[关键词]全面预算管理；一体化运营；集团公司
doi：10、3969/j、issn、1673 - 0194、2016、14、004
[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）14-00-02
全面预算管理与集团公司一体化运营活动的各个方面息息相关，是一个动态且复杂的管理系统。集团公司通常在拥有相对完善的全面预算管理基础上，通过科学合理分配、控制和考核集团公司拥有或者控制的各项财务及非财务资源，来不断提高集团公司一体化运营管理的精细化水平，最大程度地发挥全面预算管理在集团公司一体化运营资源管理和配置上的功效，并为最终实现集团公司既定一体化战略目标创造良好条件。
1 全面预算管理的概念
全面预算管理作为集团公司常用的一种有效管理手段，通过在集团公司经营过程中对各项财务、实物和人力等资源进行合理优化配置，进而实现集团公司既定的战略发展目标。所谓“全面”，往往是指在预算管理中不仅要涉及集团公司所从事生产经营活动的各个方面，更要求集团公司的全体员工都能够积极参与到预算管理工作中，并对所从事的各项业务的事前、事中、事后，以预算编制、预算控制、预算分析等具体方式进行全方位管理。
全面预算管理是集团公司实现既定战略目标及制定年度生产经营任务目标的重要基础，也是集团公司进行资源配置、成本管理、内部控制、风险管理及考核评价的有效工具。围绕集团公司所制定的战略目标，通过计划、控制、协调和考核等手段将各个部门、经营单位的经营管理目标与集团公司整体的发展目标有效统一，通过全面预算合理安排集团公司在一定时期内的经营、投资、财务等各项活动，控制并协调由不同部门、经营单位所负责的经营活动全过程。因此，全面预算管理作为集团公司现代化的管理手段之一，其所表现出的主动性、综合性、效益性与市场适应性特征愈加明显。
2 全面预算管理在集团公司一体化运营中的作用
随着我国经济的发展和企业规模的不断扩张，更多集团公司通过对外的并购重组和对内的资源整合形成了较为清晰的企业定位和战略发展规划，实现了多元化经营的归口管理、集中运作和统一经营，并以一体化运营的方式来更好地优化资源配置，更充分地发挥集团公司整体竞争优势的目的。
集团公司规划未来发展战略实现一体化运营目标，需要以全面预算管理这一手段作为依托，同时，全面预算管理工作的落实程度也反过来会影响到集团公司阶段性战略目标的完成和一体化运营的效果。因此，就本质而言，全面预算管理是集团公司分解战略规划、加强一体化运营管理、持续控制成本以及实现经营目标的一个重要抓手。这便要求集团公司在全面预算管理中需要与集团公司的一体化战略运营管理体系进行有效的对接，才能够更好地促使集团公司各部门、经营单位的目标与集团公司的整体目标达成一致，进而推动集团公司实现由“职能管理”向“一体化战略管理”的转变。
2、1 实现集团公司一体化战略规划管理的有效方法
实施全面预算管理的最终目的在于达成集团公司既定的一体化发展战略规划，是细化和数值量化集团公司一体化发展战略规划的具体表现形式。通过对集团公司一体化发展战略规划的细化，对集团公司一体化经营目标的阶段性量化分解，使集团公司一体化战略最终转化为具有可操作的各项具体目标和措施，从而保证集团公司一体化战略目标的顺利实现。通过全面预算管理促使集团公司更好地实现对人、财、物等资源的统一综合配置，促使集团公司的有限资源在获得、调控与使用等重大方面得到最大程度的协调管控，以不断加强集团公司各部门、经营单位之间的联动，发挥集团公司一体化协同效用，提升集团公司一体化运营程度。因此，全面预算管理工作是优化集团公司资源配置、制订集团公司一体化战略规划的重要保障。
2、2 加强集团公司一体化运营全面风险管理的有效手段
通过在集团公司的全面预算编制、分解、执行等过程中引入风险导向机制，以加强集团公司一体化运营中对重大风险的识别、评估。全面预算的编制与执行过程中突出对重要风险领域的监督和管理，并在集团公司分解下达预算目标时更好地控制和约束各部门、经营单位在一体化运营过程中的行为，进而提高集团公司一体化的综合管理系统化程度。通过不断提高集团公司一体化运营全面预算管理系统与全面风险管理系统的对接与整合程度，还可以进一步完善集团公司一体化运营的内部控制工作，并为全面风险管理提供更为有利的保障。
2、3 评价集团公司一体化运营业绩的有效工具
全面预算管理需要与集团公司的业绩评价管理工作相结合，并在此基础上形成一个闭合完整的集团公司一体化业绩控制系统，以更好地实现一体化运营战略管理目标。而科学合理的业绩评价也是落实集团公司一体化运营全面预算管理工作的重要保证，通过全面预算的执行情况分析，查找偏差，对集团公司各部门、经营单位在一体化运营中的表现和贡献程度进行客观评价并进行有效激励，不断促使一体化运营的效率和创效能力得到持续提高。
3 集团公司一体化运营全面预算管理的方式
集团公司一体化运营旨在通过对集团公司整体运营链条中各环节的有机协调配合，来提高集团公司整体的协同作战能力，进而最大化提高集团公司的资源利用效率，降低运营链的总成本，形成集团公司可持续的核心竞争能力。因此，集团公司一体化运营全面预算管理的方式应以能够满足并实现这一要求而制定，并通过全面预算管理实现集团公司经营目标一体化设定、经营资源一体化配置、经营过程一体化协同和经营组织一体化保障的目的。
第一，建立集团公司一体化运营全面预算管理的组织体系，形成上下联动的工作机制。集团公司一体化运营全面预算管理需以高效的组织方式作为依托，并以上下联动的灵活机制来推动各项工作按计划有序开展。这一高效的组织体系至少应具备组织决策、执行监控和效果评价等相关职能。组织决策职能的关键在于制定和完善统一的集团公司一体化运营全面预算管理制度、流程要求；审批确定具体的预算目标和各部门、经营单位的预算分解方案，以确保其与集团公司一体化运营战略规划相一致；协调各部门、经营单位在一体化运营中出现的问题和冲突，并以高效的决策确保一体化运营工作的顺畅进行。执行监控职能的关键在于对一体化运营的实际情况进行持续不间断的监督，确保各部门、经营单位均按既定计划、进度履行其在一体化运营中的工作职责，及时发现并纠正偏差，并对可能影响一体化运营的潜在风险进行有效预警和管控。效果评价职责的关键在于将集团公司一体化运营全面预算管理考核纳入集团公司整体绩效考核范围，并设定合理的评价指标体系，除了包括预算编制的准确性、上报的及时性、执行控制的有效性等定性指标外，还应包括生产指标、运营指标、财务指标等在内的定量指标体系，以客观评价各部门、经营单位的工作完成情况，充分发挥激励约束机制在集团公司一体化运营全面预算管理工作中的作用。
第二，建立集团公司一体化运营全面预算管理信息化体系，形成系统化的工作机制。集团公司一体化运营全面预算管理需要以信息化手段作为支撑，以不断提高预算编制下达、执行分析、监督评价等工作的时效性，并能够根据内外部因素变化对集团公司一体化运营的不同影响程度对全面预算进行动态的调整，进而更好地发挥全面预算对实际经营管理工作的指导作用。集团公司一体化运营通常围绕特定的产业链条开展，涉及产、储、运、销、用等诸多部门、经营单位，因此为了确保全面预算编制和执行情况监控的及时性、有效性，往往需要借助网络、信息化系统等现代化手段来提高工作效率，缩减上传下达的时间耗用并减少重复性、人工性的工作内容，以最大程度地发挥柔性动态全面预算系统对集团公司一体化运营的计划、监控、评价方面的效用，并通过全面预算工作的一体化、信息化来推动集团公司经营管理一体化的持续高效运行。
