兵马俑里展示着一把宝剑，发掘的时候剑身已经被土石压成了弓形。考古人员将剑拔出，这将剑竟然瞬间又变得笔直！深埋土底2000年 ，重见天日之时依然能完好无损，而且依旧可以斩金斫玉。今天我们有电脑、高科技，但今天的冶炼技术却做不出这样的宝剑来。为什么？秦始皇把当年造剑的人给活埋了，而且秦朝的内务府和织造处也没有把炼剑的工艺记录在册，于是后来老祖宗留下的手艺已经失传了。
用企业管理的角度来看，这件痛事的原因就是没有做好知识管理。
案例1：
外资企业比较喜欢标准化：不管是客户拜访、生动化、营销会议，企业都给你一套标准流程。新人进门就学习这套标准，然后按照标准去工作。
思考：
标准化的管理贡献是什么？
1、 绩效追踪和考核：大家做事有了目标和统一的路径，便于主管对下属工作质量的检核、评估、检讨。
2、 经验总结和培训：标准和模型本身就是从前人的经验总结的——前辈们就是这样做的，他们这样做成功了，后来者“踩着前辈的脚印”、“复制前辈的成功经验”，在此基础再创新，重蹈覆辙而出错的概率就会小，工作的效率就会高。
这个标准化、模型化的过程其实就是一种知识管理——知识和经验只有变成有形的东西才能传承下来。
在工作中实践，不断发掘提炼其中的经验和教训，上升为理论——成为知识产品，通过培训和管理手段加以贯彻，使之可以指导后来者的实践，然后在新的实践过程中再去印证和升级知识产品，最终理论和实践得以互相促进、互相指导，这就是知识管理的原理。
话题二、国际企业的知识管理现状
知识管理首先要把无形的经验变成有形的知识产品——教材、培训产品、制度、流程、表单……。
以企业的内训教材为例：
90%以上的中小企业（甚至部分超大型内资企业）是没有内训教材的，他们的培训部主要责任就是花钱——市场上流行“九型人格”、培训经理就赶紧买一堂“九型人格”的课。市场上流行“执行力”，赶快再去找老师来讲“执行力”……。
做知识管理？沉淀企业内部经验？编写内部教材？把外来课程内化整理？可能想都没有想过！
这样的企业，培训经理更像采购经理，其知识管理的现状和效果不值一提，不说也罢。
大家公认在这方面做得相对好的是国际企业。
外界对国际知名企业都有点神化，大抵认为，这样的跨国公司里：“人人都是高学历，讲洋文，读砖头厚的书，接受最先进最实用的培训”。
其实，误会了，大家误会了。笔者打工十年，曾经也是“知名外企”中的一员，我知道他们的管理系统没那么玄。优秀的地方我们要学习，但失败之处大家也不必“迷信”！
以下列举部分国际知名企业目前的知识管理现状，供大家观摩、对照、自省。（本故事纯属事实，绝非虚构，若有雷同，是意料中的巧合）。
现状一：先说说国际企业知识管理的优点
大多数成熟的国际企业会培养自己专门的讲师队伍，有自己系统的内训教材，人力资源部会对不同职别的员工设计相应的培训列表规定——培训在这种企业不是年会上的应景之作，是有计划的。对员工来讲接受培训也不是可有可无的福利，而是必须覆行的义务……。
部分外企在知识管理方面也在做积极的尝试。比如金龙鱼、嘉里饮料，近年来在制作业务员、主管、经销商别的情景培训光碟——把他们应知应会以演员模拟的形式呈现出来……。
抛开其内容质量不讲，至少这种形式（更贴近实际场景、更易吸收）值得大家思考、借鉴。
现状二：自家武功秘籍已经失传
案例2：
前段时间帮一家非常知名的跨国企业做销售人员培训，两件事让我非常吃惊。
a) 这家威名赫赫的企业，区域经理经别的干部竟然有一半不知道1、5倍安全库存的计算方法！
b) 这家企业经营历史不算短，国际上也享有盛誉。其实该企业早就有四册“系统的”培训教材（笔者十几年前在企业里跑街做销售时早就把这四册教材像宝贝一样复印、拜读、收藏）。像1、5倍安全库存这样的营销常识在教材第一册早有详述。但是十几年之后令人难以置信的是该企业从总部的职训人员到各省的大区总经理竟然没有一个人能拿的出这四本教材——下了课有一个营业所经理告诉我：“魏老师，江湖上传说我们公司有四本教材，但我一本也没见到，我们老总也只有两本”。
