关键词：煤矿物资；精益化；库存管理；应用
煤炭企业以往的物资管理手段和物资精益化管理存在很大的差异，精益化管理不仅有专业化的技术保障，还有可靠的数据化标准以及信息化应用手段，能实现煤炭企业的节能、环保、增效的绿色产业目标，提高煤炭生产给企业带来的社会效益和经济效益。本文首先分析了煤矿物资管理的现状，并对精益化管理做了简要介绍，再结合当前煤炭物资库存管理模式存在的问题，提出有针对性的精益化管理的应用手段和方法，完善煤炭企业从物资采购到物资规划再到物资使用的整个管理流程。
一、精益化管理的概要介绍
如今，许多行业都逐步推行精益化管理经营模式。所谓精益化管理，就是运用系统化、程序化的规则将企业的管理流程变得更加信息化、数据化、标准化。这种管理模式是帮助管理人员调控产品、企业服务以及工程技术标准的有效途径。精益化管理的核心在于“精”，换句话说，就是要求管理人员在进行企业项目管理时不容忽视任何一个细小、关键的环节。精益化管理的有效实施就是要有刚性制度的保障、管理人员责任感的落实以及操作人员专业性的支持。
二、企业煤矿物资库存管理存在的现实问题
物资库存管理是煤矿企业进行生产、服务、经营的重要保障工作，对煤矿产业的发展起着至关重要的影响作用。但是，当前煤矿物资的库存管理工作存在着一定的运营难题，企业管理存在很多制度缺陷。1、管理体系不完善。如今，我国煤矿企业并没有针对物资库存管理制定出科学、合理、完善的管理体系。正是管理制度的缺乏，才会致使我国的煤矿生产引发资源浪费、投入成本浪费等问题，管理人员单方面对这些浪费现象采取制止手段并没有产生很理想的效果，问题没有从根本上得到解决。物资库存管理制度存在的缺陷同样会影响煤矿材料本身的质量，进而大大减少煤矿的有效库存量。产品的质量、规格没有进行严格的审查，导致一些供应商在煤矿市场上会高价出售低质量的煤矿产品，严重制约了经济市场的发展和进步。2、库存结构不合理。我国煤矿企业存在的高成本、高消耗现象主要是由于库存管理结构不优化导致的，企业对物资处理不及时，形成了煤矿物资的大量积压，已经存在的物资还没有被调配就有新的物资挤压进来，报废的物资得不到及时清除，逐步会影响企业资金的有效周转，资金的大量沉淀严重制约了企业的发展。研究现状表明，当前我国煤矿企业物资的积压量占整体物资存储量的50%，形势不容乐观。3、信息沟通不及时。分散管理、多头存储是企业进行煤矿物资库存管理所采取的主要手段。然而，正是这种管理手段阻断了煤炭企业内部实时信息的沟通和交流，企业有关管理部门不能及时获取最新的物资管理信息，致使各个部门之间的运行相对分散，合作不紧密。消息不流通、资源共享不及时就会严重影响煤矿资源的调配和管理，不同部门各自存储物资，相互之间没有形成沟通网，其他部门很有可能重复、多次存储相同的物资，企业采购物资的成本反而会被提高，采购的效率相对会被拉低。4、两级库存模式存在弊端。传统的煤炭物资库存管理采用了两级库存的管理模式，但是这样的管理模式已经不符合当前物资的管理需求，反而加大了煤矿企业的生产和管理的成本投入。结合当地煤炭物资库存管理的实时情况和问题建设物资存储库，才能探索出最适合的物资存储方法。企业不仅要耗费大量的人力来建设物资存储仓库以及消耗大量财力物力来搭建物资存储设备，还需要一定的人员对物资的运输、存储、维护进行各种管理。5、物资管理需求发生改变。当今市场经济的发展模式以及企业运行模式发生改变，传统的物资管理方法不能满足煤矿企业现在的管理需求。煤矿企业物资管理存在的各种各样的缺陷，如煤矿物资的大量积压、管理结构不合理以及管理制度不完善等，都明显暴露了传统的物资管理模式存在的运营漏洞，针对存在的种种问题，煤矿企业对精益化管理模式应用的呼声越来越高。
三、精益化管理的特点
1、以人为本的管理模式。精益化管理运营的核心要义就是以人为本，着重强调以人为核心的管理方式。将有限的人力物力发挥出最大的利用价值就是精益化管理的最终目标。在进行煤矿物资的库存管理工作时，每一名员工应该做到生产效益最大化，这也是精益化管理首要解决的难题。合理调配及使用人力资源有助于提升煤炭物资库存管理的质量和效率，减轻工作人员的工作压力，减少人员的调配，企业生产的利润率大大提高。2、管理精确化。精益化管理作为一种科学化的管理模式应用于煤炭物资库存管理中，数字化是其体现的最重要的特征。企业应保证物资管理各个环节的数字化操作，也只有数字化的标准管理才能保证精益化管理模式的正常运行。一般来讲，煤炭物资管理量比较庞大，因此，煤炭企业需要对物资管理的每一个流程都实现数字化、精确化管理，这样才能保证物资在进行出库、入库工作时得到有效的监控和调配，进而提高物资管理工作的执行效率。3、逐步的改进和优化。煤炭物资库存应用的精益化管理并不是一成不变、一贯到底的，精益化管理流程应该是一个不断完善、持续优化的动态过程，优化的过程并不容易。精益化管理并不是一味照搬到各个煤矿企业管理中，它需要结合不同煤矿企业的自身特点和物资管理需求来做出一定的改变，量身定制出最适合该企业的精益化管理方案。当然，其他企业精益化管理案例也应该拿来借鉴，但是应该在借鉴的基础上针对现实情况进行修改和创新。精益化管理每一次在煤炭企业的应用都应该得到提升和优化，这样才能给企业带来源源不断的生产动力。
四、在煤炭企业中应用精益化管理的特点和优势
1、在煤炭企业中应用精益化管理的特点。第一，煤矿的开采工作地点在地下，很有可能会发生火、煤尘、瓦斯等意外灾害。为了确保煤矿开采工作的安全性，必须严格要求所使用的物资来源于正规厂家并标有专门的安全标志，供应商应该配有合法的生产许可证和质量合格证，因此，采购部门要加强管理，准确、合理、及时地供给正规生产物资，保证煤矿物资管理工作的质量。第二，由于煤矿生产需要的物资种类复杂繁多，产品的实体并不是由物资材料直接构成的，所以物资材料可以进行重复多次使用。第三，煤炭制造的产品通常需要露天存放，存储物资所需资金大部分来源于流动资金。可见，资金周转速率提升，才能保证企业获得更多的经济效益。2、精益化管理在煤矿企业物资库存管理应用实践中的体现。企业运营标准和物资库存管理制度是保证物资管理工作开展的重要体系基础。精益化管理并不只是负面的增加员工的任务量，作为一种新兴的管理模式应该被企业更多的工作人员了解和学习。企业应对员工进行有组织的培训和宣传，通过开会、制作宣传栏以及年终考核等方式来加强员工对精益化理念的理解，使得精益化管理的工作意识深刻地印在员工内心；建立精益化所对应的管理体系，进一步优化企业生产速率和工作效益。3、精益化在煤矿物资采购中的体现。煤炭企业在进行煤矿物资采购工作时通常采用招标比较的业务方法。用来支持煤炭工程的材料物资一经审批通过后，至少需要三家公司在竞标时对该工程进行投标，招标工作的各个环节需要负责招标工作的领导小组采取精益化管理。首先需要相关部门对投标公司进行全面的审查，判断投标公司的企业信誉、业务能力以及物资供应水平和质量，深入调查投标公司近几年真实的业务实力，在进行招标工作时，招标领导小组要严格控制好煤炭企业的招标流程，物价审计部门、物资监察部门对流程的每一个环节进行严密监督，务必保证煤矿企业物资采购工作的公开性、公正性和严谨性。4、精益化在煤矿物资配送中的体现。煤矿物资的流动和运输是受物资流动需求支配的，精益化管理新模式的应用有效地推动了配送模式的创新和发展。物质是保证煤矿工程实施的物质基础，物资管理部门应该按照需求将物资配送到需求地点。考虑到煤矿物资运输的特殊性，煤矿材料和物资的配送应该采取流动的运输模式，将物资的领料制逐步转变成物料的送料制。需要特别注意的是，工程建设现场的服务意识是物资管理部门进行库存管理工作的重要保障，也是保证物资运输的首要前提。物资管理部门还需要设立物资配送专线人员，保证物流的顺畅运行。除此之外，还应该实行24小时轮流值班监督制，能够满足煤炭物资的实时需求，在第一时间保证煤炭物资送达施工场地。
五、结束语