4 加强集团公司一体化运营全面预算管理的措施
4、1 围绕销售计划编制集团公司一体化运营全面预算
与生产计划相比，销售计划与集团公司战略规划的相关性更加紧密，而以销售计划作为集团公司一体化运营全面预算编制的基础能够更好地将集团公司战略规划进行分解落实。同时，根据我国当前正在进行的供给侧结构性改革要求，更多企业已将经营管理理念转变为以突出满足最终用户需求这一目标，因此集团公司的一体化经营势必也将尝试以销售环节作为起点，按照以销定产、以销排运的模式进行有效的资源配置。以某集团公司为例，该集团公司一体化经营的产业链条包括煤炭生产销售、铁路水路运输、港口中转存储及电厂耗煤发电等诸多环节，涉及煤矿企业、港口企业、铁路公司、航运公司、电力企业和销售公司诸多部门、经营单位。在其进行一体化运营全面预算编制时，通常首先由销售公司摸清集团公司内部电力企业和集团外部其他用煤企业的煤炭需求情况，并据此制订符合集团公司阶段性战略规划目标的销售计划方案，再以此销售计划为基础，进行煤炭生产计划、铁路运输计划、港口生产计划、航运运力计划等相应安排，从而根据集团公司当前的资源约束来确定集团公司整体效益最大化条件下的一体化运营全面预算计划量。
4、2 持续不间断地控制集团公司一体化运营全面预算执行情况
持续监控集团公司一体化运营全面预算实际执行情况的根本原因在于，一旦缺少了对全面预算执行情况的监控，全面预算管理将成为一纸空文，无法发挥任何效用。预算执行情况的监控需要围绕可能对预算造成偏差的重大风险方面开展，且需要与流程控制相结合，以切实加强事中控制在集团公司一体化运营中的作用。如此一来，可在避免实际情况偏离预算的同时，及时对原预算进行修正调整，进而使实际执行情况与修正后的预算进度尽可能地保持协调一致，更好地为后续全面预算执行情况分析的可比性和科学性提供支持，比如：加强对集团公司一体化运营全面预算计划量进度的完成情况进行持续监控，以确保能够在第一时间查明偏差原因并予以纠正，且在出现引起实际情况严重偏离原预算编制的边界条件时，及时对原预算进行调整，并采取其他可行措施弥补计划量偏差带来的损失，进而确保原既定的一体化经营目标得以实现。
4、3 根据部门、经营单位指标评价集团公司一体化运营全面预算
由于不同部门、经营单位在集团公司一体化运营产业链条中处于不同的位置，发挥不同的作用，因此不应该使用统一的指标对不同类型的部门、经营单位在集团公司一体化运营全面预算管理中的表现予以评判，而是需要针对每个部门、经营单位的自身特点和集团公司一体化运营管理的重点去设定不同的指标体系来进行相对客观公正的评价。同时，在集团公司一体化运营过程中由于不同性质的经营单位间存在内部交易现象，涉及内部定价问题，而内部价格对某些经营单位而言属于不可控因素，因此对于这样的经营单位，尽管单独来看其属于为利润中心或者投资中心，但其相对于集团公司一体化运营链条整体而言，则更多的体现为成本中心，所以在集团公司一体化运营全面预算管理中需要将该类的经营单位作为成本中心设定诸如成本总额、可控成本、单位成本等指标进行评价才更为合理。
5 结 语
集团公司一体化运营全面预算管理对提高集团公司一体化经营管理水平具有十分重要的作用，是促进集团公司最大程度地发挥一体化经营协同效用的有力手段和有效工具。但由于集团公司一体化运营涉及的部门、经营单位众多，其管理目标、业务流程也不尽相同，而将全面预算管理嵌入集团公司一体化运营管理中，并充分发挥其对实际一体化经营的指导作用势必成为一项及其庞大且复杂的长期工程。因此，集团公司一体化运营全面预算管理工作需要集团公司各个层级、各个职能部门的全体人员积极参与其中，并以切实分析解决问题、改进完善现状的实干精神深入推进，才有可能实现以全面预算管理的方式对集团公司一体化运营管理进行持续优化，进而实现集团公司最终战略规划目标。
主要参考文献
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《航空公司运营管理》课程重点探讨新时代背景下现代航空公司的运营管理问题，它是交通运输专业和航空服务工程专业方向学生重要的专业核心课程之一。如何通过《航空公司运营管理》课程的教学，使学生掌握航空公司运营管理的基本理论、基本内容和基本技能，增强学生的运营管理能力、工作能力和创新能力，提高交通运输专业和航空服务工程专业方向学生的专业技能，这就要求《航空公司运营管理》课程教师不断总结和探索《航空公司运营管理》课程的教学方法，优化《航空公司运营管理》课程的教学内容与步骤，进而提高《航空公司运营管理》课程的教学效果。
一、教学内容的模块化设计
《航空公司运营管理》课程内容体系的设计以模块化和专题化的形式紧密地追踪行业前沿动态，不断地吸收航空公司运营管理过程当中的热点和难点问题，从实践到理论，又从理论到实践，最终形成了该课程的十大核心模块。[1]模块一：航空公司的运营环境与战略，主要介绍航空公司的运营环境特点和航空公司战略制定。模块二：航空公司服务与产品开发，介绍航空公司服务与产品开发的特点、流程及方法。模块三：航空公司生产决策与计划，介绍航空公司生产决策与计划的主要内容与方法。模块四：航空公司航班的系统运行，主要介绍航空公司航班的系统运行要素、过程以及航班延误和解决办法。模块五：航空公司的收益管理，以价格管理、航班座位控制管理、座位超售等为视角介绍航空公司的收益管理。模块六：航空公司的成本控制，主要分析航空公司的成本结构特点以及控制成本的措施。模块七：航空公司主要财务决策，主要介绍航空公司资本运作中融资、财务战略制定、资本结构、飞机融资和资本运作等问题。模块八：航空公司的服务与质量控制，分析航空服务产品要素、航空公司服务质量的特性以及航空公司常用的质量管理方法。模块九：航空公司信息化建设，主要介绍我国民航信息化建设现状以及航空企业信息化建设过程。模块十：航材的采购与库存管理，介绍航材的采购与库存管理的解决方案。
二、基于问题解决导向的案例式教学
案例教学是指通过再现一些客观场景，把学生带入到案例场景当中，以研讨的形式进行学习和思考的一种教学模式。[2]在案例教学当中，通过对案例的分析和比较，既可以找出成功的经验，又可以得出失败的教训，还可以通过学生的思考或与别人的交流探讨拓展自己思考问题的维度。案例教学方法要取得良好的教学效果，必须先进行细致的材料准备，针对不同的问题选定特定的材料并指导学生进行阅读，引导学生展开反复地讨论或者辩论，形成思想观点、知识信息的交流与互动，进而达到启迪思维的效果，提高学生分析问题和解决问题的能力。在《航空公司运营管理》课程案例教学的设计和授课当中，需要以问题解决为导向加大航空公司运营管理特色案例库的建设，经过一定的探索与实践，现已形成了以下典型案例。案例一：美国西南航空公司低成本取胜之道；[3]案例二：航空公司战略联盟：南航借力天合联盟；案例三：新加坡航空公司产品与服务的开发解析；案例四：国航航班延误事件纪实：航班延误的原因与治理；案例五：资本运作大师：海航集团的资本超优势运作；案例六：美国联合航空公司的航材库存管理模式分析；案例七：春秋航空公司目标成本管理方法的解析。
三、以岗位能力培养的实践化教学