思考：
笔者十年前在外企打工时，也常听前辈炫耀：“我们当年进公司，接受的培训那是什么品质，现在你们这一批人听的培训就没那么好了，数量质量都不行……”。
行内人都知道，中国的第一批“外企白领”，那可真的是精英，学历要求高、工资也高，福利待遇好，培训多、还动不动就出国受训。后来外企都流行本土化经营，“外企白领”从几百个变成几十万个，人员素质要求/待遇/培训自然会缩水，变成了“非典型性外企白领”。
人员层级降低了，培训数量减少了，人员流动却变快了。
内资企业现在气象恢宏，而且最喜欢从外企挖人，铁打营盘流水兵，十几年下来，外企员工一个又一个辞职另谋高就，内部培训又没跟上，新老更替之中，“先辈们的文化遗产”就这样磨灭了。
——自家武功已失传，这样的案例绝非个别现象。繁华萎谢，衰败得让人刺目。
现状三：一套教材，“五十年不变”
案例3：
十几年前笔者在某国际知名饮料企业打工就领过一套教材《销售精英步步升训练》。分《step one》、《step two》、《step three》三册。2008年，笔者邂逅一名该企业的现任销售经理（此君不知道我也是出身同门），席间这位老兄向我献宝——展示所谓可乐的武功秘籍，我一看，晕！跟我当年拿到的一模一样，一字未改！
思考：
十几年过去了，消费品营销行业先后经历了“广告制胜”“供销”、“大客户”、“赊销成灾”、“密集分销”、“坐商变行商”、“终端销售”，“厂方执行预售制掌控销售网络，经销商开始向物流商发展”八个不同阶段，眼下又有人提出“还原经销商的销售功能，企业需要行销商不需要配送商”的反思。
十几年过去了，赊销、恶性冲货已从厂家共同头痛的营销“癌症”到现在成为正规企业的“历史故事”，大家面临新一轮的问题是如何提高物流效率，如何改进既有的销售队伍和经销通路更有效的跟国际大卖场打交道。
十几年过去了，以前中国的商超根本不成气侯，现在已经统领城市通路；以前批发市场车水马龙国营商场趾高气扬、现在很多批发市场已经消失国营商场已经倒闭；以前业代上街可以随便贴海报，现在城管不允许了；以前业代在店里陈列不要钱，现在在鸡毛小店都找你要陈列费，以前人们都喝酸饮料、现在喝茶、水、果汁；以前说凉白开水装在瓶子里就能卖钱，别人说你是疯子，现在一瓶矿泉水卖两块——水比汽油贵了、录像机消失了、BB机没人用了、黑社会都不用大哥大了……；
十几年了，中国的市场营销竞争焦点、市场格局、通路格局发生了多少变化？变化的市场中，每一个企业都是“新兵”，固守以往的经验一定会过时，收藏武功是会贬值的！
十几年了，教材一个字没变？
现状四、企业内训系统性、生动性有余、但实用性尚待提升。
案例4：
笔者去一个跨国知名企业讲课，学员告诉我，我是他们公司第一次外聘的营销培训老师。
思考：
为什么我会是他们公司“第一次外聘的营销培训老师”？外企没有培训预算吗？不是！
原因是“如此优秀的成熟外企”都有自己的成套的营销内训教材和讲师。
知名国际公司采购课程一般都倾向于新观念课程（比如九型人格、全脑分析、同理心聆听）、激励课程（比如巅峰销售心理）、或者户外拓展，营销课程他们极少请外面的老师——他们认为“老子的营销管理是天下第一的，别人要向我们学才对”。
要真是这样也行呀！
误会了，大家又误会了。
案例5：
据笔者打工的亲身经历，加上近几年和同行广泛交流、以及对“各名门正派”培训资料的搜集学习所知，跨国企业的培训系统大致分四个方向：
a) 企业知识：企业文化、产品特征、系统利益……。
b) 基本素质教育：TTT训练、有效沟通、时间管理、SWOT、4P、4C……。
c) 业务基本功：拜访八步骤、讲利润故事、安全库存、生动化技能……。
d) 管理素质：管理者的理念、授权、激励、终端路线规划、市场分析……。
思考：
公平点讲，这些跨国企业的内部培训系统，有可取之处，但也不乏暇疵。
优点：
1、 系统性不错：毕竟是领袖企业，内部训练体系的设计有素质教育、有技能教育、有晋阶培训、有应知应会的宣贯，从知识结构上讲，相对完整。