精益化管理模式在煤炭产业管理中具有相当理想的应用效果，它的经营理念是降低产业生产成本、提高产品质量，增加企业效益，对煤矿库存物资管理模式的优化起到了极其重要的作用，给我国煤炭产业带来了更为广阔的发展前景。精益化管理在煤炭企业中的应用也要及时引进现代化的科学技术手段，不断更新和优化精益化管理模式，进而降低资源浪费，使煤炭企业获得的经济效益最大化。
参考文献：
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一、精益类
1、库存是万恶之源
2、精益持续改进循环
3、高效至精，降损求益
4、过量加工，费时费工
5、精益求精，勤奋实干
6、精益生产，勇往直前
7、追求精益，永无止境
8、精益求精，铸造品质
9、高品质,低成本,短交期
10、精益制造优化企业生产
11、改善观念，抓好精益生产
12、少投入多产出，精益求精
13、做到精细严，细节出效益
14、精益生产，使黄岛工厂转变
15、精益生产，转变我们的观念
16、下一道工序就是我们的顾客
17、精益从心开始，改善由我做起
18、推行精益生产，剔除资源浪费
19、推行精益生产，消灭一切浪费
33、参与改善寻途径，精益改善无止境
25、永无止境地追求七个零的终极目标
26、大力推行精益生产，平稳度过行业冬天
27、精益生产：健全系统优化流程全员执行
28、精益制造是赶超世界一流水平的必经之路
29、挑战自我精益求精，实现产品效益最大化
30、消除无效劳动，杜绝浪费，实施精益生产
38、全员参与，强化管理，精益求精，铸造品质
35、以人为本，提高效率；降低成本，杜绝浪费
1 研究评述
1、1 竞争优先权战略
竞争优先权是企业的生产系统所必须具有的,用来支持企业在竞争中的市场需求。竞争优先权最初被用来描述制造类企业的生产制造战略,后来扩展到整个企业层面。DILWORTH[6]给出了自己的分类:成本效率、质量、可靠性与柔性。柔性包括了对产品设计、产品组合以及生产数量变化的快速反应。KRAJEWSKI等[7]列出了竞争优先权的8个维度,并把这8个维度划分为4类:成本、质量、时间和柔性,具体见表1。其中,“质量”代表了低不良率,可信赖且稳定的品质;“成本”即产品的价格或制造成本;“时间”包含准时、快速交货的能力以及新产品开发上市的速度等;“柔性”则包含对产品进行客户化的能力、快速应对订单数量变化的能力以及快速修改产品设计的能力。CHASE等[8]则把竞争优先权分为:成本、提前期、质量和柔性。HAYES等[9]把柔性进一步划分为2类:产品种类柔性和产品数量柔性。产品种类柔性包括处理非标准化订单的能力以及率先推出新产品的能力;产品数量柔性不但意味着有能力处理数量的波动,还意味着快速交付反应能力。
本文以KRAJEWSKI等[7]的分类方法作为研究基础,把竞争优先权分为成本优先权、质量优先权、时间优先权以及柔性优先权,并用来衡量企业竞争战略。
1、2 供应链战略
供应链战略可以分为精益供应链战略和敏捷供应链战略[10~13]。精益制造可以最早追溯到丰田公司的生产系统,其宗旨在于减少及消除浪费。敏捷能力是公司范围内的一项能力,包括组织结构、信息系统、物流流程,尤其是思维模式,是对需求变化(包括需求数量和需求种类)做出快速反应的组织能力[11]。敏捷组织的一个关键特征是柔性,“敏捷”一词在商业上本来就是在柔性制造系统中首先使用的。最初,实现制造柔性的途径是通过自动促进快速变化以及由此产生的对产品组合及产品数量快速反应。这样,敏捷策略主要适用于难于预测、产品种类变化大但每款产品数量较少的产品领域;精益战略主要适用于易于预测、种类变化较小而每款产品需求数量较大的产品领域[11]。
精益供应链是在供应链发展的初级阶段提出的一个重要管理理念。这种管理方式适用于商品种类不多、需求变动不大且可以预测的市场环境[12]。随着竞争环境的变化和经济全球化,消费者的需求更加多变,需要有新的供应链管理模式出现。CHRISTOPHER等[12,13]指出,当消费者需求多变且有较大预测难度时,宜采用敏捷供应链。“敏捷”是指一个组织迅速应对需求变化的能力,包括产品需求量的变化,也包括产品需求种类的变化[12]。在敏捷供应链中,市场制胜因素不再是成本控制能力,而是服务水平,尤其是产品的可获得性,即客户需要某种产品时,即能够以最短的时间获得该产品[13]。
1、3 企业竞争战略与供应链战略匹配关系
根据CHOPRA等[5]的观点,企业的竞争战略与供应链战略之间保持匹配关系,会有利于公司的成功。具体来讲,竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间要互相协调一致。由于竞争优先权战略是业务竞争战略的一种表达形式,因此,在竞争优先权战略与供应链战略之间应该存在某种匹配性。本文旨在研究成本、质量、时间、柔性4类优先权战略与精益供应链战略、敏捷供应链战略2类供应链战略之间的匹配关系,并在提出理论模型的基础上,同时基于中国制造业数据进行实证分析。
2 理论假设
成本优先权战略的立足点是尽可能降低公司的单位产品生产成本[6],而精益供应链战略的要旨是通过供应链管理降低供应链上的浪费,包括成本浪费和时间浪费[12,13],两者的目的是统一的,都是要降低成本,当公司实施精益供应链战略时,就能够帮助企业实现成本优先权战略,反之亦然。但是,采取成本优先权战略的企业往往为了降低成本而牺牲其他方面,例如尽可能不提供差异化产品,采取大规模标准化生产线从而降低生产线的灵活性,抑或减少一些服务内容或水平。在这种情况下,如果企业非常看重成本,会忽略对小众市场以及新兴市场机会的反应能力,从而会使敏捷供应链战略的采纳程度降低。由此,成本优先权战略的接受程度越高,则精益供应链战略的采纳程度越高;成本优先权战略的接受程度越高,则敏捷供应链战略的采纳程度越低。基于此,提出如下假设:
假设1a 成本优先权战略采纳程度与精益供应链战略采纳程度正相关。
假设1b 成本优先权战略采纳程度与敏捷供应链战略采纳程度负相关。
质量优先权的核心是向顾客提供高质量的产品[6],而高质量的产品主要依靠公司内部的生产控制,以及企业对供应商提供的原材料的质量控制,因而对上下游协调能力的依赖度不大,因此,公司对质量问题关注程度增加之后,会减弱对上下游关系协调中的关注程度以及资源投入水平。由此,质量优先权战略的采纳,对供应链整合程度具有负向影响,即质量优先权战略采纳程度的提高,往往伴随着敏捷供应链战略以及精益供应链战略采纳程度的降低。基于此,提出如下假设:
假设2a 质量优先权战略采纳程度越高,则精益供应链战略采纳程度越低。
假设2b 质量优先权战略采纳程度越高,则敏捷供应链战略采纳程度越低。
所谓的时间优先权战略,即企业非常重视对客户的需求做出快速反应,以尽可能快的时间满足客户需求[6],其中包括尽可能通过流程改善或优化流程,缩短反应时间;而精益供应链的核心即在于减少浪费,其中包括时间浪费和成本浪费[12,13]。在时间优先权战略中,企业为了快速推出新产品或者快速交付产品,常常不得不牺牲成本方面的效率,例如通过增加库存来减少缺货,增加产品的可获得性,或者使用快速的运输配送方式(如航空)把产品交付给客户,从而增加了物流成本;在这方面,精益供应链战略由于旨在降低成本,因此,两者是相悖的,精益供应链无法支持时间优先权战略的实现。从这个角度分析,采取时间优先权战略的企业,由于强调快速反应,会减少对精益供应链战略的选择。从另一方面,精益供应链的根本宗旨是减少浪费,其中包括时间的浪费,在这一点上,时间优先权战略与精益供应链战略是一致的。这样,一方面,从成本方面考虑,选择时间优先权战略会减弱企业对精益供应链战略采纳的程度;另一方面,从精益供应链也注重减少时间浪费的角度看,精益供应链又会有助于时间优先权战略的实现,从而选择时间优先权战略的企业会增加对精益供应链采纳的程度。即时间优先权战略的选择对精益供应链战略采纳程度同时产生了相反的影响,有相互抵消的趋势。基于此,提出如下假设:
