【关键词】铁路工程；施工总承包；合同管理；解决措施
中图分类号：F540、3 文献标识码：A 文章编号：
最近几年，我国铁路建设的规模空间扩大，从此也给总承包单位带来了新的挑战，同时也给承包单位的合同管理工作施加了很大压力。所有的合同管理都要遵循一定的原则，确保合同管理所采取的原则都合法化，科学化，合理化，效益最大化。所谓的施工总承包指的是建筑单位将所有施工任务发包给具备一定资质条件的总承包单位。
一、铁路工程总承包模式的定义
我国实行工程总承包模式的时间较晚，建设部的文件指出：工程总承包就是一种组织模式，其以投标或议标为主要形式，受业主委托，以合同规定为依据，对工程项目的设计、采购、施工、试运行等所有施工过程进行承包，并负全部责任。我国铁路体制改革的不断深入，铁道部在2006年颁布了《铁路建设项目工程总承包管理办法》，其对工程总承包作出了明确的规定，并规定工程总承包采用总价下的节点计价方式。因此，工程总承包模式包含了设计施工图的设计、物资采购、整体施工过程，虽然有效的减轻了建设单位的工作难度及工作量，但同时也增加了承包风险和管理工作内容。与此同时，铁路工程建设的合同管理工作在工程总承包模式下的变化也很大，所以对合同管理工作进行必要的分析与研究，从而可以更加明确工程建设中各单位的责任，对合同风险也能起到分担作用，确保建设项目的顺利完成。
二、施工总承包合同的特点
首先、在施工总承包合同确立签订后，施工方所承担的风险相对于其他参建方的风险要大。其次、合同对于各方参与者如发包人、承包人在对合同事务的处理能力上要求较高。第三、在明确了承包人承担风险范围时，工程变更的等级如果没有达到I类，那么其风险报酬可以通过风险包干费体现出来，并不会另行计量。第四、业主可以对投资进行更方便的控制，在很大程度上减轻了业主的工作量，但同时也有对施工方在各个层面的管理水平及技术水平提出了更高的要求。第五、履行合同时，采取独立计量方式，通常只与工程量清单密切相连。此外，由于合同价款的固定性，因此只要变更未达到I类，就合同价款就是结算价格。
三、施工总承包合同下施工方合同管理的特点
目前，铁路建设项目都存在单个标段管段长、技术含量高、合同管理复杂的特点，因此铁路工程施工方合同管理也具有鲜明的特点，其表现如下：
第一、合同管理的连续性不间断性。由于铁路工程的施工时间长，整体施工方合同都是连续不断的，一直到合同终止。第二、施工方的合同管理存在动态性。铁路工程建设的规模大，过程复杂，对工程影响的因素也极其复杂，因此就使得合同可能随时发生变化。施工方的合同管理也就会随着实际情况的变化而做出相应的调整，不能一成不变。第三、施工方的合同管理通常都比较复杂。项目繁多，合同的文件、条款都非常多，履行过程也很复杂，管理任务繁琐。第四、不确定性。铁路工程建设所涉及的方面多，工期也较长，因此受其影响在合同管理方面存在很大的风险。第五、涉及面广阔。
四、铁路施工总承包合同存在的潜在风险及预防措施
（一）铁路施工总承包合同存在的潜在风险
总承包合同的作用是约束业主和总承包商之间责任、权利及义务的具有法律效力的文书，工程项目目标的实现受其直接影响。但是由于铁路建设项目的规模大、工期长、受自然环境的影响较大等特点，对于施工企业而言其存在一些不可避免的潜在性风险。主要表现以下几点：1）法律法规变化风险。由于铁路工程项目的地域跨度较大，时常会出现设计阶段同履行合同阶段之间出现法律条文不符的情况，特别是计价体系的变化，合同中也不会做出明确的展示，这种风险的发生几率较大。2）设计深度变化的风险。铁路工程项目经常会发生设计阶段的设计深度与实际施工不符的现象，特别是地质变化引起的差异，一般情况下这种增加的费用得不到相应的调整。3）同时还存在价格因素变化风险，工程量变化风险，计价方式的审计风险等等诸多潜在风险，这些都是不可避免的。
（二）施工方控制潜在风险的措施及加强合同管理的方法
首先、对潜在风险的防范主要从三面着手，即：加强投标前的风险预估、多与业主进行沟通，避免不必要的风险发生、加强对合同风险的控制力度。在合同签订前或者签订的初期组织一个相对专业的团队对合同的不利因素及风险进行预估；在履行合同的过程中必须充分与业主方进行沟通，通过据理据实的沟通得到业主的充分理解，从而平衡双方的责任与权力，合理的对可能发生的风险进行规避；工作人员要树立风险管理意识，做好风险管理的预案、理解、剖析等，利用合法合规的条款办理索赔事宜等，将风险降到最低；必须要不断的提高企业素质、增强管理能力；提倡全程的合同管理，强化全员配合，做好验证资料避免经济损失。其次、加强合同管理的有效方案。主要从两个方面抓起，劳务分包、专业分包。劳务分包的合同管理对企业的经营作用尤为重要：1）完善管理制度；2）加强监督；3）严格执行合同范本内容；4）审批要严格。专业分包合同的管理有：健全管理体系；严格按照合同执行；加强合同风险的超前管理。
【结束语】
综合以上叙述可知，铁路工程施工合同与其他常见的合同形式不同，存在很大的风险，因此就必须对合同的特点、风险进行深入的分析，通过加强法制观念，减少履行合同中发生的法律纠纷，从而有利于工程的顺利完成，同时有利于工程质量的提高，增强企业竞争力。
【参考文献】
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关键词： 勘测设计院 工程总承包 施工分包 选择和管理
中图分类号：S611 文献标识码：A 文章编号：
1 引言
近年来，随着我国加入WTO和勘测设计院体制改革的不断深入，对勘测设计院的体制、机制和竞争力等都形成了严峻的考验。大型勘测设计院开始开展工程总承包的业务，走上工程公司的道路，而不再停留在搞设计、卖图纸阶段。作为勘测设计单位，具有勘测、设计资质以及采购、施工管理能力，但没有施工资质，没有机械设备和工人，不具备施工能力。因此勘测设计院作为工程总承包商，一般需将具体施工任务分包给一家施工企业，由其提供施工技术、机械设备和人力，而勘测设计院内部设置工程施工管理部，配备现场施工管理人员，提供施工管理服务。两家共同完成工程总承包项目的施工任务。因此，施工分包商的选择和管理上对作为工程总承包商的勘测设计单位来讲显得尤为重要。
1设计院从事工程总承包的优势
1、1有利于设计、采购、施工紧密配合，打造精品工程。设计、采购、施工在一个公司内进行，设计工程师、采购工程师、施工工程师可以随时相互沟通渗透，充分交流技术，取长补短，能有效地克服以往设计、采购、施工分立，分属不同的公司存在的相互制约和脱节的矛盾，能够有效避免设备采购和施工环节由于没有完全理解设计意图，而造成错误和问题。而且设计、采购、施工一体化后，可以使公司既积累设计经验，又积累采购和施工经验，经过总结，把相似工程设计、采购和施工中出现的实际问题用在下一个工程项目的持续改进与提升上，避免类似问题的重复发生。
