而忽视企业效益的增涨，必将使企业不堪重负而陷入重重危机。

2008年底，为应对全球经济危机，防止国内经济下滑，中央政府抛出了4万亿刺激经济计划，加上各级地方政府的投入，总规模可能达到20万亿，凭借着在基础设施建设领域的垄断性优势，中国中铁、中国铁建、中交等央企无疑是大规模基建投资的主要受益者。大规模投资必将带动央企航母们业务量急剧增加，面对建筑业的“重大利好”，审视现有的经营管理模式和资源，不禁要问：“面对4万亿刺激经济计划，建筑企业航母们准备好了吗？”

一、建筑企业的“重大利好”

11月5日召开的国务院常务会议确定，从现在到2010年，投资4万亿元用于十个方面的建设，这是中国政府有史以来力度最大的刺激经济措施。随后，铁道部、交通部相关部门领导分别表态，对未来2年投资额提出各自具体规划：铁道部宣布，今后三年铁路投资规模超过3.5万亿；2008年铁路基本建设投资计划完成3,000亿元，争取超额完成基本建设投资500亿元，2009年安排铁路建设投资6,000亿元；交通运输部规划司副司长李兴华表示，预计2008年交通固定资产投资总量将在8,000亿左右，同时，在拉动内需措施的推动下，将力争明后两年交通固定资产投资规模年均达到1万亿元的水平；继铁道部、交通部之后，各省、自治区、直辖市也陆续抛出未来几年内的刺激经济计划：四川3万亿以上、云南3万亿、陕西1.7万亿、广东2.3万亿、北京1万亿、上海1.1万亿……,总金额近20万亿元。

在如此“重大利好”的新形势下，建筑企业传统的经营模式是否能适应新的形势？

二、国有大型建筑企业传统经营模式

近年来，建筑业央企凭借着垄断优势和技术优势，占有了大部分政府投资项目的合同额，但是急剧膨胀的施工产值所带来的利润却难以尽人意，这固然与建筑业整体行业利润持续走低有关，但也要探讨一下既有的经营管理模式，是否存在着与当前、甚或将来的企业经济活动不相协调部分。

国有大型建筑企业通常采用的是“三级管理三级核算”的经营管理模式，相应形成了塔型组织结构：处于“塔顶”的母公司是指挥中心，处于“塔身”的二级子公司是利润中心，处于“塔基”的三级子公司是责任成本中心，这种塔型组织结构，完全适应了单纯以完成各种施工任务为目标的组织结构需求，经过多年实践而证明行之有效，同时，塔型组织结构也促成了施工企业全方位、多层次、多形式的经济承包责任制，是近几十年来建筑企业的主营业务发展壮大的制度保证。然而随着企业规模扩大，经营范围不再局限于工程承包，项目投资、股权投资、债券基金股票等越来越多地出现于各级公司的经济活动中，在整个体系的运营过程中，业务重叠、精力分散，在资金和人员上未能集中优势资源，有效推动企业向更高端的领域发展。

1．业务交叉重叠。塔型组织结构虽然确定了各个成员在结构中的职能，但在运作过程中，各个成员的业务交叉重叠：母公司在履行指挥中心职能的同时客串了利润中心的角色；子公司在履行利润中心的职能同时，又进行了本应由母公司主导的投资活动；子公司下属公司更多时候履行的是利润中心和成本中心双重职能。业务交叉重叠，分散了各个管理层的注意力，加大了企业的内耗。

2．利润分散难控。工程施工承包是建筑企业的基石，也是主要的收入来源。工程施工承包大都采取局处两级管理体制，局级项目部提取一定的费用作为项目部日常开支，大部分利润实际上是在处级项目部形成，再层层上交。虽然目前各个局级子公司均在项目部大力推行着“责任成本”、“红线成本”、“分包限价”等工作，以图将大部分利润集中于局级项目部，但是由于尚未形成成熟的机制，或在核算责任成本过程中不严密，利润仍大量滞留于处级项目部。如果利润大量形成于局级项目部，母公司只须监管局级项目部，如果利润大量形成于在处级项目部，母公司的监管则要通过局、处两级子公司才能到达处级项目部。无论是监管点的数量还是监管的途径，监管局级项目部要容易有效的多。利润分散得越广泛、资金管理链越长，则利润越容易流失。

3．投资各显神通。工程施工承包是建筑企业的基石，那么投资则是建筑企业新的利润增长点。由于工程承包积累的利润下沉，即使在对投资活动权限设置的情况下，各级子公司由于手握一定的资金，在投资领域中各显神通，四面开花。少数投资项目事前评估不科学，事中运作不专业，加上今年政策变化，使项目未能达到预期收益。企业的投资收益既与企业的规模不相适应，也未形成品牌效应。

三、国有大型建筑企业在新形势下改革的着力点

在新的形势下，建筑企业要尽快建立和完善“投资中心、利润中心、成本中心”新的三级经营管理体制，加强集团管控体系制度建设和体系运行的监督工作，变分散为集中，各司其职、各得其所和各显其能。

1.投资中心的目标是使企业在高端领域攫取丰厚利润。

投资管理的重点在于“投资主体要集中、投资评估要严谨，投资控制要严格，投资管理要专业”。投资活动必须集权于企业集团的最高端，集中优势资源做门槛较高、竞争者较少的项目。

a)投资主体要集中。投资主体的集中控制，不仅是为了当企业有一定积累时，防止盲目地、过多过滥地投资导致利润流失，同时为了集中资金优势，在一些资金需求较大、技术难度较高的项目投资，避免和中小企业的在低层次领域的竞争。通过在政府层面的高端运作，取得优惠政策，获取某些项目的垄断经营权，以攫取丰厚利润。

b)投资评估要严谨。近年来，许多企业在对一些投资项目进行评估时，多采信设计可研数据，这些数据多是政府为上项目而准备。政府上项目可能有多种原因，有些是为了发展落后地区的经济而建设的开发引导性项目，与企业谋取利润为第一要素的目标有偏离，因此在对项目的评估时要坚持科学、严谨的工作方针，特别是要对收入环节进行科学评估。

c)投资控制要严格。投资控制的重点在建设阶段，建设阶段较大的成本支出是建安成本、征地拆迁费用以及财务费用，加强对上述三项费用的控制，能够有效缩减成本，控制投资。

d)投资管理要专业。传统建筑企业在整个投资过程中，只在建设阶段具备天然的管理优势，而在立项、融资等前期运作阶段，后期运营或出售阶段中不具备管理优势。因此要适度引进一些前期开发、项目融资、策划营销、运营管理等方面的专业人士，或是交给专业公司去做，从而确保整个投资活动的科学性、专业性。