2、 生动性有余：课堂都是小班，20个人一堂课，保证大家能充分互动，讲课的老师大多受过专业训练，非常善于搞气氛：分组讨论、角色扮演、互动游戏，唱“成吉思汗”、“感恩的心”、“我们都是一家人”，课常上欢声笑语、很热闹、气氛很好、学员也很开心，美中不足是第二天睡醒后一想昨天好像啥也没说（其实很难断言这个到底是优点还是缺点）。
缺点：
1、 实战性不足：培训课上也讲了一些实用的内容（比如拜访八步骤、利润故事），但都属于入门功夫，大粗浅，涉及到管理层次的话题（比如：线路规划、市场分析等话题）大多只讲些空间理论和概念，不具体，不深入，在实战中指导意义不大。
2、 固步自封：国际知名外企的营销管理和培训系统是不错，但那是建立在国际知名外企这个背景下的（大品牌支撑、充足的市场资金投入、相对高素质的人员队伍、完整的部门协作机构、完善的IT平台、成熟的marketing支持……）。但除非你呆在国际知名企业干一辈子，否则走出门你就会知道“江湖很大，道行尚浅”，在大多数中国企业做市场要学会无中生有、乱中求冶、量入为出，甚至做无米之炊……。这么多年多少外企的职业经理走进中国内企做高管，掰着手指算看看，成功了几个？尤其是首次转业者（从外企跨入民企的第一次经历），大多数“生死时速两三年”。
“老子天下第一”！“从来不外请营销课程”。错！
十年之后回头看，话说难听点，如果我今天当老师，照搬当年在外企接受培训系统，在培训界一定没饭吃——他们的培训和管理并非不好，而是不能乱中求冶、不能直击目标迅速解决针对性问题，学员不爽，企业无非承受，老板也不欢迎。
话题三、知识管理的改善方向在哪里
一、观念突破：没有什么经验是不能模型化、标准化的
一说知识管理、经验总结，就会听到一个声音“兵无常势，水无常形”，说话的人大多一脸肃穆，高深莫测。他们的意思是——销售这个东西是很复杂的，对付不同的经销商、不同的产品、不同的竞争环境用的方法不一样。这东西没办法标准化，具体化。
培训师也很会给自己找借口，他们解决不了学员的具体问题时就会说：“成年人听课不在乎你听到了什么、关键在你想到了什么”——老师可以给你理念，办法你自己想去吧。
我不这么看。
什么叫做标准化——前人的经验变成文字、给后人启发、让给后来者的锦囊袋和工具箱里多几件工具供他挑选使用。
这个世界没有什么经验是不能具体化的，关键看当事人善不善于总结，有没有心！
气功够玄吧，但是还是有气功教材，教大家“两脚同肩宽站立、脚趾扣地、舌尖顶上腭、掌心相对、意守眉心、想象两手之间有一个气球在阻挡，然后把手慢慢拉开来、合拢、拉开、合拢、再拉开、合拢……”。
中国的山水国画够神吧，但是美院的老师还在教学生运笔侧锋、破锋怎么用，留白怎么设计、落款在哪个位置……。
行兵打仗够多变化吧，去看看孙子兵法，五千多字，百分之八十的篇幅都在教大家怎么选有利地形、怎么选择行军路线、怎么侦察敌兵人数、怎么派间谍、怎么用水火攻击敌人等具体动作……。
如果一个经验不能具体化、从相对意义上把他标准化，那就完蛋了，你死之后，这门功夫就失传了。
“兵无常势，水无常形”，抓住这一句做文章。纯粹是断章取义，整段原文是：“夫兵形似水，水之形避高而趋下，兵之形避实而击虚；水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜者，谓之神。故五行无常胜，四时无常位，日有短长，月有死生。”
孙子的原义是：“变化一定有，但是变化也一定有规律。日月的变化尚有规律可循，何况万物，谁能熟知变化、见招拆招、并且掌握规律，谁就是用兵如神”。
扪心自问：不管是区域市场规划、经销商管理、客户谈判、促销计划拟定，没有有规律可循吗？不能具体化变成知识产品、甚至做到相对标准化吗？不可能！
二、知识产品选题要有针对性和前瞻性，总结和提炼应该是自下而上，不是自上而下。
这里指的前瞻性不是指国际视野、引导理论潮流。而是指预见性——我知道你们会遇到什么问题，我这里给你罗列了前人总结的答案。