1、2有利于控制工程建设造价。设计院搞工程总承包，他掌握着很多专有技术和专业技术，可以通过技术方案的优化，降低投资。设计院转制为工程公司搞工程总承包，可以使设计工程师更加关心建设工程项目投资，优化总图布置，使设计出的总图方案，既能实现工艺流程、工艺布局、物料流程合理，又能简化各种介质流程，使运行更加经济，达到节能降耗可持续发展的目的。同时，设计院搞工程总承包，可以实现集中采购，可以给予优秀分包商长期的技术支持和订单吸引，形成紧密有效的供应链，从而降低采购价格。
1、3有利于工程设计改进和加快技术创新的步伐 。以往设计院只做设计，设计工程师很少参与采购、施工过程。设计院改制为工程公司搞工程总承包，设计工程师参与采购、施工、调试全过程，与相关市场密切接触，对制造和施工中的技术要求更加清楚，并能直接将发生的问题和教训运用到后续工程设计的持续改进中，可以使工程设计水平不断提升。采购、施工工程师也可以多了解设计技术知识，提高采购和施工工作水准与质量。
1、4可以使业主企业的技术骨干把精力放在抓好生产、提高效益上。具有设计功能的工程公司，专业配套齐全，技术实力强，可以使建设单位实施工程项目具有技术保证，用不着再走从生产第一线临时抽调技术骨干组成建设班子的老路，从而避免了影响建设单位正常生产和出现工程结束时抽调的技术骨干人员不好安置的问题。
1、5能够进一步提高工程项目整体管理水平。设计院可以发挥对项目进行整体调控的优势，能充分把握项目全过程、全方位的进展情况；能通过专业的细致分析管理，最大限度地将进度、费用、质量、安全结合在一起，实现资源优化组合，从而使进度、费用、质量、安全控制在既定的目标值范围内；有利于培养懂设计、采购和施工管理、工程商务、善于沟通的复合型人才，从而提高项目总体实施水平，加快与国际接轨的步伐。
2设计院从事工程总承包的注意事项
2、1确定创建国际型工程公司的战略发展目标，按具有EPC全功能的国际工程承包商的功能要求，调整再造工程项目管理职能与机构。
2、2按“国际接轨、国内一流”的标准，制订自己的《工程项目管理手册》，建立工程总承包项目管理操作体系文件，规范工程总承包实施行为。
2、3把项目经理队伍建设和项目部建设作为工程总承包项目实施的关键环节来抓。
2、4加强项目管理信息化体系建设，科学的进行WBS分解，选用合适的项目管理软件，提升项目管理质量、效率与水平。
2、5改革传统的设计流程、设计管理体系，自主创新，开发自有技术，发挥由设计院改制为工程公司进行工程总承包，将设计、采购、施工集于一身的整体综合优势，为业主提供多种方式的全方位工程建设全过程优质服务，实现业主的本质要求目标。
3施工分包商的选择
目前我国《招标投标法》没有针对工程总承包商的招标投标管理规定，2011年11月1日试行的《建设项目工程总承包合同示范文本（试行）》，对工程分包的采购方式也没有特别描述。参照现行有关法律法规制度，结合全国各地实际操作方式，分析施工分包商的选择方式。勘测设计院作为工程总承包商，在进行施工分包商采购时，可选择公开招标采购、邀请招标采购、议标采购、直接委托采购等方式。
3、1公开招标采购。公开招标采购是我国《招标投标法》中法定的一种方式。是指招标人（此处指总承包商）以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标，从中选定承包商。一般情况下，招标周期长，工作复杂（招标、投标、开标、评标、定标，一般需要2个月左右时间，势必影响工程总承包业务可缩短工期的优势），虽然总承包商可能取得合同书上低价的优势，但可能与中标施工单位相互不熟悉，增加了合同执行过程中的不确定因素，最终的低价优势可能不复存在。因此通常不建议采用。
3、2邀请招标采购。也是我国《招标投标法》中法定的一种方式。是指招标人（此处指总承包商）以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织(通常不能少于三家)投标，从中选定承包商。邀请招标采购的优点是招标采购时间相对较短；能够选择熟悉的、具有完成相关施工任务优势的企业；而且也取得了较低合同价的机会。这种方式对勘测设计院作为总承包商，可以采用。
3、3议标采购。议标采购是指由发包单位直接与选定的承包单位就发包项目进行协商的招标方式。实质上即为谈判性采购，是发包人和承包人之间通过一对一谈判而最终达到采购目的的一种采购方式，不具有公开性和竞争性，发包人很难获得满意的合同价格。在目前的《招标投标法》中，议标不是一种法定招标方式。由于工程总承包项目中，总承包商作为责任主体，对施工的任务向发包人承担责任，因此，虽然议标采购不是一种法定招标方式，对于工程总承包项目中部分专业性相对较强或潜在的投标人数量很少且时间紧迫的前提下，可采用议标采购。
3、4直接委托采购。直接委托采购是一般适用于工程总承包项目中部分金额较小的零星合同或合同实施期间新增的部分工程，可以采用直接委托的方式。直接委托在合同洽谈过程中应形成会议纪要。
4当前工程总承包和项目管理工作存在的主要问题
【关键词】工程总承包；控制；项目；总造价
中图分类号： TU723 文献标识码： A
前言
近些年来，实施工程总承包的模式作为新兴的工程项目组织方式，备受建筑承包商以及业主的关注。这种模式的优点就是对于整个项目的造价以及建设需要的时间都可以确定，同时，还可以利用该模式最大程度的减少业主的风险，避免工程建设消耗的资金与承包的价格之间产生较大的差距。因为业主对于整个工程的参与很少，而承包商需要承担大部分的责任，造成业主对于造价控制难度加大。所以，应当加强对于该模式下工程总造价的控制。
工程总承包的概念及造价的构成
1、工程总承包的概念
Engineering Procurement Construction，简称EPC，是工程总承包的英文简称。就是指在进行工程项目的设计、采购以及实施的过程当中，工程的承包商可以有根据的进行工程的具体设计以及材料采购等相关工作，并且对于所承包的工程的安全、质量等进行负责。这种模式是一种典型的总承包模式，这也将是我国工程承包模式发展的方向。根据以往的工程承包经验，我们可以发现以往的模式下业主对于整个工程的施工进度以及资金的消耗都没有具体的了解，造成业主大多寻找需要支付费用较多的承包商进行工程的实施，造成了资金较大的浪费。
根据各种承包模式的不同，我们可以将其划分为多种类型，而EPC模式就属于这种模式中的较高级的模式。
2、工程项目造价的构成