《航空公司运营管理》课程的学习是交通运输专业和航空服务工程专业方向学生进入高年级后开设的核心专业课程，为了提升学生的实践水平和就业能力，可以对该课程进行以岗位能力培养的实践化教学，设计和安排《航空公司运营管理》课程的实习。通过实习，使学生了解航空公司的主要运营业务和相关岗位工作，达到理论与实践相结合的目的，加深对课程的了解，拓宽知识面，提高分析问题和解决问题的实际能力，增大学生毕业就业的双向选择面。《航空公司运营管理》课程的实习可以选择一家具有一定知名度的航空公司为主要的实习对象，以该单位的运营过程为主线，对实习单位的性质、任务，运营目标的建立及运营长期、短期计划进行全面的了解；熟悉该航空公司的运营环境与战略；掌握该航空公司服务与产品开发的内容；熟悉该航空公司生产决策与计划的相关职能部门及岗位工作；了解该航空公司涉及到的主要财务决策；熟悉该航空公司的服务与质量控制标准；通过实习，基本掌握航空公司运营管理工作的基本技术和方法。学会观察，搜集资料，调查研究，整理报告等方法，提高分析问题和解决问题的能力，最后结合实习内容撰写综合实习报告。
关键词 外包 管理模式 探讨
中图分类号：TD844+、9 文献标识码：A
矿山企业的外包运营模式是按不同的生产环节进行划分的，其中生产剥离、采矿和选矿是矿山企业生产的核心业务，本文就这三个生产环节的外包进行阐述。
1矿山开采前剥离性业务外包
矿山开采特别是露天开采的首要任务就是剥离一些非矿土层或没有开采价值的矿物表层，这一工作任务传统的做法就是矿山企业专门成立一支工作队伍进行剥离施工，现在大都由第三方承包完成。
2采矿业务外包
指的是金属矿石的开采不由本企业的人员具体操作，由外来的第三方或者是内部人员虚拟外包的方式，虚拟外包就是由企业内部人员承担矿石开采但报酬的计算与兑现和外部人员承包该工作一样。
3选矿业务外包
就是选矿操作环节企业不再具体参与，由企业以外的人员或施工队去承担，或者是虚拟外包。此外，矿山运营外包还涉及运输业务外包：指矿石、精矿的运输由专门的外部运输单位或企业负责，矿山企业不再拥有自己的专门运输队伍。矿山企业三类核心业务外包运营模式中，剥离性外包运营模式在国内大部分矿山开采企业得到普遍采用，各矿山企业不再拥有自己的剥离施工操作队伍和人员；采矿外包运营模式有不少的企业在尝试，但大型企业的在该运营模式上还有所保留，没有完全实行外包，而小的矿山开采企业基本上都是外包的运营模式；选矿外包运营模式除该矿业公司采用外，国内其他企业采用这一管理模式的较为少见。
4重视露天矿外包和地下矿外包的差异
（1）露天矿与地下矿承包资质的差异。矿山企业按照采矿方法可以分为露天矿山和地下矿山。与地下矿山相比露天矿的采矿管理较为简单、容易，而小型露天矿的开采更加简单，有些只是具有土石方施工能力的施丁队伍，这些来自于非矿山的施工队伍，合同单价较低。由于队伍人员素质、培训和装备水平参差不齐，安全和技术支持存在隐患，如对边坡的管理等方面。地下矿山的开采和管理比露天矿复杂很多，因此从事地下矿山建设和采矿承包的施工队伍要求更专业化，必须具备矿山总承包资质才能承接该类业务。
（2）露天矿与地下矿外包在设备、设施投资方式的差异。露天矿外包和地下矿外包在设备、设施的投资方式上可以进行如下划分，露天矿外包可以由承包方投入采矿、运输等主要设备、相关辅助设备和公辅设施等，但投入的设备必须符合矿山的要求，这种模式可以减少业主的建设投资。地下矿外包的固定设备投入由业主承担，固定设备包括：提升机、竖井装备、有轨运输设备、坑内破碎设备、水泵、变电设备、通风设备、压风设备、放矿设备等；移动设备由承包方投人，移动设备包括：手气动凿岩机、中深孔钻机、掘进凿岩台车、中深孑L台车、铲运机、装药车、辅助车辆等，这样可以防范双方合作出现问题带来的风险。固定设备的运行管理可以由业主负责，也可以委托给承包方负责。
5重点关注矿山安全管理
矿山企业属于高危、高风险、强体力、劳动密集型行业，矿山管理最重要的是安全管理。因此必须要求承包方必须具备完善的安全管理体系和职业健康防护体系。在确定承包单位时，对承包单位安全资质进行全面审查。在采矿工程承包合同书中，明确双方责任义务；制定安全管理制度，监督承包方执行。在爆破管理上，制定明确的爆破材料管理制度，安全员进行严格监督；承包方自配取得特种作业资格证书的特种作人员。
成立了第三分公司”今年是分公司成立的第一年，年6月22日公司承接了汽车运输综合实验室工程及公路桥梁安全检测加固实验室工程（以下简称“桥梁实验室工程”按照公司的总体部署。打基础，练内功、关键性一年。分公司紧跟公司改革的步伐，按照“三个有利于”要求，扎扎实实地开展各项工作，使本单位的经营工作、质量生产、安全文明施工以及稳定工作有了良好的开端。
一、生产经营情况
各个职能部门的支持下，2011年分公司在公司的正确领导下。解放思想，转变观念，与时俱进，认真完成公司下达的各项生产经营目标任务。经过全体员工的努力，截止12月底，分公司共完成产值150万元，新增合同额13、元，为公司创造了良好的经济效益，同时也得到客户的好评。
一)成本管理工作
能有效地降低工程成本，加强项目成本管理。提高资金的使用效率，增强企业的生存竞争力和盈利能力。桥梁实验室工程是分公司承揽的第一个工程，采用的切块承包的模式。因此要想完成公司制定的承包指标，分公司有一定的利润，不下大力气降低项目成本，千方百计做好成本挖潜、增加利润，不可能达到目标的成本管理作为项目部管理工作的重点之一，主要抓了以下几个环节：1、材料成本管理
直接关系到项目总体的成本高与低。项目部从进场时就狠抓材料管理，材料管理的好与坏。按照公司提出的要求，首先从材料管理入手，坚持材料的市场调查询价。从供应商的选择，材料进场的计量验收以及周转材料的退场方面摸索了一定的经验，积累了一定的资源，建立了一些值得信赖的合作伙伴。分公司针对材料需求和材料使用制定相应的奖罚制度，奖罚分明，做到谁提料，谁负责”加强材料现场使用的管理力度，降低材料采购成本，减少材料使用过程中的浪费。
2、加强工期管理
尽可能地压缩工期。目的减少项目成本的支出，保证质量和安全的前提下。同时加强现场管理，制定科学的方案，合理调配有限资源，减少施工浪费。
但在地下室四周的条形基础受地下室进度影响不能进行回填，例如桥梁实验室基础施工。本工程为独立柱、条形基础（局部地下室为箱型）±0、00左右独立柱间均有一道地拉梁。设计为先回填土然后再浇筑地拉梁砼。如果按图纸要求进行施工则地下室的进度将进入关键工序，影响整个工程的结构工期。为使工期不受大的影响，项目部积极主动地与设计单位进行了协商，做了大量的工作，最后设计同意该部位地拉梁可先支模板浇筑砼，拆模后再回填。这样使得结构总工期不再受地下室进度的影响，提前了月左右的时间。
3、优化施工方案
采取对不同方案进行经济、质量对比分析的办法。通过集体讨论，制定对项目成本影响较大的施工方案时。优先采用能够保证一定质量要求，方案可行而成本支出较小的施工方案。