2.利润中心的目标是使规模和利润同时扩大。

在这轮新的投资高潮过程中，各局级子公司是实现规模扩张的主力，各局级子公司必须集中精力于工程承包范围内的生产经营活动，扩大新签合同额，确保利润指标完成。在强化局级利润中心定位的基础上，要缩短资金管理链，提高对利润资金的管控效力。

1)加大对新签合同额与施工产值完成情况的考核力度；

2)做好新开工项目的利润筹划与重要指标的考核；

3)加快项目的工程进度，强化安全质量管理为保障进度扫清障碍。

4)对已签订合同尚未开工的项目创造条件尽早开工。

5)加强招标及合同管理的广度与深度。

6)加强建安成本的测算工作和对三级子公司成本控制的考核工作。

7)加强物资供应集中采购管理。

8)加强劳务分包合同的管理。

9)加强项目资金的集中管理。

3.成本中心的目标是通过实行精细化管理以降低成本。

各处级子公司及其项目部作为责任成本中心，必须以加快完成在建项目为中心任务，并通过实行精细化管理进一步降低成本。

a)合理组织调配资源，减少窝工、浪费和闲置，加快在建工程的进度，确保在建工程变成实在的效益，提高施工力量的周转率。

b)制定操作性强的规章制度和工作指引，使项目部日常管理工作标准化，改善职工工作条件，同时使工地成为提升企业美誉度的窗口。

c)大力推行责任成本制，强化处级项目部的成本指标考核，弱化利润指标考核，对处级项目部按照经费单位进行管理，适当考虑局、处两级子公司的利润分成以利企业滚动发展。

d)对有争议的项目要抓紧签证工作，做到尽快签证，保护自身应得利益不受损害。

e)加强劳务分包的招标与合同管理，加强架子队的内部核算机制。

f)加强常用施工机械租赁合同的管理。

g)严格工程物资消耗量的控制。

4.加强经济效益审计，防止企业效益流失；

内部审计在企业集团治理结构中有着不可替代的作用，内部审计监督子公司经营规范化和保证财务数据真实、可靠性。具体方法包括：（1）充分利用网络资源，在审计工作中勇于创新，提高审计效率；（2）以企业经济活动为中心，集中开展经济效益审计；（3）以提高企业利润和强化资产管理为目标，加强对企业的损益情况和资产增值情况的审计；（4）以对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等开展单项审计为平台，检查内部管理制度及其执行效果。（5）加强交流与合作，适当引进外部审计资源开展专项审计工作，对审计方法和成果进行研究，提高企业管理水平。

四、完善公司激励机制，顺利推进新的三级管理体制。

“投资中心、利润中心、成本中心”三级管理和核算体制，使分散的项目利润变得相对集中起来，资金管理链条也相对变短，但是由于加强了利润资金管理力度，必将使子公司在资金使用权限上受到了限制，因此在推进时，必须运用合理的薪酬管理和激励方式，激发各个管理层和领导人的内在动力，调动他们经营管理的积极性。

建筑公司行政管理制度范文篇9

[论文摘要]中国的建筑设计事务所正处于大发展的时期，但同时也暴露出了许多问题，主要表现在专业化程度不够，企业形式单一、缺乏风险应对能力，管理结构不够成熟，建筑师受管理教育较少，新兴事务所不注重行政制度等。本文从分析中国建筑事务所的现状入手，对比外国事务所的成功的发展经验，旨在通过对当代中外建筑事务所管理制度与行政制度的对比研究，找寻当代中国建筑事务所亟待解决的问题，为各种设计师事务所建立更加合理、高效的管理模式提供方向。

一、中国建筑事务所目前存在问题

1.大型设计院的压力

大型设计院与政府之间的密切关系使政策的制定倾向设计院的既得利益。事务所的业务性质被政策局限在传统设计院的补充上，使其失去了发展壮大的机会，阻碍了小型建筑事务所通过合作取得大型项目的机会。

这也导致大量在职公职建筑师在设计院以外挂名从事第二职业。引起“一些单位与个人间的矛盾，同时加大注册管理难度”。

计划经济体制遗留下来的大型设计院与行政机构之间千丝万缕的关系正在被逐渐改正，设计事务所与设计院间的竞争也趋于正常化。这正是市场细分的结果，从当前设计市场可以看到，人们以前担心的诸如设计事务所抢走大型设计院的项目的情况并没有演变为恶性竞争。设计事务所因为自身的灵活机制，开辟了更多的设计领域，为我国建筑整体品质提高加速。

2.企业形式

当今中国建筑事务所的企业形式单一，市场较著名的建筑事务所以两个方面特征区别于传统设计院的。“以行业内名人领衔成立；采用合伙人制的企业形式（无限责任公司）”。

建设[2000]285号《建设部关于印发〈建筑工程设计事务所管理办法〉的通知》中规定“建筑工程设计事务所（以下简称设计事务所）是指具备一级注册执业资格（或取得高级职称的）、在当地有一定知名度的专业设计人员合伙设立，从事建筑工程设计……合伙人对设计事务所的债务承担无限责任和连带责任”。另外，该管理办法的附件《建筑工程专业事务所资质标准》中提到申请建筑设计事务所的资质条件为“……至少有三名……一级注册建筑师作为发起人……建筑设计事务所资质不分级别……”，执业范围则参考的是注册建筑师的标准。

以合伙人制作为设计事务所的基本企业形式固然有利于规范市场，但是单一的企业形式并不利于青年未成名建筑师成立其设计事务所。在大型设计院中无法得到重视的青年设计师正是中国建筑事务所的主力军，如果没有一种机制鼓励和扶持没有名气但有足够能力的青年建筑师，我们的事务所必定会成为著名建筑师们的摆设。

二、发达国家和地区与当代中国建筑事务所比较分析

1.专门化程度

事务所的专门化，不仅包括设计领域专门化，还可以理解为在事务所坚持原则上的一种划分。在发达国家，“建筑事务所以对建筑的认识和追求来分为本质截然不同的两类:组织事务所或称之为商业性事务所（corporation），与建筑家工作室，或称之为艺术性事务所（atelier，studio）”。