对于整个项目工程的造价就是指按照整个工程的建设内容、建设标准以及建筑规模等各方面完全建成并符合质量标准所需要花费的全部费用。对此，可以将工程造价划分为机械设备的购置费用、建筑工程费用、人工费用以及其他费用等多项费用。
三、EPC模式的特点
1、 EPC总承包商在项目实施过程中处于核心地位
工程总承包模式要求承包商具有较高的风险管理能力以及较高的总承包能力。在进行项目的建设施工进行中，对于整个工程进行设计、材料购置以及施工方案的选择全部进行选择，并且协调各个分承包商之间的协调工作。因此，这个承包模式下，总的承包商应当处于整个核心地位。
EPC模式对于整个承包商的企业经营而言，不仅仅带来了较大的机遇，也将面临着极其严峻的挑战，最大的风险是由承包商进行承担。除了需要承包施工的风险外，还将承担设计的风险以及材料购置的风险。尤其是在进行项目的决策阶段，在整个项目的初步设计还不够完善的情况下，承包商就要与业主以总造价进行合同的签订，这样将会存在工程量不清的风险。从另一个方面而言，承包商虽然需要承担较大的风险，但是如果控制的合理、得当，将会获得更多的利益。
2、 业力受到更多限制
这种承包模式的业主与承包商之间的关系与以往的承包关系不同，在承包商与业主进行合同签订之后，两者之间的角色将会发生较大的变化，承包商将处于主导地位。EPC承包商可以根据自身的施工方式进行自由的选择，只要满足业主最终的各种要求即可。同时，在这种模式下业主对于承包商只能进行有限的干涉，一般不进行干涉。
3、 业主易于管理项目
在EPC模式下，业主极少参与工程的建设之中，大多是委托他人或者单位对于工程进行管理，重点是参与工程的竣工检验工作。在实际的操作过程中，业主会委派他人作为其代表对整个工程的各个阶段进行全方位的监管。而承包商负责项目的设计、材料的购置，以及施工前的准备工作，并对施工所需要的设备全部进行提供，这样可以最大程度的减少业主的工作量。同时，业主需要承担的项目风险比较小，对于项目的最终价格以及完工期限都可以最大程度的进行确定。
四、EPC对项目总造价的控制
1、业主如何确定总承包价
业主在进行项目的前期决策阶段，需要的就是通过招投标工作对总承包商进行确定，还可以对于总的承包价格进行确定。对于建设项目的承包，可以从可行性研究报告开始到竣工投产，也可以从项目的设计阶段开始到整个项目的竣工投产，还可以从初步设计阶段到竣工投产阶段。因此，总的承包价格可以根据具体签订的合同进行确定，并且根据不同的阶段选择不同的合同形式。如果采用一次全部承包完的形式，业主将只承受很小的风险，同时还可以几种所有的精力对于整个工程进行施工进度以及质量的控制。
总承包单位如何确定总承包价
在承包单位接收到业主的招标文件之后，应当对该项目进行相关的风险进行分析，以便确保风险在承受范围之内，并对整个工程进行初步的设计，并根据以往的经验进行项目总造价进行预算，并根据其他竞争者的实力状况，将报价进行控制，将初步设计控制在概算的范围之内。总承包商在进行投标价格的报价时，应当对于材料设备的价格风险进行防范。同时，承包商与业主进行合同的签订的时候，应当尽可能的对于业主需要防范的风险进行控制，对于业主提供资料不准确等均可对总承包价格进行调节。
充分做好可行性研究工作
在进行项目的投资之前，应当根据投资限额的具体要求，对施工方案进行设计的单位应当尽可能的优化。在确定进行项目的投资之后，应当最大程度的节省工程的投资，进而降低整个工程的造价，并且将对整个项目的经济评价作为项目可行性研究的核心内容。
运用价值工程优化设计
根据以往国外的数据显示，在项目的设计结算运用科学的方式可以将整个工程造价降低四分之一以上。并且要求进行设计的单位在每个项目的设计阶段，都可以运用相关的价值理论进行设计，将成本与功能这两个角度进行综合的评价，以便将两者进行有效的协调，这样可以最大程度的提高项目设计的质量以及减少工程的造价。
实行限额设计奖励制度
采用限额设计的奖励制度可以最大程度的激发设计人员的工作积极性，对于整个项目的设计进行认真地研究，并且进行相关的技术性研究和比较，在确保整个工程安全以及满足功能的前提下，并采用先进的施工工艺以及施工技术，最大程度的降低工程的成本，而业主可以根据节约的资金额度的大小进行一定比例的奖励。相反的，可以根据超额设计的超额度进行设计费用的扣减。
项目实施阶段。
根据业主与承包商之间签订的合同，承包商可以在进行项目施工阶段对设计进行优化，进而节约成本、获得更多的利益。但为了维护承发包双方的利益，在合同中应该对设计优化程量规定一个合理的幅度，在此范围内可以接受，超过此范围，则超出部分应在合同总价中予以扣除。这样做的目的就是让承包商在投标时就充分体现设计优化，而不是在中标后施工阶段才体现，同时还为承包商进行再次设计优化提供了一定的优化空间，这样可以提高承包商的工作积极性。
确定总的承包价格
根据EPC的承包模式的特点，大多采用的总价合同，就是指支付给承包商的款项在合同中是一个总价，在招投标时，要求投标人按照招标文件的要求报出总价，并完成招标文件中规定的全部工作。在这种合同条件下，对承包商来说，由于承包商投入的资金存在风险，承包商会努力降低成本；对业主来说，选择承包商的程序比较简单，项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。
五、结语
随着社会经济模式不断地进行变革，“小业主，大监理”的工程项目模式得到了较大的发展，而EPC模式正适合这种新型组织模式的出现。对于这种模式，工程项目的承包商可以最大的程度的将自身的技术以及管理优势进行充分的发挥，进而获得最大的经济效益，同时还可以让业主对于整个工程的进度、资金的花费程度有大致的了解。为了维护各方面的利益，我们需要对EPC模式进行不断地探索，以求获得最大的经济效益。
参考文献
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关键词：植物园；矩阵式管理；总承包；
中图分类号：J522、3 文献标识码：A 文章编号：
1 工程概述：
辰山植物园工程规模大，类型多，工序复杂，要求严格，工期紧张，工程占地面积202公顷。其中包括植物专览园32座，各类桥梁15座，近52个单体建筑工程，较大型的建筑工程有长260米的科研中心工程、主出入口综合建筑工程，亚洲最大的网架结构的温室工程，还有道路、泵闸等市政水系统工程。建筑工程总造价为近9亿人民币。工期三年，2010年与上海世博会同步开园。由于前期准备时间较仓促，尤其设计等严重滞后，为施工管理带来诸多难题。
2 业主对施工总承包商的要求：
根据工程内容和特点，由上海建工股份有限公司和上海园林（集团）公司根据工程特点组成施工联合体。
总承包商的目标：由建工集团领导挂帅整合联合体内部资源，组成精干、高效、能力强，水平高的项目管理团队，实施项目总承包管理。