提出的方案有4种：⑴全部使用木模；⑵柱使用定型组合钢模板，例如:制定框架梁、柱模板施工方案时。梁使用木模；⑶使用市政钢模板，局部附以普通小钢模及木模；⑷全部采用普通小钢模。对以上4种方案进行经济、质量对比分析结果为：第一种方案达到质量效果较好。模板需要全部购买，而由于本工程框架梁、柱截面较小，工程结束后剩余模板的板面很小，不能继续在今后的工程中使用。讨论结果：此方案质量满足要求，但在经济方面投入太大，模板一次性使用，没有剩余价值，此种方案不予采用。第二种方案达到质量效果最好。定型组合钢模板为租赁，仅梁木模需要购买，模板投入相对较小。但定型组合钢模自重较大，入模、出模及垂直运输需使用塔吊（或汽车吊）讨论结果：此方案质量满足要求，模板投入不大，但需要增加大型起重设备费用，方案不可行，此种方案不予采用。第三种方案能最小限度的满足质量要求，市政钢模为租赁，木模购买量小，投入不大。讨论结果：质量满足要求，经济性较好，方案可行，决定采用。第四种方案不能满足质量要求，小钢模为租赁，投入最小。讨论结果：虽然此方案经济性最好，但不能满足质量要求，不予采用。
利用一切可以利用的资源4、因地制宜。
各个工程项目所处的地理区域、施工环境都不尽相同，由于建筑施工流动性大。如果对有利的环境资源加以利用，能够减少一定的项目成本支出。
特点是机动灵活、价钱低廉、没有进出场费用，对于桥梁实验室工程有利的环境是⑴、地处郊区县。郊区有大量的小型挖掘及运输机械。适合于土方量不大、工期要求不高的土方分项工程。本工程中，人工湖、回填土等分项工程中采用了此类机械，节约了大量的机械费用。⑵、本工程在交通部公路试验场院内。施工中充分利用了试验场原有的硬件设施：a施工临时用水。以往施工我临时用水一般都使用市政自来水，费用较高。本工程我除生活用水使用自来水外，其它工程用水均利用了试验场现有的绿化用水井。由于井水收费较低而且不计流量，施工结束后只需一次性支付较少的费用即可。b冬期办公临设采暖全部使用了暖气，直接从试验场暖气管网接入。以往的工程临设采暖，一般使用电暖气，或设立锅炉供暖，需要投入的费用比较高，而且有安全隐患。本工程办公临设用的暖气片、管材，均为提前购入的正式工程用暖气片、管材（采暖结束后可直接用于桥梁实验室工程）一次性投入几乎为零。而试验场收取的采暖费不足万元。
二)安全管理工作
分公司按照公司《项目管理办法》要求，安全管理方面。首先建立健全了分公司安全保证体系，并制定了相应的一系列的分公司规章制度和管理方案。对分公司管理人员和施工人员加强安全教育，重点灌输搞好安全工作的重要性，使所有管理人员都清醒地认识到具备安全的作业环境是干好一切事情的前提和保障，而且也是能否完成其他各项指标的前提和保证，管理者的安全意识有明显的提高。日常的安全检查和管理工作中，分公司遵循减少形式化工作，增加实质性工作的原则，坚持安全管理工作与施工进度同步的做法，杜绝违章指挥，杜绝违章作业，不允许只做表面文章，而是要求脚踏实地、切实解决具体问题，发现安全隐患及时纠正和消除，有效地保证了工程项目的安全施工。
分公司坚持将安全管理作为日常管理的重点，施工中。将确保职工的生命安全作为第一要务。框架工程，支撑体系和临边防护是安全管理的重点，为此，从以下几个方面加强了管理工作：①加强安全技术交底工作。通过进场时的三级安全教育、上岗时的专项安全交底来加强职工的安全意识。②加强安全检查和巡视，及时发现问题，及时整改，杜绝安全隐患。同时，对现场的全部设备实行了专人专机管理。设备进场时分公司统一进行检查，合格后进行接收。定期进行设备的维修、保养和检查，及时发现安全隐患，及时进行修理更换。整个施工期间。未发生重大安全事故，一般安全事故控制在1、5‰以内，保证了广大职工的生命安全，达到预期安全生产目标的要求。
三)分公司管理工作
提高企业文化素质和形象，为了使企业员工做到有章可循；按章办事；责、权、利分明；提高工作效率；鼓励全体员工为企业的发展献计献策当好企业创业人和管家人。扩大企业知名度和信誉度，使企业健康发展。根据现状分公司设置了相应的组织机构及一系列规章制度。
1组织机构设置
职责分公司设置组织机构为“三部一室”包括工程管理部、经营财务部、物资供应部、综合办公室。各部室分工明确。
工程管理部：负责工程技术、图纸、资料、供水、暖气、电气、钢筋、试验、质量、安全、现场施工指导等项工作。
经营财务部：负责工程项目投标、工程预算、决算、合同分析、工程报价、固定资产核算、支票现金管理、办公用品采购和发放等项工作。
物资供应部：负责工程材料采购、租赁、库房材料保管、现场材料保管等项工作。
综合办公室：负责办公区安全卫生、公司劳动纪律、考勤、接待、后勤管理（食堂、宿舍管理）车辆管理等项工作。
2各项规章制度
分公司制定了一系列的规章制度，根据分公司实际情况。实施后各项制度落实到位、运行良好，为分公司工作的顺利开展起到积极的作用。
主要的规章制度有：劳动纪律、请销假制度、车辆管理制度、办公用品领用制度、资料档案管理、固定资产管理、材料采购制度、出、入库制度、支票管理制度、现金管理制度、后勤管理制度、办公区安全卫生制度、宿舍管理制度、奖惩制度等。
二、经验教训
一）分包队伍的选取
报价和分包队伍的实力上过于侧重于报价，分包队伍的选取过程中。而对其实力考察不足，对本工程的复杂程度考虑不足。这次选用的四川力量土建施工队伍，对于高层、其它普通建筑的施工应该是没有问题的而这个工程楼层不多、层高高、占地面积大、单位工程分散面广，加上又是验收标准高的试验室，一个相对复杂的工程。工人对某些部位施工的积极性不高（如木工愿意支柱子模板，不愿意支花篮梁模板）而要求的工资又相对较高，致使在一定的时间内，人员变动频繁，四川力量在一定程度上丧失了对人员调配的能力，施工人员匮乏，施工工期一度拖延。这种情况直到四川力量将E区放弃，定州队接替后才有了改观。
今后的工程在选取劳务队时，痛定思痛。首先要考察其是否是整建制队伍，否有自己稳定的施工人员，其次才考虑报价。一个有着较强实力的劳务队伍，即便是开始时报价高于其它队伍，但由于他实力强、人员充沛，施工工期可能提前很多，能够将项目的租赁费用、管理费用、水电费用等开支节省下来。这样总体算下来，可能用这样的队伍反而会增加项目的收益。
二）分包队伍管理
加上项目上马时间仓促，分包队伍管理上由于缺少成熟的经验。前期准备工作不够充分，劳务合同签订存在拖泥带水的现象。另外劳务合同在某些方面的条款，考虑的不是很周全、不是很详细，给今后相关的工作带来了麻烦。
队伍交接方面考虑不周全。虽然项目对四川队已完E区更换施工队伍时。
合同中是对损耗率有明确规定的交接时没有制定出一个可行的方案来，墓こ塘拷辛讼晗傅暮怂悖⒂?方进行了签认。但对于原来由四川队限额使用的物资（如租赁材料。给今后和各施工队结算时留下了麻烦。
三）预算、核算工作
不能够给项目决预算、核算人员工作不准确、不及时。
和主要的分包、分供方的谈判、选定都需要预核算人员提供详细准确的工程信息。只有这样，策层、相关部门提供及时、有效、准确的信息。如：大宗物资的采购。谈判的过程中我才能占主动地位。
四）外聘人员的管理
发挥他经验、特长，分公司现有人员1其中外聘人员占5能否充分调动外聘人员的积极性。使他人尽其能，对分公司的工作能否正常开展起到关键性作用。
分公司把对外聘人员的管理作为人事管理的重点。首先，为此。分公司根据岗位的重要性、期望薪金、个人能力，分别同每位外聘人员商谈岗位工资，对于有意向录用的人员，分公司在合理的范围内尽量满足他薪金要求。其次，日常的工作中，分公司领导经常性地同外聘人员谈话，解他想法，及时发现他思想动向。与他做好思想沟通，并且尽可能为他解决生活上的问题，以消除他后顾之忧。再次，为了激励外聘人员的工作热情，分公司制定了相应的奖励制度：员工为项目提出合理化建议被采纳后；员工在突发事件中抢救、补救措施得当挽回损失、、、等等，分公司均会进行相应的奖励。