假设3a 时间优先权战略采纳程度与精益供应链战略采纳程度无关。
采取敏捷供应链战略的企业,在进行供应链管理时,不但关注所在供应链的灵活性,还关注供应链的快速反应能力[12,13], 有助时间优先权战略的实现,考虑到企业的职能战略应该服务于企业的业务战略这一原则[14],选择了时间优先权战略的企业,就会更倾向于采纳敏捷供应链战略。即时间优先权战略的接受程度越高,则敏捷供应链战略的采纳程度越高。基于此,提出如下假设:
假设3b 时间优先权战略采纳程度越高,则敏捷供应链战略采纳程度越高。
柔性优先权战略强调企业对市场需求变动的灵活反应,要求企业能够灵活调整自己的行为,包括生产线能够生产多种产品,能够迅速建设新的生产线及调整生产线,或者采取外包策略等[6],这和敏捷供应链中的灵活性要求是一致的。相反,为了实现柔性优先权战略,企业甚至需要牺牲企业的成本,从而在供应链上的成本控制能力遭到削弱。即精益供应链战略无助于柔性优先权战略的实现,而敏捷供应链则对柔性优先权战略的实现提供帮助。考虑到企业的职能战略与供应链之间的匹配原则[5],选择了柔性优先权战略的企业,会更倾向于采纳敏捷供应链战略,而降低对精益供应链战略的采纳程度。柔性优先权战略的采纳程度越高,则精益供应链战略的采纳程度越低;柔性优先权战略的采纳程度越高,则敏捷供应链战略的采纳程度越高。基于此,提出如下假设:
假设4a 柔性优先权战略采纳程度越高,则精益供应链战略采纳程度越低。
假设4b 柔性优先权战略采纳程度越高,则敏捷供应链战略采纳程度越高。
对以上假设进行总结,即可得到图1描述的竞争优先权战略与供应链战略关系模型。
图1 竞争优先权战略与供应链战略关系模型
3 研究方法
研究采用了基于问卷调查的实证研究方法:首先,根据研究假设针对相关的研究变量设计问卷;问卷题项参考了已有文献中的量表体系,并通过预调研、与实践界人士互动、听取学界意见等方式对问卷进行了多轮优化,得到最终问卷;然后,通过邮递等多种方式发放并回收问卷。本文选定的数据分析方法为回归分析。
3、1 问卷设计
问卷中的关键题项(如精益供应链战略采纳程度以及敏捷供应链战略采纳程度)的设计主要借用了国际上文献中使用的相关变量的题项[15],并参考了该领域相关学者的意见,获得企业相关人员对问卷的评价,在表述上对题项进行了一定程度的修改。竞争优先权战略采纳程度是一个相对的概念,因此采取单题项设计;一些控制变量如行业、企业资产、员工数量、产品种类数目等也采取了单题项设计。在此基础上,对问卷进行了预调研,收回15份预调研问卷,根据预调研反馈情况又对问卷进行了相应的调整,得到最终问卷(核心题项见表2)。
3、2 问卷发放和回收
正式调查对象涵盖中国的制造业企业,通过问卷调查等方式共收回问卷113份,有效问卷112份。有效问卷的企业资产规模分布以及行业分布情况见表3和表4。
3、3 信度效度检验
首先,对精益供应链战略以及敏捷供应链战略对应的所有题项进行探索性因子分析(见表5)。通过探索性因子分析发现:第1个因子表示敏捷供应链战略选择程度;第2个因子表示精益供应链战略选择程度;第3个因子意义不明晰,因此,删除第3个因子对应的题项L1、L6、A2。另外,题项A1、A3在3个因子中的载荷都较低,而且存在载荷比较接近的情况,也予以删除。
删除不符合条件的题项后,再进行探索性因子分析、验证性因子分析和信度分析。在探索性因子分析中,L2、L3、L4、L5对应一个因子,A4、A5、A6、A7对应另外一个因子,根据我们原来的设计意图及题项实际意义,前4个题项测量的是精益供应链战略选择程度,后4个题项测量的是敏捷供应链战略选择程度。此时的探索性因子分析结果表明,2类变量对应题项的载荷系数都大于0、6(见表6)。
分别对2个因子进行信度分析,发现所有被测变量的Cronbach's α值都大于0、6,而且删除任何一个题项,信度指数都会降低;验证性因子分析中,所有的因子载荷都大于0、6(最低要求为0、5)。由此,调整后的题项符合信度要求(见表6)。
效度检验主要是结构效度检验,包括聚合效度检验和区分效度检验。聚合效度指的是使用多种方法测量同一变量时能够提供同一测量结果的程度。本研究使用验证性因子分析来测量量表的聚合效度。验证性因子分析的结果表明,剔除题项L4、L5、A5之后,所有题项都对应在合适的因子上。每个变量的所有载荷都大于0、5,而且不存在同时落在2个因子上的题项,测量量表符合效度要求(表6)。
区分效度检验主要用来保证测量不同变量的题项间应有较低的相关。本研究用Lisrel软件进行验证性因子分析,以检验区分效度。检验方法是:对2个变量进行验证性因子分析,首先设定2个变量关系为无约束,得出验证性因子分析的卡方和自由度df,然后再强制设定2个变量间的相关系数为1(施加约束),得到和df,并计算2种情况的卡方差Δ与自由度差Δdf的比值。若比值大于3、83(0、05显着性水平下的临界值),则认为无约束模型和有约束模型显着不同,无约束模型显着优于有约束模型,从而得出2个变量具有区分效度。对2个变量进行区分效度分析,得到表7中的结果。卡方差/自由度差为62,远远大于3、83,变量的测量符合区分效度要求。
4 研究结果
4、1 数据分析
首先对变量进行相关性分析,得到相关系数矩阵(见表8)。通过相关系数矩阵,可以观察变量之间的基本关系。
相关系数矩阵表明,4个自变量之间存在较高的相关系数,如时间优先权选择程度与成本优先权选择程度之间的相关系数达到了-0、530,而且通过因变量对4个自变量同时进行回归,回归模型中4个自变量对应的膨胀因子(VIF)分别为:6、972、5、354、4、962、4、439,VIF>5意味着存在着较为严重的多重共线性,因此,数据不适合同时对4个自变量进行回归,而应该分别进行回归分析。
对应提出的8条假设,以企业规模、行业、产品种类数目为控制变量,分别以成本优先权、质量优先权、时间优先权、柔性优先权选择程度为自变量,精益供应链战略与敏捷供应链战略选择程度为因变量,进行回归分析。表9给出了回归分析结果。其中,回归系数不显着的控制变量已从回归方程中剔除。
由表9可知,假设1a、1b、2a、2b、3b、4b对应的回归模型通过了检验,其系数显着性也通过了检验,因此假设1a、1b、2a、2b、3b、4b得到了数据支持;假设3a的模型以及系数都未通过显着性检验,表明时间优先权选择程度与精益供应链战略选择程度没有显着关系,与假设相符,假设3a也得到了支持;假设4a的模型以及系数都未通过显着性检验,表明柔性优先权选择程度与精益供应链战略选择程度没有显着关系,与假设不相符,假设4a未得到支持。
4、2 讨论
根据统计分析结果,提出的大多数假设得到支持(假设1a、1b、2a、2b、3a、3b、4b),只有一个假设没有得到支持(假设4a)。企业竞争优先权与供应链战略存在匹配关系的思路以及具体的假设多数得到经验上的支持。即公司在制定优先权战略和供应链战略时,倾向于把两者采取一定的规则匹配起来。一种类型的竞争优先权战略往往伴随着某种特定类型的供应链战略。如果竞争优先权战略与供应链战略显着正相关,则可以认为2项战略是匹配的;如果是显着负相关,则认为2项战略是不匹配的;如果不显着,则没有得到明确结论。
综上,可以总结出如下结论:①成本优先权战略与精益供应链战略是匹配的,与敏捷供应链战略是不匹配的;②质量优先权战略与精益供应链战略和敏捷供应链战略都不匹配;③时间优先权战略与敏捷供应链战略是匹配的,但与精益供应链无关;④柔性优先权战略与敏捷供应链战略是匹配的(见表10)。
