关键词：企业战略；战略并购；信息结构；支持框架
在已有并购决策研究成果中，能给企业并购实践提供有效支持的，仅局限于企业并购活动中的财务分析与估价方法等方面[3].相比之下，在并购策略分析与选择等方面比较有效的决策评价方法与支持工具甚少。其根本原因在于缺乏对企业战略并购决策过程的系统考虑，忽视了或过分简化了并购过程中复杂性问题的处理。
刘可新等在国内首次提出了分析评价并购策略决策支持系统的框架，主要是研究一般战略评价工具用于支持企业并购策略的分析与评价，但并没有根据并购决策的特点，来考虑对并购决策过程的支持。
本文试图综合考虑并购决策的复杂性，系统考虑战略并购决策的基本过程与信息结构，针对战略并购决策的特点，用系统观点研究战略并购决策问题，研究支持战略并购决策的技术和方法，提出面向决策过程辅助企业战略并购决策的智能决策支持系统的结构框架。
一、战略并购决策的特点、过程与信息结构
（一）战略并购决策的基本特点
战略并购决策有着与企业其它管理决策活动不同的特点：
1．战略驱动性战略并购，是完全由企业战略驱动的企业行为，其根本目的在于追求竞争上的长期战略优势，使企业适应不断变化的环境，而并非单纯追求规模扩大和财务上短期盈利。企业并购过程中各个层面的决策都不能离开企业的战略定位与目标，企业不同的战略选择决定不同的共购选择。
2.劣结构性并购决策不仅涉及的因素多。指标体系层次多，是复杂的多主体、多准则的决策问题，而且许多信息是描述性的，甚至是模糊的。经营管理者的管理水平与先前并购的经验和教训常常是确保企业并购正确决策的重要方面，同一企业的并购，在不同的时间、由不同的经营管理者来决策，企业并购策略的制定、并购目标企业以及并购方式的选择，往往也会有不同的结果。企业并购决策是一种典型的劣结构化决策问题。
3．多主体性制定并购策略、确定并购目标。选择并购方式，不仅要考虑并购企业的发展战略与自身条件，还要考虑目标企业的状态，以及考虑国家产业政策、金融政策、法律环境、制度环境与市场竞争结构等外部环境的变化。在并购活动中，并购企业、并购对象与国家（政府）是不同的利益主体，不同主体的决策目标显然不会完全～致，并且各主体的决策相互影响。并购选择决策本质上是一个具有多个决策主体的复杂决策问题。
4.系统关联性战略并购决策是一项复杂的系统工程。首先，我们必须把企业作为一个子系统放到企业所处市场环境这个大系统去考察；其次，并购活动直接影响到并购企业与目标企业的方方面面，并购决策包括一系列具体的相互关联的选择决策，企业决策者在并购决策中必须系统地考虑并购决策的全过程。
5．过程动态性战略并购，从时间上说，是一个具有一定时间跨度的动态过程，不能把并购仅看作是在某个时间点上发生的交易事件。完整的战略并购决策，既包括并购前的战略分析、并购中的一系列的选择决策，也包括并购后的整合规划，是一个多阶段的动态决策。
6、不确定性企业并购活动中会面临许多不确定的因素，如市场竞争格局的变化、企业承担的财务风险、企业并购整合运营情况等。在并购决策过程中必须充分考虑这些不确定性的存在，不仅要有对各方面未来变化的预测，还要有具体的风险规避与风险控制决策。
（二）战略并购决策的基本过程与信息结构
首先，战略并购企业应该成立一个专门的战略并购工作组。战略并购工作组通常应由一名高层管理人员领导，包括若干战略规划人员、相关部门管理人员、并购活动管理人员以及并购和财务等方面的领域专家。战略并购决策通常包括一系列具体的相互关联的动态选择与规划决策过程。我们将战略并购决策的基本过程概括为下面八个主要阶段：
1．企业竞争格局的分析评价主要由企业战略规划人员负责分析企业所处的宏观经济环境、市场竞争格局以及企业竞争对手的能力和战略，分析企业自身的资源状况与企业的关键竞争资源和核心竞争能力，明确企业在市场竞争中的优势与劣势以及战略成长的机会与威胁。
2．并购策略选择企业高层管理人员确定企业是否采用并购策略，明确实施战略并购的目的及选择何种并购策略。战略并购按照并购动机可分为以增加盈利为目的的并购和以降低风险为目的的并购。同行或竞争者之间的水平并购主要是为了集中资源和客户，从而扩大规模、扩大知名度、增强在同行业的竞争能力。控制或影响同类产品市场；上下游企业之间的纵向并购主要是为企业找到稳定可靠的供应渠道和销售渠道，降低采购费用和销售费用，为企业竞争创造条件，以利于对市场变化迅速做出反应；跨行业的横向多角化并购可以使企业迅速进入前景良好的行业或领域，降低或化解经营风险，获得更为稳定的现金流量；跨地区的并购是企业在新（地区）市场上渗透或扩张的捷径，在存在多种关税和非关税壁垒的情况下，是打开一国市场的必由之路。
3.企业战略定位与策略分析企业高层管理人员在对企业竞争格局分析评价的基础上，明确企业的发展远景，分析企业战略定位及目标的合理性，确定是否调整企业战略定位及目标；确定企业为适应外部环境与竞争格局变化所要建立的目标战略优势以及所要获取的目标战略资源、所要形成的目标战略能力、和所要进入的目标战略市场；并由企业战略规划人员进一步分析资源、市场和能力战略需求的实现途径。
4.并购对象选择与目标企业评价并购策略确定后，企业战略规划人员根据企业的战略定位与目标以及并购策略确定企业理想并购对象（以此作为并购对象的选择与评价标准）。并购、财务等方面的领域专家在适当的范围内确定可能的并购对象并对其作初步可行性分析；然后对初步可行的并购对象进行评估，确定最有并购价值的并购对象为候选目标企业。
5．并购方案的可行性论证并购工作组负责组织相关领域专家，根据企业的战略定位与目标。企业并购策略与实现目标、企业资源状况以及并购企业整合运营规划情况，综合分析评价对当前候选目标企业并购方案的实施可行性。
6．并购企业整合运营规划高层管理人员与相关部门管理人员根据企业战略目标以及目标企业的具体情况，制定并购企业整合运营的总体规划，包括并购整合运营规划资金需求。经营战略协同与管理制度整合、人事管理与就业安排以及财务管理与会计处理等方面。
7.选择并购方式与确定并购价格并购工作组在评估并购对象的基础上，根据企业并购策略。并购能力与条件以及目标企业的特点，（谈判、协商）选择合适的并购方式，在并购方式选择的基础上，（谈判、协商）确定企业并购价格。
8．并购融资决策财务领域专家根据企业并购价格和企业整合运营规划情况，预测并购融资总需求，分析不同金融工具、融资方式的资金成本与财务风险，选择最佳的金融工具与融资方式（自己集资、银行贷款与发行证券等）。
上述战略并购的基本过程在实际企业并购中常常是一个需往复调整的动态过程。根据上述对企业战略并购决策的基本过程的概括，我们给出如图1所示的反映企业战略并购决策基本过程的信息结构图。
二、企业战略并购决策支持的功能要求与系统框架（一）支持企业战略并购决策的功能要求
战略并购决策是一项相当复杂的系统工程，尽管通常企业并购有投资银行与会计师事务所作并购选择、资产评估等方面的顾问，但企业高层管理者在战略并购决策中应该自始至终都是真正决策主体。投资银行与会计师事务所的并购顾问在并购业务及其具体运作上的确能为企业提供很多帮助，但决不能完全代替企业决策者决策。因为只有企业决策者才真正完全了解企业的战略目标以及如何运用并购策略、整合运营并购企业来实现企业战略目标；企业战略的正确制定以及并购策略的正确选择是企业战略并购成功的根本保证。另外，战略并购决策支持系统只是支持而不是也不可能代替企业决策者和相关领域进行并购决策。决策支持系统的主要功能应是为战略并购决策人员提供决策分析工具与信息环境，对战略并购决策过程进行管理与控制，从而确保企业战略的正确制定以及并购策略的正确选择。
基于上述认识和前述战略并购的基本特点，我们认为，企业战略并购决策支持系统，作为辅助企业战略并购决策的支持工具，除了必须具有模型求解。定量分析。定性推理与人机交互等一般决策支持系统的决策支持功能外至少应具有如下决策支持功能：
1．战略驱动功能促使企业决策者在企业战略驱动下进行企业并购决策；
2．关联互动功能促使企业决策者在并购决策各阶段系统考虑战略并购决策的全过程；
3．虚拟仿真功能支持企业决策者分析并购中劣结构的决策问题，如并购对象选择与并购整合规划等；
4案例学习功能支持企业决策者参考先前企业并购的经验和教训创造性地做出合理的并购决策；
5．多人决策支持功能支持企业决策者充分考虑企业战略决策以及并购活动中各相关利益主体的影响；
6.专家会议支持功能支持企业决策者充分利用各领域专家的集体智慧做出正确的并购决策；
7.专家知识支持功能支持企业决策者综合利用相关领域专家知识分析推理战略并购决策问题。
（二）支持企业战略并购选择决策的技术、方法
1．petri网的动态决策过程的建模技术基于petri网对并购过程的模型化描述能很好地反映决策行动间的动态关系。采用基于petri网的并购决策过程模型作为企业战略并购动态决策过程中各阶段企业决策者交互决策与各类决策模型方法工具以及战略并购相关专家领域知识的支持平台，从而可确保企业决策者在企业并购选择决策过程中决策行为始终受企业经营战略的驱动，在各具体决策阶段都能系统考虑战略并购决策的全过程。
2.基于案例推理的交互式评价方法在制定企业并购策略、确定并购目标与选择并购方式中，经营管理者的创造性决策思维与先前企业并购的经验与教训常常能帮助企业做出正确的并购决策。企业并购基于案例推理交互式评价主要包括并购案例特征抽取、检索评价、修正学习与系统交互方式等方面。企业并购有很多失败的案例。我们特别重视并购失败案例对并购选择决策的启示。
3.企业间竞争博弈的建模与分析技术对当前与未来企业竞争对手以及市场竞争格局的分析是企业依据企业战略目标确定下一步市场竞争战略的基础，企业间竞争博奕模型与战略管理领域专家知识的结合可有效支持决策者分析企业竞争对手以及所处市场竞争格局，从而确定是否调整企业战略目标与是否采用并购策略及选择何种并购策略。
4．动态虚拟现实仿真建模技术企业并购对象选择与企业整合运营规划，是相当复杂的劣结构化决策问题，难以用单一的简单静态模型描述。为此，将动态虚拟现实仿真建模技术与其它定性定量方法结合用于支持企业并购对象选择与企业整合运营规划决策。企业虚拟现实仿真模型包括企业组织结构模型、企业成长机制模型与企业生产技术能力（知识）模型等。
5．企业并购选择（多人）广义决策模型及其求解方法企业并购选择决策中，通常存在一些不易量化的决策变量，甚至涉及到处于不同地位的决策主体，不同地位的决策主体通常有不同的利益考虑。因此，在企业并购选择决策支持工具中，根据实际情况采用定量优化模型与定性推理知识相结合的（多人）广义决策模型要比仅仅考虑单个决策主体的单人纯定量决策模型更合适。
6．并购相关领域专家知识战略并购决策具有典型的劣结构性特点，如果不注意适当运用并购相关领域专家知识而纯粹的定量化方法，很难支持企业并购决策中的劣结构问题。事实上，在实际的企业并购选择决策中，战略管理、企业并购、财务会计等领域专家知识常常起着重要的作用。我们将并购相关领域专家知识作为支持企业战略并购选择决策的重要工具之一。
7．基于agent的群决策与专家会议智能化支持技术战略并购决策比企业一般管理决策要复杂。战略并购决策，通常需要企业中多个具体的决策人一起对企业并购中的某些决策问题共同做出决策，是典型的群决策问题；有时还需要运用专家会议的形式听取并购活动各相关领域专家的意见。基于agent的群决策与专家会议智能化支持技术是企业战略并购中科学决策的重要支持手段。
（三）战略并购智能决策支持系统的结构框架
基于上述我们对战略并购决策基本过程与信息结构的分析以及所提出的企业战略并购选择决策支持技术与方法，本文运用多agent智能决策支持的基本原理，提出如图2所示的基于agent的战略并购智能决策支持系统的结构框架。在图2所示的战略并购智能决策支持系统的结构框架中，我们将所有agent分成两大类：任务管理agent与决策支持agent。任务管理agent包括：企业战略分析agent、并购策略选择agent、并购对象选择与评估agent、并购方式选择与定价入gent、企业整合与运营规划agent、并购方案可行性论证agent、并购融资决策agent与决策过程控制agent。决策支持agent包括：方法选择agent、数据处理agent、模型选择agent、知识处理agent、案例推理agent、专家会议ag6nt与界面agent。如果我们将参与决策的管理者与领域专家也看作特殊的智能决策支持agent，那么就形成了一个多agent的战略并购人机协同决策系统。多agent的战略并购人机协同决策系统具有矩阵式的组织结构，如图3所示。