但在外聘人员的管理上仍有需要改进的地方。现在外聘人员工资为死工资，没有月奖金、年终奖（或工程奖）工作热情没有被完全激发出来。今后应引入奖金制度，每月对外聘人员工作进行考评，并实行奖金与考评挂钩的方法,尽管分公司做了不少工作。进一步提高他积极性。
三、职工思想教育和精神文明建设情况
分公司一直把对职工的思想教育当成重点来抓，自分公司成立以来。重视精神文明建设，积极开展对员工的思想教育。坚持“以人为本”营造人才强企的文化氛围。
大力引进人才的同时，2011年。下力量建立人才的能力导向、业绩导向、成就导向机制，把好的优秀的人才留住，把企业内部有能力、有潜力、品质好的人才发掘出来，加以重用。围绕人才建设，重点从“理才”和“留才”上下了功夫。
分公司内部形成关心青年进步、鼓励青年成才、支持青年干事业的氛围，根据分公司青年人居多的情况。重点培养经营管理型人才、专业技术型人才以及复合适用型人才，下大力量抓好青年人才队伍建设；针对青年人才知识层面高、成长环境优越、富有个性、工作生活中顾虑少和勇于承担压力的特点，制定出以引导为主的各种富有竞争的管理、激励机制，以留驻青年人才和充分发挥青年人才的才智。
经营管理思路及内部建设规划四、2012年工作计划。
将进一步把经营管理工作作为项目管理的核心工作来抓。要通过深化管理，2012年我抓好工程安全质量工作的同时。贯彻落实项目承包制，来增强企业市场开拓能力，提高经济运行质量，着力打造核心竞争力上下功夫。结合我今年积累的经验和教训，2012年我将重点做好如下几个方面的工作：
一）人才建设
一项系统工程。吸引人才、用好人才、留住人才，人才高地的构筑。环环相扣，哪一个环节都不容忽视，不可掉以轻心。企业的竞争归根到底是人才的竞争；人才之间的竞争，又是人才管理体制和模式的竞争。因此，2012年我要着力于创建良性的软环境，触发人才潜能的发挥，用各方面的优势，去建设一个和谐、进取、平等、稳定的工作环境。
要加快高新人才的引进、培养和使用。以工程项目为舞台，1加快人才培养。加快培养青年人才，让他施工第一线挂职锻炼。
培养不仅要着重于专业技能教育更要注重素质教育。另一方面对培养的青年人才要“加荷”使用部门要根据青年人才的具体情况安排工作，2从现有的人员中发现人才、培养人才是企业人才获得的一个最重要的来源。而培养人才的着重点是如何把青年培养成为能够适应企业发展、完成企业使命的人才。使他工作中把学到知识融会贯通，变为自己的技能，通过大胆放到关键岗位使用激发其潜能。
营造和谐的工作氛围是留住人才的关键环节之一，3提倡“团结、启发、互助、提高”工作形式。不仅要对青年人的稳定工作做思想工作，同时还要强调业务骨干、基层领导的工作作风和领导方法问题，通过与青年人“教技术、谈心声、交朋友”为青年的更快成才搭建舞台。打造有战斗力的项目管理队伍。坚持以人为本，搞好青年人的培养工作，构建合理的人才梯次。
使项目管理制度化，4搞好项目部管理机制的建设。规范化。提高成本管理意识，研究成本挖潜的方法，提高管理工作的科技含量，向管理要效益，向技术要效益。完善管理人员绩效考核制度，实现多劳多得、奖罚分明。
大力选树优秀典型。分公司将设立一系列表彰活动，5实行荣誉激励制度。激励员工爱岗敬业的进取意识，让广大员工学习身边的先进典型，掀起比、学、赶、帮、超的竞争高潮。以创先争优的各种活动中，将评优重心向青年人才倾斜，激发他昂扬向上。
二)经营开发方面
时有真假难辩，经营开发工作是一项相当复杂的工作。
稍有不慎，鱼目混珠的局面。就会误入歧途，让工作变得被动。所有的项目在运作前都要采取规避风险的措施，对项目、合作人员要进行详细的调查、解和筛选，承接一个项目不但要有经济效益，更要有社会效益。
冷静地分析市场，1坚持以求真务实的态度。确定企业自身的实力和在市场中的位置。进一步密切关注市场动态，认真分析市场趋向，根据市场需求，把注意力更多地放在资金实力雄厚、回款能力好、社会影响大、利润高的项目上。通过适时转换经营格局，充分挖掘市场潜力，为分公司经营工作稳步提速，加快发展做好扎实的工作。
大力宣传经营理念。使得全体员工明白经营工作不仅仅是个别部门、个别人员的工作，2深化全员经营意识。不仅仅是投标作标书的工作，而是全体员工的任务，做好每一件工作的任务。实现全员经营模式，充分发挥企业每一名员工的积极性，以增强分公司在市场竞争中的整体实力。坚持诚信经营，靠优质的产品、优质的服务去赢得市场、赢得信誉、赢得效益。坚持换位思考，保证在施工程质量，为业主提供满意的服务，强化施工人员“每个在施项目都是新起点”经营意识，发展和加大后续任务量，真正做到干一项工程立一座丰碑交一方朋友，得到一批新的经营信息。
进一步拓展、扩大市场。坚持利用一切可以利用的条件，3利用社会一切可利用的关系、渠道。大力宣传公司整体优势和综合实力，开通信息渠道，扩大信息储备量。包括外埠人员、外单位人员在内，形成一支分公司的经营队伍，以此，扩大企业的影响力和信息渠道，形成固定的经营渠道，争取自揽任务的比率调整至主导位置，提高市场占有率的同时，提高企业经济效益。
三）项目管理创新。
第一条为加强公营车辆技术管理,降低消耗,提高效益,根据行业管理部门有关精神,结合我司实际,制定本规定。
第二章车辆管理
第二条公营车辆机务工作归口机务处管理。
第三条公司办理完毕车辆入户、营运手续后，调拨到各相关车队组织运营。
第四条机务处及各相关车队应建立完善的车辆技术档案和各项原始记录，贯穿于车辆从购置到报废的全过程。
第五条公司内部调动车辆，车辆调出单位必须保证其技术状况良好，不得拆卸、更换车辆任何部件和附属装备，并将车辆相关牌证、随车工具以及技术档案随车移交。
第六条各车队应监督、督促驾驶员做好车辆日常维护工作，保持车容整洁，车况良好，车辆完好率应保持在95。
第七条依据有关技术规定，制定合理的车辆一、二级维护计划，并严格组织实施。正常情况下，一级维护停库时间不得超过2小时，二级维护停库时间不得超过4小时。一、二级维护不得占用工作车日。
第八条车辆发生故障，驾驶员应及时报告，由车队机务员负责向维修厂报修。维修厂应在第一时间组织人员修理，不得有因车辆故障未及时排除而造成车辆停班、误班的现象发生。
第九条车辆途中发生故障，驾驶员应及时向车队报告。车队应及时组织旅客接驳，救援故障车辆。高速公路上发生此类情况，驾驶员应主动配合交警部门妥善处理，不得擅自离开。
第十条车辆发生机损事故，车队应组织技术人员分析原因，评估损失，明确责任。属驾驶员操作原因引发的机损事故，由驾驶员承担相应的经济责任；属维修厂责任的，由维修厂承担相应的经济责任；属其他原因的，根据具体情况进行相应处理。
第十一条驾驶员交接车辆，必须由车队有关人员负责办理交接手续，并做好车辆交接时实时技术状况、油料消耗等记录。
第三章车辆的定额管理
第十二条燃油管理
1、燃油消耗实行定额管理，包干使用，节约归己，超额自负。具体定额指标经跟车写实后另行确定。
2、车辆必须在指定的加油站加油，凭票报销。驾驶员按规定燃油标号加油，车队应做好燃油考核记录。
3、车辆进厂维修，不得使用燃料油清洗零部件。
4、车辆因肇事而导致的人力无法控制的燃油损耗，各车队应根据实事求是的原则进行处理。
第十三条轮胎管理
1、各车队应对轮胎实行“二账”、“五登记”的管理制度。“二账”即必须建立轮胎总账，个车台账；“五登记”即入库、发放、翻修、异动、报废登记。
2、领用的新胎和在用胎应在胎体侧面适当位置烙上由各车队第一个（或头两个）拼音声母、年份和轮胎编号组成的字样。