值得讨论的一点是:假设4a为何未得到数据支持。在 本文提出的假设中,柔性优先权战略与精益供应链战略是相逆的选择,但回归结果表明,两者不存在显着的负向关系,而是不相关。产生这种结果的原因可能有二:①最初提出的理论存在不合理之处;②数据不具有代表性或不真实。通过进一步分析,笔者认为需要对最初提出的理论假设做出调整。精益供应链策略旨在供应链范围内消除或减少浪费,其中包括物质浪费和时间浪费[12,13]。从消除物质浪费的角度,柔性优先权战略宁愿增加运营成本也要提高对客户需求和环境变化的灵敏性,而精益供应链战略则要求尽力减少各种成本,并愿意付出推迟产品上市时间的代价,因而两者是逆向的关系,是存在矛盾的;但如果从时间的角度看,两者又存在相互一致之处,柔性优先权战略要求各个环节减少时间跨度,并借此保证敏捷反应,而精益供应链战略则要求减少供应链各个环节的时间浪费。在正向、负向2种相反的作用下,一定程度上存在相互抵消效应,因而导致柔性优先权战略与精益供应链战略之间可能出现不相关性(如本文研究结果一样)或其他结果,柔性优先权战略与精益供应链战略并非确定的正向关系或负向关系。
5 结论
5、1 理论贡献
除了进一步验证战略理论中的竞争战略影响职能战略这一经典理论之外,本研究从另一个视角探索了这一问题。尤其研究的是供应链战略与业务竞争战略之间的匹配性,提出了具体的匹配理论模型,无论是战略研究领域还是供应链研究领域,本研究的结果都具有创新性。
5、2 管理启示
本研究所得出的结论具有一定的实践意义,可以为企业确定供应链战略提供理论依据。重视成本优先权战略的企业,需要在敏捷能力方面有所舍弃;而重视柔性优先权战略的企业,则更适合采取敏捷供应链战略。另外,质量优先权战略的选择与供应链战略的选择程度负相关,如果质量优先权程度较高,则企业会重视企业内部质量管理,从而降低了上下游之间关系的协调,供应链整合水平会降低。基于此,提出如下建议:
(1)企业应该基于优先权战略制定供应链管理战略,实现优先权战略与供应链战略的协调发展 本文给出了协调2类战略的分析框架,供企业参考。采取成本优先权战略的企业,应该强化精益供应链战略;采取时间优先权战略或柔性优先权战略的企业,则应该强化敏捷供应链战略。
(2)重视质量不能牺牲供应链整合活动 根据本研究结果,采取质量优先权战略的企业,无论是精益供应链还是敏捷供应链的重视及发展水平都比较低,这和笔者的预期一致。但这意味着相当一部分企业把产品质量放在发展的优先地位时,没有意识到或由于资源有限无暇顾及上下游企业的整合工作,很多企业认为产品质量主要依赖公司内部的质量管理。笔者认为,应该从供应链整体来考虑产品质量问题。最近几年发生的笔记本电池召回事件、汽车召回事件,都是因为缺乏与供应商的有效协调、整合以及管控造成零部件缺陷而引起。两者不应该是冲突的关系,企业可以借助供应链管理提升产品质量。
(3)企业高层与部门管理人员应基于公司总体优先权战略与供应链管理战略,共同制定各个部门的经营策略 在销售、市场、研发、生产、采购、人力资源等各个环节,要制定详细的可实施的策略,贯彻公司的优先权战略与供应链战略。
5、3 未来研究
关键词：烟叶精益生产；内涵和外延；精细管理
中图分类号：S572 文献标识码：A DOI：10、11974/nyyjs、20160932110
1 精细管理是烟叶精益生产的基础
精细管理即管理要细，精就是少，管理要抓关键，细就是全面，管理要兼顾生产活动的方方面面。如何在抓关键工作又不至于忽略生产活动的其它方面，这要求管理者要具备一定的管理艺术，要有乐队指挥家本领。就烟叶精益生产管理来说，就是要求烟叶生产各级管理人员要围绕工业需求，清楚了解烟叶生产各环节烟叶生产质量目标和技术标准的具体要求，清楚了解烟叶生产全过程各种要素投入要求，并在本岗位职责范围内对相关活动进行合理组织安排，优化工作流程，确保各环节工作有序开展。
2 精确信息是烟叶精益生产的支撑
精确信息，精就是经过提炼挑选出来的信息；确就是信息的全面真实。即精益生产其他5个方面工作所需要的信息能得到准确全面的收集和传递。从2个方面来认识，精益生产所需的信息收集方式标准统一，尽可能统一量化指标，同时，收集信息要真实全面，反应生产活动的实际情况；信息的传递要准确及时，能正确及时指导烟叶精益生产。这要求建立烟叶生产各环节各方面精益管理基础信息、过程信息以及目标评估指标体系，并配备信息收集和传递的硬件设施设备和相关技能人员，并按精益生产需求开展烟叶精益生产信息的收集和传递。
3 精良技术是烟叶精益生产的核心
要了解精良技术，先要了解技术的涵义，技术是指人们实现特定目标的操作方法和生产组织方式。就烟叶精益生产来说，技术精良就是要求烟叶生产技术达到标准化、精益化、集成化要求。
技术标准化就是各环节采取操作技术或操作方式及其成品（比如土地、品种及肥料、农药等烟用物资）要满足下一环节烟叶精益生产要素质量目标需求，这是评估各环节生产技术措施科学性的唯一标准，这是精良技术第一层涵义，要满足质量需求。第二层涵义就是技术精益化，是指各环节技术的操作步骤要有科学合理安排，即要满足减少劳动用工，又要满足技术标准一次到位，在保证质量需求的前提下，要满足数量效率的需求。
4 精干队伍是烟叶精益生产的关键
人员队伍是一切价值生产的最重要最关键的资源，从事烟叶精益生产的人员队伍必须具备精干要求。关于精干队伍，从3个方面来上认识。从事特定岗位工作的人员具有完成本岗位职能职责的能力和素质，这是组织在人员选聘和培养上需要做的工作；在关键岗位上采用的人员在能力和素质是组织中最优秀的，这要求组织要具有以人为本的企业发展理念；组织提供的岗位工作要富有生产性，要有活力，确保该岗位人员有积极性充分发挥潜力才能，出色做好该岗位工作，做到人尽其才，达到组织人员队伍精干。通过队伍精干工作，确保个人能力能得到充分发挥，个人主动性得到增强，工作质量和效率就能得到提升，组织在人员配备上就能达到精炼要求。
就烟叶精益生产来说，从事烟叶精益生产人员包括各级烟叶生产管理人员、烟叶技术人员、烟农和合作社专业化服务人员。从第一个方面来说，精干的基层烟叶生产管理队伍要做到懂经营、会管理、精业务、执行力强，精干的烟叶技术人员队伍要做到业务精、理念新、技术硬；从第二个方面来讲，就是要求企业进一步优化人员岗位配置，确保烟叶生产关键增值过程工作人员精干；从第三个方面来说，无论是基层队伍人员还是专业化服务队伍人员都要根据其知识和技能特长，合理安排其工作岗位，充分发挥其创造力。
5 精密组织是烟叶精益生产的保障
精密组织，就烟叶精益生产来说，要从3方面来认识。按照各环节作业流水线操作要求，各工序人员间精密合作和配合，做到各工序作业流程不堵塞、不等待，各项工作有序开展[5]；按照烟叶生产农时需求，合理安排各环节作业时间和作业人员，确保各环节农事活动在规定时间内完成，确保作业单元内各环节农事活动精密衔接，有序开展；围绕特定任务组成的团队内成员之间的精密配合。基层站点所有人员就是一个团队，专业化服务队或作业组也是一个团队。
6 精准作业是烟叶精益生产的根本
精准作业是精益生产实现投入高效，效率提升，价值递增实现的最终环节，是烟叶精益生产的根本。精准作业，就是各环节作业的具体操作精准，技术标准一次到位。要达到精准作业，要做到以下3个方面。
作业流程紧凑有序。这要求对烟叶生产各环节作业流程进行工序划分，根据各工序操作复杂性和劳动量的不同配备不同素质、不同数量人员，整个操作流程人员组成一个作业组。
作业操作定置定量，达到精准。就是指在作业现场实施的定置管理，使作业现场物资要素定置、工具定量、操作位置和距离定置定量，减少时间浪费，提高作业效率。
不精准的操作能得到及时修正。就是要求通过信息化手段或实施现场看板作业，将工作进度质量要求及结果及时反馈给作业人员，促进作业人员及时自动调整，自我控制，及时修正不精准的操作。
由上可见，烟叶精益生产6个方面是一个环环相扣、有逻辑规律、联系紧密的体系，精细管理需要精确信息支撑，精确信息需要精细管理提供方向，精良技术需要精确信息服务，精密组织需要精细管理和精良技术提供保障，精干队伍建立需要有精细管理做前期工作，精干的队伍又为精细管理持续精进提供人力支持。精准作业需要精细管理、精确信息、精密组织、精干队伍、精良技术提供保障。因此，开展精益生产试点不能把精益生产六个方面分开来试点，某个环节搞精准作业试点，某个环节搞精细管理试点，而是每个环节都要从精细管理、精确信息、精良技术、精干队伍、精密组织、精准作业等六个方面开展试点探索，逐环节推进，逐步实现烟叶全程精益生产。