“组织事务所是提供建筑设计咨询服务换取报酬的由建筑师组成的公司，通过以图纸等设计文件对项目的预期计划为商品的价值交换过程，获得投资回报及赢利的经济实体。”因此，设计是作为生意和业务（business），设计项目是作为一个经济工程（project）而被运作，对时间、成本的控制是非常严格的，“多快好省”的设计是赢利的保障。

“建筑家工作室是独立建筑师或有相同志向的建筑师组合。本质上是以文化批判创新和艺术实验为目的的建筑艺术创作团体和建构的工匠作坊，经济运行的维系及发展则只是其附属产物。其目标是精神的独立和艺术创作的独立。”

目前的中国，我们常混淆两者间的差别。找准各自的定位对建筑事务所的发展有至关重要的作用。对其性质的细分不仅有利于建立起盈利模式，更有助于整个“实验建筑－商业建筑－反思（实验建筑)－商业建筑(提升）”良性互动的建立。

而在商业性事务所中的设计领域的专门化的优势明显:

以美国som事务所为例，它擅长于商业摩天大楼设计，很少涉足其他类型建筑。亚利桑那州图森市的adp公司，是300人左右大公司，但仍专长于超净车间、医院及高校建筑。

长期推动某方向的专门化设计，资深设计人员可拥有相对较多的经验，也会比其他公司拥有更多该领域内的固定合作伙伴，更熟悉专用的建筑产品。这不仅意味设计更加得心应手，还意味着可以得到更加优惠的价格优势。

中国现在的建筑事务所“仍然比较广泛”，以北京梁开建筑设计事务所为例，“成立一年多来，除了设计完成了承德等一批国家康居示范工程项目之外，还承接了一些大型公共建筑的前期和设计工作。”

2.企业形式与规模

“美国目前约10000家的建筑设计事务所，最小的只有1人，最大的1800人，其中约85%的在6人以下。其形式可以是合伙人制、私人公司、专业公司、有限责任公司等，而且还可以采用有限—合伙人制公司(如som公司)，其中有限责任性质的公司占大多数，无限责任的合伙制公司很少。”

“英国90%以上的公司不超过6人，40人以上的只占1%，几家较大的设计公司集中了20%以上的建筑师。”“有限—合伙人制公司是近年来开始流行的企业形式，在15年前还不允许有这种性质的企业成立。”

英美的建筑设计事务所中，大部分是新型的“有限—合伙人制”，这比我国现在广泛常用的无限责任的合伙人制更易控制风险和保障合伙人的利益。

国内大部分业主对于传统设计院的极端信任，以及相应设计保险制度的缺位都给一些初出茅庐的建筑师开办建筑事务所带来极大的困难。小规模的项目（如房屋装修）正变得越来越多，《物权法》的颁布也使小型建筑事务所的增多成为趋势。但大规模小型建筑事务所的出现还亟待各种注册制度、知识产权保护措施和资格准入制度的建立，以及市场对建筑师的信任。

3.管理结构

在欧美发达国家的小规模事务所“典型的人员构成模式是1个～2个合伙人(或注册建筑师），1个办公室助理，1名兼职会计、2名～3名实习生。”

美国的一般有三种类型:“一种是只有一个老板，公司归他一个人所有,英文称为soleproprietorship，一般小型事务所多是这种类型;一种是有几个合伙人;公司归合伙人所有;英文称partnership;第三种是股份制公司（称corporation）;持股人都是公司的主要负责人，由于持股人（stockholder）拥有的股份数量不同，在公司的地位及发言权也不一样,一般比较大的事务所都是股份制。”

因此，建筑事务所的管理模式具有一定的独特性：为了保证自己对项目设计的控制权，起主导地位的建筑师往往掌握着事务所大部分的股份且不对外出售，即对事务所的行政和管理起着决定作用。建筑师不仅需要进行设计，还需要对项目进行管理，才能够保证工程按照设计意图执行。而对于骨干的奖励模式可以看出老板建筑师对员工分层对待的特点。这几个层次可以按照以下顺序排列:董事长（持有股份，领导事务所）;董事（持有股份，对决策具有影响力）;副董事（享有年终分红）;建筑师、设计师、项目经理（工资）;技师、绘图员（工资）。

三、挑战

1.提高建筑师自身的管理素养。管理方面的素质对于项目和运营事务所具有举足轻重的作用，而这有赖于引起教育体系的共识。

2.促进多元化的企业形式，建立设计保险制度。增强对风险的应对能力。

3.明确建筑事务所定位。我们需要根据自身的特点提高专业化程度，设计适合的人员构成模式。合适的模式能够使事务所的项目进行得更加顺利，更可以使员工产生必要的归宿感。

参考文献:

[1]卫更太:欧美的小规模建筑设计事务所.中国勘察设计，2006，04:28～30

[2]王早生:美国、英国建筑事务所及建筑市场管理制度考察报告.中国勘察设计，2005，04:15～18

建筑公司行政管理制度范文1篇10

（一）、建筑业管理工作有新的突破。

去年建筑业管理以改革为龙头，以管理创新、科技创新为工作重点，推进了建筑业各项管理工作的开展。

1、四项改革富有成效。

一年来，我们坚持开展建筑业管理各项改革，促进了建筑业工作的深入开展。

（1）建设工程造价改革逐步完善。

工程造价管理是建设工程管理的核心内容之一。99年我们争取了省建设厅的重视和支持，在全国率先实施“控制量、放开价，由市场形成价格”的建设工程造价改革。经过两年多的实践，取得了满意的效果。去年我们继续完善和深化建设工程造价的各项改革。一是促进企业制订了自己的定额。为了使企业建立自己的消耗量定额，我们结合实际，编制了《*市建设工程消耗量定额》，研制了工程计价的电脑软件，要求企业在建筑工程投标过程中使用“电子标书”进行报价，提高了企业参与投标的质量和工作效率。二是进一步规范合同管理。我们在2000年与工商行政管理局联合出台的合同示范文本基础上，按照新颁布的工程合同管理法规，去年又与天津大学合作，修订了合同示范文本，通过施工合同进一步规范建设工程的管理，合理控制造价，减少合同的纠纷。三是扩大改革范围。在土建专业改革成功的基础上，开展了市政、安装等专业工程的造价改革，推进顺利。四是健全了造价从业人员的执业资格制度。为了加强对执业人员的管理，我们制定了报价人员从业资格管理办法等规范性文件，使造价从业人员的执业资格管理工作走上了正轨。一年来，我市的建设工程造价改革在全省乃至全国引起了广泛的关注，最近国家建设部召开的全国建设工作会议和省建设厅召开的全省建设工作会议，都总结推广了我市建设工程造价改革的经验。