3、驾驶员应按相关技术要求合理使用轮胎，适时进行翻边换位，最大限度地延长轮胎使用寿命。
4、轮胎定额里程，主要根据厂方的相关技术数据和车辆运行的道路状况确定，并在实践中不断修订、完善。具体定额标准另行确定。
5、丢胎、爆胎、碾胎及轮胎早期磨损的处理
A、轮胎丢失：驾驶员应按轮胎欠驶里程折算价格的100赔偿。达到定额标准的，每条轮胎按20元计赔，轮辋按原价计赔。
B、爆胎：按欠驶里程的50计赔（属厂方质量问题已追偿的除外）。
C、碾胎：前胎碾坏、后轮并装胎同时碾坏，按欠驶里程的80计赔；后轮单胎碾坏，按欠驶里程的50计赔。
D、因轮胎早期磨损而达不到定额里程提前报废的，驾驶员应按欠驶里程折算价格的50赔偿。
第十四条配件管理
1、配件消耗定额标准，应依据车辆类型等级、车龄和道路状况确定。
2、各车队要建立汽车配件领用审批制度，维修厂（车间）材料室要建立个车配件领用台账，凭单位批准文书发货。
3、建立配件配送物流机制，实行零库存管理。所使用的配件必须保证质量，必须附有产地、合格证等能证明配件品质的相关凭证，做到不是正规厂家的产品不进，无合格证的产品不用。
4、配件消耗实行年度考核制，以定额为基数，实行节奖超罚，奖罚额度另行确定。
第四章责任追究
第十四条 违反本规定第五条款，对责任人处以20__元罚款。
第十五条违反本规定第八条款，对责任人处以200元罚款。
第十六条违反本规定第九条款，扣罚责任人信誉质量保证金200元罚款。
第十七条违反本规定第十条款，属驾驶员责任的，驾驶员按损失金额的50赔偿；属维修厂责任的，维修厂按损失金额的100赔偿。
第十八条违反本规定第十一条款，造成经济损失的，由相关责任人负全部责任。
第十九条上述罚款均上交公司。
第五章附则
关键词:小区物业管理公司;自主式;式;资本金;服务;体系;运营模式
当前物业管理行业总体来讲呈现出水平迅速增强、质量不断提升的状态，但是增加的速度、提升的水平还是与社会的需要、业主的诉求有着较大的差距，特别是小区物业管理公司运营模式依然存在意识落后、体系不完整等问题，出现了小区物业管理公司运营与业主要求相互违背，小区物业管理公司运营模式过分侵占业主利益的问题，致使二者间呈现出矛盾对立、难于化解的状态，如何构建小区物业管理公司运营的新理念和新模式，进一步整合小区物业管理公司与业主、小区物业管理公司与社会、小区物业管理公司与相关主体的关系就变得非常迫切。应该从小区物业管理公司运营的问题分析入手，探讨小区物业管理公司常见运营模式的利弊，进一步重视业主和相关主体的需要和诉求，从业主和相关主体的根本利益和长远价值出发，建立小区物业管理公司市场化、高效化的运营模式，调整小区物业管理公司的服务和管理重点，缓解小区物业管理公司与相关主体的矛盾，通过小区物业管理公司运营基础、运营模式的调整，实现职能的提升、功能的增长和价值的体现，建立起具有生命力的现代化小区物业管理公司运营模式。
1小区物业管理公司现有运营模式的问题
现实中物业管理公司的服务存在增加速度、提升水平远远不能满足社会需要与业主诉求的特点，特别在城市化和市场化的背景下，双方的要求和服务存在较大的差距，尤其在小区物业管理公司运营模式和运营理念上依然存在意识落后、体系不完整等问题，出现了小区物业管理公司运营与业主要求相互违背，小区物业管理公司运营模式过分侵占业主利益，小区物业管理公司与相关主体矛盾重重等问题，致使物业管理和服务中出现矛盾对立、难于化解的状态。如何构建小区物业管理公司运营新理念和新模式，进一步整合小区物业管理公司与业主、小区物业管理公司与社会、小区物业管理公司与相关主体的关系变得非常迫切。
2小区物业管理公司的实际运营模式
在众多的小区物业管理公司实际运行方式中，可以通过运营的种类将运营模式划分为代管式运营和自主式运营两种情况，既有独特的优势，也有自身的问题和不足，更好地研究小区物业管理公司运营，创新其运行的基本模式要从实际情况的分析和研究入手。
2、1小区物业管理公司的代管运营模式
代管运营模式在很多中小城市和中低档社区中有广泛的分布，特别在小区物业管理初创时期，一般由开发商、土地所有者和社区牵头，委托已经具备小区物业管理的公司实施管理和服务。代管式小区物业管理公司具有管理经验丰富、规模适中、反应速度快、服务质量高等一系列优势，由于这些小区物业管理公司已经具备了相关的资质和资格，因此管理体系上和管理方式上有着一定的权威性和规范性，能够迅速实现小区物业的科学化、系统化管理职能。但是代管式小区物业管理公司还有不可回避的缺点，由于物业管理公司的服务属于代管和的特点，导致其不能够深入业主和小区的实际，难于全面尊重小区业主的要求，只能在传统的小区物业管理方式上进行调整，出现对小区和业主特点的不适应，进而产生服务不系统、主题不明确、业主不认可等问题，制约了小区物业管理工作的开展，也影响了业主和社会对小区物业管理公司的评价。
2、2小区物业管理公司的自主运营模式
自主运营模式在大中城市和高级社区和小区内有着独特的生命力，并发挥着示范和创新的双重功能。自主运营模式主要依靠高素质的业主和开发商以及相关主体的多方位协商和多层次交涉进行的小区物业管理主体，实施对小区物业的管理、维护、增设、修改等主要职能，并对小区物业重大事件有着监督、控制和导向的功能。自主运营模式的优势在于小区物业管理公司的产生来源于相关主体诉求的相互结合和相互妥协，这就保障了小区物业管理公司职能、定位的规范性，使物业管理工作能够适应小区物业和业主的特点，容易凝聚业主和相关主体的共识，为管理质量和服务质量的提升提供先决性的条件和基础。同时自主运营模式也存在很多的劣势:一方面，自主运营模式需要高素质的业主作为前提，由于很多业主没有公共意识和参与意识，导致小区物业管理公司难于开展服务和相关管理工作。另一方面，自主运营模式的建立需要漫长的时间作为先决条件，而业主迫切的服务需要往往会压缩自主运营模式的建设时间，容易产生小区物业管理公司功能和服务上的不足和缺陷。
3小区物业管理公司未来运营模式创新的重点
小区物业管理公司想要获得运营方式、模式和体系上的转变、调整和创新，必须结合整个物业产业发展的规律，同时必须尊重小区物业管理行业变革的方向，确立运营模式转变和创新的突破口，确定运营模式变革的重点，这样才能起到事半功倍的作用。
3、1提高小区物业管理公司资本金的水平
小区物业管理公司想要告别低水平的运营状态，创新运营新模式必须从资本金的增加入手。实践中小区物业管理公司要获得业主的广泛认可，提高业主对小区物业管理公司的资金支持，使小区物业管理公司能够有充足的资金和资源作为保障，进一步优化小区物业管理公司的运作，使小区物业管理公司运营能够达到更高的水平。
3、2提高小区物业管理公司服务对象的素质
小区物业管理公司要将自身定义为服务企业，同时将业主作为工作的核心，要有计划地培养和提升小区业主的综合能力和自身素质，经常开展对业主的教育和宣传工作，进一步提升业主文化水平、公共意识、参与意识和公共利益观念，用主动的方法和策略影响业主，为运营模式升级和创新提供基础性支撑平台。
3、3提高小区物业管理公司全体人员的技能
小区物业管理公司服务人员要不断提高自身的服务技能，对服务项目、服务内容和服务质量进行有效提升，适应小区物业管理和服务业主的新要求和新需要。小区物业管理公司管理人员要不断提高自身的管理能力，通过管理素质的提升为小区物业管理上台阶、上层次提供基础保障。小区物业管理公司决策人员要持续提高决策水平，特别应该有计划地提升公司运营方向、服务重点、管理体系的决策能力，实现小区物业管理公司在日常经营上的持续创新。