此处以销售培训教材的编写为例做说明。
销售人员在市场上近身肉博，有成百上千个难题：比如经销商不主推怎么办？超市采购要回扣怎么办？竞争对手突然搞订货会怎么办？经理给下面分任务下面人不服怎么办？公司考核费用，市场又需要投入，怎样平衡？……
注意！注意！
这些问题绝对不是偶然性的，而是每一个销售人员都一定会碰到的重复问题！
解决这些问题会对企业的业绩增长有直接推动作用！
目前企业里的培训教材为什么很少涉及这些针对性的内容——教材的编写方法有问题，写教材的大多是职训干部，学历、表达力、沟通能力都很好，但是他们对市场上到底遇到什么问题，有哪些解决方案并不了解。让猫拉车，难免拉到床底下，秀才给兵写教材、写出来的教材自然隔靴搔痒、叫座不叫好。
这些问题也并非无解命题——答案在民间布衣贩夫走卒之中蕴藏。每个一线人员都曾经面对和解决过这些问题，他们都有自己的杀招、绝招、甚至损招。
“治天下者当以天下之心为心”，企业高层要重视这些散落在民间的智慧资源，否则就会明珠深埋，随风逝去。
最好的方法是自下而上收集所有一线人员对这些重复性问题的各种解决方案，加以整理编撰，汇集成册、传于后来人、告诉他“你会遇到什么问题，请打开第几个锦囊、里面有答案供你参考启发”，积少成多、集腋成裘，最终成为具备指导意义的步兵操典。
三、知识产品要注重模型化
什么叫模型？
我是讲师，天天出差，天天换宾馆，所以很容易丢东西（充电器、电源线，剃须刀等等），怎么办？建立模型：在箱子上贴一张“出差要检查的物品备忘清单”，每次换宾馆前看一遍，检查一下，问题解决了——这就叫行动模型。
有个销售经理功力还不深，但老总让他写一份区域市场研究报告，犯愁啊！怎么办？设关系，照固定格式写，先写4P，再写SWOT，先分析产品的强势/弱势/机会/威胁，再分析渠道的强势/弱势/机会/威胁……，照猫画虎，一路写下来，不管内容如何，架势看上去就挺唬人——这就叫思维模型。
洗衣机都附带常见故障排除说明，比如洗衣机不运转，一看电源有没电，二用测电笔看洗衣机的电源线有没有断（电源线根部是否有电），三看开关是否置于on档，四看承重量是否超过最大标准……，如此这般，常见故障自已DIY就能解决——这叫故障排除模型。
模型可以使你更周密，避免丢三拉四。
模型可以使你按照前人总结过的正确方法去思考，去行动，少走弯路。
模型可以使你按图索骥，用排除法找到问题解决的答案。
高手当然可以源于模型再超出模型去创新，但是对大多数人来讲，模型让你更专业，更高效！
模型化最适合去针对那些会重复发生的问题——总结已有的经验让成功重演，让失败不再重复。
企业经营中有很多重复性的、很重要的工作模块。
比如新品销售的推进、区域市场的增量机会寻找、经销商的拜访步骤，乃至一个大型促销活动的准备和现场的控制工作……，这些工作都是企业每年每月在各个区域要重复进行，把这些常态工作涉及的动作、步骤、分工、检核等等细节固化、标准化、模型化。变成所谓商超谈判前的准备工作清单、区域市场增量机会寻找的自我诊断列表、新品销售的自我反省问卷、经销商拜访标准流程……，越是模型化的东西，越方便管理，也越具备实战指导意义。
四、注重知识产品产生后的管理动作
培训是讲给“有心人”听的，“无心人”听培训压根没用。
一百个人听课，可能只有三十个人“有心”。“有心人”和“无心人”的区别在哪里？
每次培训结束，“有心人”和“无心人”都会起立鼓掌，一般主持人还会表示礼貌，动员学员再次鼓掌。然后老师拿钱走人，“无心人”吃完饭凑到一个房间“”。再过两星期，你问：“老师讲什么了”，他一脸茫然，已经全忘了。
有心人会在听完课之后，会当天把讲义再复习一遍，把自己觉得有用的动作和理念摘录下来，甚至给自己订行动计划：今天我从老师这里学习了100个工作，其中30个动作跟我的行业不相关——删掉，另外20个动作我不同意——也删掉，还有50个动作可以用——我的行动计划是准备在什么时间、什么地点、对什么客户、用哪种方式切入、去尝试运用实习这些新学到的动作。把这个计划写下来并且保存好，三个月之后回头看。自己当时的行动计划有没有落实，有什么新体会？六个月之后再回头看……。就这样一次一次又一次逼自己复习、巩固、体验，课堂里的知识才能转化为自己的技能！