3 项目管理的实施：
3、1 项目管理组织的架构
项目管理组织机构的设置必须根据项目的特点和公司（企业）的管理模式一致。
由于该工程有两个独立法人组成联合体承建商（上海建工股份有限公司，上海园林（集团）公司）。为强化工程的领导，由上海建工(集团)总公司领导等有关各方组成工程领导小组。其主要职责：明确联合体法人的职责；指导、帮助联合体法人的工作；根据工程的合同要求和目标签订了联合体法人合作协议书，为联合体双方法人顺利地开展工作有了一个良好的开端。
根据上海辰山植物园工程项目特点：工程规模大，工程类型多，工序复杂，要求严格，技术标准高的众多特点。为保证该项目的顺利实施我们采用矩阵式项目管理组织设置项目经理部。如下图1：
图1、矩阵式项目管理组织形式
首先联合体各方都选派有能力和管理经验的人员组成辰山植物园工程项目部。明确了项目经理部，设立经营部、工程部、技术质量部、综合管理部等职能部门，确立了工作岗位人员，职责，权限，制定了相关的管理制度。
由于该工程项目是实行施工总承包管理，为此联合体法人均派出了其直属的法人子公司作为骨干施工单位参加施工（主分包单位），也组建了相对应的项目管理部。如此的矩阵式项目管理组织形式使各个组织机构层次清楚，职责明确：
总承包项目部为工程总体决策，协调层；
各主分包项目管理部为具体工程项目施工执行协调层；
各专业分包单位为实施作业层（操作层）;
从实践情况来看项目组织管理机构的设置体现了集权与分权的统一，管理跨度与管理层次的统一。是一种既合理又科学的组织管理机构。
2、3、2 项目施工管理
要搞好辰山植物园工程总承包管理，关键是要将工程项目实施中的进度，质量，成本，安全，文明施工等管理要素实现平衡统一。相互调整而趋向平衡的动态过程（即集成化管理）。
进度管理
对工程项目管理，进度管理是主线。为此必须精心策划。
继2007年3月辰山植物园一期工程中标后，2007年11月辰山植物园二期工程，三期工程，四期工程又相继中标，根据合同要求，已中标工程都必须在2009年12月底完工。这极大地考验着工程总承包项目经理部的综合管理水平与调控能力。
该工程的招标采用实物量招标，中标时并没有完整的施工图，有着边设计，边施工，边调整的特殊性。为此总包部在07年度编制了辰山植物园工程施工总进度计划，根据合同要求，工程特点和一些暂时的未知因素的合理假设提出了关键路线和关键项目；并根据工程施工总进度计划提出了要求设计出图计划；设备材料供货计划；此计划的编制为整个工程的全面开展提供了一个科学的可操作性的文件，为强化计划管理有了一个良好的开端。由于此工程的不确定因素相对较多（设计的整体性较复杂，技术难点较多，受投资的控制等因素）可以说在整个施工过程中，我们是根据动态管理的要求不断调整完善施工总进度计划，并跟据调整后的施工总进度计划，同步调整相应的实施计划，为完成工程目标体现了承包商的管理水平。
进度计划执行是确保工程项目在预定时间内完成的一种全方位多层次管理行为；由于项目部实施二级项目部管理组织架构。在总承包项目经理部确定总计划的情况各实施项目部在总进度计划的控制和指引下，各施工单位及时编制分部分项工程进度计划，专项工程进度计划，月，周作业计划。这样就为各类资源的配置和具体实施有了明确的目标。总承包项目经理部又通过每周召开工作例会；参加关键项目专项例会和对施工现场的巡视检查来加强协调，确保计划得到实施。由于本工程是由德国瓦伦丁规划设计组合进行方案设计，上海市园林设计院为主设计单位，上海建筑设计研究院有限公司等设计单位为专业设计单位，再加上众多的专业深化设计企业，造成“设计队伍众多，交叉设计较多，设计漏项较多，设计修改较多”的状况，使计划在执行过程中，阻碍重重，为有利于计划执行的严肃性，为此技术质量部加强了设计管理，在计划编制前及时提出设计出图时间要求，在施工过程中用联系单的形式汇编各施工单位目前存在的图纸问题，又主动采用定期与设计单位召开沟通会，由于在特殊的情况下采取了特殊的措施，使计划的实施由“被动转为主动”。为加快工程进度赢得了时间。
质量管理
工程项目管理中进度管理是主线，质量管理和成本管理就是核心。良好的工程质量可以减少返工，从而节约时间和成本；良好的沟通,可以减少不必要的阻滞。优良的施工方案可以直接影响和干扰施工的顺利实施；良好的专业分包商质量可以减少协调难度。因此在辰山植物园工程的施工中强化质量保证体系；认真及时编制各类施工方案；通过竞标寻找优秀的专业分包商再加上及时制订相关的各项规范制度，确保了工程质量始终在受控制状态之中。
但是在加强质量管理过程中，本工程又碰到新的技术难题。由于工程以“绿环”形成合围场地的结构形态，“绿环”造型最高达16、5米。考虑到上海松江地区的地耐力以及施工的安全性、稳定性，设计单位对整体土方堆筑都有一个明确的要求（设计单位也在摸索和试验中）堆筑工期长达几个月。而几个主要建筑工程（科研中心，主入口综合建筑，温室工程）均是嵌在绿环之中（建成后屋面与绿环道路相通），这样给主要几个建筑工程的开工带来困难，面临如此严峻形势，我们又积极与业主，设计，勘察单位沟通。通过加强观测，各施工单位合理组织交叉施工；即严格按设计要求又及时根据现场情况进行合理的调整，真正做到了动态管理，科学管理，为加快施工进度做出了努力。
成本管理
本工程资金属上海市政府财政投资性质，所以概算控制非常严格；工程又是实物量单价招标，实际变量较大；由于边设计边施工的特殊性，标书外的增项又多，再加上2007年市场物资价格上涨幅度很大。在如此情况下如何加强成本管理，直接影响到工程的顺利进展和各施工单位的经济效益。为此总承包经理部坚持按照“增项节支、全面控制、责权利相结合”的原则，做到设备物资提前批价，市场信息全面掌握，造价情况及时反馈。把成本管理的重点（对外）放在造价管理上，为此总承包部根据标书部分材料标价不确定（暂定）的情况，及时要求各施工单位提前按市场价上报业主、审计监理单位审批，使标书中的部分价格能反映市场的实际价格。我们同时又根据政府有关部门的要求，主动认真地编制了整个工程的预算书。为业主调整概算提供确实可用的资料。
4体会
联合体各法人必须是优势互补。在组织机构的设置上又要充分考虑各法人的管理模式与项目特点有机的结合，并要组建紧密型的总承包项目管理部，而且要选出一个能顾全大局，精通业务，善于协调的项目经理和项目班子。
如何将“联合体”项目部形成一个整体，必须在前期做好充分的准备工作；对施工、质量、资金等各项管理工作有一个明确的办法和相关制度，并在实践中不断调整、完善，做到职责明确、思想统一、步调一致，以提高凝聚力和战斗力。
要充分发挥联合体各法人的优势，实施项目各要素、各阶段、各层次的深度化、系统化的集成管理，就能较好地、理性地解决施工中的各类问题，才能实现工程项目目标的圆满完成。