（2）推进了建设工程质量安全监督改革。

2000年国家建设部出台了《关于建设工程质量监督机构深化改革的指导意见》，对建设工程质量监督管理制度进行了重大改革。去年，我们按照上级要求，开展了质监方式的改革，主要有三个方面：一是质监的内容由实物监督向行为监督转变。由原来仅对建筑物实物质量和质量保证资料进行监督，现在扩展到对工程建设参与各方的质量行为、质量责任制的履行和施工现场质量保证体系的监督，在全年的检查中，共发现建设各方各种违规行为452宗，均及时予以纠正和处理。二是质监的标准由验评标准向强制性标准转变。原来注重施工完毕后的“质量检验评定”，现在注重施工过程中国家一系列“强制性标准”的实施。三是质监的程序由评定核验向各方评价转变。原来对工程的质量评定验收由施工企业自评、建设单位认可、质监站核验质量等级，现在是施工企业自评、设计认可、监理核定、业主验收、政府监督，竣工验收后质监站向建设局提交质量监督报告，作为工程竣工验收备案的重要依据。工程质量监督的改革，充分发挥了政府在工程建设中的监督管理作用。一年来，全市受监工程竣工验收合格率达到100%，无重大质量事故发生。

（3）竣工验收备案制度顺利实施。

竣工验收备案制度是今年国家对建设工程质量监督制度一项重大改革。从20*年1月1日起，工程竣工后，过去由质监站进行工程质量核验改为由建设单位组织验收，然后报建设主管部门进行备案，完成备案后，才能到房产部门领取房产证。为了确保这项改革的顺利进行，我们加大了宣传力度，编印了《建筑工程竣工验收及备案管理文件汇编》，对全市监理人员、工程管理人员进行了竣工验收培训，使各类工程管理人员熟悉备案工作的有关规定和程序。同时加强指导，主动帮助业主作好验收备案工作，对实施中碰到的问题及时解决，使这项新制度在我市得到了顺利实施。去年共有262项工程顺利通过验收备案。

（4）开展了企业资质重新就位工作。

去年国家对建筑企业资质管理实施重新就位，这是建筑业管理工作的一项重大改革。这项改革政策性强，涉及面广，对我市企业生存发展的影响较大。上级的文件下发后，我们立即组织有关人员认真学习，深入企业开展调查研究，充分听取了各方面的意见，制定了《*市建筑业企业资质就位工作计划》和《*市建筑业企业资质就位审批程序》。开展了广泛的学习宣传和培训工作，指导企业按规定进行就位申报。目前，正按计划分批接受企业资质就位申请，整个工作推进顺利。

2、建设市场管理逐步规范。

规范建设市场管理是建设管理工作中的重点，我们着重做好了四方面的工作。

（1）认真抓好建设工程招投标。

我们按上级的要求，把规范有形建筑市场管理作为廉政建设的一项重要措施，认真抓好建设工程招标投标工作，规范建设工程交易行为。一是明确招投标办和交易中心职能，招投标办主要负责具体招投标工作中的审查、监督、管理工作；交易中心主要负责场所服务、信息、咨询服务的职能工作。二是修订了科学合理的交易程序和评标定标办法，提高交易的透明度。三是建立和完善了询标机制，制定了《*市工程量清单招标工程询标管理暂行办法》，规范投标报价行为。四是加强了对评标小组、评标专家库的管理，完善了合理低价评分法和合理低价中标法这两种评标办法。五是针对目前我市绝大部分的招标人不具备自行办理招标条件的情况，大力扶持成立招投标机构，举办招标业务的培训，协助业主组织招标。

（2）建立严格的市场准入和清出的制度。

为了规范建设市场秩序，促进合理的企业竞争，20*年我们对各类建筑企业进行了清理。一方面在市场准入方面全面放开，凡是达到建立企业标准要求的，允许准入。另一方面，建立严格的清出制度，凡达不到标准要求的，或造成重大责任事故的，该暂停的暂停，该撤销的撤销。一年来，吊销了8家施工企业证书，有3家受到了停业整顿和降级的处罚。这项制度有效地规范了建设市场的秩序，促进了企业的健康发展。

（3）依法查处违法违规行为。

根据上级关于整顿和规范建设市场，依法查处违法违规建设的指示精神，我们会同有关部门制订了整治工作计划，除了要求建设单位做好自查自纠外，还组织了全市的大检查，共检查了工程项目1327项，发现各种违法违规行为122宗，均进行了处理。其中查处“五无”工程69宗，对一些典型的案件进行了重点整治，使全市建设市场秩序有了明显的好转，受到了省建设厅检查组的好评。

（4）加强对招投标过程的监督。

为了保证招投标过程的“公开、公正、公平”，我们与市监察局等部门，建立了共同监督检查机制。在政府投资500万以上或建筑面积2000平方以上的工程建设项目的招标，由人大、政协、监察局、招投标办派员共同监督。同时，还与市监察局建立了情况通报制度和监督检查制度，交易中心每月将建设工程项目招标投标情况书面报告市监察局，由市监察局协调组织建设、财政、审计等部门，每半年进行一次重点抽查，年终进行一次专项检查，有力地促进了我市有形建设市场的健康发展。

3、提高了工程质量安全水平。

为切实做好工程质量安全工作，我们主要实行了“五个抓”：

（1）抓源头。

勘察设计是建设工程质量的源头，其水平的高低直接影响工程质量。为了加强勘察设计行业管理，提高勘察设计水平，除了认真宣传贯彻《建设工程勘察设计管理条例》、《工程建设标准强制性条文》等法规外，还结合我市勘察设计行业的实际情况，制订《*市建设工程勘察设计市场管理实施细则》，开展了对勘察设计单位及个人市场行为检查，对超资质设计、不按建设程序和技术标准进行勘察设计的行为进行查处。同时，筹备成立了图纸审查机构，依法对勘察设计过程执行建设管理程序和国家强制性建设标准的情况进行审查，加强对勘察设计质量的监督管理，提高勘测设计质量，维护公共利益和公众安全。