两个风格迥异的知名实业家，一个是敬天爱人的经营之圣，另一个是直率敢为的汽车疯子，均于2010年初相继接手一个无以为继的知名企业。
两人对于新接手企业，用什么方法去改造?如何建立领导者权威?又如何推进新运作模式?分别给出了管理改善与市场牵引、故事引领与蓝图规划、原型改造与体外循环的方案。
管理PK市场
稻盛和夫是日本的经营之圣，曾创立了两家世界500强企业，在多年经营过程中，创立了阿米巴经营模式与敬天爱人的经营哲学。稻盛和夫希望将这些传授给日航的每一位员工，他认为日航重建成败的关键，就在于能否有效地建立起上述这种体制。
而李书福对沃尔沃的收购，则是典型的以市场换技术案例。吉利依托中国汽车市场――全球最大新车市场的主场优势。李书福表示：“中国这一全球最大的汽车市场将成为沃尔沃轿车的第二个本土市场。”
稻盛和夫重组一家重病垂危、关系复杂的大型国企，与之前在白纸上初创民营企业，是完全不同的，其面临的文化挑战将是成功关键。李书福的市场方案，对中国市场的判断是正确的，但低端市场的吉利能否理解高端市场的运营与竞争，这才是决胜的关键。
故事PK蓝图
领导力大师约翰・科特认为变革能否成功70％-90％归因于领导力，领导力体现在领导者是否具备远景规划能力与令人震憾的故事。
稻盛和夫在65岁退出经营第一线，投入佛门，13年后的今天，以78岁的高龄再出江湖，拯救日航于水深火热之中，本身就是一个绝佳的故事。而媒体的推波助澜更是让这个故事有些悲壮与震撼力。
李书福面对业界蛇吞象的质疑，更多描述了沃尔沃轿车短期赢利的蓝图――继续单独运作的沃尔沃轿车将于2011年实现盈利，只要将销量从2009年的30万辆提到到37万辆，沃尔沃就能够实现目标。
稻盛和夫通过讲故事使管理层忠心跟随，并愿意做出牺牲，李书福则是通过建立相对容易现实的目标，来鼓舞管理层的斗志。两种情景、两种领导力，应该都是两位在各自社会下成功的本钱，相信也是相应背景的最优选择。
原型改造PK体外循环
日航与沃尔沃长久以来，都建立了自己完整的一套运作体系，并且形成了一种稳态，虽然这种体系是低效率、高成本的。如何打破这个铁屋子，是所有变革者的核心命题。
日本的企业再生支援机构的变革计划中，明确要求日航裁减1／3员工与1／2子公司，对原有体系的大规模再造与稻盛和夫的经营哲学有着理念冲突，这为变革带来了一些不确定性。
2007年11月10日，家乐福重庆沙坪坝店在店庆促销活动中发生群众踩踏恶性事件，造成3人死亡，31人受伤的严重后果，教训极其深刻。为进一步规范我省商业零售企业促销行为，防止此类恶性事件发生，根据商务部办公厅《关于进一步规范零售企业促销工作的紧急通知》（内部明电部委号3372）精神，现紧急通知如下：
一、加大对零售企业促销行为监管的力度。要认真贯彻落实商务部等五部门颁布的《零售商促销行为管理办法》（**年第18号令，以下简称《办法》）和省经贸委等六部门下发的《关于贯彻商务部等五部委〈零售商促销行为管理办法〉的实施意见》（浙经贸商发展〔2007〕9号，以下简称《实施意见》）文件精神，采取切实有效措施，规范零售商促销行为。要确定一批大中型零售企业作为重点监管对象，对单店营业面积3000平方米以上的零售商，各市、县（区）商贸流通主管部门要按《办法》规定落实备案制度，加强跟踪、指导和监督；要建立零售企业信用档案，对零售企业不良的促销行为进行记录，并向社会公布。
二、引导零售企业依法促销、安全促销。商业零售企业要依法开展促销活动，加强促销活动的组织管理，牢固树立经营安全意识，制定安全应急预案，完善相应的安全管理措施。不组织容易造成人群聚集、人身伤害、秩序混乱的限时限量促销活动，特别是不准开展粮、油、盐、肉、蛋等日常生活必需品的限时限量促销活动，消除安全隐患。大型超市、便利店、折扣店、仓储会员店等应参照《超市购物环境》标准（SB/T10400-**）的要求，对店铺进行安全环境设计和改造，保证消费者安全便捷购物。
三、开展零售企业促销行为的专项检查。各地商贸流通主管部门要结合本地区的实际情况，会同价格、公安、税务、工商等部门，根据《办法》和《实施意见》的有关要求，对本地区零售企业促销活动情况进行一次全面检查。请各市按照附件提纲要求，汇总辖区内各县（市）的检查情况，于2007年11月28日前将检查情况书面报我委商业改革发展处。
附件
上报材料提纲
一、本地区贯彻落实《零售商促销行为管理办法》的具体做法、经验、存在的问题及对策建议，制订实施细则情况及实施效果。
二、本地区零售企业开展促销活动的情况，包括促销活动的主要方式，促销活动的宣传内容是否清晰、真实，有否采用虚构原价打折或使人误解的标价形式误导消费者，是否制订了促销活动安全预案及应急机制，有无发生人身财产安全事故，零售企业促销备案情况。
三、本地区（企业）促销的主要形式，供应商、消费者对此的反映。诚信促销的典型案例，做法和经验。
四、不规范促销的典型案例（存在的问题；对其他商业零售企业的影响；消费者投诉）及查处情况。
五、本地区可否允许零售企业采取购物返券的形式进行促销；购物返券促销的情况，包括返券幅度、返券可使用的范围、返券使用日期、消费者的反映等。
[摘要]采购管理实务作为中职课程教学中重要内容，采用科学、合理教学方法有效地提高教学效率至关重要。在采购管理实务课程教学中应用案例教学法，是以培养学生实践能力与专业素养为出发点，基于课程教学目标进行课堂教学内容设计的新型教学方法。案例教学法注重对实际工作情境的模拟或现实生活场景的构建，使学生基于理论知识基础上进行主动思考与学习，有效提高学习效果，促进自身职业能力的提升。案例教学法在采购管理实务课程教学应用中具有重要作用，文章将以此为前提，对其具体实践应用展开进一步论述。
[关键词]案例教学法；采购管理实务；课程实践
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2017.07.112
[中D分类号]G420[文献标识码]A[文章编号]1673-0194（2017）07-0246-03
0前言
采购管理实务作为中职教学中的重要课程之一，是物流管理专业的关键课程。在采购管理实务课程教学中注重对学生理论基础知识教学，基于良好基础上对采购与供应管理能力进行培养，提高学生就业能力及岗位职业能力。在采购管理实务中应用案例教学法能够基于理论知识掌握前提下对实践工作内容进行把握，对企业采购工作中实践案例进行分析，以客观依据为指导深化学生对采购过程中应用方法、程序掌握程度，提高课程教学效率。下面本文将通过对案例教学法的简要了解，论述案例教学法在采购管理实务课程应用的重要性，并重点探讨案例教学法在采购管理实务课程中的具体应用。
1案例教学法及采购管理实务课程应用重要价值
1.1案例教学法
案例教学法，主要是指一种通过模拟或者重现现实生活中的一些场景，让学生把自己纳入案例场景，通过讨论或者研讨来进行学习的一种教学方法。主要用在管理学、法学等学科。教学中既可以通过分析、比较，研究各种各样的成功的和失败的管理经验，从中抽象出某些一般性的管理结论或管理原理，也可以让学生通过自己的思考或者他人的思考来拓宽自己的视野，从而丰富自己的知识。
在中职采购管理实务课程教学中应用案例教学法，主要是指授课教师利用企业、事业单位相关采购工作的具体案例进行教学分析，通过对实际采购与供应案例的评价探索，进一步强化学生对采购相关原理与方法的认知。教师突出对采购与供应理论之间关系的分析，引导学生基于已掌握理论知识基础上完成有效学习。
1.2案例教学法在采购管理实务课程中应用的重要性
（1）在采购管理实务课程教学中积极引入案例教学法，有利于进一步深化中职理论教学。基于实际案例的应用与分析，促进课程教学综合知识的融合开展，在这个过程中既促进学生对已掌握知识的巩固，同时也起到生化理论教学效果；
（2）案例教学方法的有效应用，能够促进学生实际工作能力的培养。采购管理实务教学所选择案例都是源自各企事业单位实践素材，具有一定典型性与代表性，作为客观依据进行课堂教学能够使学生对采购工作形成模拟认知，进而促进学生对采购管理形成更真实认识。案例教学通过对实际案例的应用，更明确采购过程中所应用方法、程序等，这有利于学生思维能力及解决问题能力的培养和提高。
（3）案例教学法在中职课堂教学中是一种新型教学方法，能够吸引学生促进课堂效果的提升。案例教学法的应用注重学生主体作用的发挥，积极引导学生参与，在充分激发学生主观能动性的同时，促进教学目标的实现。
（4）案例教学中，对教师教学手段及教学水平有着一定要求。作为课堂教学的引导者，教师要注重日常素材的收集与制作，并与中职课程教学体系相一致，灵活应用案例进行采购管理实务课堂教学，提高教学效率。
2案例教学法在采购管理实务课程中的实践应用
2.1案例的准备
教师以采购管理实务课程教学内容为依据，选择合适案例进行课堂教学。案例的选择情况直接影响学生学习效果以及教学目标是实现情况。在案例准备过程中教师应选择典型案例。案例的典型性主要是指关于采购管理工作具有一定代表性，在采供管理与供应关系学习中能够通过案例起到举一反三的作用。除了保证案例的典型性还要保证其真实性与时效性。新时期采购工作与传统背景下采购管理工作具有一定差异性，因此加强对客观事实案例的选择十分重要，对案例发生的时间、地点、人物以及时间等真实展现给学生，激发学生学习兴趣，提高课堂教学效率。
2.2案例教学的实施
将案例教学法应用采购管理实务课程应用中，其案例教学内容十分丰富，同时教学方法也具有多样化特征，基于课堂教学现状灵活进行采购管理案例教学。
2.1.1课程内容教学结合案例讲解
在采购管理实务课程某一章节教学中，为更详细对原理进行分析，可积极引入案例进行分析，将案例作为补充理论学习的手段，发挥案例教学优势，解决原理问题。通常对案例的讲解应用于课程教学中的重难点知识，如对“采购模式”的学习中，教师可以通过科龙美菱联合采购全球招标案例讲解，深化“联合采购”知识，促进学生对知识的接受和理解。
2.2.2分组案例讨论
案例教学过程中可将学生划分为几个小组，并提前为每个小组确定一个讨论主题，通过小组自由合作与探究对案例进行选择与分析。在对案例讲解的过程中能够进一步夯实学生对理论知识的掌握，并提高学生自主表达能力与分析能力。
2.2.3案例综合讨论
在对采购管理实务某一章节理论知识教学后，针对集中理论知识综合性的案例引导学生进行分析。这种综合案例讨论通常是在某一章节知识学习后，培养学生对复杂内容处理与分析能力。例如在完成采购基础知识、供应商选择、采购方式等理论后，组织学生对“GE公司在线采购模式”案例的综合分析。
2.3采购管理实务课程考核
随着案例教学在采购管理实务课程中的深化应用，对该课程开展教学考核，其考核方式主要是将平时成绩与期末成绩相结合进行综合考核，其中平时成绩主要包括课堂表现、案例分析、课程实习等。通过课程考核，提高学生对课程案例学习的重视，同时在案例教学过程中能最大限度发挥自身主观能动性，培养思维能力与逻辑能力，全面提高采购管理综合能力。
3结语
应用案例教学法在采购管理实务课程中的应用，充分结合社会发展趋势及行业发展要求，接受最新的采购工作理念，注重课程教学与行业实践实现零距离。同时应用案例教学法，能够使课堂教学实现讲练结合，提高实践操作能力，进而提高采购工作专业能力。在采购管理实务课程教学过程中不断改革与创新，有效推动学生实践技能的掌握，对锻炼物流及采购管理专业人才有着重要作用。
主要参考文献
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[3]周蓉.高职物流管理专业一体化教学方式探讨――以采购管理实务课程为例[J].物流技术，2014（23）：470-471，482.
[4]王慧颖，曹海林.基于行为导向的高职采购管理实务课程教学实践与探索[J].物流科技，2014（4）：124-127.