参考文献：
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关键词：项目管理 总承包 计划 控制
在空气污染、严重雾霾的步步紧逼之下，我国目前正在进行能源结构的调整。自“十二五”以来，核电建设的步伐在逐渐加快，从2012年开始我国有24台核电机组在建。2014年1月，国家能源局在下发的《2014年能源工作指导意见》提出，适时启动核电重点项目审批，稳步推进沿海地区核电建设，做好内陆地区核电厂址保护。两个月后，“开工一批核电项目”被正式写入《政府工作报告》。
核电工程项目具有建设周期长、分项工程多、一次性投资大、安全要求等级高、参建单位多、管理复杂、接口复杂、技术要求高等特点。如何在合同工期内、在国家审批的投资限额内，保质、保量、保安全、保利润的建成一座核电站，对于实施EPC总承包的工程公司来讲，怎样保证计划控制体系在核电建设过程中的有效运作也就显得尤为重要。
一、核电工程计划控制体系应当具备的特点
核电工程的计划控制体系应当具备全周期、全面性、科学性、动态性和严肃性等特点。
1、全周期
所谓全周期，是指计划控制应当贯穿核电建设过程的始终，从项目启动一直到项目收尾的一系列阶段，在项目的整个生命周期内运作。
2、全面性
所谓全面性，是指计划控制体系应当涵盖项目管理的各个知识领域，包括项目整合管理（综合性的项目管理计划）、项目时间管理（进度计划，包括前期进度、合同签订、设计、采购、施工、调试等各领域的进度计划）、项目成本管理（费用预算）、项目质量管理（质量管理计划和过程改进计划）、项目人力资源管理（人力资源管理计划）、项目沟通管理（沟通管理计划）、项目风险管理（风险管理计划）、和项目干系人管理（干系人管理计划）等，各领域均应以计划为龙头开展各项工作，凡事皆有章可循、有计划可依。
3、科学性
所谓科学性，是指执行的计划要合理、可行。计划活动的未知数越多，或者可控性越差，则计划留有的裕量就要越多，例如对于牵扯到政府审批、安全局检查等相应的活动，在计划时间安排上应当多留点裕度。
4、动态性
所谓动态性，是指计划控制体系应当符合项目管理PDCA的循环理念，依据项目的实际进展对各领域实施计划的动态管理，实时制定、实时实施、实时跟踪、实时纠偏。
5、严肃性
所谓严肃性，是指在各计划之后，应维护计划的严肃性，责任部门（或者单位）应当认真贯彻执行。否则的话，即使是再宽松的计划，执行起来都有可能会得到延误。
二、计划控制体系在X核电工程总承包中的实施
X核电工程的计划控制体系涵盖如下主要内容：总承包实施方案、人力动员计划、六级进度计划体系、预算控制体系、绩效考核体系等。
1、总承包实施方案
是基于工程总承包合同制定的项目综合性管理目标计划，明确了项目管理四大控制（质量、进度、费用和HSE）的管理目标、里程碑进度计划、组织机构及职责、人力投入计划，明确了工程范围管理、质量保证、安全管理、进度控制、费用控制、设计管理、采购管理、施工管理、调试管理、合同管理、信息化管理、文档管理、沟通管理、对承包商的管理、验收和移交的业务流程及接口关系等。是整个项目总承包的实施大纲，也是整个计划控制体系运行的基础和指导性文件。
2、人力动员计划
是基于总承包实施方案和群堆管理的要求，制定的项目组织机构中各部门的人力动员计划，是总承包实施方案中人力投入计划的进一步细化。规定了项目部各部门在各阶段拟投入的各岗位人员数量，并通过相关的工作程序明确了各部门的组织机构及职责、各岗位的职责及接口关系，规定了各项工作的责任分配矩阵（RACI矩阵）。在项目的整个生命周期中，各部门严格按照相应的人力动员计划进行投入，必要时也会根据项目进展的实际情况进行一些局部地调整。
对于人力动员计划的管理也涵盖了工程公司对于各分包商的人力资源管理。在各分包合同、各分包商的施工组织设计、各分项工程的开工报告中均要求上报相应的人力资源投入计划，并且按照管理人员与施工人员分开填报，各机组分开填报，对于施工人员动员计划要求细化到班组和工种。由工程公司负责对其进行审核与批准，并且监督执行。
3、六级进度计划体系
X核电工程进度计划体系按照六级体系进行运作。
一级进度计划：包含了从ATP（主合同签订）到最后一台机组临时验收期间，核岛、常规岛和主要BOP厂房的设计、采购、施工和调试启动基本活动和重大里程碑的计划；
FCD（第一罐混凝土）前综合进度计划：为满足里程碑进度总体安排，包含了FCD前的主要关键日期和活动的综合计划；从计划层级上来说可归类于二级计划；
二级进度计划：为商务、设计、采购、施工、调试五大领域的总体协调进度计划，是一级计划的细化，满足一级进度计划相关节点要求；是五大领域之间的工作接口与协调进度，包括了项目的里程碑进度，是整个工程进度计划的核心，也是工程公司与业主公司的合同计划；
三级进度计划：是依据二级进度计划编制的，涵盖商务、设计、采购、施工、调试等各领域作业活动的一体化三级计划；计划中各领域相关活动建立必要的逻辑关联，并定期对整个计划进行跟踪和更新，及时发现项目执行出现的偏差，一体化三级计划中的施工内容是工程公司与施工分包商的合同计划；
四级进度计划：是对三级进度计划进行细化之后截取的每年的年度计划；是详细的进度计划，在整个进度计划体系中起到承上启下的作用，是最要的一个环节。四级计划本身更具有可操作性和可检查性，用以指导各领域的年度工作，是检测各领域年度工作完成情况的基准，是各责任单位进度控制的重点；
五级计划：月进度计划。是施工分包商在四级计划的基础上，根据当前图纸、设备、材料和建安施工的实际进展情况编制的月工作进度计划，作为其每月工作安排的基础；并且实施必要的滚动，是各分包商月度工作完成情况测量的基准，也是指导未来几个月工作准备的计划；
六级计划：施工分包商根据月计划进行分解和细化，编制的每周工作进度；一般情况下六级计划报送工程公司备案。
专项计划：为保证工程重要里程碑节点的实现，加强对资源的协调、进度的控制，针对特殊目标任务而制定的进度计划；是六级进度计划体系有益的补充。实际执行过程中多是为了实现某个重要里程碑，如泵站进水、500kV倒送电等重大里程碑，由工程公司组织编制的涵盖设计、采购、土建、安装、调试等活动的专项工作计划，用以在一定时期内指导相关的专项组的工作。
工程公司项目部各部门及各分包商依据各自不同的职责划分，对于各自负责范围内的不同级别的计划，进行计划的编制、审核、批准、、跟踪、纠偏、修订和执行，完成各自计划的PDCA循环。上级进度对于下级进度负有领导和监督的责任；下级进度对上级进度负有保持一致的责任。由工程公司项目控制部对各级计划进行统一的归口管理，推动整个进度计划体系的有效运行，保证各级进度计划的一致性，保证项目参建各方的目标统一，实现工程进度的事前控制、动态控制和分级控制。