3、4健全小区物业管理公司的管理体系
运营模式的创新和发展需要完整而健全的管理体系作为前提，小区物业管理公司必须将管理体系的建设列为核心的任务，并在未来时间内持续加以强化。今后小区物业管理公司要健全财务管理体系、服务管理体系等核心体系的建设，使管理系统符合现代化小区物业管理行业发展的需要，更多地发挥管理体系的价值和功能，为公司的未来发展提供平台和基础。
4结语
小区物业管理公司想要获得发展，必须将职能和利益、诉求和实际做到紧密结合，要将现代信托模式和股份制模式引入小区物业管理公司的运营中，实施小区物业管理公司内部的整合，达到运营模式的创新与变革目标，更好地将金融、管理理念纳入运营模式的实践中。要看到小区物业管理公司的经营和服务尚处于肇始的关键阶段，要继续在运营模式和管理改革方面入手，借用小区物业产业发展的大趋势，把握物业管理发展的关键时期，通过理论与实践的深层次整合和结合获得小区物业管理行业综合而全面地发展。
参考文献:
［1］孙丽娜、小区物业管理存在的问题及措施［J］、经营管理者，2014，(02):214－215、
关键词：高速公路 运营公司 全面预算管理 现状 途径
中图分类号：F234、3
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）09-133-02
一、全面预算管理概述
预算管理是财务管理的重要内容，主要指通过预算来确定本年度的经营目标，并将经营结果和预算进行比较衡量经营目标的实现情况和效益。预算将企业的生产计划、销售业绩、经营结果以价值的形式表现出来，这种量化的管理方式更能反映企业的经营状况和经营效益。全面预算管理作为现代企业管理的重要管理方式，在规范基础管理、降低企业运营成本、优化资源配置方面发挥着重要的作用。近年来，全面预算管理方式作为一种比较成熟的管理模式在高速公路运营公司得到了广泛的应用和推广。全面预算管理的突出特点在于“全面”二字，而全面的内涵通过“全员”、“全额”、“全程”来体现。
“全员”简而言之就是全员出动，主要有两层含义，一是指将预算目标进行层层分解，分解至各个环节、各个部门最终落实到个人，公司中的每个人都对预算目标的实现负有责任，分解后的目标以量化的形式落实到各部门、各个岗位，对于目标的实现效果和实现时间等指标以及奖罚措施都有明确的规定，这样各部门、各岗位工作人员心理都有一本如何实现预算目标的账，使每个员工在预算目标实现的过程中树立成本和效益的意识。二是指资源在部门之间的协调与分配。全面预算管理将企业的生产部门和管理部门全面纳入到了企业运营过程中来，对于在资源的协调和分配上，无论是生产部门还是管理部门可以将资金的计划以透明的形式进行公开，通过分析比较各部门计划的轻重缓急，将有限的资源分配到重要的部门，实现资源的优化配置。“全额”主要指预算金额的全面性。预算金额不仅包括财务预算，还包括业务预算。在现代财务管理中我们不仅要关注企业运营活动，还要关注企业的投资和资本经营活动，尤其是资金供给和成本控制等问题，这些直接关系企业的长期发展。“全程”主要指预算管理的全程化。{1}即预算管理不能简单地停留在预算目标的制定、预算指标设定及下达和预算的汇总上，还要在预算的执行和监控过程中，对预算进行考核和评价，从预算的编制到预算的考核、评价全程反映。
二、高速公路运营公司实施全面预算管理的意义
1、全面预算管理推动企业建立规范、科学的管理体系。实践证明全面预算管理的一种科学的、有效的管理模式，和企业的经营目标和经营理念是相适应的。高速公路运营公司推行全面预算管理模式，通过该模式准确地将公司的目标和任务在各个管理层次、各部门、各岗位之间进行合理分解和分配，将公司中有限的资源在部门、人员之间进行合理的分配，同时可以有效地协调部门、人员之间的利益关系。在任务和资源的分配中以及利益的协调中，推动科学、有效的管理制度和体系的构建，在制度和体系的规范下推动企业持久、健康发展。
2、全面预算管理促进高速公路运营公司管理能力的提升。全面预算管理是一项复杂、系统的工程，涉及高速公路运营公司的方方面面，不仅涉及到母公司的各项经营管理活动，还涉及子公司的各项经营管理活动，乃至细化到各个部门和各个岗位。由于包含内容较多，推行全面预算管理在一定程度上推动公司的管理能力要和全面预算管理的要求相适应，客观上促进了公司管理能力的提升。此外，全面预算管理要求上至母公司下至子公司都要建立一套完整、系统的行为规范，对于公司各个环节、各个部门、各个岗位进行严格的监督，保证各方面的工作在制度的轨道上顺利运行。总之，高速公路运营公司推行全面预算管理在提升公司管理能力的同时，也提升了应变能力，使公司最大限度地实现经营目标和经济效益。
三、高速公路运营公司全面预算管理的现状以及实施中存在的问题――以陕西省为例
全面预算管理是高速公路运营公司利用全面预算对公司的财务及非财务资源进行合理的分配，并对其进行考核和控制。实践证明，全面预算管理已经成为高速公路运营公司降低运营成本，提升财务管理水平，提高经济效益的有效模式，受到越来越多的高速运营公司的青睐。陕西省高速公路建设正处于高速发展的阶段，但是施工成本通常会高于东部地区，这在一定程度上限制了陕西省高速公路的发展，也影响了高速公路运营公司的效益。在根据实际合理设置施工方案的基础上，陕西省高速公路运营公司采用全面预算管理模式取得了一定的成效，但是仍存在一定的问题需要改进。
1、对于全面预算管理缺乏足够的认识。全面预算管理是一项复杂而系统的庞大工程，涉及高速公路运营公司日常运营的各个环节、各个部门乃至各个岗位，是集财务预算和经营预算于一体的系统的预算体系。“在这一预算体系下，公司的每个人员既是预算的提供者也是预算的执行者，全员参与是全面预算最为突出的特点。由于全面预算首先是建立在财务预算基础上的，在财务收支预算的基础上不断向其他部门和岗位延伸，在实际工作中和财务部门的关系也比较密切。所以，在高速公路运营公司内部，大多数人会存在这样的认识：全面预算是财务部门的事，和其他部门无关，其他部门只要配合财务部门的工作，对财务部门提供的数据进行确认就可以了。基于这样的认识，全面预算管理很难做到和公司的战略管理、企业业务管理等组织机构联系起来。由于缺乏全员参与的积极性和主动性，很多高速公路运营公司将全面预算工作直接交给财务部门，其他部门很少参与甚至不参与，公司其他部门和人员对于全面预算管理的消极与被动直接削弱了全面预算管理的科学性和有效性，难以充分发挥全面预算管理的重要作用。”{2}
2、全面预算管理缺乏健全、有效的组织保障。从陕西省高速公路运营公司的实施现状来看，大多数运营公司的全面预算管理由财务部门负责，没有一个健全、完善的组织体系来保障全面预算管理的实施过程的透明性和实施效果的有效性。虽然财务部门其特殊的部门性质决定其在推行全面预算上具有一定的优势，对于预算的管理的内容和流程比较熟悉。但是，全面预算管理作为一项系统的工程，涉及到公司运营的方方面面，并不是仅靠一个部门的力量就可以实施的。缺乏有效的组织保障，各部门之间的权责就不能明确，不仅不能分解任务，保质保量完成相关任务，一旦出行问题也不能明确责任，造成部门、人员之间的相互扯皮。导致的直接后果是全面预算管理在编制上缺乏科学性，在执行上缺乏有效性，难以实现全面预算管理的目标。