从企业角度看，怎样能让培训真正产生生产力？
靠学员的自觉的变成“有心人”吗？别做梦了，想想我们大家上学的时候，寒假作业是哪一天才写的？老师不天天检查作业你会天天主动写作业吗？
要有企业行为的推动把培训的内容内化，把课堂上的知识变成实实在在的改善动作，目前我看到这方面企业里大概四个做法：
1、现场录音录像：
案例6：
培训的时候有时候会有家企业安排人在下面录音录像（培训协议上签定不允许录音录像）。被我发现之后老板满脸通红一个劲道歉。结果过了两年之后这家企业又找我讲同样的课程，原因是他的员工都换完了，又来了一大批新人，而且学员一致反映看光碟没意思，还是要找“活人”来讲课比较过瘾！第二次授课之后，他们一致反映：“你讲的跟光碟不一样”。
思考：
培训时录光碟意义不大，除非你想当老师出去讲课，而且我讲的课很多都拍成了光碟，网上一查盗版光碟才卖五元钱一盘，你去买就行了吗。
再说了，如果听光碟就能取代老师现场授课，那么哪个老师还会拍光碟？同一个老师同一门课如果半年一年不更新，这门课肯定逐渐被淘汰。
2、 内化培训课程复制培训师：
案例7：
在美的、TCL等企业培训，看到这些企业的培训经理自己就是不错的培训师——他们出去听一些基础素质的课程（比如沙盘演练、三T训练、时间管理、卓越销售人员的良好习惯等）。把教材拿回来强行记忆，反复练习，以后这些课程就自己讲，不用找外面的老师。
思考：
素质类的课程内化是很容易的、但是销售管理类的课程内化就需要讲师的功力了，真的很有功力的销售精英管理干将，大多数企业是不舍得让他作培训的，赶紧给我干活去。
3、 培训部主导的行动计划工程：
案例8：
企业的培训部比较负责，培训后他们会按照我前面讲过的方法要求学员提供课后感、自我行动计划和行动总结、甚至要求学员下去再给自己的下属把我讲过得课转训一遍，把自己的讲义和学员评估交上来……。
思考：
想法不错，但布局有问题，这些行为都停留在督促学员加强个人课后学习和实践的层面，学员应付差事的交些报告就了事。再说了，这批学员要是走了怎么办？
4、 把培训内容内化成企业流程和制度，并加以推动贯彻：
案例9：
笔者07年给统一企业作各区域巡回培训，让我深受触动的是，专门有一位协理级的高层干部和我同步巡回，白天我讲课，晚上这位协理根据我讲内容出一个主题，全班同学讨论怎样结合老师讲的内容，制定和更新本公司的标准，然后作为制度全区域推行。
思考：
迪士尼全称为The Walt DisneyCompany，取名字其创始人华特・迪士尼，是总部设在美国伯班克的大型跨国公司，主要业务包括娱乐节目制作、主题公园、玩具、图书、电子游戏和传媒网络。东京迪士尼对清洁工非常重视，即便扫地的员工是暑假打工的学生，迪士尼也要用3天的时间培训他们。
第一天上午要培训如何扫地。扫地有3种扫把：一种是用来扒树叶的，一种是用来刮纸屑的，一种是用来掸灰尘的。怎样扫树叶才不会让树叶飞起来?怎样刮纸屑才能把纸屑刮得很好?怎样掸灰才不会让灰尘飘起来?这些看似简单的动作却都要严格培训。而且扫地时还另有规定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人15米以内等情况下都不能扫。
下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会让员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机来这里度蜜月、旅行。如果员工不会照相，就不能照顾好顾客，所以照相要学一个下午。
第二天上午学怎么给小孩子包尿布。孩子的妈妈可能会叫员工帮忙抱一下小孩，但如果员工不会抱小孩，动作不规范，不但不能给顾客帮忙，反而会增添顾客的麻烦。因此，员工不但要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。