4、预算控制体系
整个项目实施全面预算管理。预算包括费用计划和现金流计划。
费用计划包括项目总体费用计划和年度费用计划。费用计划以工程进度计划为基础进行编制，主要包括了设计及技术服务产值、设备材料制造产值、建安工程产值、调试工程产值和总承包管理经营费用等几个部分。项目总体费用计划是根据总承包合同价与合同范围、分包合同价与范围、工程公司内部各项成本支出，按照概算框架体系和实际分包合同模式相结合编制的、贯穿项目整个生命周期的整体费用目标。
现金流计划包括收款计划和支付计划。收款计划是指按照总承包合同约定和项目进展预测，编制的预付款、进度款和质保金等费用收款的最迟日期计划。支付计划包括了分包合同支付和内部成本的支出计划。
在预算编制、批准、执行、修订和评估的过程中，也是实施事前控制、事中控制和事后评估的原则，定期进行执行状态评估，实施项目投资状态的动态监控。
5、绩效考核体系
工程公司项目部实施年度和月度的绩效考核体系，主要考核依据是各部门月度工作计划的完成情况。
月度综合性工作计划是依据总承包实施方案，为了保证项目四大控制领域的年度工作目标，工程公司项目部各部门每月编制的用以指导本部门工作的、详细的工作计划。工程公司项目部成立了绩效考核小组，依据每个部门月度工作计划的完成情况对其进行考核，考核结果与项目部每位员工的绩效工资挂钩，实施必要的激励与考核，是工程公司项目部推进各项管理工作的一个非常重要的手段。
三、X核电工程总承包计划控制体系需要改进的地方
X核电工程总承包的项目管理目前已经贯穿了项目管理的5个过程组：启动过程、计划过程、执行过程，控制过程和收尾过程；覆盖到了10个项目管理知识领域[1]：整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和干系人管理，同时对于全球公认的、核电工程项目所特有的核安全管理，也已作为单独的一个知识领域进行了项目管理的重点管控。
从计划控制体系实施的角度来看，X核电工程总承包管理的实施已贯穿了项目管理的5个过程组；在整合管理、时间管理、成本管理、人力资源管理和采购管理等5个知识领域已经实现了体系化管理；但是在范围管理、质量管理、沟通管理、风险管理和干系人管理等5个知识领域尚缺乏明确的和必要的计划指导，仅仅是通过月度综合性工作计划的管理实现了该5个知识领域的综合性计划管理，没有实现单个知识领域计划的成体系运作。在后续的项目实施过程中，应当制定明确的范围管理计划、质量管理计划及过程改进计划、沟通管理计划、风险管理计划和干系人管理计划，作为规划和实施该5个知识领域相关管理工作的基础和依据。
四、结语
核电工程项目具有高技术、高难度、高标准等特点，是接口繁杂并且众多的系统工程。由于项目周期长（双堆机组，从项目启动到项目收尾达7年之久）、资金强度大，在设计、采购、土建、安装、调试包括商务招标活动等一系列领域的计划、协调和控制如果稍有疏忽，就会导致质量隐患和工程延误；其项目管理的难度绝非一般工程项目可比[2]。
对于核电工程项目的EPC总承包，目前国内中核、国核、中广核等多家核电巨头均有项目在实施，各家有各家的管理模式，每个项目有每个项目的管理特征。对于单个核电工程项目而言，没有最好的的管理模式，只有最适合的。一个核电工程项目最终是否能够取得成功，跟一个集团的战略规划、一个公司的组织管理、一个项目团队的管理水平、供应商和分包商的选择等多个方面息息相关。对于一个公司和一个项目团队而言，如何找到更加适合自己的管理模式，是一个非常复杂的课题；但是就核电工程项目的计划控制体系而言，如何学习世界一流的工程项目管理经验，将“计划控制”的概念深入到核电项目管理的每一个知识领域，值得国内每家核电相关企业深思，并且不断地完善和提高。我们距世界一流的项目管理水平都还存在差距。
参考文献：
【关键词】电力企业；国民经济；电力工程；规避风险
前言
电能的使用已渗透到国民经济和人民生活的一切领域，成为工业、农业、交通运输以及国防的主要动力形式和人们家庭生活中不可缺少的能源，电力工程的快速发展和合理的建设结构为我国的经济发展提供了有力保障，且他的建设数目及规模越来越大，面临的风险也越来越多，不同于其他工程，电力工程如何在承包过程中规避不断提升的难度和风险是不容忽视的难题，有效的识别并规避风险，也是在发展的过程中必须面临的问题，合理的解决在发展过程中的风险能有效提高经济发展，大量节省人力和物力，对居民的用电需求和发展也有极大的帮助。在工程总承包的过程中推动管理的现代化，打破行业垄断，形成较好的行业习惯。
1电力工程和工程总承包
电力工程，即与电能的生产、输送、分配有关的工程，广义上还包括把电作为动力和能源在多种领域中应用的工程。作为能源的一种形式，电能有易于转换、运输方便、易于控制、便于使用、洁净和经济等许多优点。从19世纪80年代以来，电力已逐步取代了作为18世纪产业革命技术基础的蒸汽机，成为现代社会人类物质文明与精神文明的技术基础。工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的可行性研究、勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。他的优点是有利于理清工程建设中业主与承包商、勘察设计与业主、总包与分包、执法机构与市场主体之间的各种复杂关系，进行合理的优化资源配置，并形成规模经济，同时有利于政府部门打破行业垄断，并集中力量解决建筑市场最突出的问题，也有利于实行风险保障制度，保障国家以及企业的利益不受损失。
2电力工程总承包的风险
不同于一般工程，电力工程会自带一定的危险性，以下从几个阶段分析在承包过程中面临的问题以及风险：
2、1事前的合同签订以及采购风险
在任何一项工程发生时都要进行合同的签订，往往在签订的时候会由于一些条款的不明朗以及表达不完善，或者在签订合同的时候出现语言表达有误等等各方面的原因都会造成前期的纠纷，为工程的进行带来了一定程度的不便。另外在工程设计方面也面临这一定的风险，合理的工程设计会大大的降低工程的预算，使工程的进行在资金方面有很大的空间。同时前期的顺利进行，在后期的采购过程中也会面临因采购期限不确定，材料成本的变化，以及质量等等问题的存在都会影响整个工程的整体进度。
2、2工程实施过程中承包商面临的问题
电力工程的运行过程中，施工单位的管理经验以及能力是影响整个工程的重要因素，涉及的内容越多，施工时间越长都会影响工程进度，在施工阶段会发生很多难以遇见的情况，如资金不到位，材料的价格变动都会引发财务风险，而在施工阶段工人的施工安全也是很关键的问题，如果处理不好会给承包商带来不必要的麻烦。