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摘 要 遵循精益原则，通过采用现代化管理手段，不断地提高自身管理水平，提高资源的利用率，尽可能避免资源的浪费，消除转炉作业区在生产过程中的无增值作业，提高生产效率，降低炼钢生产成本。
关键词 精益生产 优化 转炉 成本
近年来，钢铁行业一直处于低迷的状态，中国钢铁行业进入严冬已经被市场认同，全行业仍处于转型升级的“阵痛期”，企业面临的生产经营形势依然严峻。受需求下降影响，国内钢材市场供大于求的矛盾日益突显，价格竞争日趋激烈；环保压力也有所加大。从总体钢铁行业发展情况看，2016年钢铁行业面临的形势仍然严峻，面临着成本控制的严峻考验。只有将生产成本控制到最低限度，才能够在市场的浪潮当中处于不败之地，使企业获利。
一、炼钢作业区降低成本可行性分析
随着资源的紧缺，采集原材料的成本居高不下，成为了众多钢铁企业当前面临的巨大挑战。如何在有限的资源下最大限度的做好钢铁的生产工作，是企业在这场大浪潮中居于上风，在钢铁企业产品成本控制的时候就要对症下药，炼钢作业区以公司精益生产及六西格玛管理为抓手，从各个工序深剖细究，研究分析挖潜潜力及对其实现的可行性进行论证，最后得出可从以下方面入手：优化工艺方案、将脱硫工序纳入作业区指标比武行列、制定更加合理的奖惩制度、利用成本日核算加强成本控制。
二、采取的具体措施
企业实施精益成本管理利大于弊，排除困难因素，从各方面实施精益改善，包括向员工宣传精益思想的理念，将精益氛围逐步融入企业的文化，并被员工掌握，则企业的成本控制将会不断完善，给企业带来更大的价值。因此，从长远角度考虑，将精益思想融合于成本管理的方法具有很大的优越性。
（一）优化工艺方案
1、折罐工序：优化铁水分装制度。折罐间根据高炉供应铁水条件以及两座150吨转炉生产钢种对铁水要求不同将铁水分装，既能满足生产，又能最大限度的避免转炉生产普碳钢以及低合金系列钢种时走双渣炉次造成的成本升高。
2、脱硫工序：对铁水进行分类预处理。铁水分类预处理工艺措施，发挥铁水预处理在炼钢工艺环节中的基础作用，实现炼钢工序提质增效、降低运行成本。通过优化KR脱硫工艺生产操作实践，实现脱硫周期稳定、提高终点硫命中率、有效降低脱硫剂消耗。另外通过工艺优化有效地提高搅拌头使用寿命。
3、转炉工序：优化入炉原料结构。优化转炉入炉原料结构，在不降低钢水质量的前提下，使用部分低价料替代部分高价料，从而降低生产运行成本。用云石渣替代部分白灰以及轻烧白云石消耗；采用锻煤替代部分低氮增碳剂的消耗；部分合金料可采用低价料替代部分高加料，降低生产成本。
（二）建立更加合理的激励机制
激励这个概念用于管理，是激发员工的工作动机，也就是用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力地完成组织的任务实现组织的目标。因此企业实行激励机制的根本目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时也实现自身的需要，增加满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。管理者不仅依靠企业规章制度进行人力资源管理，也应该因地制宜、合理地运用激励机制，根据内外环境的实际情况不断的改进、完善和调整激励机制的方式，使企业在一个良好的轨道内运行。企业必须引导员工自我激励，树立科学的理想信念和正确的人生观，使企业成为由共同愿望的人员组成的战斗的群体从而产生共鸣效应，激发员工为实现共同理想而奋斗。要让员工充分感受到自己在企业中的价值，有更大的热情去完成更富有挑战性的工作；更愿意参与企业的目标管理并提出合理化的建议；更愿意在实践中锻炼，培训学习中提高自己的水平。
（三）推行标准化岗位建设
标准化建设是班组管理的重要基础性工作，在提升班组文化、优化工作流程、规范内部管理方面发挥着重要作用，是推进精益化管理，从而实现向管理要安全，向管理要效益，向管理要发展后劲的有效手段。针对工作实际，细化考核细则，坚持做到“有标准、有控制、有监督、有检查、有记录、有考核”，真正将标准化工作落实到每个人、每个岗位、每项工作中，实现了由精细化管理向精益化管理的提升。
三、存在问题分析
关键词：科研管理；精益管理；医院发展；实践
中图分类号：R197、3 文献标识码：B
近年来，生物医药领域的科学研究快速发展，科研经费逐年提高，科研立项呈瀑布式增长，因此，如何快速提升医院的科研管理水平，成为一个迫在眉睫的命题。目前，大多数医院中从事科研管理的工作者一般来自以下两类人员：①具备科研能力和科研经验的研究人员，转行做科研管理，即“学而优则管”。他们的优势是对于科研相关流程十分熟悉，在科研管理中容易与科研人员沟通，利用自身优势快速提升相关学科的科研水平。但相应的，由于能者多劳，这类科管人员往往身兼数职，精力容易被分散，对于管理领域的先进理念往往体会不深。②具有管理学背景，并未从事过具体的科研工作，甚至无相关医学背景，凭借管理经验和相对较强的管理能力，来进行科研管理，即“外行领导内行”。他们的优势是尊重制度，严格按程序管理。但缺乏变通，由于对具体科研工作的理解有限，管理容易流于形式，增加科研人员的额外工作，难以把握科研发展的关键机遇。客观的说，目前多数医院的科研产出和成果转化根本无法匹配科研的相关投入与发展，为什么只见盖大楼，不见出大师？为什么只见投入，不见收入？为什么临床大夫总是抱怨科研工作繁重？医院的科研管理应做哪些调整来与我们不断发展的学术水平相匹配？我们无法苛求每一位科研管理工作者都成为能文能武的全才，只能通过建立更加完善的管理体系和管理理念，来不断提升医院的科研管理水平。“精益管理”是源自于制造业的一种追求利益最大化的管理模式，“精益管理”的理念和方法，非常适合医院系统的科研管理工作。
1精益管理的定义
精益管理源自于精益生产，是衍生于“丰田生产系统（ToyotaProductionSystem，TPS）”的一种管理哲学。二次世界大战后，丰田公司大力发展和应用TPS系统一跃成为汽车业巨头。1990年，美国麻省理工学院的詹姆斯•沃麦克等将TPS系统总结为“精益生产”，并开始在制造业中广泛应用。大量实践证实，“精益生产”能够降低成本和浪费，提高企业的效益和竞争力［1］。随后，“精益生产”理论又被延伸至企业管理的全过程，变为“精益管理”，其核心都在于最大限度地降低浪费并提高产出。“精”即为少投入、少消耗资源、少花时间，尽可能的降低成本；“益”即为多产出效益，最大化创造价值，最终增强企业竞争力。实现精益管理，要树立“精益思想”，如消除浪费、创造价值、精益求精、追求卓越；确定“精益目标”，如生产过程中的零差错、零浪费、零事故；掌握“精益原理和原则”，实现向优化管理程序要效益，向个性化服务要效益，向细节管理要效益，向沟通要效益，向创新要效益；建立“精益组织”，即扁平化的管理结构，而非多层的管理结构；采用“精益技术”，如标准化的标准操作程序（StandardOperationProcedure，SOP）。在医院科研管理中引入精益管理模式，对医院科研管理水平提升，实现医院科研工作的高效管理有重要意义。
2精益管理用于医院科研管理的优势
2、1精益管理带来创新