第三天学辨别方向。顾客会问各种各样的问题，所以每一名员工要把整个迪士尼的地图都熟记在脑子里，对迪士尼的每一个方向和位置都要非常明确。
哪怕是针对暑期打工的学生，迪士尼也要做到如此精细化、全方位、可操作的“岗前培训”，这不禁让我联想到了新教师的岗前培训、我们至少应该得到以下三点有益的启发：
一、要做操作性强的岗前培训
每年暑假后到开学之前，每所学校都要为即将走上讲台的新教师做岗前培训，通常的做法是：不分学科地将所有新教师集中在一起，邀请学校的领导或骨干教师为他们做讲座，讲座的内容基本上不外乎从教职业道德教育、骨干教师有关敬业方面的“现身说法”、班主任管理工作规范、教学常规要求、教科研工作开展等。作为被学校请到的主讲人，一般都能认真准备，包括查阅资料、撰写发言材料等。我既接受过这样的岗前培训，也做过这种岗前培训的主讲人。我真切的体会是：虽然新教师在上岗之前也曾经在学校里实习过，但实习与正式参加工作毕竟是有本质的区别，因为所承担的责任是截然不同的，好多教育教学的经历新教师都还没有体会过，因此岗前培训的授课者准备得再充分、演讲得再精彩，对于新教师的触动仍然是隔靴搔痒，很难感同身受。由于授课者的培训内容是偏理论的，很多都是骨干教师多年经验的总结与提升，因此也就导致了新教师感觉走上工作岗位前的这一次培训好像就是在大学里的某一次培训一样，讲的似乎就是大学教材里的某一章节。这样，一方面不能有效激发新教师为人师表的职业自豪感，另一方面也直接导致某些新教师走上讲台后对某些问题的束手无策和茫然失措。从迪士尼对员工3种扫把的介绍、使用和要求上可以看出，迪士尼培训的基本出发点是要让员工首先学会扫把的使用方法。迪士尼从最基本的扫把教起，并将扫地能遇到的情况进行归类，逐个手把手地教给新来员工，并规定“开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人15米以内”等情况下都不能扫。这些要求都是新员工在工作实践中一定会遇到的，无疑，新教师岗前培训也要做一次操作性强的培训。如，新学期开学教室如何布置?如何组建班队组织?如何撰写学期教学工作计划?如何批阅作业?如何设计练习?面对一个顽皮学生，该如何慢慢转化?如何训练学生出操?如何组织学生进行卫生大扫除等。这些问题看似简单，其实在新教师刚走上工作岗位之初，都是万分艰难的，如果能在岗前培训时做一定的操作指导，岗前培训的效果一定更加明显。
二、要做人文性浓的岗前培训
教育工作是对人的事情，以人为本一定是教育永恒不变的本质属性。德国著名哲学家、教育家雅斯贝尔斯曾说过，“教育，不能没有虔敬之心，否则最多只是一种劝学的态度，对终极价值和绝对真理的虔敬是一切教育的本质”。迪士尼要让新员工学习世界上最先进的十几台照相机，为的是以备度蜜月、旅行之人的不时之需；迪士尼还让员工学会怎么给小孩子包尿布，为的是给孩子妈妈抱一下小孩，以方便孩子妈妈为孩子换一张尿布。替游客照相和帮孩子妈妈换尿布本该不在扫地员工的工作范畴之内，可迪士尼为什么还要花去宝贵的3天培训时间中的整整1天呢?这分明让我们嗅到了迪士尼那股浓浓的人情味，那一份入园便是家中客的温馨之情。其实教育就是做良心的事，与学生的每一次交流均需用心去面对，就如同替游客照相和帮孩子妈妈换尿布一样，很多时候的很多事情本不是作为教师的“分内事”，可是作为新教师的岗前培训，我们应该让新教师感觉得到这“非分内事”也必须要当作“分内事”那样用心地去完成。比如，学生突然病了，要带他去看医生；接受学生的邀请，和他们一起去郊游；为生病住院的学生，送去教学资料和真心的问候；为那个家境贫寒的学生垫上一学期的学杂费。
过了几天又去复试，又提了些问题之后，然后通知我明天带着学历证明和照片来。第二天带来了相关的东西,又让填了一张入档资料表之后就走人了，并被告知第二天来参加培训。当时真的是有些无奈，三番五次被折腾了半天还没有进入正轨。转念又一想，唉，这也许是人家公司的工作流程比较严谨。