（2）抓现场。

建设管理工作是否到位，现场监督检查很重要。特别是建筑行业，对施工现场的监督检查是确保工程质量的重要环节。我们在广泛征求意见的基础上，制定了《*市建筑施工企业项目经理和质安员、施工员违章记分办法》，从去年8月1日起，对现场施工的有关管理人员的工程质量和安全的行为进行监督，共有14个单位34人受到了记分处理。我们还将违章扣分情况与岗位证年审挂钩，责任到人。该办法的出台实施，确保了工地现场管理人员到位，有效地打击了“挂靠”行为，促进了工地安全文明管理水平的提高。我们的做法得到省建设厅的肯定和推广。

（3）抓监理。

实施建设监理是政府退出工程质量具体监督之后，加强工程质量管理、落实项目法人制、确保工程质量和效益的重大举措。推行监理制的首要工作是完善监理制度，让市场有章可循。因此，我们认真制订了《*市实施〈广东省建设工程监理条例〉办法》，建立总监和监理人员持证上岗制度，实行监理合同备案制，建立检查评分制度。通过加强监督检查，有效地促进了监理制度的落实和监理工作质量的提高。各监理单位也注意不断完善内部管理，以高度负责的态度为业主把好质量关，以良好服务赢得市场。据统计，全市监理合同备案项目共242宗，面积3*万平方米，占报建项目面积的77.4%，显示了监理工程受到了投资者的重视。

（4）抓检测。

改革了质监的方法后，为使质监过程更规范，更具公正性，我们加强了检测工作，重点加大了检测设备的投入，购置先进的检测仪器，改进了质监检测电脑系统，为建设工程提供了准确、有说服力的数据，增强了检测的科学性、客观性，提高了检测工作的效率。

（5）抓评优。

为鼓励施工企业多出优良工程，我们出台了《*市建设工程质量评优试行办法》，规范了全市工程评优的类别、内容、标准以及奖励办法，同时，改进了具体评优方法，使评优工作增加透明度和合理性，对工程创优起到了重要的推动作用。去年共评选出20*年度市优样板工程6项，两项获省优良样板工程称号。

4、积极推动建筑业科技创新。

根据市委市政府科技创新要求，结合我市建筑业近年来科技应用较少的实际情况，我们将科技创新定为20*年工作的重点。主要开展了以下几项工作：

（1）进行了广泛的宣传发动。

我市建筑科技发展的整体水平不高，集中表现在队伍素质和管理水平低，工艺技术和施工设备落后，致使工程建设周期长，工程质量难以提高，整体效益不佳。为加快科技创新工作的开展，局成立了建筑业科技创新领导组，并制订了《关于*市建筑业开展科技创新的意见》，就实施内容、奖励办法等提出了具体要求。同时，组织编印了《建设部科技创新成果推广项目简介汇编摘录》，进行科技创新专题宣传，组织科技创新讲座、外地参观学习、现场演示等，使业内人员了解和掌握国内最新的建设科技资讯，拓宽视野，更新观念，推动建筑业科技创新工作的开展。

（2）开展了建筑科技项目的应用。

针对我市的实际情况，我们组织了一批有实力的单位选择一些重点项目进行推广。各企业也根据实际，加大科技投入和研究，加速科技成果向生产转化，收效明显。如市永基建筑基础公司边桩、角桩、压桩机的应用和顺冠防水补强工程公司的SC型轻质防水隔热板项目均填补了国内、省内空白；新城区报建中心工程全面试行信息化监理，开创了我市监理智能化的先河。这些项目的成功，为促进我市建筑业科技创新工作的开展起到了良好的示范作用。

（3）成功组织科技创新交流展示会。

为了进一步推动我市建筑业科技创新工作的开展，配合全市在20*年11月15日至18日举行的规划建设展示会，我们成功地组织了建筑业科技创新展示，共有参展项目36个，牵涉到勘察、设计、施工、监理、管理、材料、信息化等各个领域，展会期间，还组织了九个学术讲座，给我市从业人员提供了一次交流学习的良好机会。

（4）引入信息化的管理。

信息化管理是现代化管理的必由之路，我们在多项管理工作中应用了信息技术，如市质监站的质监与检测联网管理系统，造价管理站的工程造价信息系统，招投标办的招投标信息系统，局机关的建工管理网络系统等，这些系统的建立，提高了管理水平，为全面推行信息化管理打下了基础。

（二）、市政公用事业管理上了新台阶。

随着我市城市化进程加快，市政公用设施建设管理和公用事业管理对城市化进程的影响越来越大。为了适应城市化发展的需要，一年来，我们结合实际，有针对性地开展了市政公用事业的职能管理，取得了较好的成效。

1、污水处理厂的建设实现了零的突破。

今年6月，根据市领导的指示，我局接收了市大门污水处理厂工程建设的推进工作。为把污水处理厂的建设、投资、经营推向市场化，我们首先请示市政府同意，确定了大门污水处理厂采用BOT投资建设方式。即厂区内的投资、建设及营运管理由投资商负责，厂区外污水收集及输送由政府负责。第二，认真选择经营者。我们采用了邀请招标方式，共邀请了国内外12家公司参与招标，并从中择优选定了4家投资公司进行方案竞标，8月份召开了专家评审会，除了对4家公司完成的工程实例进行了考察外，还对他们的竞争方案进行了详细分析，并确定初步中标单位，再经过市财政局对有关经济指标进行审核和市污水处理厂筹建领导小组审定，最后选定了广东省环境工程装备总公司与*市伟润环保科技实业有限公司联合投标的方案。9月份由我局和财政局与投资方进行了多次的商务谈判，经请示市政府同意，确定每吨污水处理费用为1.07元。10月12日大门污水处理厂进行了奠基仪式，目前已进入设计施工阶段，确保2002年底前投入运行。

2、加大燃气安全管理力度。

今年以贯彻《广东省燃气管理条例》为重点，加大了对燃气钢瓶的检测、自建燃气设施、燃气销售点和气站的安全管理工作。一是对全市236个燃气销售点实行了年审换证。其中211个符合要求的进行了发证，并在《*报》上公示，有25个不符合规范的取消了经营资格。二是联合有关部门对全市9家气站和所有燃气的销售点进行了两次安全生产大检查，重点查处使用超期钢瓶充气和气站不安全的隐患，检查中对龙江镇、北窖镇的违法经营者分别处以3万元和1.5万元的罚款，对容桂镇的违法经营者除处以2万元罚款外，还移交司法部门依法进行处理。三是加强了自建燃气设施管理。对全市自建燃气设施的使用单位实行了许可证制度。目前有36个单位经现场检查和核查资料后发了证，有150个不符合要求的正在限期整改中。