科研的灵魂是创新。而创新是一种切实的、有目的的价值创造过程。在一般性的创新活动中，需要经历三个阶段：①第一个阶段称为“感知”。这个阶段的主要目的就是发现问题，提出需求。对于任何一个科研工作来说，这个阶段就是选择一个好的命题／假说。②第二个阶段称为“创造”。这个阶段的主要任务，是要对于所需要解决的问题，或者说所提出的命题／假说，进行解构、思考并产生大量的方案。这一阶段也是我们的科研工作者投入最大精力的部分，需要调动大量的资源，进行无止境的探索，不断对自我的否定和提升，最终选择最好的方案解决命题或验证假说。③第三个阶段称为“价值捕获”，这一阶段也是创新活动达到的最终目的，比如科研成果的、专利的获取，成果的转化、市场化等。这一阶段不可轻视，如果不能实现有效的价值捕获，那么这一轮创新不能完成，甚至可能被评估为不成功的创新。分析“创新”的三个阶段，我们可以看到精益管理在科研管理的每个阶段都可以发挥促进作用。在“感知”阶段，精益管理就是要主动审视当前国家科技体制改革的总思路，及各个学科的发展方向和关键／瓶颈问题，增加科研成果转化及应用前景对立项评估的权重。从国家层面讲，精益管理能够整合资源，集中力量办大事，优中选优，从而避免盲目上新项目，避免“大而空”和“小而偏”。从立项角度来讲，在追求利益最大化的精益理念下，又能最大化避免立项不透明。只有加强多方的评估和论证，才能够增加科研立项的可行性，保证有限的科技投入用在刀刃上，减少科研经费的浪费。在“创造阶段”，精益管理要求科研管理既要尽可能地为科技人员创造宽松的环境。又要熟知科研工作需要借用和调动的资源，为科技人员组织和协调相关资源，但又不过多干涉和影响具体的“实施方案”。当研究项目遇到困难或者偏离方向时，管理工作人员要及时知晓，从管理的角度进行支持，对于经过评估已经没有意义继续下去的科研项目，及时终止以降低损失。这样真正去实现有“管”有“理”。在“价值捕获”阶段，精益管理要求科研管理畅通科技成果转化的渠道，最大程度实现科研成果的“价值”转化。要求管理人员在熟悉项目的基础上，对项目成果有最客观的评估和最准确的认知，进而才能指导研究人员将成果的价值最大化，如推荐报奖、临床推广或联系转化等。这对医院的科研水平提升，对研究人员的积极性调动，对科研成果的临床应用都将大有裨益。
2、2精益管理带来效率
效率的低下，其本质是对资源的利用不充分。在粗放、随意的管理体系中，由于缺乏对科研项目的精确把握，容易出现管理流程繁冗、节奏失控、管理条目反复等情况，导致科研工作效率低下及临床资源的浪费。具体表现为：重要的工作重复做，重要的信息被丢失；不重要的工作和事务性工作消耗了大量精力；无论是管理工作者还是科技工作者，都长期处于疲于应付的工作状态，事倍功半。精益管理，就是要对科研工作具有全面、细致、准确的把握，把科研工作进行整体布局，对不同项目的立项、进度、预算、人力资源分配当做一个系统工程来安排，最大程度解放科研管理人员和研究人员，整体提高科研工作的效率。随着信息技术的发展，互联网的应用对许多传统行业都进行了颠覆和再发展，这就是“互联网＋”的概念，其核心是“大数据”。医院科研管理工作，也要有“互联网思维”，要建立和使用相关的“大数据”，如临床生物样本库。在大数据平台的支持下，医院的研究人员能够更加精准地确定优势病种，把巨大的临床资源向科研资源转化，使优势病种的研究能够形成体系和传承，不断积累，更加有利于优势病种所在学科和专科的良性发展。这样，可以将现有科研资源进行最优化的调配和使用，激励科技人员发挥更大的积极性，最终建立起精益管理的高效科研管理体制。
2、3精益管理促进科研产出
管理是一种生产关系，其最终目的是为了促进生产力发展。科研的管理工作，其最终目的是为了促进科学研究工作的可持续发展，提高核心竞争力。将“精益管理”的理念引入科研管理，首先要做好“顶层设计”。对于医院的科研工作来说，应该首先明确自身的科研优势，明确医院科研发展的方向。这个方向要和医学发展主流方向和医院的医疗工作实际需求相结合，不能曲高和寡，脱离实际需求；也不能闭门造车，与其他同类医院的发展方向脱节。在充分调研的基础上，科研管理工作者要对医院的科研工作制定好发展路线图，做好顶层设计，然后相应的制订出近期—中期—长期的发展规划。在做好的“顶层设计”之后，具体的科研管理工作就都要围绕着规划来布局和进行资源分配。以精益管理的理念来看，应该集中优势资源来扶持进入规划的平台、科室、团队、人才，探索符合医院自身特色的发展模式；但对于重复性的、类似的项目，也不能一哄而上，而是要进行甄选和合并。当科研成果出来之后，由于“顶层设计”已经做好，那么就要毫不犹豫、不遗余力的推动成果的转化和推广，医院为其提供必要支持。在这一环节，“精益管理”要求科研管理工作者不断优化成果转化程序、制定推动成果转化和推广方案，积累成果转化的资源和渠道，缩短成果转化的周期。因此，“精益管理”能够不断优化科研工作中的生产关系，也就能够不断促进科研的产出。
3精益管理在医院科研管理中的实践
3、1“精益管理”管理的范围
“精益管理”是一种理念，在具体工作中要贯穿整个科研管理工作的全过程：医院的科研规划和策略，科研制度的制定和优化，科研平台的建设，科研项目的申报及评估，科研周期和节点的控制，科研经费的预算及执行，科研项目的验收，科研成果的转化，科研人员的培养与激励等。按照“精益管理”思维，管理者要对科研工作有足够深的理解，建立符合医院科研发展需求的“大数据”，如临床科研一体化信息平台，依据大量的信息和数据，对每个科研工作管理环节进行梳理，制定相应的SOP，每年对SOP进行更新和优化，最大化的提高科研管理人员和科技人员的效率；借助临床科研一体化信息平台，科研管理部门在日常科研管理工作中能够获得更加精准的数据，提高科研项目过程管理、科研信息统计、成果管理的效率。能够对医院科研发展中的重点工作进行更精确的把握，合理制定和调整相应规章制度，避免“拍脑门决定”。按照“精益管理”的理念，对“大数据”平台的管理要更加实际，不能只停留于“建设”层面，更要向“大数据”平台要成果，通过建设“大数据”平台，助力医院各级各类重点实验室的申报，助力医院各级各类课题的申报，助力医院参与更多的科研合作，特别是国际交流合作，不仅要“投入”更要“产出”。在这个过程中，要注意区分两个概念：“精益管理”与“精细化管理”。“精益管理”不是一味的追求细致，而是把有限的资源、精力投入到最关键的工作环节中，要“高屋建瓴”，不要“事无巨细”，要“好钢用在刀刃上”，切忌“捡了芝麻丢了西瓜”。“精细化管理”也是一种先进的管理思维，讲求的是“精、准、细、严”［2］，但更适用于劳动密集型的行业；而对于科研管理这种需要鼓励创新的智力密集型行业来说，显然“精益管理”更加适合。
3、2“精益管理”管理的方法
（1）要建立和完善科研管理制度和相应的SOP，建立了科研制度和流程，就可以淡化人为色彩，使任何工作和步骤都有据可循，让科研工作变得更加规范。在实际管理工作中，要坚定的执行制度和流程，并不断优化更新，对于长期不使用和过时不适用的制度和流程，及时废止，从而让制度和流程与时俱进，不断适应新形势下的科研工作。（2）要推广和使用信息及互联网技术，建立大数据。“工欲善其事，必先利其器”，随着信息技术的发展和互联网技术的应用，管理科学也在发生不断的变革。企业资源计划的应用已经有二十多年的历史，早已经在多年的实际工作中体现出信息技术的优势，它可以大大提升管理效率［3］。在科研管理和项目管理中，也有很多进行项目管理和资源管理的专业系统与软件。但这些系统都相对独立，或偏于项目申报，或偏于经费管理，无法满足科研项目申报及过程管理中诸如信息统计、人员、成果转化跟踪等的工作需求，时效性也低于企业资源计划。近年来，随着“互联网＋”的发展，大数据更体现出它巨大的力量。在精益的科研管理工作中，要学会善用新的管理手段，谁先进入大数据时代，实现信息和资源的整合，谁就实现了管理的转型升级，就更能精确、快速、高质量的实施管理工作。（3）要提高标准，严格要求。管理的升级，最终的效果还是体现在高质量的科学研究成果。在精益管理下，对于科研的每个环节都要提出更高的要求，一丝不苟，严格把关，不要再保留“模糊地带”“灰色地带”，通过高标准、严要求，来促进科研成果的质量提升。如实现科研临床一体化，建立科研数据溯源机制，既能从源头上把关科学研究质量，避免数据造假及学术不端，又能保证临床资源更好的为科学研究服务。