第二天来到培训的地方才知道，原来培训还需要买书，可是昨天那个负责面试的经理说让我带着笔、带着本，来就行了。当然你可以不买书，但是身边的人都有书，而且老师讲课就是念书，没书，考试肯定是过不了的。算了，买吧，有付出才有回报嘛。有人跟那个面试的经理说起，他居然会说：“呦，你怎么买新书了。咱这儿有旧书。”“可您没跟我说过呀!”他说：“那你也没问过我呀!”这话说得真是有水平!让你有种哑巴吃黄连有口说不出的感觉!同时，咱也亲身体会到了干保险的人的口才!您听好了，这书钱加上练习册交了30。(当时人家也说了，在书费方面，公司已经为新人减轻负担了。书的原价应该是58元的，现在只交20。事后才明白这其中的奥妙，原来让我们买的书是盗版书。)
紧接着又让交报名费，这才知道是要让俺们参加全国人资格证书的考试，并不是公司的考试。没办法，交吧，哪个公司也不会那么傻，给你交报名费，如果交了，你没考过再走人了，公司该怎么办?这个报名费又是六十元。哦，对了，还不算当时你要是考过了，拿证书时还要交证书的工本费5元。这一共是65元。不过，当时人事专员说，等到你们考过了，公司会给你们报销书费和报名费。听着也算安慰一些。
试刚考完又通知要交五百元的风险押金，公司方面说的是保险行业都是这样，老总说了干金融行业的要是连这点钱都掏不出来，那你就不用干了。话是如此，可你也不想想，要是都那么有钱的话，还上你这儿来挣钱干嘛啊。就是为了生活，才到这儿来上班挣钱，钱还没挣到，却一个劲的往外掏钱，这换了谁，心里都会有些不舒服。关键是这交押金的事，在面试时就根本没提到过，你问有没有需要交费的地方，他非常坚定地说：没有。”(是啊，我想如果要是再问起，他依然会有的说，这是押金，等你不干时，公司会退给你的，始终都是你的钱，怎么能算是交费呢!可我想说的是，对此我们就没有知情权吗?!)
回到家考虑了考虑，也跟身边接触过保险的人打听了一下。的确，在保险行业确实是要交押金的。一想，算了，都走到这一步了，既来之，则安之。咱也入乡随俗吧。
参加完人资格考试后，还不算完，还要参加公司的岗前培训。这咱也可以理解，因为岗前培训是要熟悉公司的产品和公司相关的规章制度。这又需要将近半个月的时间，当培训一个星期后，我们要参加通关，说白了就是考试，考察新员工对产品的了解程度。通关过了之后还有一个多星期的时间是实战，就是那些当时要干推销员的人去外面进行推销，而我们这些内勤人员都回到公司，抱着公司产品介绍的书背。这个岗前培训还没结束，又听说要面临二次面试。
不少企业高薪聘请营销专家来讲课，讲完后总觉得“讲的挺好，也很对，课堂氛围也很活跃，可是好象没多大用？” 总觉得理论性太强，对业务实战没有指导作用，听课时挺“热闹”，听完课后再翻翻笔记——哎！想得到的问题解决方法却还是没有结果。
这正是一直以来困扰企业老板们“培训是否有必要”的症结所在——培训到底有没有效？
那么，什么是有效的培训？员工希望得到的最佳培训往往是今天听完课明天就可以应用于实际操作中去。老板们希望得到的最佳培训往往是能很快在市场上有所回报。
这种心态听起来有点急功近利，但销售培训的对象是一线拼杀的战士而非学者，针对销售人员，好的营销培训效果也的确应该是能让他们迅速吸收，能尽快运用于实践。让他们明白自己以前为什么错，错在那里，学会以后怎样用正确方法解决问题，少做错事，提高效率。
那么如何使营销培训达到实战指导的效果？
一、销售技能培训要贴近销售人员实际工作场景，要注重把理念宣导落实到具体的动作分解
尤其是对销售过程中的具体工作事项（如：怎样选择新经销商、超市进店谈判等），培训师要尽可能抛开传统营销理论对自己的束缚，针对一个问题要考虑员工做这项工作从头至尾的整个过程。以此为框架， 设计教材内容，使培训教材和实际工作情况完全结合起来，借鉴英语培训中“情景对话”的实战风格。