2、3施工完成后设备运行的程度
在整体的施工完成后最后设备能否正常的运行是整个工程的关键。设备及操作系统的安全，以及技术人员的安全操作，都会影响整个系统的质量。如何规避在运行过程中因操作不当或不了解技术导致的问题都是需要注意的问题。事后整体的运行和验收也面临一定的阻碍，在维修等综合性的检查也是工程完工需要注意的问题，合理规避来实现整体的施工目的。
3电力工程总承包的风险的规避策略
3、1合理选择合作商，充分了解市场行情
合同是当事人或当事双方之间设立、变更、终止民事关系的协议，是平等的当事人之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议，只有当事人所作出的意思表示合法，合同才具有法律约束力。依法成立的合同从成立之日起生效，具有法律约束力。因此在签订的过程中，要严格按照法律法规来，在签订的时候相关的条款一定解释清楚，不打马虎，并结合每项条款进行分析，对不同因素造成的影响进行分析，明确双方的权力和义务，对不可控制因素进行确定，明确双方应承担的不可控制因素带来的责任以及成本变化带来的资金问题，加强对周边环境的考察，避免地理因素造成的影响。同时在采购的同时充分考虑材料的市场价格变动，进行合理的全面的预算，充分进行市场考察，避免采购时发生的财务危机，保证采购材料的及时到位，促使工程的顺利进行。
3、2承包商在施工过程中加强安全措施
在前期的顺利进行下，施工才是整个工程的重中之重，既要保证按时工期完成还要没有意外。在施工的过程中要保证用电的安全，加强漏电保护，保证施工人员的用电安全，避免发生火灾等意外。在采购完成时严格把控材料进场时的质量，提高建材质量，在施工过程中对技术人员以及现场进行把控，在保证施工质量的同时，为企业减少经济压力，减少不必要的支出，减小财务压力，实现企业利益最大化的目标。
3、3与第三方及时沟通，避免外界因素的干扰
在施工过程中，避免不了出现一些意外的问题，例如员工施工出现的冲突，第三方的临时要求等等，都会影响整个工程的施工进度，因此及时的沟通是必不可少的，包括承办方与乙方的沟通，以及项目经理与施工单位的及时沟通，施工单位与工作人员，技术人员的交流，充分考虑各方面的因素，包括环境，资金，技术，设备等硬件的问题，都要及时沟通，充分发挥各部门的职能。
3、4工程结束加强验收标准，完善各项制度，提高验收质量
施工建成之后就进入最后的交工阶段，这是验收整个工程的质量最关键的时刻。在这时必须提高验收的标准，电力工程本身就是技术含量较高的工程，关系着整个后期运作的质量等等问题，因此不能马虎，不能将就，要严格按照起施工标准进行验收，完善各项制度，对每一个关键点进行试运行，分析每个关键点带来的风险，在试运行的时候对技术人员的要求提高，在各项制度健全的情况下提高试运行的质量。另外安排专门的部门以及人员进行后期与业主的沟通，提高资金回收的速度，以及对整个施工的认可，对各方面因素进行说明，加快验收速度，尽快完成移交，减少工期。
4结语
电力企业在我国一直以来都国家的重点开发工程，它是国家经济的命脉，更是国民生活的支柱，人们生活的方方面面都离不开电，因此电力的建设是国家的重中之重。电力承包工程是一项系统的，全面的工程，为了满足人民的用电需求，建设的用电稳定性是很重要的事情。但是在建设的过程中不免会遇到各种各样的问题，如何合理的避免不必要风险的发生事承包商在建设过程中必须考虑的事情，也是考完承包商综合能力的时候，因此，在运行的过程中，资金，设备，技术人员的水平等等问题都会影响工程的进度，在这过程中是能全面考完承包商能力的时候。合理的避免施工时发生的情况能有效的减少预算开支，为企业节省大量的人力物力，为工程的整个进度提供很大的帮助，从而建设更加强大的电力工程，使祖国的发展更加迅速。
参考文献
[1]郑磊、工程总承包企业的基本概念及其能力要求[J]、建筑技术，2005（05）、[2]张国栋、浅谈工程总承包模式发展中的问题及策略[J]、安徽建筑，2011（03）、
[3]徐宁、电力工程项目风险管理实施方法研究[J]、甘肃科技，2009（23）、
关键词：问题；计划制定；动态管理；全程
引言
本文站在总承包土建工程施工进度管理的角度，分析了工程进度管理中存在的问题，强调了施工进度管理的重要性，制定计划的重要性。最后提出施工全过程进行动态管理的方法。在审核施工进度时，项目经理应将分部分项工程的施工进度分为按分部分项的交叉作业整体施工进度表，这样有利于对整体施工进度的控制。
1 土建总承包进度管理中的不足
1、1 计划落实不到实处
虽然有一定的项目计划，但是多一半的项目的实施并没有按计划进行，施工组织设计也就成了摆设，这个恰恰反映出对计划的执行不够认真。也反映出项目管理人员没有在项目初期根据一定的管理办法制定计划，仅仅依靠行政命令是不够的。
1、2 进度计划不够细致
在实际施工中不能按计划进行，很大一部分原因是计划制定的比较粗略，为了应付监理的检查，生搬硬套不能适应该工程的施工组织进度，因此不能为施工现场提供有力的指导。
1、3 合同的管理作用不能发挥
对分包商进度的管理一般不会采用合同条款，在土建工程施工进度管理中，合同条款没有发挥其职能，合同仅仅成为了付款的证明。但是在工作管理中合同依然能够起到很有效的作用，在合同签订时应制定相应的进度节点控制的相关条款。
1、4 计划编制不能适应实际需求
在目前的土建总承包工程施工进度管理中，计划的编制大都凭经验进行，所以制定的计划并不科学合理，而且缺乏对图纸的研究以及对工艺的了解。
2 根据实际情况制定施工组织是管理的基础
2、1 为制定计划做好准备工作
计划编制人员在项目开始的时候，首先要做的应该是了解项目进度要求，明确工作范围，与业主进行沟通，明确重点工作，做好制定施工组织的准备工作。
2、2 制定计划
计划的制定应该是在开工的初期进行，开工的日期以及进度目标都应该根据相关的合同来制定。计划要明确，包括总工期和竣工日期的制定。各个项目可以分批分节点进行。
2、3 制定项目进度计划
制定一个合理的项目进度计划，就已经成功了一半，反之盲目的制定计划会给施工进度带来不利影响，计划的制定可以分节点进行，计划制定完毕要交有关部门审核，批准后交业主，最后做为进度控制目标。
3 如何做好施工进度管理
3、1 采用管理措施解决问题十分必要
本文通过对大量的文献进行了研究，并分析了影响工程进度的因素和管理措施。但是，为了配合整个过程的动态控制的管理方法，还必须从施工企业的角度进行考虑，分析影响工程项目部人员管理水平和工程进度的因素。另外还有施工人员的资质、经验、层次和劳动力不能满足施工的需要。施工组织设计存在不合理、施工进度存在不合理、施工方案不能适应实际施工的要求。不根据施工现场的情况及时部署施工设备改变施工策略。为了加强安全事故、质量事故调查、处理等必须加强管理。计划管理的主要措施包括采用合同措施、实施组织措施、采用技术措施和经济措施。