关键词：企业并购；整合风险；吉利；沃尔沃
中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1672-3198（2012）01-0120-02
1案例回顾
1.1收购背景
浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业，作为一家中国民营轿车生产企业，吉利经过二十年的建设与发展，在全球建立了完善的营销网络，旗下有上海英伦、上海华普、帝豪、全球鹰四大子品牌。2007年开始，吉利提出了战略转型：不打价格战，将核心竞争力从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。这充分体现了吉利对技术和品牌的诉求。与此同时，总部设在瑞典沃尔沃汽车公司在被福特收购后销售额在过去数年来一直下滑。自2005年至2009年更是连续5年亏损，每年的亏损额均在10亿美元以上。福特公司为应对2006年创下有史以来最严重亏损（约127亿美元），决定缩减规模，主要发展福特品牌，并提出口号“一个福特，一个团队”。在此目标之下，福特公司出售沃尔沃公司。
1.2收购达成
北京时间2010年3月28日，中国自主汽车生产商、民营汽车企业吉利集团以18亿美元的价格，收购福特旗下的沃尔沃轿车公司100％股权以及相关资产。吉利并购沃尔沃这段酝酿已久的“跨国联姻”终于尘埃落定。吉利集团从本次收购中获得了沃尔沃品牌9大系列产品和3个最新车型平台、沃尔沃知识产权和研发人才以及全球的经销商网络和供应商体系。作为中国汽车行业迄今为止最重大的海外收购之一，这一场中国民营汽车与国际老汽车品牌之间的收购案，很快被各界描述为汽车行业的“蛇吞象”事件，并引发世界市场的广泛关注。
2收购后面临的整合问题
彼得・德鲁克说过，企业并购只有在整合上取得了成功，才能成为一个成功的并购，否则只是在财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败。可见收购成功只是万里长征走完了第一部，如何在投资完成之后进行有效的整合，真正实现“1＋1＞2”的协同效应，是企业面对的普遍挑战。一份权威的并购调研结果显示，全球范围内企业并购的失败案例中，只有20％左右的失败案例出现在并购的前期交易阶段，而80％左右直接或间接地由企业并购之后的整合失败造成。整合主要包括品牌整合、业务整合、员工整合、文化整合四个方面。
2.1品牌整合
如何进行品牌整合，确保沃尔沃的高端品牌地位是吉利日后经营所面临的重大挑战。从品牌定位来看，吉利主要是低成本的中低档汽车的生产，而沃尔沃则在相当长的时间里一直是全球汽车品牌的佼佼者。吉利与沃尔沃之间有很大的品牌鸿沟。作为有80余年沉淀且以安全技术著称的沃尔沃，近年来在世界豪华车市场已经难以和德系三强对抗，但沃尔沃仍然坚持以安全作为主要品牌诉求，品牌老化和品牌内涵的单薄，比竞争对手逊色许多，难以得到全球年经新贵的认同，这是沃尔沃在不同市场节节败退的根源。
为了确保沃尔沃高端和贵族血统，李书福表示并购之后“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃。沃尔沃继续专注在顶级豪华汽车领域的发展。吉利不生产沃尔沃，沃尔沃也不生产吉利”。高端品牌的维护需要巨大成本。沃尔沃可以通过国际化提升销量，降低单车成本以实现快速盈利。但豪华品牌一旦失去高端定位，直接参与大众市场的竞争，往往处于更不利的局面。
吉利作为一家长期生产低端车的私营企业，无论是产品制造能力，还是管理经验都与福特存在较大差距。虽然在国际化经营方面有过一些成功，但没有运营一家跨国汽车企业的经验。
2.2业务整合
债务负担下如何持续盈利。沃尔沃之所以陷入亏损，主要是受金融危机影响销量大幅下滑，产能放空以及采购成本过高。沃尔沃的销量和奔驰、宝马相去甚远，但研发投入和后两者差不多，因此沃尔沃在安全和环保领域积累了大量先进技术，却因销量太小带来成本的高昂，因此导致亏损。短期恢复盈利并不困难，难在保证沃尔沃成为具有持续盈利能力的豪华车制造商。最大的隐患是产品质量的降低，对沃尔沃品牌的核心价值如安全等造成致命打击，最终导致高端客户抛弃沃尔沃。
高昂的品牌运营成本和后续资金的投入，是吉利并购后进行国际化经营的瓶颈。沃尔沃复活的关键是补充流动资金，保守估计在15亿美元左右，《中国经营报》有消息称，吉利集团目前的负债总额已达到了710亿元，背负巨额债务，吉利集团在发展沃尔沃项目所需的巨额资金经受严峻考验。此外，为了维护沃尔沃品牌形象，吉利还保留了原管理团队、总部和经销渠道，这给吉利带来了巨大成本。
2.3员工整合
并购中员工整合通常是关系并购成败的关键因素。中西方企业行为规范，用人制度，薪酬制度，奖惩制度等有很多差异，怎样让有着不同价值观的多国员工和谐相处，如何建立一种科学的适应于吉利和沃尔沃之间的企业实际情况的组织架构的设计、沟通方式的设计非常重要。由于并购，双方特别是被并购方的管理层容易产生不信任感，甚至是敌意。吉利作为新的雇主对原有的技术人员是否有更大的吸引力，能否留住核心人才，保持沃尔我高端品牌的研发优势是问题的关键。
从薪资层面看，沃尔沃员工薪资、福利至少高出中国同行业员工6－8倍。公司每月要为每名员工支付2万多瑞典克朗的福利金等。这就导致并购交易后的重组费用增加。最棘手的是劳工关系问题。在以往海外并购中，诸多失败案例都归结于未能协调劳工关系。如首钢收购南美的铁矿、上汽兼并韩国的双龙。吉利并购沃尔沃后，将面临海外劳工法规及企业职工巨额的养老金缺口。北欧是高工资、高福利的国家，工会组织很强势，习惯面对弱势工会的吉利如何处理好当地复杂的劳资关系是个难题。
2.4文化整合
并购的七七定律是：70％的并购没有实现期望的商业价值，其中70％的并购失败于并购后的文化整合。并购后，由于双方的企业文化难以融合而引起组织上的抵制和排斥，往往使员工丧失认同感，并最终可能导致并购的失败。中外两种文化和经营理念的碰撞在今后发展中还将为沃尔沃带来诸多不确定因素。沃尔沃具有80余年的历史、拥有一套适应本国的成熟企业文化和管理机制，而吉利的历史发展比较短暂，其发展依托中国文化及市场，两者之间的文化鸿沟该怎样来填充的确是个伤脑筋的问题。
尽管李书福表示尊重沃尔沃的商业文明、企业文化、创造的价值，并通过一种适应企业实际情况的组织架构、沟通方式设计来解决文化冲突。但是吉利是一家没有合资经验的公司，与上汽不一样，上汽与通用在国内已经磨合了很长时间，理解外国一些理念和经营方式，但吉利是很本土化、草根的企业，如果文化上磨合不好，可能导致高层人员流失。如联想并购IBM、TCL并购汤姆逊以及之前的波导并购萨基姆等多宗海外并购案，都遇到了人才大量流失。因此，吉利应摸索一套适应沃尔沃的管理方式，解决文化冲突，实现文化整合式并购后跨国经营中面临的重大挑战。
3应对策略
3.1品牌整合策略
在低档品牌和豪华品牌对接与整合中，吉利表示将自身品牌与沃尔沃严格区分，使双方各自独立运营，最大限度地降低双方品牌的相互干扰，其实是一种保守的选择。可以将两个品牌融合、创新，通过沃尔沃瑞典工厂的设计技术加上吉利制造生产中档有竞争力的轿车，并沿用沃尔沃品牌，形成沃尔沃系列品牌车，开拓欧美中产阶级市场，形成新增蛋糕。从而扩大生产，提高市场占有率，增强吉利的市场竞争力。
3.2业务整合策略
首先，降低沃尔沃的成本，比如研发组装在瑞典工厂不变，把生产制造和零部件采购转移到中国，借助中国低廉的劳动力降低豪华车的人工成本；始终把沃尔沃的豪华品质放在第一位，对质量进行严格监控，坚持沃尔沃的核心价值如安全性能等。通过规模化来降低成本，并利用中国市场加大销售、低价销售来补贴瑞典工厂，达到不亏或微利。
其次，利用沃尔沃瑞典设计为吉利汽车设计新型低价车。这样使吉利汽车技术得到提升，但不提高销售价格。另外充分利用双方的销售渠道、信息资源，使双边汽车进入对方市场，可以迅速提升销量。这样会把吉利目前国内市场蛋糕做大，也加速沃尔沃在中国的销售。
3.3员工整合策略
第一，保持VOLVO现有的海内外分支机构，由吉利派出一定数量的人员充实到这些分支机构当中，参与这些机构的运营和管理，但是更重要的目的就是去学习VOLVO先进的生产经营和管理理念以及进军海外市场的成功经验；
第二，适当调整VOLVO公司员工的薪资水平，尽最大努力保留VOLVO公司的一线生产员工和各条工作线上的核心员工，目的是充分保证VOLVO轿车的产品质量和品质，保持VOLVO良好的市场影响力，从而保持VOLVO现有的市场份额，保持VOLVO轿车在世界轿车市场中的知名度和美誉度。
3.4文化整合策略
在各个整合过程中，难度最大的应该就是文化的整合。对于刚开始从低端品牌向高端品牌迈进的吉利集团来说，经营沃尔沃这样的高端品牌，必须要抱着先学习后管理的态度，除了保留沃尔沃原有的技术和管理人才之外，还需要更多的国际化人才参与进来。对此提出三点意见：
（1）吉利和沃尔沃必须相互尊重，双方尽可能地去了解对方的企业文化和管理模式；
（2）增强沟通，面对企业的各方面战略管理层人员要交流沟通；
（3）理智地对待冲突，在吉利和沃尔沃企业文化磨合的过程中，冲突是难免的。但冲突发生后要反思，从中找到解决问题的办法。
4结语
整合对企业并购至关重要，是任何企业并购之后不可规避的一个问题。并购协议达成只是并购的开始，要成功的实施并购必须选择有效的整合策略，确保方方面面运作的顺畅。只有高度重视并购之后的整合问题，采取适当策略，才能为并购之后的企业发展打下坚实的基础，实现品牌新的跨越和腾飞。
参考文献
［1］冯洁.吉利:收购沃尔沃之成败［J］.浙江经济，2010，（1）．
［2］刘美娇.吉利并购沃尔沃:开局很完美［J］.中国对外贸易，2010，（4）．
［3］舒杏.吉利并购沃尔沃后的风险分析及建议［J］.经营管理者，2010，（15）.
［4］李卓颖.在国际市场营销中如何解决中外企业并购后的文化冲突――以吉利收购沃尔沃为例［J］.China'sForeignTrade，2011，（6）.