3、预算编制质量有待进一步提高。高速公路运营公司的预算编制质量有待提高，主要由以下几点造成的：“一是，预算编制方法不科学。虽然在部门预算上要求采用零基预算编制预算，这样编制方式可以更加合理、有效地分配资源。但是，在实际中部分高速公路运营公司采用定基预算来编制预算，在定基预算的基础上考虑一些可控的变动因素来进行综合预算，并没有根据收支项目的特点灵活采用多种预算编制方法，造成预算在编制上不科学，影响执行效率和效果。二是，定员定额的标准不合理。高速公路运营公司在定员定额标准的制定上参照行政单位定员定额的制定标准，忽略了运营公司的实际，导致实际支出和预算差距较大。例如：高速公路运营公司为了完成收费、路政、养护的职责，需要较多的车辆，耗油量也比较大，这与行政事业单位的公车使用标准是有区别的，盲目照搬造成预算丧失科学性和合理性。三是，预算编制的内容不全面。高速公路运营公司对于预算内容考虑不够全面，很多有必要列支的内容没有在预算内容之内。例如：高速公路收费站高杆灯，耗电量比较大，相应的支出也较大，却没有相应的经费保障;近年来交通事故频发，车辆安全费的支出逐年上升，却没有相应的车辆安全经费;在预算内容中除了考虑一些可控因素之外，一些不可控的突发事件也应考虑在内，计入运营成本。像2003年陕西省遭遇罕见水灾，陕西高速集团所辖路段损失严重，当年发生抢修成本8639万元，占运营成本的29、26%，这是预算始料未及的，当年预算严重超支。”{3}因此，预算内容的编制上既要考虑可控因素，又要考虑不可控的随机成本，力争做到全面、完整。
四、高速公路运营公司提升全面预算管理水平的途径
1、提升对全面预算管理的认识，增强全员参与的主动性和积极性。高速公路运营公司能否充分发挥全面预算管理在降低成本、提升经济效益中的作用，关键是要转变观念，树立全面预算管理的意识，将全员参与融合到全面预算管理的编制、执行和评价中。全面预算管理是一项系统的复杂工程，由于工作内容的不同和专业知识的限制以及部门之间的相互牵制，财务部门不可能对其他的部门的各项内容熟悉。因此也就不可能凭主观对其他部门的工作内容编制预算。其他部门的预算作为全面预算的重要组成部分，需要其他部门人员的共同参与才能保证预算编制的科学性，从而保障执行的效率和效力。此外，可以通过建立有效的激励机制，明确部门、人员之间的权、责、利，激发全员参与在全员预算管理中的积极性和创造性。将预算的指标层层分解落实到部门和个人，并将目标的执行效率和效果与个人的绩效挂钩，在提升全员参与的基础上，使全面预算的意识深入人心。
2、建立健全全面预算管理的组织机构，保证预算的严肃性和权威性。全面预算管理的从编制到执行以及全程的监督管理需要健全有效的组织机构来保障其严肃性和权威性，从而保证执行的效率和效力。首先，要建立健全公司预算组织，建立全面预算管理委员会领导、管理公司的全面预算管理工作。其次，领导层的重视是全面预算工作顺利开展的保障。领导层要对全面预算管理工作的开展提供物质和人员保障，使企业人员能充分认识到全面预算管理的重要性。此外，上至母公司下至子公司建立预算小组或预算组织等常设机构，使全面预算成为高速运营公司的日常工作。同时，将预算的执行与监督纳入公司的日常经营管理之中，充分发挥全面预算在优化资源配置、提高经济效益中的作用。
3、建立健全预算执行考核评价机制，保证预算的执行效力。建立健全、科学、严谨的全面预算执行考核评价机制是全面预算管理各项指标顺利完成的有效保障机制。“首先，预算一旦确定，要根据高速公路运营公司的工作性质和运营活动制定相应的考核指标，在指标的制定中运用定性和定量两种方法，将各部门、人员的考核结果公开接受监督，在透明中保证考核的公正性。其次，预算一旦确定，要保证其在执行中的刚性，建立预算定期考核机制，对预算的执行进行定期的考核。对于执行结果与预算差距较大的要分析原因，提出相应的对策。如果是人为造成的要追究相关责任人的责任，如果是预算编制的问题，要按照程序进行调整，保证预算的严肃性和执行的刚性。”{3}此外，建立针对预算考核的独立考核部门，在组织体系确保的基础上保证预算考核的透明和公正。
注释：
{1}徐丽、高速公路运营企业全面预算管理研究[J]、交通财会，2014（12）
{2}陕西省高速公路建设集团课题组、高速公路运营企业全面预算管理研究、交通财会，2013（15）
{3}刘秋莉、高速公路运营公司全面预算管理研究、长安大学，2012
（作者单位：陕西高速集团西略分公司 陕西西安 710000）
针对上述问题，公司推行如下一系列改进和完善的措施：
（一）进一步强化统筹安排、全员参与的意识
为了改变各部门预算意识不统一的局面，公司高管亲自抓预算管理工作，成立了预算审核委员会，对全体员工灌输预算的重要性和必要性，使公司上下对预算有了新的认识。
（二）结构调整，更加合理化
首先，公司完善了资本性支出预算的编制流程，如采购大金额软软、硬件，需经过竞价程序，择优筛选供应商，形成书面竞价报告，否则不予上报，通过严格、规范资本性支出预算流程，公司资本性支出实现了有序安排，成本有效降低的目的。其次是改进收入预算内容，由原来仅汇总各部门收入到逐步增加对收入构成的分析。随着社会经济变化以及券商角色演变，券商收入结构发生了巨大变化，由原来经纪业务唱独角戏（2009年占营业收入的比重为73%）变成目前经纪业务、资产管理业务、融资融券业务、投行业务等的多元化，这就要求预算管理及时满足公司管理层对收入板块横、纵向对比数据的需求。然后完善预算管理与绩效管理的衔接，现有预算管理加大了对各单位利润预算的管理力度，形成倒逼机制，利润完成较好的给予费用支持，较差的则进行开支控制，以此形成多劳多得的良性竞争。通过一系列结构优化，使得预算管理更加适应公司的管理需求，逐步实现了“有序的预算过程将会降低成本，减少人工，使冲突和混乱降到最低水平”。
（三）年度预算与月度预算有机结合
年度预算是提交董事会讨论的总体预算，月度预算是落实年度总预算的重要工具,也是指导公司日常生产经营活动的纲领，两者相辅相成。下年度的预算一般在11月底开始归口统计汇总各预算数据，如信息技术中心归口统计并复核全公司的信息设备采购等，12月底前由财务部牵头汇总各项数据，并充分征求各方意见，结合集团对公司的考核任务形成年度预算报告并提交董事会。针对目前实行预算管理的公司中侧重年度预算的偏多，而月度预算没得到应有的重视，导致年度预算与月度预算脱节的现象。X证券公司4年来着重细化了月度预算，提高月度预算的准确性，同时严格控制实际执行差异，X证券公司执行的是零基预算，“零基预算要求各个层次上的经理全面参与”，此外，“高层管理者也有机会听取经理们的建议和分析”，避免了前期预算影响，按实际需求预算，大大强化了月度预算在公司经营管理中的作用，实现了年度预算总体控制、月度预算具体执行的效果。
（四）审计制度提高预算管理工作效率
目前国内大多数券商实行“分权为主，集权为辅”的财务委派制与垂直管理并存的财务管理模式，营业部财务人员既归营业部的管理者领导，又归财务总部领导，在业绩压力面前财务人员的独立性难以得到保证，预算管理效果会大打折扣。为此公司加大了预算执行检查力度，“建立预算执行情况内部审计制度，通过定期或不定期的审计监督，及时发现和纠正预算执行中存在的问题”，取得了良好的事后督查作用。
二、结论