其中合同措施是指针对项目合同期限的，具有法律效力的合同。组织措施是在所有管理人员和具体的任务基础上，建立完善的进度控制系统，组织合理的项目分解，确定进度目标。确定进度控制工作的指导，对影响因进行分析和预测。
3、2 实施全过程动态管理
施工项目进度管理的动态控制要贯穿全过程，是指施工企业为了满足项目进度进行的控制和管理。可以是采用合同、组织、技术和经济等措施。从编制项目进度、评审以及对施工过程进行的动态评价、动态控制和动态管理。
3、3 建立工程项目进度计划
施工阶段需要控制的主要任务是保证施工任务的完成。按照计划时间和覆盖范围可分为：总体进度表、进度表、单位进度表和项目计划进度。具体实施方案对于大型建设项目的内容，建设周期，以及总体规划都应该有一个全面的时间表。制定过程不仅是从上到下的过程，也是一个自下而上的过程。如在确定的近似总进度目标的指导下，单位项目的进度规划，在同一时间下的过程工作都要准确的进行安排。可分为一个阶段性的计划或单位计划、分部的项目进行计划安排。在准备阶段，单项目施工进度除了满足控制的关键日期以外，大多数的施工过程安排都具有相当大的灵活性，以便规范施工单位之间的关系。计划不影响实施才是关键，才能控制工作进度目标正常进行。进度管理人员不能被外界因素干扰，具体实施方案具体实施。可以分为年度计划、季度计划、月度计划、十天计划、周计划等。管理层以上人员根据编制进度表完成情况，编制下一个进度表，保证项目总进度的正常执行。
3、4 建立评审制度
我们发现，在大多数的建筑企业，对成本和质量的控制，都有一个相应的多层次的检查和评价系统。但是对土建承包工程的进展情况，关注较少。所以需要安排审查的原因：一是企业的具体人员配备水平，专业性有限。二是要人员安排合理，特别是大型综合性的日程有各专业和各工程子系统的综合性和均衡性。因此，项目的编制完成后，每一个过程都必须专业，各管理人员都应参与评估。在解决工程施工前的一些问题，这是一个必要的工作。
施工总承包是在一个活动阶段而开展起来的，我们要坺包一个工程项目活动阶段中的设计与施工任。总承包单位也可以将其发包给另一个主体单位，由其是组织实施方式，从理念接触，并形成了较为完善的法律、法规文，。以此来对企业操作和控制
二、施工总承包管理模式
一是施工总承包在投资控制上的特点。首先是制作施工图，利用施工图，业主就可以进行招标，这里的业主可以单独对工程项目的某部分进行招标，也可以与施工总承包管理单位合作，一起完成招标工作，施工图的作用就是项目开展的基础。随着招标的进行，就要确认施工总承包管理费，这里还不能够确定工程造价，因此，这也存在着一定的风险，这种情况多数是发生在业主方身上，反而增加了业主方的风险投资。
二是施工总承包在进度控制上的特点。进度控制是整个工程项目的起止时间，对进度的控制，不用等待施工图纸完成，而是可以先进行招标，招标可以按照分包中标的情况，提前在项目上进行开工，这样能够缩短工程项目建设周期。
三是施工总承包在质量控制上的特点，质量控制是对人的控制，工程分包招标，就要对分包人进行质量控制，对其控制的主体是施工总承包管理单位，这种方式有利于对工程质量的监督与管理，而对于业主方，其工作量就会减轻。
四是施工总承包在合同管理上的特点。在开展分包投标工作前，招投标的各个事宜要由业主方负责，并且业主方要对合同谈判、签约等工作负责，业主方的工作量较大。分包的工程款，可以由施工总包管理单位支付，有利于施工总包管理单位对分包人的管理。
五是施工总承包在组织与协调上的特点。施工总承包管理单位起到了协调的作用，其可以对所有分包人进行组织与协调，同样这也减轻了业主方的工作。
三、施工总承包的管理原则
在施工管理过程中，无论遇到各种问题，首先要考虑的就是业主方的利益，在损害业主方利益的前提来处理问题，也就是说都要围绕着工程利益开展工作。分包单位和业主方要认清主要矛盾，保证整个工程顺利进行。工程建设必须坚持科学的原则，施工总承包涉及到的管理内容诸多，且范围很广，在多数工作中都很难预期到结果。科学的原则就是要保证严谨的态度，掌握科技方法，先进的技术手段，对工作环节进行管理协调，确保管理目标的实现。科学的方法有利于将各方面的优势发挥出来，从而形成统一的管理体系。在施工总承包管理中，要采取有效的控制方法，对施工进度、质量、安全进行控制，按照合同条款的控制方式，协调各个分包单位的影响，确保工程顺利的完成。
四、施工总承包工程管理模式优化
一是业主要发挥其主体作用，业主可以派出代表，再由业主委托的工程监理单位派出代表，业主代表与监理工程师组成工程项目部，对整个项目进行宏观的控制，工程项目部在整个工程项目中起到了决策的作用，如果由业主单一的做出的决策，很可能会导致一些事故发生，共同监督避免造成的失误。
二是对于项目设计阶段要更加重视，特别是要求工程监理单位对其进行监督，业主应该委托工程监理单位，针对设计阶段的全过程实施监控，避免出现违规的行为，保证设计质量。
三是设计单位要拓宽其服务范围，针对工程项目，可以由项目监理部派出代表，即为设计工程师，其来承担部分的施工监理工作，在施工的具体过程，会出现一些变化，设计工程师可以及时的对设计进行优化，减少不必要的设计变更。设计工程师在工程项目的不同阶段承担着不同的角色。
四是工程监理部是从属于工程监理，与业主的关系，二者是没有直接联系的，不存在委托合同关。工程监理部是由工程监理负责管理，也就是说其可以是受工程监理单位的委托，工程监理部对业主有义务提供咨询的服务，虽然不是直接的过程，但业主是其最终服务对象。
五、保障施工总承包管理模式优化实施的对策
一是建筑市场的规范性有利于施工总承包管理的开展。建筑市场涉及到各类建设主体。且数量剧增，在主体追求利益最大化的同时，其会打破市场秩序，违反规定，因此，建筑市场要健全法制，加大执法力度，确保工程按规则操作。
二是业主职责要明确，行为要规范。我国大部分业主多为国企，但在国企中，法人还没有真正的做到责权分明，业主的身份也不够明确，比较模糊，因此，政府要发挥其作用加快并深入国有企业的改制，真正做到责权分明；政府要在建筑业中的角色分离出来，业主要以专门的机构代表政府行使其职能；业主行为要规范，依规章制度进行自我约束与监督。
三是管理人员的素质有待提升。工程项目管理是培养管理人员的基础，在新型的项目管理模式下，管理人员要扩展理论，创新实践，将其思想意识上升到理论的层次上，可以借鉴和学习国际上的管理经验，并结合我国国情，将其有效的吸收运用。
六、结语