[关键词]杠杆收购并购融资
随着国际化与经济全球化进程的发展，越来越多的中国企业将与国际上的行业巨擘展开竞争。降低成本追求效益就要求企业充分发挥规模效应与品牌效应，杠杆交易为势单力薄的企业提供了一个跳板，使其能够通过最小的自由资本运作达到最快的企业扩张的目的。
杠杆收购的融资方式与普通收购的方式有明显不同，杠杆收购要求收购公司具有较强的资金筹措能力，设计一份精巧的融资计划书是杠杆收购成败的关键。本文通过比较分析国内两个不同方向杠杆交易的案例，重点阐述杠杆收购的融资手段，解释企业的收购动机，加深对杠杆收购的理解。
一、杠杆收购
1.杠杆收购的定义
杠杆收购（LeverageBuy－Out，简称LBO）是一种企业并购方式，是企业资本运作方式的一种特殊形式，它的实质在于举债收购，即通过信贷融通资本，运用财务杠杆加大负债比例，以较少的股本投入（约占并购资金10%~30％）融得数倍的资金，对目标企业进行收购、重组，并以目标企业未来的利润现金流作为偿债来源。这是一种以小博大、高风险、高收益、高技巧的企业收购方式，也有人称其为“蛇吞象”、“小鱼吃大鱼”等。杠杆收购的发起者有法人也有自然人等。
2.杠杆收购融资
从杠杆收购的定义中可以看出，成功的杠杆收购需要远大于普通并购行为的资金支持，要求收购公司具有较强的资金筹措能力。杠杆收购的融资方式与普通收购的方式有明显不同，它的融资特点主要表现为：企业采用杠杆收购方式收购其他企业时，以被收购企业的资产作为抵押，筹集部分资金用于收购。在一般情况下，借入资金占收购资金总额的70%~80%，其余部分为自有资金，通过财务杠杆效应便可成功地收购企业或其部分股权。
杠杆收购中除去收购企业自身权益资本外的负债部分，主要来自银行贷款、发行债券，以及民间借贷等负债。不同的筹资方式资金成本不同，因此杠杆收购中的资本结构呈倒金字塔型，顶层是对资产有最高级求偿权的一级银行贷款，约占资金总额的50％~70％；中间是向投资者发行的约为收购价20%~40%的夹层债券，被统称为债券的夹层资本；塔基是收购者的自有资本，只占所需总金额的10%~30%。
在杠杆收购融资的倒金字塔结构中，顶层与塔基部分的权益人与本息收回方式较为固定。而处于中间部分的夹层债券，它的形式与比例会随着投资者风险偏好、债券市场利率、经济景气程度的变化而改变。夹层债券的发行对象可为保险公司、投资银行、风险投资公司等，债券形式可以为公司债券、认股权证、垃圾债券、可转换债券等。
二、杠杆收购融资在我国的发展
收购融资主要用于对目标公司的支付，支付方式包括股权支付与现金支付两种，常用的支付方式为现金支付，现金支付的很大一部分来自银行贷款。
上世纪90年代到本世纪初，我国的金融市场发展还不成熟，出于控制金融风险的目的，1996年，央行制定的《贷款通则》中，限定商业银行不许发放并购贷款，也决定了企业并购融资的内源性。现金收购的资金来源有限，直接阻碍了国内企业并购活动的开展，大规模的并购仅限于少数国有大型企业。相反的，国外投资基金对国内企业的杠杆收购正悄然进行着，如PAG对好孩子的杠杆收购。
随着国内市场经济的进一步发展，国内公司的资本运作规模越来越大，对资金的需求越来越强烈，并购购贷款的限制成为了国内公司做大做强，践行“走出去”战略的瓶颈。
2008年12月9日银监会《商业银行收购贷款风险管理指引》，其中规定，放开收购贷款，在收购贷款比例上，发放收购贷款的金额原则上占收购股权对价款项的比例不得高于50%。随着《指引》的，国内企业能够通过银行信贷这一融资方式取得收购所需资金，使杠杆收购有了基本的融资来源。吉利汽车收购沃尔沃就是在这项政策支持下的中国企业跨国收购的积极实践。
三、杠杆收购案例分析
以下主要对中国大陆首宗杠杆收购交易PAG收购“好孩子”，与中国车企第一宗海外收购交易吉利收购沃尔沃进行案例分析。
1.PAG收购“好孩子”（2006年2月）
（1）当事方基本情况
昆山“好孩子”集团始创于1989年，是中国最大的儿童用品企业，生产童车等儿童产品共十大门类的1500余个品种。企业已拥有中国专利280项，国际专利13项。好孩子产品远销美国、俄罗斯等30多个国家和地区。据国家轻工总会最新统计，好孩子童车在中国中高档童车市场的占有率达到了70%以上，在美国的童车市场占有率也已达到了30%以上。
PAG（太平洋同盟团体）成立于2002年，属于海外私人直接投资基金。其管理的基金涵盖私募股权、对冲基金及不良资产以及房地产等领域。集团的投资者包括来自欧美以及亚洲首屈一指的金融机构。有资料显示，PAG旗下管理着大约4亿美元基金，投资好孩子集团是其在中国的第五宗交易。
（2）收购动机
PAG收购“好孩子”主要出于以下几个原因：
①可预期的稳定现金流
好孩子的行业地位是其未来预期稳定现金流的保证。国内童车市场的垄断地位，国外较高的市场占有率，多项专利的拥有，童婴产品市场日益增长的巨大需求，都令人对其未来的发展充满信心。2000到2005年间，好孩子收入年增长率稳定在20%至30%之间，净利润率约为5%，达到行业领先水平。
②可调整的资本结构
在杠杆收购模式中，对于被收购企业，新的管理层要利用企业资产的负债融资能力，所以杠杆收购方会寻找低负债率的企业作为收购目标。好孩子集团的长期负债比例低，流动资金充足稳定，财务杠杆较低，市场风险较低，负债融资的潜力较大。通过负债抵税的作用能够提高企业价值。
③拆卖价值
按照市盈率计算，好孩子当时的市场价值在20亿元人民币以上，实际价值高于账面价值，也高于PAG后来的收购底价，企业的净资产收益率也大于收购方的借贷资金成本。即使未来需要提前退出，凭借企业的商誉价值和市场占有率，将童车业务对外拆卖也并不困难。
（3）融资方案
首先，确定融资金额：
PAG通过市盈率估算好孩子当时市值在20亿元人民币以上，折算成PAG67.5%的持股比例，该部分股权的市场价值超过1.7亿美元，而双方协商的收购价格为1.225亿美元，说明此项收购具有投资价值。为了实现既定的400%的高额投资回报率，PAG确定用自有资金支付的金额不超过1200万美元支付[≤(17000-12250）/4]，约占收购价的10%，剩余收购价的90%由对外融资取得。
第二步，制定银行贷款与夹层债券融资计划：
以好孩子的业务现金流和企业资产为抵押，向金融机构筹集相当于整个收购价50%的资金，并向PAG的投资者推销约为收购价40%的债券。
具体融资对象：
自有资金部分：PAG通过好孩子管理层组成的集团筹集收购价10%的资金作为自有资金用于支付。
银行贷款部分：PAG收购交易所需资金主要来自中国台湾的台北富邦商业银行的贷款。
夹层债券部分：PAG股东。
（4）交易评价
这是中国大陆首宗杠杆收购交易，属于国外资本对国内企业的杠杆收购。
首先，PAG对收购“好孩子”进行了科学的项目可行性研究。通过对“好孩子”的经营管理、资本结构、拆卖介值的调查了解，与被收购企业公司的磋商谈判，发现了项目投资的价值，减小了收购的未来收益的不确定性。
其次，PAG设计了一份可行的杠杆收购融资方案。通过设定预期收益率估算出了融资的自有资金与外源融资的比例。通过堪称完美的资本运作，利用极低的自有杠杆资金，撬动了被收购企业的控制权。值得一提的是，PAG的并购方案使多方收益，“好孩子”原股东第一上海的股份卖出价格接近收购时的5倍，软银中国与美国国际集团卖出的价格接近收购时的2倍，管理层原持股29%，通过行权，管理层的股份增加到32%。
2.吉利汽车收购沃尔沃（2010年3月）
（1）当事方基本情况
沃尔沃汽车公司创立于1924年，是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团，世界20大汽车公司之一。沃尔沃汽车作为全球汽车安全技术的领航人，以其卓越的安全设计成为了豪华汽车品牌中的经典。1999年，Volvo汽车公司以65亿美元的高价被世界第二大汽车生产商――福特收购，与路虎(LandRover)，捷豹(Jaguar)和阿斯顿・马丁(AstonMartin)并列福特高档车部门旗下成员。
浙江吉利控股集团有限公司成立于1986年，是一家以汽车及汽车零部件生产经营为主要产业的大型民营企业集团，资产总额已经超过50亿元，2009年销售额突破165亿元；1997年进入汽车制造领域以来，成长为中国经济型轿车的主力品牌，2003年企业经营规模列全国500强第331位，被评为“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业之一，是国内汽车行业十强中的惟一一家民营轿车生产经营企业。
（2）收购动机
①品牌升级战略
沃尔沃的汽车品牌广泛被欧美日等汽车发达地区市场认可，完成对沃尔沃汽车股权（含核心知识产权）100%的收购，将使吉利汽车成为中国首个拥有国际豪华汽车品牌的自主品牌汽车。吉利凭借沃尔沃价值连城的品牌商誉与全球领先的安全技术，利用原有的经销商网络，进军高端轿车市场，可以提升吉利汽车的品牌形象和国际知名度。收购沃尔沃是吉利从主营中低端轿车到兼营高端豪华轿车，从中国走向全球的国际化扩张战略。
②收益改善预期
沃尔沃在2005年取得了3亿美元盈利，之后三年一直处于亏损，2008年亏损达到了15亿美元。吉利高层认为，沃尔沃之所以陷入亏损，主要是受金融危机影响销量大幅下滑，产能放空，以及采购成本过高。实现并购后，吉利将通过有效的管理措施，制定新的奖励考核机制，调动瑞典现有管理团队的积极性。在巩固稳定现有欧美成熟市场的同时，积极开拓以中国为代表的新兴市场，降低成本、拓宽产品线。计划两年内使沃尔沃盈利转负为正。
（3）融资方案
首先，确定融资金额：
虽然沃尔沃连年亏损，销量一路下滑，但仍是一家净资产超过15亿美元、具备造血和持续发展能力的跨国汽车公司。仅沃尔沃品牌价值就接近百亿美元，还拥有4000名高素质研发人才队伍与体系能力。由于品牌价值与研发实力都是无形资产，并购交易的现时价值具有不确定性。根据吉利与沃尔沃的谈判结果，收购价格最终敲定在18亿美元，加上营运资金垫付9亿美元，总共需要融资27亿美元。
第二步，制定融资计划：
包括国内融资与国外融资两部分。国内融资：吉利自有资金占收购价的25%，以收购后预期现金流为抵押，向国内银行与地方政府筹集收购价的25%。国外融资：向境外银行与吉利的投资者筹集收购价的50%。
具体融资对象：
自有资金部分：吉利自筹。
银行贷款部分：主要来自中国进出口银行（5亿美元）、中国银行（10亿美元）、国家开发银行（3亿美元）、成都银行（1.5亿美元）、瑞典当地政府担保的欧盟内相关银行的低息贷款等。
夹层债券部分：高盛资深合伙人（3.3亿美元）。
（4）交易评价
这是中国车企第一宗海外收购交易，属于国内企业对国外企业的杠杆收购。
首先，吉利此次收购沃尔沃是公司发展的战略收购，主要看中沃尔沃品牌的国际知名度与知识产权，帮助公司一举打入高端轿车市场与国际轿车市场，在金融危机后抄底收购，随着世界经济的复苏与国内外需求的增长，未来升值空间较大。
其次，吉利原先设想的杠杆收购融资方案国外筹资50%，实际情况未达到预期目标，主要原因是国内资金支持力度较大，银行与地方政府看好项目未来发展，愿意为其融资，从企业到金融机构都在为中国企业“走出去”战略抱着积极的态度。
杠杆交易在我国方兴未艾，随着国际化与经济全球化进程的发展，越来越多的中国企业将与国际上的行业巨擘展开竞争，降低成本追求效益就要求企业充分发挥规模效应与品牌效应，杠杆交易为势单力薄的企业提供了一个跳板，使其能够通过最小的资本运作达到最快的企业扩张的目的，是具有高风险高收益的商业活动，它使人们相信凭借出色的管理能力与商业眼光，小企业也可以追求大梦想，有大作为。正如阿基米德说的：“如果给我一个支点,我可以撑起整个地球”。
参考文献：
[1]李率锋.杠杆收购:融资与治理.太原理工大学学报(社会科学版).2010-03-30
关键词：并购；文化整合；文化冲突
一、企业并购过程中存在的文化冲突
查尔斯・干瑟尔、艾琳・罗杰斯、马克・雷诺在谈到公司并购时提出一个问题：并购究竟是天堂的婚礼，还是地狱的联姻?文化有差异吗?有哪些差异?商业活动的跨行业和国际化，使得企业文化整合成为企业面临的最大挑战。可见，并购是把双刃剑，如果处理的好，能让企业获得巨大的资源。并购企业与目标企业的文化的不同就会引起文化冲突，企业想要并购成功，就必须要进行适当的文化整合，更好的发挥并购的协同效应。
1.Mirvis和Marks把文化冲突分为四个阶段：
(1)感知差异。人们首先注意到不同企业的管理风格和态度及员工行为准则的区别，甚至连最平常的方面也会引起人们的极大注意。
(2)放大差异。随着时间的推移，可感知的差异变得越来越突出，人们开始得出结论，双方越来越体现出深层次的企业文化、价值观和经营理念的差别。
(3)典型化。一方员工认为对方员工的样子、行为方式几乎所有方面都很相像，于是用一些术语为他们建立一个典型的“形象”。一旦典型化，就意味着一方放弃对对方的探究和理解，特别是发生冲突时。