3、3科研团队的精益思维建设
孙子兵法说“上兵伐谋”，对人的思想管理才是最高水平的管理。在建立了精益的科研管理模式之后，对科研工作的一定会有很大的提升。但为了让“精益管理”不断发展，就需要管理者致力于建立精益求精的科研团队文化。让精益思维深入每一位科技工作人员，科研工作者人人自觉自愿的按照“精益管理”的要求去工作。在遇到没有具体制度和流程的特殊情况时，能够按照精益思维去做出最佳选择，到那时，科研团队的精益文化就已经建立，而具体的科研工作也会进入一个蓬勃繁荣的高速健康发展期。
4结语
精益管理原本是来自生产制造型企业的管理学名词，但管理总是相通的，虽然医院系统的科研工作有它的特殊性，但精益管理同样适用于医院的科研管理工作。通过对“精益管理”在医院科研管理工作的优势和具体实施进行了剖析，认为应该对“精益管理”进行深入理解和大力推广，相信随着精益管理在医院科研管理中的不断实践，一定能够提升医院的科研管理水平和科学研究质量，“精益管理”的思维也一定会越来越受到认可和重视。
参考文献
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关键词：装备制造业；精益化；生产管理形式；企业管理；生产效率；生产质量 文献标识码：A
中图分类号：F426 文章编号：1009-2374（2017）06-0240-02 DOI：10、13535/ki、11-4406/n、2017、06、120
21世纪装备制造业实现了创新发展，行业涉及广泛，逐渐成为社会经济发展的支柱型产业，而在这样一个高速发展的状态下，需要从生产管理上入手，完善制造业发展机制，实行系统化的精益生产管理模式，进而提升生产效率、生产质量、简化工作机制，提高装备制造业经济效益，推动社会经济的发展。
1 精益生产管理定义与发展
1950年，丰田公司丰田英二亲自到美国福特汽车工厂拜访，结合企业生产形式，进而提出JIT生产理念，即：准时化生产，而后在不断发展、变化中，经过多年的探索探究，结合丰田生产特点，进而研究出了与自身生产相适应的生产管理模式，因此，从某种程度上而言，丰田生产模式是精益生产的前身。
结合准时化生产形式，进而得出精益生产管理模式。众所周知，“精”指精细化、精准；“益”指经济效益。精益生产管理则是在生产过程中避免一切浪费，实现资源的有效利用，秉承零库存、零问题的原则，进而将其应用在生产制造中，实现快捷、高效；同时也体现在产品开发、购买、营销、生产管理中；精益生产模式也是现阶段最为先进、高效的生产形式，是新时展下装备制造业的主导方向。
精益生产主要是对资源、生产组成、市场供求的创新研究，实现生产模式的转变，进而适应市场环境的不断变化，淘汰生产剩余、闲余事项，进而确保生产形式的顺畅、高效。相对于传统的生产形式，精益生产模式能够应用在小型生产、多样化的生产形式中，其中准时化生产是其关键，在生产阶段，结合看板操作进行管理控制。看板作为一种信息交流形式。在生产阶段中，工艺技术、制造生产等实行监管，其关键在于生产阶段的优化控制，引进先进的技术设备，动态跟踪式物流形式，资源整合，防止剩余，减少生产投入，提升产品质量，进而实现经济效益的提升。
现阶段，精益生产管理模式已经被应用在企业生产管理中，但是实际应用效果并不理想，问题重重，尽管企业在不断对精益生产管理模式进行研究、引导，但是一直效果平平，没有实现企业生产效益的提升。
第一，精益生产模式形式化，没有与企业实际生产管理相结合；第二，精益生产涵盖较多，注重资源优化配置，但是在实际企业生产管理中，只是应用在几项流程中，则认为实现了精益生产管理的有效应用；第三，结合企业自身生产特点，进而选择适当的优化形式，而在实际应用中，企业并没有体现这一点，注重眼前效益提升，未放长远眼光，进而造成目标的难以实现。
基于以上几点，笔者就现阶段某大型制造企业生产现状，对精益生产管理进行简要分析。
2 装备制造业发展形势
装备业具有技术、资本、劳动的密集型特点。装备制造主要服务于我国社会经济发展、国防建设，是提供生产技术装备的制造业，是制造业的关键环节，是社会经济效益提升的前身，尤其在工业发展中广泛存在。构建大型装备制造业，进而提升我国竞争实力，提升工业建设发展。
现阶段，我国工业发展处于中期发展过程。相对于发达国家，我国装备制造在专业技术、管理方法、企业扩大、竞争力中处于劣势，存在一定问题。尤其受经济危机影响，装备行业受到了较大的冲击，陷入困境。总结起来，装备制造行业主要集中与“小”、“低”、“差”，即：大型装备制造企业竞争实力不强、小企业发展不精；产业集成率较低、设备装置较低；生产管理方法滞后、社会效益较差，种种原因造成行业在国际竞争中不占有优势，尽管有众多企业开始走向精益生产管理形式，但由于应用形式的错误，使得效果平平。
结合对装备制造业生产过程、规模、形式研究，笔者根据现阶段对企业流程的掌握，针对装备制造业精益生产模式的不足，进而简要分析。
第一，思想理念落后。企业生产管理者、技术操作者一味强调工作形式，将工作实质内容抛之脑后，进而造成与既定目标渐行渐远；第二，缺少长远计划。精益生产模式并非是一朝一夕就能够实现的，而是需要长期不断的探索、研究，进而总结出适合的精益生产管理模式，但在实际生产管理中，由于生产过程中生产组织结构的重建，进而造成企业发展受到冲击，缺少长远目标；第三，关键环节的把握。精益化生产，需要从生产入手，将关键过程作为切入点，进而创新工作形式，从根本上创新员工思想意识，重塑工作理念，而这些在实际生产中并未有体现；第四，6S管理问题，6S管理^为形式化，缺少实质内容，造成精益生产管理难度增加；第五，缺少有效沟通。精益生产管理主体为工作人员，但是现阶段，企业各部门缺少有效沟通、交流，工作交接存在较多分歧，进而造成精益生产管理应用问题重重。
3 精益生产应用在装备制造业的方法研究
针对装备制造业生产管理中的不足，笔者认为：还需要从实际问题中给予解决，制定有效生产管理形式，加强部门沟通、交流。对此，笔者对精益生产管理应用方法，提出了自己的想法与建议，以供企业参考。
3、1 系统优化
现阶段，我国装备制造企业在经营管理中缺少制度体系的完善，生产问题屡见不鲜，因此企业管理人员需要充分认识到生产管理的重要性，进而实现系统优化。科学高效配置、不断优化是精益生产管理的重要理念；企业优化精益生产管理理念是从整体系统上进行优化，并非只进行相关优化。我国企业应用精益生产管理模式应放远眼光，将精益生产融入到企业各生产流程中，实现全面渗透。
3、2 由简入难，循序渐进
企业应用精益生产管理模式，需要清楚应用过程并非是一刀切模式，而需要由简入难，循序渐进。第一，有关部门管理人员进行队伍建设；第二，制定精益生产管理研究课题；第三，提出问题，展开调查进而资料整合，做好规划建设；第四，全面落实，评价审核；第五，实现规范化生产管理过程。
3、3 完善奖惩机制
企业想要确保精益管理模式在生产管理中发挥真正的作用，完善的奖惩激励制度是必不可少的。对生产项目实行绩效评价、奖励，激发员工工作意识，同时也为员工提供充分展示自己的平台，调动员工工作参与性。现阶段，我国多数企业开始学习丰田精益制造模式，但是一直没有抓住关键，其原因在于企业缺少对丰田公司的软实力分析、学习、总结等，因此需要努力建设企业文化氛围，注重企业管理发展的软实力建设。
3、4 抓住突破点，全员创新
由于一些企业管理人员思想意识的错误，进而造成管理方法、管理理念的错误。一些管理人员认为：想要提升生产额，需要操作、技术人员付出更多的努力、更辛苦的工作；而这种思想意识我们并不能说完全错误，而是过于绝对。传统企业生产管理者一直强调员工应该怎样工作、怎样付出辛苦；随着社会经济的进步，这种方法显然已经不能适应现代企业发展计划；而精益生产管理，注重怎样让员工在轻松的环境下，高效率的提升生产质量、生产效率。注重一线员工工作兴趣的激发，创新其思想意识；此外，精益生产管理模式也要结合企业的具体状态，具体分析，抓住突破点，全员创新，进而在不断改变中实现精益生产管理的有效应用，发挥其真正作用。