3、加强了供水的管理。

根据《*市供水企业年度考核评分标准》的要求，组织了全市供水企业进行年度考核工作，有3家企业被评为20*年度优秀供水企业，树立了先进。还配合市物价部门，开展了自来水收费项目的调研，取消了增容费、表底最低度水等不合理收费。针对一些区镇存在二级供水收费不合理的现象，会同市供水总公司进行整改，目前大良区沙坑、南岗、漕渔、古鉴、新窖等村已取消二级供水，群众反映良好。

4、认真抓了市政设施管理。

针对目前市政设施管理工作中的状况，重点抓了四个方面工作：一是召开了全市市政工程建设管理工作会议，系统总结了我市近年来市政工程建设管理工作的成绩和经验，部署了今后一段时期的任务，明确工作方向。二是下发了我市实施《城市道路管理条例》有关问题的通知，基本理顺市镇（区）两级的管理关系，开展了城市道路的执法工作，规范了管理。三是进行了全市地下管线的跟踪管理工作，对全市地下市政管线软件进行升级，提高其可操作性。四是完成了全市排水设施的专业规划，出台了《*市城镇污水处理费征收管理暂行办法》，为更好地收取污水处理费打下了基础。

5、规范了物业管理工作。

我市物业管理工作起步较晚，在认真贯彻《广东省物业管理工作条例》的基础上，主要抓了两个方面工作：一是加强资质管理。对我市43家有资质的物业管理公司，进行了年审，取消了5家不符合经营条件的公司资质，促进了物业管理公司的依法经营。二是做好监督指导。除了帮助管理业绩较好的物业公司不断提高管理水平，创造条件申报省级市级物业管理优秀示范小区外，还具体指导一些有实力的物业管理公司接管一些分散、细小的楼宇，实行连片式管理经营。通过努力，我市物业管理工作逐步走上正轨。

6、园林绿化工作有了新的发展。

为加快城市化的建设，各级都加大了园林绿化的投入，全市绿化投入比上一年增加了27.2%，绿化覆盖率达34.15%。特别是以花博会为契机，全市掀起了大搞广场、公园、道路绿化，使我市的市容市貌焕然一新。我们还通过举办有125名绿化公司的主要管理人员参加的项目经理培训班，开展全市园林绿化优秀项目评比，组织有关人员外出参观学习等方面的工作，进一步提高了我市园林绿化水平。

7、落实了市容环境卫生管理工作。

一年来，我们加强了协调和指导，使市容环境卫生的各项管理工作落到实处。特别是推动了环卫和园林绿化管理体制改革，实行环卫清扫保洁和园林绿化管理招标承包工作，效果较好。目前，全市有大良、容桂等5个镇（区）都实行了环卫清扫保洁和园林绿化管理市场化、专业化，提高了管理水平。同时，我们还充分发挥了原有城监队伍在市容环境卫生管理工作的作用。加强对城市中的“六乱”整治力度，保持了市容和环境卫生的整洁。

（三）、行政管理水平有了很大的提高。

我们积极响应市委、市政府“六大行政”的号召，努力建立公开、透明的办事制度，增加职能管理工作的透明度，使各项管理走上制度化和规范化。

1、全面深入开展“三个代表”学习教育活动。

按照上级的部署，去年全面深入开展了“三个代表”重要思想学习教育活动，通过动员大会、上专题辅导课、观看录像、撰写心得体会等形式，使广大干部、职工认真学习“三个代表”重要思想的内容，提高了思想认识，自觉按“三个代表”要求积极努力做好工作。

2、推进政务公开工作。

我们通过办好两刊一报（即《*建设》和《*建筑》两本内部刊物、《*报》的市政建设专版）等多种渠道，将我局建工管理、市政公用事业管理、园林绿化管理、招投标管理、工程造价管理等各种信息向广大群众公开。进一步健全了各项内部管理制度和完善了与派联系制度、群众来信来访制度，使建设管理各项政务公开，实施好透明行政。

3、培训工作取得了显著成效。

加强从业人员的继续教育是提高行业管理水平的重要途径。去年我们认真抓了培训工作，共办了17期培训班，共培训3957人次。此外，还与人事局合办了4期不具备学历人员职称培训班，参培人数为716人，其中参加助工班人数为199人，技术员班人数为517人。去年培训班种类、人数均超历史，提高了管理人员的素质，为进一步提高管理水平打下了良好的基础。

建筑公司行政管理制度范文

关键词：工程招投标问题对策

随着我国的建筑行业的发展，我国在工程建设、设备采购、利用世界银行贷款等方面逐步推行招投标制，并与国际接轨，建筑工程招投标已成为我国当前建筑市场的一种主要交易方式。

1招投标制度发展概述

由于我国的投资制度透明度低、投资效益低，资金运作中腐败浪费现象时有发生，虽然推行“五制”，即项目法人制、资本金制、招标投标制、工程监理制、合同管理制。促使招标投标制成为我国投标体制改革的突破口，强化投资过程的监督，促进企业改善经营，降低工程造价，提高投资效益起到一定作用。为规范招标投标活动，保护国家利益、社会公众利益和招标活动当事人的合法权益，提高经济效益，保证项目质量，从法律上强制推行招标投标制度，解决规避招标、行政干预、地方与行政保护、招标行政监督体制不顺和职责不清等招标投标活动中的诸多问题。2000年1月1日施行的《招标投标法》的颁布和实施，明确规定了招标投标活动的主体、招标范围、招标方式、招标实施方式、行政监督及法律责任等内容。《招标投标法》的正式实施，标志着招投标活动步入法制化轨道，告别了无法可依的时代，也是与世界经济接轨迈出的一大步。在《招标投标法》正式施行后，国家有关部委和地方政府相继出台了相关配套管理规定，以及关于工程建设、设计、机电设备招标等的各种暂行规定和管理办法，进一步完善了工程建设招投标的法律体系[2]。

但由于建筑工程计价的单件性、多次性、组合性，计价方法的多样性和依据的复杂性等特征，加上我国市场体制不健全等因素，在招投标市场中尚存在许多不规范的行为，严重影响了招投标作用的发挥。