(4)压制。这是文化冲突的最后阶段。此时，一方文化被另一方文化压制，压制放表现出文化优越感。不仅表现在态度和观点上，而且在制定战略以及行为方式上表现出强硬的要求，引发一些无法避免的冲突。
Mirvis和Marks的文化冲突的四个方面形象地勾画出企业文化冲突的产生过程，如果不重视企业的文化冲突，不进行适当的整合的话，并购注定要失败。
2.文化冲突的表现形式
(1)企业价值观的不同。不同的企业具有不同的价值观。企业价值观是指企业及其员工的价值取向，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。共同的价值观是企业的核心，是增强企业凝聚力的关键因素，员工都认同自己企业的价值观，对其他企业可能会有排外的心理。并购后，两企业不能形成统一的价值观的话，必然会引致冲突。
(2)领导者的风格不同。企业领导者犹如掌舵的人，带领着企业的发展，决定着企业未来的发展方向。领导者的个人风格不仅相同，有个喜欢冒险，有的是风险中立型，有的却害怕冒险，因此，领导风格的差异也会引起冲突。
(3)经营目标冲突。并购企业在企业文化整合过程中必须重视双方企业经营目标的一致性，只有追求目标基本一致，企业文化整合才有意义可言。一些企业注重企业的长期稳定发展，注重社会效益和社会责任，注重人才的培养和科技的创新；而一些企业却追求短期收益最大化，不注重企业的可持续发展，这些经营目标的冲突也是不可忽视的。
(4)社会、民族与地区的差异。企业文化是企业所在国家的社会文化、民族文化以及地区文化在企业中的体现。地区之间的差异特别是国家之间的差异导致企业文化的差异，不同国家的政治特点、经济发展水平、社会背景、等的不一样，企业文化具有鲜明的地区烙印，这是企业在文化整合中需要高度关注的。
二、企业文化的有效整合
1.对企业文化进行分析，以了解可能存在的文化差异及冲突。在并购前要全面收集整理选定目标企业的文化信息，包括企业价值观、企业标志、员工的行为准则等，在此基础上，分析出隐含在企业内部的哲学文化等隐性文化。对于跨国并购，更要主义收集目标企业所在国的主导价值观及主导文化。
对企业文化的分析要将定性分析和定量分析相结合。要对每一个潜在的信息来源作进一步的调查收集，挖掘其有价值的内容，能量化的尽量量化，能模型话的尽量模型化，以正确挖掘目标企业潜在的文化冲突。
2.制定切实可行的文化整合计划。这需要双方企业领导和高管一起协商、沟通，在符合双方利益和意愿的前提下，制定计划，以确保并购活动能有理可依。在制定计划的过程中，要充分听取员工的意见，还要借鉴成功并购案例的先进思想，从失败的并购案例中汲取教训。
3.审慎对待对方管理者。在并购前后，企业会有较大震动，要实现文化的统一，高层管理者的支持是必不可少的，如果不能很好安排企业的中高层管理者，很可能会发生优秀员工、管理者集体离职，导致人才的流失，进而会加剧员工的抵触情绪和工作效率的降低。
4.制定适当的过渡政策，把握整合的节奏。企业的文化整合不可能一蹴而就，也不可能把时间拖的太长，一般来说，在100天内完成整合即可。运用标准化的评估技术，对目标企业进行全面评价，对文化整合进行全面的协调管理，以保障文化整合的顺利进行。
全球金融危机的爆发，给中国企业带来了巨大的“走出去”良机。在此次金融危机中，中国经济率先复苏，外汇储备额庞大，企业所受创伤较小，资金充足且成本低，具有海外并购能力。相比之下，金融危机使很多海外企业资金链发生断裂，出现困难，许多企业希望能够得到外界支持，找到合适的“婆家”。因此无论是市场的变化还是兼并的成本上，都为中国企业提供了很大的机遇。以2009年为例，中国企业的海外并购行为仅次于德国，居世界第二位，中国企业正以积极的姿态走向世界，参与全球竞争。但是对于中国企业的海外并购来说，并不是一帆风顺的，往往是失败与成功交织。据统计，我国近年来企业海外并购的整体成功率不足三成，中铝与力拓收购交易失败案、武钢与澳大利亚westernplainsresources公司合资受阻案、腾中收购悍马夭折案，海外并购失败案例层出不穷。为什么在国家大力支持我同企业“走出去”，同时海外企业在金融危机影响下困难重重的大背景下，中国企业海外并购却不能得心应手，这确实值得我们认真思考一番。
腾中收购悍马夭折：海外收购必须准备充分
2009年中国企业“走出去”的一个典型事件，就是当年6月四川腾中工程机械公司与要收购美国通用汽车旗下的悍马品牌，并达成收购协议。腾中重工是四川一家民营企业及国内领先的路桥、建筑机械及能源设备的制造商。根据初始交易条款，腾中重工通过收购，将享有使用悍马品牌的权利并获得极为关键的高级管理层及营运队伍，还将承续与悍马经销网络相关的现行的经销商合约。另一方面，作为整体交易的一部分，腾中重工将与通用汽车就总装，部件和材料供应的长期合同进行磋商讨论。四川腾中表示对悍马品牌和产品研发能力的投入将满足美国和全球市场高端产品的需求；悍马方则表示作为一家全球知名品牌，在腾中重工的投资和强劲支持下，悍马无论在新拓展的市场，还是在现有市场推广新产品方面都具有广阔的发展前景，并且一旦交易成功，3000多个美国本土的就业职位将得以保留，因此愿意与新的合作伙伴携手开拓成功的未来。
你情我愿，腾中联姻悍马看来是板上钉钉了，社会各界也一直关注着事件的进展。但是2010年2月25日，通用汽车公司在美国底特律总部宣布，由于四川腾中没有能按期完成对悍马的收购，此项收购交易失败。随后，通用汽车声称将关闭悍马品牌，此举获得了美国环保人士的欢迎。沸沸扬扬的腾中收购悍马案终于胎死腹中。人们不禁要问，在两厢情愿的情况下，为什么海外并购依然失利。
首先，腾中对悍马的收购并不是完整的收购。通用出售悍马时的“叫价”是5亿美元，但是最终双方的协议价格却是1.5亿美元。而伴随收购价格的减少，腾中收购的内容也大幅减少，仅包括了品牌、商标、渠道和一些专利使用权，并没有涉及到悍马股权、生产线以及核心技术等，这种收购实际上对腾中自身的技术水平和竞争实力的提升并没什么实质性的好处。其次，成功发展悍马前景暗淡。2006年一2008年悍马汽车全球销量每年下降近50％，2008年全球销量仅3万多辆，并且在全球低碳经济发展的潮流下，悍马的高耗油率已经越来越不受欢迎，2009年悍马已经接近于停产。腾中一旦收购悍马，光是开拓市场就要再花上数十亿美元。而腾中作为一家中型企业，注册资本仅为3亿元人民币，2008年销售收入为15亿元人民币，如此实力，摁成功“驭马”确实力有不逮。第三，腾中不具备汽车生产资质。在2010年年初底特律车展上，通用汽车(中国)总裁甘维文就曾表示，腾中收购悍马最大的障碍是腾中不具备汽车生产资质，只有解决这个问题才能完成交易。腾中是一家以生产搅拌机等筑路机械为主的企业，不具备汽车生产资质。要把悍马原来的大排量产品改变过来，需要过硬的汽车技术，同时开拓国际高端汽车市场还要有与国际汽车行业进行充分合作的国际经验。在这些条件都不具备的情况下，要去收购一个已经陷入困境的国外汽车品牌，进入高端越野车行业，几乎是天方夜谭。而腾中此前欲联手东风汽车公司共同收购，也没有获得东风同意。正因如此，而腾中在了收购公告，并不断与悍马洽谈后，由于发觉自己收购悍马后并没有成功发展悍马的实力，也没有向商务部正式申报(我国规定，凡是对国外并购企业，如果超过一亿美元的投资要向商务部报备。)，收购行为迟迟未执行。就这样，腾中耗时两年的收购悍马终因自己的准备不足而以失败告终，期间还花费了大量人力、物力和财力。这一收购夭折案例给我们启示，海外并购一定要做好充分准备，要对自己的资质和能力，对被并购对象的市场前景和发展空间有一个充分的考虑，避免盲目性。
中铝与力拓收购交易失败：政治经济因素不能忽视
2009年，中国最大的海外并购案要数中铝斥资195亿美元增持力拓股份。当年2月12日，中铝宣布将通过认购可转债以及在铁矿石、铜和铝资产层面与力拓成立合资公司，向力拓注资195亿美元。如果交易完成，中铝可能持有的力拓股份最多上升到18％。当年6月，这场交易计划因力拓毁约宣告失败，力拓集团董事会撤销了对中铝交易的推荐。并依据双方签署的合作与执行协议向中铝支付1.95亿美元的“分手费”。
力拓是世界三大铁矿石巨头之一，全球市场占有率较高，但在国际金融危机下，铁矿石价格下跌，资金上也出现了困难，公司已经负债387亿美元，急需外部资金补备。而中国经济的率先复苏，经济增长的高速度，也需要有价格稳定、供应充分的优质铁矿石资源。中铝收购力拓正是基于这样一个国家发展战略考虑的。从2月份宣布收购开始，也似乎是一帆风顺。实际上当时在澳大利亚内部就一直反对声音不断，力拓与中铝也在收购问题上进行了充分博弈。澳大利亚国内许多议员与政府官员，还有一些协会组织甚至一些国际组织都认为中铝是中国国有大型企业，代表中国政府的利益，它对力拓的收购将极大地损害澳大利亚的国家安全，它们不断游说澳政府不要批准这一并购。当年3月中旬，中铝力拓交易先后通过澳大利亚反垄断机构竞争与消费者委员会(accc)、德国联邦企业联合管理局(fco)两关审查后，澳大利亚外国投资审批委员会宣布，交易将在原定的30天审查期基础上，再增加90天直到今年6月15日，实际上将这场并购事件的审批拖延下来。而这期间，国际铁矿石价格上涨，同时美联储开始启动印钞机，全球资本市场明显好转，全球资本流动性重新充裕，力拓英国公司和澳大利亚公司采取了配股方式筹集了充足资金度过了难关，于是便采取了毁约的方式，并宁愿出1％的违约金。其实，力拓利用与中铝的交易条件的公布，获得了市场投资者对公司的信心，也顶住了股价下滑的压力，并且成功配股度过危机，可谓是好处多多，区区1.95亿美元的违约金也在这几个月中通过铁矿石交易价格的上涨获得弥补，而大多的铁矿石是出口到了中国，从中国赚的钱又还了一部分回来，是再合适不过了。而中方意图没有被满足，反倒一直在承受包括力拓股东、澳大利亚政府以及国外舆论的压力，到头来竹篮打水一场空。
总结这一经验，我们发现海外并购除了实力之外，还有一些不能忽视的因素在里面，就是政治的和经济的因素。现在中国经济的高速发展，中国威胁沦在海外颇有市场，这影响到中国企业尤其是国有企业的海外发展。从中海油收购优尼科失败，到中铝收购力拓不果，再到前些时候的鞍钢集团与美国钢发展公司在美合资建厂受阻，这些都折射了东道国政府对中国资源及其加工类企业在海外发展的担心，它们担心中国获得资源而经济不断发展和强大，也担心本国相关行业受到冲击而影响产业安全，它们要遏制中国的发展，因此对中国的国有企业大规模并购行为采取了消极态度甚至是反对态度。同时，经济因素不容忽视，在中铝收购力拓案件中，力拓的毁约很大程度上也是由于国际经济出现了复苏迹象，铁矿石价格上涨，使其实力重新增加。宝贵的四个月时间，由于国际经济的多变性，给力拓带来了决定性的好处。因此，当中国企业在采取海外并购行为时，一是要不断淡化国家色彩，淡化企业的国有色彩，不要过分高调宣传，亮出底牌和好处。更要注重加强己方在东道国的游说能力，而在本案例中，中铝在游说澳大利亚政府和力拓股东接受注资方案方面都显得声音微弱。
吉利成功收购沃尔沃：专业化、国际化并购团队
2010年3月28日，浙江吉利控股集团有限公司与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署最终股权收购协议。经过一年多的艰苦谈判，中国民营企业吉利终于以18亿美元的代价，获得了拥有80多年历史的豪华汽车品牌沃尔沃轿车公司100％的股权以及相关资产，包括知识产权。今年第三季度完成交割后，吉利集团将保留沃尔沃轿车在瑞典和比利时现有的工厂。同时也将适时在中国建设新的工厂。从收购标的看，吉利将100％拥有沃尔沃轿车品牌，同时拥有沃尔沃轿车的9个系列产品、3个最新平台的知识产权，接近60万辆产能、自动化程度较高的生产线，以及2000多个全球网络及相关的人才和重要的供应商体系，包含了沃尔沃轿车的所有资产及知识产权。从财务数据上看，2009年，吉利总营业收入为42.89亿元，而沃尔沃轿车的总收入约合人民币1000亿元。把总收入超过自己20倍的豪华车巨头沃尔沃轿车收入囊中，吉利此次并购的成功，有利于迅速做大自身的产销规模。从品牌价值上看，根据美国《福布斯》杂志公布的国际品牌榜显示，拥有百年历史、被誉为“最安全豪华轿车”的沃尔沃轿车，品牌价值高达20亿美元。收购沃尔沃，利用其高端品牌形象提升自身的品牌形象，对于吉利而言是条捷径。从技术上看，虽然“嫁入”福特之后，沃尔沃轿车的部分产品平台与福特共用，但是，沃尔沃轿车仍是一家具备造血和持续发展能力的公司，拥有4000名高素质研发人才队伍与体系能力，拥有可满足欧6和欧7排放法规的车型和发动机等低碳发展能力。特别是沃尔沃轿车在汽车主动、被动安全领域的众多领先技术，以及研发、生产豪华车型的体系能力，更是吉利所缺乏且梦寐以求的。