3、5 管理人员角色变化
想要实现精益生产管理模式，还需要从企业管理人员有效引导开始，有句话说，管理人员对精益生产管理效果的发挥具有决定性作用。管理人员自身要有较高的思想素质，当出现问题时，不要急于责怪而要主动分析，例如：在资源配置上是否达到科学、合理；目标制定是否与实际发展情况不符等有关问题的思考。精益生产管理模式对装备制造业发展具有重要作用，能够帮助企业创新发展、创新生产过程、创新管理方法、发展经营等，进而使企业实现多样化生产、多种管理途径，从客户签单入手，实行全方位立体化管理，实现资源合理利用、降低投入成本、减少生产时间、提升生产效率，进而实现企业的高速发展，在国际竞争中占有一席之地。
4 结语
总而言之，相对于其他制造业，装备制造具有自身独有的优势与特点，想要提升生产效益，实现企业经济效益的提升，还需要从生产管理方法上入手。各装备制造企业需要结合企业经营特点，从根本问题上入手，应用精益生产管理模式，实现企业整体性的转型。笔者分别从精益生产管理定义与发展、装备制造业发展形势、精益生产应用在装备制造业方法研究三方面进行分析，希望对装备制造业应用精益生产管理具有帮作用，进而推动社会经济的发展。
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关键词 “过程优化” 成本 生产经营
近年来，随着油区的发展，城镇的建设，采油厂供电线路日益增多，负荷直线增长，维护成本短缺，电网管理凸现困境。如何突破电网管理与经济成本制约这一核心问题势在必行。根据多年来积累的管理经验，引用精细化管理原理，建立基于电网安全、技术、生产经营于一体的“过程优化”管理模式，降低电网维护经济成本，提高电网运行能力，为服务原油生产和居民生活提供坚实的电力保障。
一、“过程优化”电网管理体系的理论研究
（一）“过程优化”电网管理理论依据
“过程优化”管理模式是以提高6kV电网科学高效运作为目标，通过应用现代企业管理手段，进一步优化管理，实现管理向着系统化、一体化、制度化、文本化、流程化的精细管理迈进，由重生产组织向全过程管理转变，由单纯生产型向管理创新型转变，实现效益最大化。
（二）“过程优化”电网管理模式理论内涵
基于提升桩西6kV电网运行水平的目的，采用“过程优化”的管理模式，找出影响电网运行水平的安全、技术、生产经营等管理的“长短板”。通过每个过程细节进行优化控制管理，深挖各项管理的内部潜力。用加强管理的方式补上电网维护资金不足等“短板”，向管理要效益、要效果，并通过强化管理，促使单位管理水平的提升，使“长板”更长、“短板”补上，让“长板”和“短板”都变强，从而达到为采油厂原油生产和居民用电提供优质服务的目标。
二、“过程优化”电网管理模式的应用
（一）建立“过程优化”电网管理组织机构
针对上述一系列问题，成立了以单位行政领导为组长，各部门负责人为成员的项目运行组。将原来按职能分工为单位的领导负责制的管理模式，整合成按项目组为单位的统一管理模式。将多个独立系统有机地组合起来形成项目组，并采用项目组的管理模式进行管理。
（二）“过程优化”电网管理的应用
1、找出安全管理的“长短板”，抓好安全的“过程优化”管理。安全管理的长板：电网管理维护人员经验丰富。人员的工作能力、状态、自我保护意识都比较强，现场实际操作、工作经验丰富。短板：凭经验做事。因为工作年限长，所以工作起来凭经验做事，不注重细节，有习惯性取代规范性的现象。优化措施：一是优化电网安全过程管理，推行“健康管理”模式，筑牢电网的安全运行基础。把人体“健康”概念引入到电网安全管理中，创新电网健康管理模式。成立了巡视维护、缺陷处理、隐患治理、优化改造4个单项项目组，对电网线路健康把脉问诊，对于线路各项健康信息进行分析，对电网健康状况评估，兼顾成本投入，对症下药采取针对性的维护管理措施，筑牢电网安全运行基础。二是优化人员安全教育过程管理，创新“案例”管理模式，实现人员安全自觉化。把行业电网管理中曾发生的安全事件（事故）和潜在可能发生的安全隐患归类成各种安全案例，用职工身边的发生事进行警示教育，在全体干部职工心中建起了牢固的安全防线，实现人员安全的自觉化。三是优化运行机制的过程管理，构建“隐患管理”模式，实现电网本质安全化。
2、找出技术管理的“长短板”，抓好技术的“过程优化”管理。技术管理的长板：一是基层维护人员经验丰富，现场实际操作能力强；二是基于现代电网的理念，建成了配网自动化系统，电网的技术管理有了大幅度提升。短板：一是操作人员注重现场操作，理论知识相对较欠缺，更多的是注重积累个人现场工作经验，对于行业规范标准的理论学习不注重、不统一，施工验收标准不一，行业标准的统一规范有待加强；二是电网设备老化严重，现场技术投入少，手段单一，群众性技术攻关实效性不明显。优化措施：一是优化技术创新的过程管理，让技术创新“滴水成海”。让他们充分发挥维护人员现场工作经验丰富、动手能力强的特点，大力开展创新创效活动，注重创新过程的精益化和实效性原则，开展精益技术攻关工作。
3、找出生产经营的“长短板”，抓好生产经营的“过程优化”管理。生产经营管理的长板：多年来，他们把握电网运行维护管理中的重点、难点、效益点，形成了独具特色的电网“区域管理”“季节管理”“差异化管理”等管理办法。短板：受采油厂整体成本逐年压减的影响，生产经营成本也在逐年压缩。然而电网在逐年老化，用电负荷逐年增加，电网设备越来越多。生产经营成本管理成为管理的短板。优化措施：一是优化生产经营过程管理，推行“精益改善”活动，提升生产经营管理水平。继续推行电网“区域管理”等管理办法的同时，以绩效管理为基点，以“提高素质、全员参与、发现问题、持续改善”为内涵，以“提高效率、提高质量、降低成本、降低消耗、优化过程”为目标，广泛开展群众性的精益改善活动。树立“人人都是经营者，岗位就是利润源”的观念，持续推进过程优化生产和精细化经营管理工作，实现各项基础管理持续改善、持续提高，确保全年生产经营目标的实现。二是优化生产经营成本过程管理，推行“三零”管理，强化生产经营管理基础。“三零”管理，即“零差错”“零盲点”“零浪费”管理。“零差错”即实施成本“四全”管理，工作中他们推行全面、全员、全过程、全要素管理，电网维修项目讲利用率、技改项目讲实施率、电网日常维护讲故障率，切实保证投资和成本的产出回报，杜绝短期行为和重复建设，实现投资最优化、效益最大化，实现成本资金管理“零差错”。“零盲点”即完善内部承包经营机制，成本监控实现“零盲点”，他们细化指标考核，完善措施制度，形成指标纵向考核到基层、横向分解到个人的立体成本控制网络，实现了经营管理工作的“零盲点”。“零浪费”即深化“降本增效”理念，实现修旧利废的“零浪费”，有计划分步骤地开展修旧利废工作，把有限的资金投入到电网的薄弱环节，大量压缩生产经营费用，努力实现“零浪费”。他们严格遵从“从群众中来，到群众中去的”理论，全方位发动干部职工深挖管理潜力，大力开展“精益改善”活动，让管理措施在改善中更具实效性。让“长板”更长，以“三零”管理补上生产经营成本管理的“短板”，使生产经营管理的“长板”“短板”都变强。
三、“过程优化”管理模式的效果
电网“过程优化”管理分别从安全、技术、生产经营上，进行过程优化管理的探索与实践，实现了电网运行的全过程管理，真正实现了集经验管理、科学管理、过程管理、精细管理于一体的管理。激发了干部职工的责任意识、创造意识、效益意识，达到了向管理要效益、要效果的目的，也取得了较好的社会和经济效益。
过程优化”管理使电网经济、安全运行水平得到提高，线路事故率明显降低，提高了油井采油时率，节约了变压器等材料成本。
经过实践证明，“过程优化”管理模式应用以来，取得了不错的社会效益和经济效益，大大提高了电网运行质量，具有良好的推广价值。