2存在的问题

2.1建筑施工企业严重的“挂靠”现象，让招标招的很多是“壳”公司。建筑市场主体管理秩序比较混乱，尤其是参加招投标主体的资质存在管理混乱现象，比如一些没有资质的施工个体通过挂靠规模大的施工企业获取规模企业的支持，然后以挂靠企业的资格参与竞争，这是在市县一级基层中小工程项目中较普遍存在的现象。由于建筑市场普遍采取资质管理制度，因此一些小型建筑主体为了发展他们就会采取相对风险较小的管理模式，通过与具有资质的企业挂靠，降低企业的费用支出，而挂靠企业可以通过收取资质企业一定的管理费用等获取一定的经济利益，实现双方共同的私利，总之，现在建筑工程市场招投标活动中各方交易主体由于体制、机制上的原因，在某种意义上都被“挂靠者”操纵着。

2.2目前的评标方法没有实现招标择优的目的。理论上，评标办法中的合理低价法采用抽签随机取平均数和系数，随机中标的方式确定中标单位，实现相对意义上的公平、公正，无人可左右中标结果。但现实上使得报一家公司去投标很难中标，一些企业利用评标游戏规则采取挂靠、借用他人资质、串标等方式谋取中标。而综合评估法则以投标公司的资质和业绩作为打分依据，而不是履约评价为打分依据，造成到处挂靠中标的公司反而资质和业绩更好，得分更高更易中标的怪圈。由于不少企业采取违法违规的做法，造成评标办法在实际上没有实现招标择优的目的。

由于统一的履约评价体系缺失，且大量“壳”公司的存在，如实行资格预审，业主对公司业绩及履约评价考察无法从权威渠道取得证明信息，容易产生投诉与争议，操作性差。所以说科学、统一的全省投标企业的履约评价体系至关重要，如省一级能建立履约评价体系，并将履约评价得分作为投标评分参考因素，才能真正使有实力、履约质量好的投标企业多中标，打击“壳”公司，从根源上遏制围标、串标的现象，实现招标择优的目的。

2.3招标、监理等中介机构的执业能力与执业道德水平还有待提高。一是招标、监理存在挂靠现象。由三五几个人挂靠一个资质高的公司接办业务，扰乱市场，无力也无责任心做好招标或监理业务。二是少数中介执业道德败坏，存在少数招标自己也参与围标、串标，或代办围标、串标的现象。存在少数后台老板挂靠施工建筑公司和监理公司包办项目施工与监理业务现象。

针对这种情况，多省市都加强了招标规范考核，如江西、江苏、安徽、福建等省都规范并开展了招标机构比选入围，加强了对招标的择优和规范。赣州市本级还针对监理在造价控制职能弱化的情况，将造价控制工作转而委托专门的造价咨询机构，在造价控制方面取得不错的成效。造价咨询费用则在监理费中拿出三分之一来支付，并不增加整体费用。

2.4违法违规行为惩处力度不足，起不到震慑效果。《招标投标法》对招标人和投标人的违法行为的惩处主要

以罚款为主，且最高不能超过合同金额的千分之十。这些处罚措施和力度与投标人违法行为得逞后所得利益相比，违法成本太低了，不足以阻止投标人为获得非法利益铤而走险。

2.5管理监督职责分散，招标投标制度政出多门。原《国务院有关部门实施招标投标活动行政监督的职责分工意见》（[2000]34号），将招标投标行政管理，制定具体实施办法与监督执法分别分散在建设、水利、交通、财政、商务、信息产业等行业主管部门。各有关部门既对本行业招投标活动进行管理，又对招投标活动实施具体监督，有的还是招标项目的实施人，有的是招标机构的上级，等等。这种错综复杂、层次不清、经济关系不明的监督体制，必然带来监督部门的缺失与监管工作的缺位。而发改委负责指导和协调招投标，公共资源市场管理委员会和公共资源交易中心负责交易市场管理和提供交易市场平台及监督平台，并不是综合监管部门和执法主体。缺少一个综合监管部门与执法主体，造成法规的分散，各个行政主管部门制定法规时有不同的思路或融入本部门利益。据汇总统计，全国各地区各部门拟修改招投标规章和规范性文件422件，保留510件，总共达到932件。由于招投标规章和规范性文件政出多门，内容重复、互相交叉、条文矛盾，造成规则不统一局面是不可避免的。

2.6工程项目业主存在同体监督，或“一次性业主”缺少技术力量和经验的情况，项目管理水平提高慢，项目投资管理质量考核难。县级很多政府性投资工程都由各行业行政监管部门如城建、水利、交通、国土、矿管作为招标单位和项目业主。这是出于现实的考虑，一是因为上级的资金或项目是从这些部门下来的，验收、考核也是同一条系统，由相关部门做业主沟通方便，了解政策；二是出于技术力量、执行力方面的考虑，只有城建、交通等部门才有技术力量和相应执行力，才能加快项目进度。但这也造成了招标投标同体监督现象，城建、水利、交通、国土等部门既是业主又是行业监管部门，招标公告和招标文件上业主和行业监管部门盖的都同一个单位的章。自己监督自己的招标，万一出现投诉或争议，身份尴尬。如探索实行“代建制”，将政府性投资项目通过招标择优选定具有代建资格的中介组织或委托经政府批准设立的政府投资工程代建机构作为代建单位，实行专业化管理，培养一批专业化人员，可不断提高项目管理水平。摆脱同体监督，行业监管才能真正发挥监管职能并独立实施项目管理考核。但这样做缺点也很明显，主要是与上一级一条系统的管理体制不对接，内外沟通、协调上更复杂。根据《赣州市政府投资建设项目代建制管理办法（试行）》（赣市府发[2007]27号），赣州市人民医院、自然博物馆等项目由市城司代建。瑞金市外交史料陈列馆、国土大楼项目由瑞金市国有资产经营公司代建。该市还将苏维埃纪念园、氟化工基地“三通一平”、政府公务大楼配套工程、文化艺术中心等建设项目都列为了政府代建项目，在探索“代建制”上，走在前面。

3完善招投标制度的措施

完善招投标制度是保证工程质量的前提，是促进工程的进度的最有效办法。但是由于我国招投标发展比较晚，各方面制度建设还不完善，使得招投标还有各种不同程度的问题，因此在建立和完善招投标行为的工作中，要采取有效的措施提高招投标制度。

3.1建立和完善建设工程交易中心。加强市场建设，按照政府建立、规范管理、公共服务、公平交易的原则，坚持政事分开、政企分开，打破地区封锁和行业垄断，整合和利用好各类有形建筑和建设市场资源，建立健全统一规范的工程建设有形市场，为工程交易提供场所，为交易各方提供服务，为信息提供平台，为政府监管提供条件。