可以说，吉利收购沃尔沃的成功对其长远发展将带来巨大好处，而吉利的“蛇吞象”之举也为中国海外并购提供了一个里程碑式的案例。论起成功的原因，首先，吉利是一家私营企业，它的政府色彩比较淡化，足以消减那些鼓吹中国威胁论的声音；其次，吉利近年来快速发展，形成了对知识产权的尊重和善于学习的企业文化，并不断的参与海外市场的投资经营活动，积累了大量的海外发展经验，通过在欧美等地的展销提高了自身的海外知名度与声誉；第三，吉利建立了一只专业化、国际化的并购团队，其200多人的并购团队中包括了国际金融巨头罗斯柴尔德银行团队，他们对收购进行了充分的精心准备，为沃尔沃制定的雄心勃勃的发展规划，获得了被收购方的认同，罗斯柴尔德团队在并购中还发挥了财务顾问、知识产权顾问以及政府公关等重要作用。
从吉利收购沃尔沃的案例我们可以得到一些经验，中国企业的海外并购一要建立有效的并购团队；二要有充足的实力和国际化的、现代化的企业文化；三要有较强的游说能力和较为淡化的国家色彩。这些成为中国企业减少海外并购障碍的必要因素。
中国企业海外并购的成功之道
从以上案例我们可以看到，中国企业的海外并购需要政府和企业双方面的努力。
关键词：业财融合；实操训练
一、什么是“业财融合”
“业财融合”指的是财务部同其他业务部门建立亲密的合作关系，打破原来部门各司其职的现状，让财务部参与到业务部的数据分析过程，其中涉及业务经营活动内容，以此提及科学的、合理的建议。业财融合，作为财务部门业务延伸，帮助部门价值链重构的一种方式，是财务、业务、信息三者融合的重要表现。就2018年的中国会计研讨会上，便有提及业财融合的概念，目的是帮助指导老师参与到教学创新与教学变革，为会计人才的培养奠定理论基础。业财融合的好处在于，能利用会计实践教学来改变过去传统的教学方式，做好会计职业定位，并努力开展实践教学改革工作，以此增强学生的业财融合能力，避免学生在岗位就业中，存在财务不知、业务不懂，无所作为的尴尬处境。[1]
二、为什么要进行“业财融合”
（一）内因：企业发展的内在需求
企业管理扁平化，岗位规模与业务内容的拓展，企业面临的风险增多，管控意识遍地开花，业财融合能帮助企业增加其利润渠道。企业要想在市场竞争中寻找到发展契机，就务必要学会成本降低、提高经济水平，继而在市场竞争中脱颖而出。从财务到业务是日常管理的步骤，只有从源头加强与实现开源节流，方可优化各流程，了解到成本与费用变化的主要原因，方便知道后续工作业务开展的内容。
（二）外因：新技术应用的外在推动
大数据技术与互联网技术，是现代管理职能改变的关键。信息技术的优势，在于节省企业成本，优化企业系统，特别是企业各类数据工具的使用，使得信息化系统能符合各类标准、各种用途的数据报告。
三、“业财融合”背景下对会计人员提出的要求
（一）强化沟通能力
会计在企业中的作用，是为企业的发展出谋划策，不同于业务员是为了公司业务着想。会计人员是实现业务与会计连接的基础，只有强化业务人员的交流，掌握同其交往技巧，方可实现业务与会计之间关系融洽，解读财务数据背后的业务概念。会计人员的沟通能力，将是财务部、业务部掌握实用信息，提高其经济效益与社会效益的基础。
（二）提升专业能力
财务会计隶属于报账型会计。会计人员依据业务内容记录会计凭证、会计账簿，出具会计报表，要完成基本的对账与核算工作。仅对其基本账务处理、财务核算等专业能力提出了要求。管理会计隶属于经营性会计，其主要职责是会计决策、会计考核以及会计控制等，注重对未来发展的规划。会计人员务必要掌握一定的会计知识，精通成本管理、预算管理、绩效管理、管理会计报告和分析、内部控制等管理会计专业知识。业财融合的好处在于，财务是业务晴雨表，业务是财务发展的重要表现。会计人员只有主动参与到管理会计之中，方可了解行业会计的发展情况，从管理者角度出发，掌握对行业的预测能力、战略定位能力、风险投资能力与管理咨询能力乃至税务筹划能力等。[2]
（三）提升现代化信息技术应用能力
业财融合同现代化信息技术是紧密联系的。业财融合通常是基于财务信息化的基础上，建立合理的、符合企业常规的流程，实现数据与信息的整合工作。会计人员只有不断适应行业的发展，方可掌握更多的信息技术，为企业的财务管理出谋划策，提高企业的经济价值。一方面，会计工作者加强学习，让信息技术成为提高技能的工具，而不是被现代技术所淘汰。另一方面，会计人员掌握一定的技能，便能在技术交融过程中积极进取，让信息技术为自己服务，让自己在会计工作中实现自我价值，提升自我。
（四）学生的沟通能力得到提升
基于业财融合的角度分析，财务人员参与到企业销售业务活动范畴，是为了支持业务的有效开展。业务人员能准确应用财务信息，并得到相应的财务支持与帮助。就实际处理来看，财务部与业务部通常是无法互相理解，由此，有必要进行“业财融合”。让财务知识融入到业务管理之中，好处在于：第一，促进财务部与业务部之间的理解，避免各自为政的情况；第二，财务部说服业务部改进工作内容，是其提高管理水平的关键。[3]
四、“业财融合”理念在本门课程中的体现
（一）企业经营及会计核算实操训练课程设计
本课程较好地将教学理论与社会实践融合，让学生通过角色扮演，主动参与其中，真正实现知识与技能融合。就整个实践来看，学生务必要亲身经历，按照自身的角色扮演，来负责市场营销、采购管理、库存管理等多项管理的职责，并完成相关任务。通过业务运营、财务数据分析、财务决策分析，学生能感知企业管理的流程，比如企业的原材料投入、产品产出与产品销售等。从学生参与培训的角度，充分了解企业的财务状况、营销状况等。实践过程中，逐步检验学生的财务能力，比如资金运筹帷幄能力、财务账单处理能力，乃至对整体公司的运营掌握能力等。学生在参与培训的过程中，能分析问题、解决问题，总结解决问题的方法，势必能提升其自身的决策能力与风险把控能力，乃至是团队合作能力。
（二）实践教学模式的转变
本课程主要是实现从教学生学习会计，到学生主动去掌握会计知识，获得会计技能。教师利用寒暑假时间，主动参与到企业的生产实践中，了解企业业务处理基本流程，实现通过实践活动提升专业技能，从而引导学生从经营管理层角度深入了解企业财务数据。教师在教学设计过程中，逐步创设良好的环境，方便学生开展角色扮演，让学生在实践中逐步提升会计专业理论知识，同时学生能增强其团队合作意识，并在实践过程中熟知业务内容与业务流程，乃至企业的价值链，较好地解决在工作中可能面临的诸多问题。只有回归现实工作情境，才能体现“业财融合”在实际工作中的价值。
（三）学生通过岗位分工，明确相应的责任
通过模拟企业的工作环境，让学生在企业工作中能担任出纳、总账会计、财务经理等职位，就此类教学氛围，让学生体验与了解业财融合的益处，同时提升其学习的积极性，形成良好的学习兴趣。就实践教学活动中，我们能将课堂逐步延伸到实训公司。
（四）加强仿真实训，提升业财融合效果
在教学实践中，通过专设采购部、宣传部、财务部、人事部、资产部等各部门，学生凭借自身的兴趣，参与到工作中去。同时班级成员将依据部门划分成不同小组，每个小组成员都各司其职，并在模拟岗位上担任自己的岗位职责，另外岗位实施轮岗制，让本专业所有学生更加全面地关注各部门岗位职责与岗位细节。通过上述方式，让学生能在其岗位工作中，了解到自身职责，并逐步掌握岗位实践技巧与方式。与此同时，在业财融合的基础上，建立起新型的会计实践教学模式，为学生传授企业运营、财务管理等知识，解决过去教学模式的弊端，让学生能在多样化的教学模式中，感受到不同的教学体验，提高学生在学习中的实践能力与职场适应力，以此实现高职院校高素质复合型人才的培养。[4]
（五）细化部门教师指导流程
1.采购部指导流程（1）指导教师参与采购部经理以及采购部工作人员的选聘工作；（2）指导采购部经理制（修）订《采购部岗位职责》、《采购部工作流程》等部门相关制度；（3）指导教师对采购部人员进行岗前培训工作；（4）指导采购部人员进行商品询价工作；（5）在资产部对商品进行编号前，指导采购部人员完成商品定价工作；（6）指导采购人员填写费用报销单，做好费用报销工作；（7）对采购工作中的典型案例进行收集和整理，以书面形式交由案例开发小组进行案例开发。2.销售部指导流程（1）指导教师参与销售部经理以及销售部工作人员的选聘工作；（2）指导销售部经理制（修）订《销售部岗位职责》、《销售部工作流程》等部门相关制度；（3）指导教师对销售部人员进行岗前培训工作；（4）指导销售部经理制定本学期销售计划以及销售实施方案；（5）定期核查销售台账、督促销售人员做好商品入库以及出库登记工作；（6）每月末指导销售人员对存放于销售部商品进行盘点清查，指导销售人员编写盘点报告；（7）对工作中的典型问题进行收集和整理，以已书面形式交由案例开发小组进行案例开发。3.宣传部指导流程（1）指导教师参与宣传部经理以及宣传部工作人员的选聘工作；（2）指导宣传部经理制（修）订《宣传部岗位职责》、《宣传部工作流程》等部门相关制度；（3）指导教师对宣传部人员进行岗前培训；（4）指导宣传人员拟定本学期宣传活动方案（包括宣传时间、活动形式、活动具体内容）；（5）指导宣传部人员做好宣传活动的实施和总结工作；（6）对工作中的典型问题进行收集和整理，以书面形式交由案例开发小组进行案例开发。4.财务部指导流程（1）指导教师参与财务部经理以及财务部工作人员的选聘工作；（2）指导财务部经理制（修）订《财务部岗位职责》、《财务部工作流程》等部门相关制度；（3）指导教师对财务部人员进行岗前培训；（4）指导财务人员进行日常的账务处理工作以及期末结账、盘点等工作。（5）对工作中的典型问题进行收集和整理，以书面形式交由案例开发小组进行案例开发。5.资产部指导流程（1）指导教师参与资产部经理以及资产部工作人员的选聘工作；（2）指导资产部经理制（修）订《资产部岗位职责》、《资产部工作流程》等部门相关制度；（3）指导教师对资产部人员进行岗前培训；（4）指导资产部成员对新品进行编码；（5）指导资产部人员对直销组库存商品进行月末盘点，并编制盘点表；（6）提醒资产部人员盘点时注意清查货物的保质期，如发生赔偿责任，协助资产部人员对责任进行划分；（7）对工作中的典型问题进行收集和整理，以书面形式交由案例开发小组进行案例开发。6.人事部指导流程（1）指导教师参与人事部经理以及人事部工作人员的选聘工作；（2）指导人事部经理制（修）订《人事部岗位职责》、《人事部工作流程》等部门相关制度；（3）指导教师对人事部人员进行岗前培训；（4）指导教师协助人事部人员不断完善岗前培训PPT，并做好实训人员岗前培训工作；（5）对工作中的典型问题进行收集和整理，以书面形式交由案例开发小组进行案例开发。7.监管部指导流程（1）指导教师参与监管部经理以及监管部工作人员的选聘工作；（2）指导监管部经理制（修）订《监管部岗位职责》、《监管部工作流程》等部门相关制度；（3）指导教师对监管部人员进行岗前培训；（4）指导监管部人员做好监管部相关日常工作；（5）对工作中的典型问题进行收集和整理，以书面形式交由案例开发小组进行案例开发。8.手工账实训指导流程（1）指导教师参与手工账实训部门人员的选聘工作；（2）指导教师指导实训部工作人员做好实训人员小组分工（4人一组），并选出每组组长；（3）指导教师负责制作手工账实训PPT、并做好手工账实训培训工作；（4）协助实训部人员做好手工账的检查工作；（5）指导实训部人员做好实训部相关日常工作；（6）对工作中的典型问题进行收集和整理，以书面形式交由案例开发小组进行案例开发。综上所述，在业财融合背景下，会计教育将掀起一场革命，高职教育要想在这场革命中把握机会，凸显自己的办学特色，则需要通过教学改革的方式来实现。在改革的过程中，应与业财融合趋势相结合，打破以往的教学模式，丰富教学形式，采用多样化的教学手段，加强实训基地建设，打造“双师型”队伍，在业财融合的背景下，使我国高职院校培养出更多社会所需的应用型、全能型的会计人才。
参考文献：
[1]郭永清.中国企业业财融合问题研究[J].会计之友，2017（15）：47-55.
[2]梁庆海，刘桂涛.基于业财融合的会计人员转型思考[J].财会学习，2018（20）：94-95.
[3]谢凑多.业财融合视角下会计实践教学改革探讨[J].中国乡镇企业会计，2018（12）：260-261.
Abstract：Fromthehighervocationalcolleges“purchasemanagementpractice”coursestatusandgoals，throughtheanalysisofteachingdesignandimplementationideas，leadingtocurriculumreformattemptandexploration，andfinallyputsforwardmeasuresofthesuccessofcurriculumreform.
Keywords：highervocationalcolleges；curriculumreform；safeguardmeasures
1《采购管理实务》课程地位和目标
1.1课程地位
随着采购对企业贡献的不断增加，企业对采购管理越来越重视。所以在采购人才培养和需求方面，加大了对采购人员现代采购管理理念和现代化实用技能的要求。高职院校是企业补充现代采购人员的主要途径之一，理所当然对《采购管理实务》这门课程的开设和学习显得非常重要。
《采购管理实务》课程是高职院校物流管理专业学生必修的专业核心课。这门课程是一门实践性很强的课程，主要培养学生解决实际问题的能力，尤其要培养学生具备较强的采购与供应实践能力。通过本课程的学习，学生应从整体上具备对采购与供应工作所需要的知识与技能的初步掌握，熟悉企业采购的流程，具备从事采购员岗位所必需的知识及相关的职业技能。
1.2课程目标
（1）能力目标包括：会准确地填写采购申请单；能科学、合理地编制采购计划；能正确选择预算方法编制采购预算；能分析采购环境的各种因素；能够对采购市场进行划分；能运用供应商开发与调查的基本方法；能运用评估指标对供应商进行评估；能够做好采购谈判准备并进行谈判；能够正确评估采购合同的风险；能够进行采购合同审核；能够正确分类不同的采购绩效评估方法；能够设计采购绩效评估的相关指标。
（2）知识目标包括：掌握经济订货批量计算公式；掌握价格分析相关原理；理解影响采购价格的因素，了解采购价格确定的方式；掌握采购申请单编制的流程；掌握MRP原理；掌握物料计划编制的流程；熟悉采购预算编制的方法和流程；掌握市场结构的构成；掌握供应商考评的基本方法；了解采购谈判收集资料的范围及内容；了解谈判步骤及谈判的技巧；掌握合同签订的相关法律知识；掌握采购合同管理流程和采购合同审核措施；掌握采购评估的各项指标；掌握采购绩效评估的方法和手段。
（3）素质目标包括：通过实战演练、现场体验、案例分析等课程安排培养学生自信心；通过按时按量完成工作任务培养学生自我管理意识；通过实训项目组共同完成工作任务培养学生较强的责任感、团队精神和合作意识；通过角色扮演、项目组分工合作等活动训练学生的人际交往能力和商务沟通能力；通过模拟训练，使学生具备合同管理的法律意识；通过设置项目中的出错、意外、突发情境的处理培养学生良好的变通力和灵活性。
2《采购管理实务》课程教学设计和实施思路
本门课程设计思路应打破原有的以理论为主的学科体系，根据企业采购管理和工作任务需求进行课程设计，凸现实践教学，实现“做中学、学中做、做中教”的教学特色。其教学过程设计可以采用：“任务/案例引入――学生团队成员分配工作/讨论任务――学生分头准备、老师指导监督――小组汇报――教师归纳总结――学生课后反思深化”的方式进行。
在内容设计上主要分理论和实践教学两部分进行。在内容选取上要以培养高素质应用型采购管理人才为目标，强调教学内容对学生的适用性；结合工学交替的课程开发思路，针对采购管理工作岗位要求选取教学内容，强调教学内容对工作岗位的针对性；兼顾现代管理思想，引入供应链管理思想和现代采购管理理念，强调教学内容对社会发展的先进性。
2.1理论教学内容的设计和改革思路
《采购管理实务》课程采用单元模块化教学，将采购管理工作划分为采购认知、采购计划与采购预算编制、交易条件控制、供应商管理、采购谈判与合同管理、招标采购、其他采购操作、采购风险控制和采购成本与绩效管理九个单元任务。在每个单元之后都配套有相应的实训任务，教师可以灵活的根据教学计划合理安排学生分阶段或集中完成。
本课程在改革过程中应结合地区产业特点，依托物流师、采购师国家职业资格标准，以采购员职业岗位技能要求为标准构建课程内容，进行基于工作过程的课程开发与教学内容设计。精心选取在工作中遇到的典型任务，形成教学模块和经典案例，充分体现本门课的职业性与实践性。在注重培养学生职业技能的同时，重视对学生“诚实守信、敬业精神、责任意识、遵纪守法”职业素质的培养，培养学生的社会适应能力、自主学习能力、交流沟通和团队协作能力。
2.2在实践教学中实施的困难与改进建议
（1）在小班教学条件达不到的情况下，可以只对采购方向的学生就本门课开设小班教学，其他物流方向的学生可以合班上课。这样既重点保证了采购方向学生学习的质量，又拓展了其他方向学生的知识面，也缓解了师资教学条件的压力。
（2）针对企业采购岗位人员有限，实践课实施难度大的问题，可以实行轮岗制，再通过“传、帮、带”的方式让有采购现场经验的学生以现身说法，来帮助其他学生获得现场体验和模拟技能的提升。
（3）针对在实践环节难以展开集中教学和考核问题，可以灵活设置考核模块，将考核分为现场操作和模拟描述两种大的方式进行。力求做到公平、公正、合理，体现学生的能力水平。
3对《采购管理实务》课程改革进行的尝试和探索
3.1教材的选用和编写要符合现代社会对高职院校学生理论和实践操作的要求
当前，高职院校已经发现其本身存在的问题，采用工学结合、任务驱动、单元模块化教学，而很多教材已经陈旧过时，教师面临没有合适的可选用教材的压力，促使很多有一定教学经验的教师自发编写教材。但是，编写的结果并不理想。原因是他们缺少企业现场的实际操作经验和技能。所以，笔者认为要选好教材，前提是要有好的教材可选，就要必须从教材的编写抓起，其中的关键是要深度推进校企合作。就是学校要和企业紧密合作开发编写教材，尤其在教材的案例教学中，可以由企业的资深人员参与进来，编写最新的实用案例。同时，对整个教材的结构、逻辑、内容和简明实用性做好把关和审核。
3.2在教学方式上科学采用理论与实践相结合的方法进行
在理论课教学当中，要求老师以“必须够用”为原则组织课堂内容，以情景教学、视频教学、分组讨论、角色扮演等灵活多样的方式，完成任务驱动、单元模块化教学内容的组织，要求培养学生的团队协作精神和强烈的工作责任感，把企业的利益和自己的能力提升放在同等重要的位置上来。
在实践技能教学中，要选在实训室或就在企业现场进行，这就要事先取得合作单位的高度支持和配合。由于采购要涉及到和供应商的沟通交流、协商谈判、签订合同，不可能做到现场有较多学生的参与。所以可以请采购部门的负责人或主管把一些典型的采购事例编写成经典的采购案例，供老师和学生在理论教学中通过模拟情景、角色扮演等方式，最终获得采购岗位上的相关技能，以达到实践教学目的。或者通过录像的方式，录取采购谈判现场、招标采购过程相关视频，供师生观摩学习，同样可以获取现场经历和相关能力水平的提升。当然，这其中会涉及采购方和供应商的一些机密，实施起来难度较大，但也不失是一种方法。
3.3建立完善的科学管理制度，保证工学结合教学模式的开展和落到实处
一般按照人才培养方案，学生在大一第二学期就会开设这门课的学习，在每年暑假会有为期2周的社会实践活动，或在正常学期内被派出去进行工学交替式学习，在企业内进行现场学习1～3个月。校方要根据情况及时采取应对方案，并同步派老师跟踪做好相应的指导方案。另外，指导老师要和企业的相关负责人做好沟通和协商，安排好学生在此期间的调查任务和学习任务。在不影响企业正常运作的前提下，教会学生实际工作能力，学会灵活运用所学理论知识，为企业创造价值，同时提升自己的人生价值。
4高职《采购管理实务》课程改革成功的保障措施
众所周知，高职院校培养的是服务企业一线的技能型实用人才，和企业对基层人员的需求紧密联系。所以，其课程改革的成功很大程度上依赖于和企业合作的程度。在这方面，上海商学院校企合作的成功，很值得借鉴。
例如上海商学院采用五定模式――定目标、定模式、定规章、定学生数量、定学生去向，与“好又多”的合作，为其培养门店店长。双方约定以工学交替为课程计划，以过程性、多元评价为评估标准，以企业承担全部学费和奖学金为管理和激励措施，以择优录用为岗位就业原则，来达到合作目的。其中“五定”模式的制定和实施发挥了重要作用，提高了学校专业定位的准确性，实质性地促进了专业教学内容的改革，密切了学生学习与就业的联系，实现了学校育人和为社会服务的宗旨。这样的校企合作才是有效的、成功的。
因此，《采购管理实务》课程改革的成功，也应在校企合作有效性的前提下进行才行。笔者以为可以采取以下有效措施：
第一，必须或尽可能的实施小班教学，尤其在实训环节。这个措施看起来很容易做到，但是不少院校经常以节约教学成本或师资不足为借口而安排合班教学，所以实施起来并不是那么顺利。从长远的教学质量和学校发展来看，这个措施迟早会得到校企双方的支持和保障的。
第二、高职院校要与合作企业密切联系，高度配合。企业毕竟是以盈利为目的，对人才的需求也是以市场需求的变化为依据的。所以带有很大的随机性，需求旺季大量需要和接受实习学生，淡季可能一个实习生都不要。所以学校理应要先满足企业的用人要求，理解企业的做法，在此基础上再提出合理的要求，同时灵活安排和调整课程的教学计划。
第三、签订科学严谨的校企合作协议，包括对学校、学生、教师及企业的利益问题。校企合作应当以“双赢”为合作目的，校方应清醒的认识到自己能为企业带来什么？自己的需求是什么？经费又从哪里来？同样企业也应清楚地明白自己能为学校带来什么？自己的需求又是什么？利润从哪里来？校企合作有效性的基本条件是：具有正确的校企合作教育理念，互相了解合作单位的类型与目的，具有彼此合作的利益点，具有较为完善的校内外实训基地，具有“双师型”的教学力量，具有一定的教育教学资金保障，具有与培养目标一致的首次就业岗位。明确校企合作有效性的基本条件是校企合作成功的基本前提。
关键词：市场营销；招商银行；信息应用
一、提升现有客户价值中的信息分析方法
本节介绍提升现有客户价值营销流程中的信息分析方法，具体包括业务案例分析模型与营销活动ROI评估，客户钱包份额测算方法，产品替代字段识别方法，可视化购物篮分析与网络分析。
1.业务案例分析模型与ROI评估
业务案例分析模型能够从客户角度分析营销活动的绩效信息。该模型将用ROI作为绩效指标量化营销活动价值，同时又将回报率分解为成本和收益两部分，其中成本包括前期成本和持续成本，收益主要包括消费增加和客户生命周期增长其中（殷勤凡；郑喜平，2010）。
业务案例分析模型和ROI评估通常有在两种情况下使用：一是计算已经推向市场的营销活动价值，判断其是否该持续运行或终止，以及其对后续营销活动策划的指导价值；二是预估正在策划的营销活动价值，决定是否要执行（曲波，2012）。
2.客户钱包份额测算方法
在客户钱包份额的计算中，银行需要利用外部数据来计量客户在整个行业范围内的全部花费。但由于单个银行只有客户参与本银行业务的记录，而并不具备客户的全部数据，因此需要通过其它方法来估计客户钱包份额。具体方法包括问卷调查，忠诚度计划和过往消费测算钱包份额（周丹菁，2012）。
a.问卷调查测算
问卷调查是获取客户在整个行业范围内的全部花费的方法之一。银行邀请客户参与问卷调查，直接了解客户信息，如家庭总收入，计划用于金融理财产品的投资金额等。但在实际操作中，问卷的回应率偏低，质量也无法保证。
b.忠诚度计划测算
忠诚度计划类似问卷调查。银行以提供优惠为条件，吸引客户参与忠诚度计划，获取客户收入，职业，家庭等信息，用以估计客户在整个行业范围内的全部花费。
c.过往消费测算
用消费增减代替了全部消费的估算。在宏观经济形势正常的情况下，如果客户需求出现骤降，说明部分客户已经转向其它银行的产品和服务，自身银行占有的钱包份额降低了。如果客户需求速增，则说明银行占有的钱包份额增加（周丹菁，2012）。
3.产品替代字段识别方法
设计替代产品优惠促销活动，银行需要知道哪些客户愿意购买新推出的代替产品。因此，银行需要在数据库中进行信息匹配，找出过去购买何种产品的客户选择了新的替代产品，以此作为目标客户群的筛选标准之一。通常可以使用产品替代字段识别方法。用字母对新产品进行编号，用数字对旧产品进行编号，并合成字段。检测数据库中字段出现频率，频率较高的字段组合为替代产品组合。
4.购物篮分析
可视化购物篮分析是利用大数据技术，对营业柜台的业务记录和网络操作痕迹，进行统计，计算出每两种产品被一起购买的频率，用产品与产品之间的连线表现出来（杨梅锦；吕亚杰，2012）。采用购物篮分析的方法，银行可以很轻松地知道什么产品服务被合在一起购买了。
二、招行提升现有客户价值中的信息应用
本章使用业务案例分析模型和ROI评估，评价招行现行的营销活动价值，展示未来营销活动效果的预测方法；通过研究招行钱包份额的测算方法，测算和监测招行钱包份额，识别开展客户价值提升营销活动的信号；针对两类典型的提升现有客户价值的营销活动，使用字段识别和图表分析方法，判断替代产品促销活动中的产品替代字段，使用可视化购物篮分析和网络分析，识别可捆绑产品。
1.招行业务案例分析模型与ROI评估