3.2改革目前招投标的有关规定。一是招标公告公开。招标公告应明确规定：“招标公告必须在地级以上著名媒体上进行。二是改革报名方式。取消现场统一集中考察，阻断招标人与投标人、投标人之间相互不见面，减少了围标的机会。三是采取资格后审。将营业执照、资质类别和资质等级、安全生产许可证等作为资格合格的必备条件。四是严格各种到场条件，加大围标串标的成本。

3.3健全建设领域诚信体系。目前招投标的过程中出现各种问题，分析其原因主要就是我国的诚信体系建设还不全面，目前企业在招投标的过程中企业的思想观念就存在着不良思维，他们认为如果不进行暗箱操作企业就不可能中标等。可以说这样的现象正是我国建筑市场诚信信用体系建设不全面的反映。因此社会要加大对于诚信信用体系的建设，强化建筑市场的诚信意识，提高他们的工作模式，积极创造公平合理的竞争环境，杜绝一切腐败等行为出现在招投标中。

3.4加强工程中标后的监督管理。对招投标工作不仅要重视招投标过程的监督，还要建立招投标之后的监督，尤其是对于工程的中标监督，要形成制度化监督机制，采取多种形式强化对于施工的现场监督，重点是对工程的承包方式转变的监督，重点检查合同履约情况，是否与合同及招投标文件相符合，对于擅自改变投标文件中的项目负责人等主要人员的，要严肃查处。

3.5加大办案力度坚决惩治腐败。在治理招投标领域的各类问题时，我们必须要加大对腐败问题的查处力度，严肃查处各类违法违纪案件，认真对待。再查处腐败问题的同时，要逐步改变工作方式，拓宽案源渠道，注重发现各类案件线索。在查处招投标领域的各类腐败问题，各级纪检监察机关、司法机关、审计部门和金融机构要加强协作配合，完善情况通报、案件线索移送、案件协查、信息共享机制，形成查办案件的合力。对涉嫌犯罪案件，要及时移送司法机关依法查处。充分发挥查办案件的治本功能，深入剖析大案要案，严肃开展警示教育，认真查找体制机制制度方面存在的缺陷和漏洞，做到查处一起案件，教育一批干部，完善一套制度。

3.6推行电子招投标系统。电子招投标系统是在网络上实现招标、投标、评标、监督监察、开标等过程，同时还具有信息管理、流程管理、交易管理、政府监管、协同运作等功能。电子招投标就像一种在互联网上现场“竞价”，投标者在招投标期间可以无限次投标。这个原则与标准的纸面投标是完全一样的，只是运作方式不同。

随着电子招投标系统的广泛使用，中国的招投标工作将越来越走入正规，流程越来越透明，届时，建筑工程领域内的腐败现象将彻底遏制住。

参考文献：

[1]张广源，黎章玉，王凤超.我国建设工程招投标中存在的问题及对策探讨[J].平顶山工学院学报，2005（03）.

建筑公司行政管理制度范文篇12

一、市场化改革背景作为人口密度较高的居住性城区，海珠区内街居民的零星建筑垃圾排放量正逐年增加。由于管理力量分散，监督机制较弱，居民对装修后产生的零星建筑垃圾处置较为随意，乱倒偷倒现象难以杜绝。堆积在街巷角落的余泥渣土，不仅占用公共场地，影响市容市貌，而且容易形成卫生死角，危害人民群众的身体健康。

二、市场化改革概况

在上级部门的指导和帮助下，我区积极组织零星建筑垃圾的调研工作，并选定滨江街、素社街两条街道为试点，试行由街道委托保洁公司收运零星建筑垃圾的市场化改革。

三、市场化改革主要思路

（一）街道保洁公司承担零星建筑垃圾的收运工作。

1、街道环卫体制改革使内街保洁的具体事务公司化、企业化。在这方面，我区滨江街、素社街已走在前头。两街撤销了街道环卫站，成立街道市容环境卫生监督检查所，委托清洁服务有限公司按照市、区“双竞赛”专业检评标准进行环卫作业，作业质量均要求达到全区良好以上水平。

2、借助良好的市场化平台，我区深化改革，要求滨江、素社街道保洁公司在负责内街保洁和生活垃圾收运的基础上，一并承担街道零星建筑垃圾的收运任务。街道办事处负责成立零星建筑垃圾领导小组，制定本街零星建筑垃圾管理细则，向辖内居民、住户宣传零星建筑垃圾的有关政策，并通过市容环卫监督检查所运用监督及经济手段对公司收运零星建筑垃圾进行质量管理。

3、鼓励未进行环卫体制改革的行政街在实行体制改革时，将生活垃圾和零星建筑垃圾合并标的，由保洁公司负责以上两种垃圾的收运。

（二）居民建筑垃圾实行有偿收运。

1、居民装修排放建筑垃圾时，应告知街道或保洁公司，不需办理余泥渣土排放证。

2、根据“谁产生、谁付费”的原则，保洁公司为居民提供有偿收运服务。保洁公司利用人力物力优势，在日常保洁和生活垃圾收运过程中，主动发现房屋装修、修缮情况，主动与业主进行磋商，达成有偿收运协议。

3、保洁公司以专用容器将建筑垃圾运至收集点，收运过程不得漏洒、不得混入生活垃圾和其他危险性的废弃物。

（三）收集点管理规范化，经营公司化。

1、规范零星建筑垃圾收集点建设，将所有权和经营权分离，引入公司进行管理，由公司负责将收集点的零星建筑垃圾及时运至受纳场处理。

2、鼓励街道委托保洁公司管理零星建筑垃圾收集点，实现零星建筑垃圾收运一条龙服务。

四、市场化改革急需解决的问题

（一）设定合理的收运价格。零星建筑垃圾收运作为一项公益收费项目，需要由政府部门进行行业指导，以体现便民利民的服务宗旨。

（二）理顺保洁公司在零星建筑垃圾收运方面与街道监检所、城市综合执法部门之间的关系。理顺政企关系,确定上门收费的实施主体，理顺监督部门和处罚部门之间的关系，实现部门间的整合协调。

（三）收集点和收集容器规范统一。为确保收运过程不得漏洒、不得混入生活垃圾，需配备统一的收集容器。为提升零星建筑垃圾收集点的服务质量，达到“规范管理、有效转运、减少污染”的作业要求，需对街道收集点规范建设，提升现有零星建筑垃圾收集点硬件水平

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