使用业务案例分析模型与ROI评估，可以计算已经推向市场的营销活动价值，也可以预估正在策划中的营销活动效果。
（1）现行营销活动价值计算
使用业务案例分析模型，可以对现行营销活动进行价值估计。本部分以招商银行大数据时代下的三个营销活动为例：美国运通卡，千鹰展翼和10元风暴，通过业务案例模型分析和ROI计算，判断这三个营销活动的价值，判断其对后续营销活动策划的参考价值。
（a）美国运通卡
美国运通卡是2010年5月，招商银行与美国运通合作推出的。招商银行美国运通卡的主要服务内容是全球旅行及消费。美国运通卡是招商银行借用美国运通在全球旅行服务市场的专业优势，针对高端人群开展精细化营销业务。
（b）千鹰展翼计划
千鹰展翼招商银行在2010年10月正式推出的，主要客户群为创新型小企业客户群，其特色在于“股权融资+债权融资”的新型模式。截至2013年12月末，千鹰展翼计划共吸引17，344户企业，期末贷款余额达1，305.28亿元。为此，招行在全国范围内已授牌成立100家专注服务于“千鹰展翼”企业客户的“千鹰展翼创新支行”。
（c）十元风暴
十元风暴是针对信用卡客户。具体内容为只要信用卡客户使用招行卡消费一定笔数，就能以10元超低价秒杀价值数千的名牌用品。2012年11月1日至2013年1月31日，该活动吸引230万用户参与抢购，派送礼品超过13万份
三项营销活动的利润和成本数据对比，应用到业务案例分析模型中。可以帮助招行测算营销预算开销的最佳途径。具体而言，由于“10元风暴”的ROI最低。尽管数值大于零，若是在招行营销资金不足的情况下，可以选择叫停该营销活动，以实现资源最有使用。
同时，通过现有活动评估，指导新营销活动的设计，通过识别活动共性，对设计新的营销活动有促进作用。具体而言，通过业务案例分析模型，可以发现美国运通卡，千鹰展翼和“10元风暴”三个营销活动都取得了较高的投资回报。因此，在之后的针对创新型小企业的放贷服务，和针对零星客户的信用卡推介的营销活动策划中，招行可以参照这些已有成功模式，同时参考并调整在这些活动中搜集的数据，以预测新活动效果。
（2）策划中营销活动价值预估
银行在设计营销活动时，需要对该营销活动的效果进行估计。而用于活动价值估计的数据大部分来自银行正在进行，或已经结束的营销活动。举例来说，如果银行需要估计一个正在策划的营销活动的价值，那么银行需要从数据库中抽取已有数据的同类活动的成本收益数据，通过适当调，最后估计出策划中的营销活动的ROI。
计算策划中的营销活动的价值，只需在业务案例分析模型计算的基础上，对前期成本、持续成本、消费增加和客户生命周期增长数据做调整，将调整后的数据带入公式即可。业务案例分析模型的适用范围非常广，不仅能预测现有客户价值提升营销活动的效果，还能预测客户获取，以及客户保持营销活动，的效果。
当然，由于营销活动通常为一次性，并没有大量的历史数据可供参考，因此基于“保留样本”，“平行市场”，同时综合考虑目标群体和目标市场的差异对即将进行的市场进行预估非常重要。
2.招行钱包份额测算
截止2013年，中国已有上市银行16家，其它非上市的大小银行不计其数。在服务和产品同质化现象严重的情况下，招行需要较为准确地测算每个客户的真实钱包份额，一旦发现钱包份额下降，即开展钱包份额抢夺活动。
本条基于过往消费对招行钱包份额进行测量。用消费增减代替了全部消费的估算，综合考虑宏观经济形势，如果客户需求出现异常骤降，则说明部分客户已经转向其它银行的产品和服务，自身银行占有的钱包份额降低了。
用招行主营业务收入扣除存放中央银行和同行拆借获得的利润量化客户需求。通过研究2007年至2013年调整后的主营业务收入，可以发现，在2008年和2012年，招行的客户需求出现两次骤降。2008年经济大环境发生金融危机，所有银行客户需求都锐减，因此忽略不计。而2012年，在经济形式正常的情况下，发生的客户需求减少则是一个客户预警，暗示招行占有的客户钱包份额极有可能减少。招行需要采取措施，从竞争对手手中抢夺客户钱包份额。
3.招行替代产品促销活动
替代产品优惠促销活动的目的是为客户提供现有产品的替代，主要为升级产品，以实现收益增加。附录三5.2截选的是招商银行客户目前和过往购买的理财产品。用字母对目前理财产品进行编号，用数字对过往理财产品进行编号，并合成字段。通过柱状图比较，找寻频次较高的合成字段。可以看出，目前购买外贸中宝2号优先理财计划的客户中，有较大的一部分曾经是睿享9号理财计划的客户。基于这一点，招商银行可以在客户数据库中检索识别出目前仍在参与睿享9号理财计划的客户，并向他们推销外贸中宝2号优先理财计划。
4.招行捆绑套餐推销活动
捆绑销售是增加客户单位时间内消费量的有效方法，在策划捆绑套餐营销活动前，银行需要了解哪些产品和服务应该合在一起推销，一起摆放，或者捆绑并作为一个新的产品出现。具体可以用购物篮分析法设计产品捆绑。
使用可视化购物篮分析，对银行营业柜台的业务记录和网络操作痕迹进行统计，计算出每两种产品被一起购买的频率，用产品与产品之间的连线表现出来。通过这种的方法，招商银行可以直观地发现什么产品服务可以被捆绑。在购物篮分析中，服务之间的线条类型代表相同记录的出现频率。频率较高的产品和服务可以捆绑销售。
通过观察可以得出，受托理财和账户管理服务通常被客户一起购买，而养老金融和留学融资的客户通常也会选择账户管理服务。因此，账户管理服务可以与受托理财捆绑销售，而招行也可以针对养老金融和留学融资的客户有目的的推荐账户管理服务。
在招商银行实际应用中，产品和服务远远多于10件。而大数据软件包不仅能够给出更多的一对一的示意图，还能将关联产品放在更接近的位置。
三、结论
本问研究在银行提升现有客户价值营销流程中的信息应用。本文使用业务案例分析模型和ROI评估，评价招行现行的营销活动价值，展示未来营销活动效果的预测方法；其次，本文通过对比研究招行钱包份额的测算方法，选择基于过往消费的测算方法，用以测算和监测招行钱包份额，以识别开展客户价值提升营销活动的信号；最后，本文针对两类典型的提升现有客户价值的营销活动，使用字段识别和图表分析方法，判断替代产品促销活动中的产品替代字段，使用可视化购物篮分析识别可捆绑产品。（作者单位：上海大学）
参考文献：
[1]曲波，数字化营销想象[J].中国企业家，2012，21
[2]杨梅锦；吕亚杰，浅析招商银行创新营销[J].时代金融，2012，33
《采购与供应管理》是物流管理专业的重要专业课程之一。分析本质的采购和供应管理的过程中，根据学生的实际情况在高职物流管理专业实践教学实施方案提出建议。
关键词：采购与供应管理；实践教学
中图分类号：F25
文献标识码：A
doi：10.19311/ki.16723198.2016.12.017
《采购和供应管理》是高等学校等国内外物流管理管理专业的专业主干课程之一。该课程可满足物流企业、生产制造流或通企业物流部门对采购管理人才在采购岗位上任职的知识、能力与素质等要求。
通过本课程的学习，学生应能掌握“采购与供应管理的目标及作用”、“采购与供应战略的制定”、“采购与供应管理流程”、“采购计划制定与采购预算确定”、“采购定价与合同”、“采购质量管理的基本技术”、“采购绩效的评估”等基本概念、基本原理和技能；了采购与供应管理在企业经营的重要地位和发展前景；通过模块实训掌握采购业务在企业经营管理中的应用。使学生了解和掌握物流采购管理的基础知识、采购管理过程中实际的操作方法及流程，例如如何管理采购订单，如何选择和管理供应商，如何对采购物料进行验收等，紧跟时代的变化，汲取最新的采购理念、采购方式，不断创新，为今后的实践工作打下良好的基础，服务于企业和社会。相关实践教学方法和技术，促进教学具有重要意义的采购与供应管理，是针对学生的知识结构和特点，以及课程的要求，结合自己的教学实践和经验谈一些想法实践教学改革和经验。
1课程教学过程的问题
1.1《物流采购与供应管理》严重缺乏实践环节间接影响课堂教学效果
实践教学是提高质量的重要保障物流专业的课堂教学。目前，由于各种原因，许多未能给予足够的重视物流实践教学在高职院校。物流等物流设施不足、缺乏教学软件，校园训练场馆，缺乏校外实践基地，等等，由于足够低学生的感性认识、技能和间接影响物流传授理论知识。采购和供应管理而言，本课程从客观上要求教师引导学生可以使用实验室的计算机操作电子商务物流采购和供应，并让学生一些材料采购网站，熟悉材料采购与供应的过程实践等内容，但许多高职院校通常只强调课程的解释理论，教学既不提供软件，也没有提供条件开展实践外，传播的理论知识和实践技能培训几乎完全依赖于课堂，教学效果和教学压力可想而知。
1.2仅通过案例讨论无法满足课程教学需要
采购和供应管理与其他课程的案例是一个最大的不同是，它需要大量的理论知识为基础，案例的特点也是在一定的理论应用于解决实际问题，当情况需要进一步讨论，学生没有实际工程背景或企业与感性知识，案例讨论因此很难真正提高理论知识的学习效率，促进学生思维能力和实践能力，实际效果并不理想目前使用的大多数其他的直接引用外国教材的情况下，这种情况下对我国企业非常少，导致学生在学习过程中感到纸上谈兵，或者是无聊。
1.3课程实训设计不合理
现在各高职院校在设计采购与供应管理课程实训方面，教学实施存在困难，没有完善的校内实训室，不能激发学生的学习热情，因此实训教学效果很不好。
2实践教学课程的改革
2.1以真实的工作任务为载体设计实践教学
把课程学习内容联系采购管理的实际工作，综合其它学科的知识，提出各种问题并形成主题任务，进行任务驱动式教学；
通过以下几个步骤：给出工作任务――学生对任务进行分析――找出完成此任务需解决的问题――分析问题――找出解决问题完成任务的方法――实施――对实施过程进行检验――调整工作方法――完成任务。
2.2建立企业案例资源库
收集当前国内外与课程内容相关的典型企业案例，学生分组通过案例讨论，结合采购理论知识研究分析案例，体会采购理论知识的应用。
2.3考核实践分析能力
应注意对学生动手能力、分析问题和解决问题的能力评估的实践，特别鼓励创新研究和应用的学生和学生的综合评价的能力。
2.4聘请企业专家进课堂教学
兼职教师讲座老师的学校和企业结合学生的出勤率，学习态度，工作，平时测试，实验培训，物流竞争，实地考察和评估，综合评价学生成绩。通过多年的建设，我们积累了一批稳定的校外实习基地，针对采购与供应管理课程的特点，我们建立了与课程适应的实训室，经过这几年教学实践的实施，学生们普遍反映良好。
3课程实训内容设置
以工作过程为导向，在典型职业岗位分析基础上，结合采购与供应管理的教学内容，设置了“采购需求分析”项目，“采购价格管理”项目，“供应商管理”项目，“招投标采购”项目，“电子采购”项目，“采购绩效管理”项目。
通过“采购需求分析”实训目，学生掌握掌握如何进行采购需要量的确定，了解如何开展采购调查，掌握采购计划的编制和执行。
“采购价格管理”项目作为采购与供应管理实训课的实训内容之一.采购工作中进行询价、报价和议价，能够确保采购谈判的成功。
通过“供应商管理”项目的实训使学生了解供应商的寻找、评价、选择和关系管理（CRM），理解和掌握供应商资格的概念的内涵，供应商认证的企业流程的灵活运用，系统掌握供应商选择的基本决策和方法。
“招投标采购”项目要求学生掌握组织企业的招投标采购，对全过程进行跟踪控制，掌握采购招投标监督中，评标、开标的相关知识，了解并掌握采购监督采购质量的流程控制。
通过“电子采购”项目的实训，学生掌握掌握电子商务采购的步骤与方法。
“采购绩效管理”项目要求学生掌握制定科学的采购绩效评价体系，对采购的风险，为有效的管理工作，采购系统控制性能评价标准，掌握如何采购采购绩效评估和反馈。
4模拟综合课程实训的实施
采购业务综合实训是通过在校模拟实习，使学生熟悉整个采购、销售、储存和运输环节，掌握商品采购业务全过程的基本程序和具体方法，包括采购业务核算、开具发票及支票、签订合同及采购业务执行等具体实训内容。把班级的学生划分为八个小组，每个小组为一个公司，每个公司5-6人，假定这些公司是开展经贸业务或生产制造的经济实体，在法律上具有法人地位。各公司采购经理根据用户求购价格计算采购保本价格，然后去对应公司查看购买产品的挂牌价，与供应商进行谈判，选择适合的供应商，确定合适的成交价格，在获得授权的情况下，代表公司法人与之签订购销合同，合同签订之后，采购员代表公司财务会计向销货方开具转帐支票，将符合用户价格要求的产品订购进来，并收取对方开具的增值税发票。当日交易结束后，完成采购日报表。
参考文献
[1]林小星.工学结合人才培养模式下高职课程管理体系改革[J].职业技术教育，2010，（5）：8184.