另外，营销培训需要把理论教育变成动作分解，把“应该做什么”变成“怎样去做”，教会学员“抬起腿、向前伸、向下踩，OK！这就叫迈了一步！”这种傻瓜式的动作分解培训会大大增强学员的积极性和吸收效果。
举例说明：有关经销商的选择，业务人员的工作场景及步骤大致如下：
到达陌生市场拜访批发商进行初步筛选选出重点批发商逐一进行沟通得出经销商侯选名单对侯选户逐一深度访谈锁定目标谈判签协议共同开发市场。
这一培训项目中业代需要突破的难点是：
·搞清楚厂商之间的关系实质，自己扮演什么角色？经销商扮演什么角色？
·经销商选择的整体思路和工作步骤。
·如何说服客户，激发他对经销本产品的兴趣。
依据以上内容、教材设置的建议思路如下：
首先应该给员工一点理论教育：
1、建立正确的观念：正确的看待厂家和经销商之间的关系，纠正那些做经销商管理就是做客情，做客情就是做江湖义气，酒量大销量就大，关系好销量就好等常见错误思想。
2、给出经销商选择的整体思路，选择经销商不是越大越好，选择经销商要全面考虑。不但要考察他的实力，还要看他是否有强烈的合作意愿、商誉、口碑、终端网络、行销意识等综合指标。
如果到这里就结束，员工只接受了泛泛的理论教育，听着很有意思，但是大多还是不知道如何去找一个有实力、有行销意识、有合作意愿、有管理能力的经销商回来。
所以下一步的工作就是把理论教育向下延伸变成实战场景教育并落实到动作分解：
1、告诉业代有关经销商的实力、行销意识、终端网络、口碑等各项指标在实际工作中应该如何调查，每一个大指标可以拆分成多个小指标，通过那些动作——问什么话、走访那些区域、观察什么现象、搜集什么数据、怎么发问、怎么走访………才可以逐一落实对以上指标的评估。
2、知不等于行，人的思维有惯性，业务代表记了一肚子思路、动作、标准后，下市场还是容易按过去的思维习惯去找一个大户回来。所以要再建立一个客户评估模型，让业代用这个模型做工具对侯选客户进行评估打分。从而引导业代的思想和注意力，不由自主的向前面讲过的标准和动作上去发展。评估模型如何建立、主要内容、使用方法、注意事项等也要逐步落实到动作。
3、业代现在明白了经销商选择的思路、标准、动作、评估工具、就一定能科学的去寻找经销商吗？不尽然，到了一个陌生市场，面对那么多的人和车，不知道当地方言怎么讲，不知道批发市场门朝那边开，一下子又会晕头转向，老虎吃天不知何处下嘴，一肚子学问不知怎么用，所以还要给业代一个工作流程。告诉他到陌生市场下了车先干什么、后干什么、再干什么。像演话剧一样给他演一遍“到陌生城市按怎样的动作流程就能运用所学到的知识去筛选经销商”。
4、OK！现在经销商选定了吗？没正式签合同之前只能算是准经销商，现实工作中往往不仅是你选客户，更多的是客户选你，有些客户各方面条件不错，但他对经营你的产品不感兴趣，那么如何激发客户的合作意愿就成了经销商选择最终的问题也是难点问题，所以要再教给员工如何和客户谈判，激发合作意愿：怎样分析客户的心态，谈判前做什么准备，谈判时要选择怎样的环境，什么时保持沉默，什么时候要陈述观点，第一句话讲什么，经销商常见的疑虑和异议是哪几个，什么时候反驳，怎样反驳等等。最终打消客户疑虑，结束经销商选择的工作。
就这样，从建立正确观念到具备整体思路，这仅仅是简单的理论灌输，接下来把理论变成标准，标准细化为动作，动作再延伸到评估工具、进一步细化为动作流程，乃至重点难点解决方案示例，层层递进、抽丝剥茧，培训内容才会更贴近实际工作内容、更易于吸收，从而更有实战效果。空洞的理论教育才算落实到了实处。
二、注重“残局破解”
日常工作中要管理好经销商尽可能防止冲货出现？对极了，但冲货在很多地方已经发生！平时要注意掌控好终端促销的力度防止超市砸价？没错，但实际上超市的恶性特价屡屡出现！
培训内容的实战性还体现在不能只放马后炮，不但要讲应该怎样做正确的事，还要讲以前做错的事怎样补救。只讲怎样做正确的事，员工可能明白以前哪里做错了，为什么做错了、应该是怎么做，但问题是很多局面已成事实。经销商已经选错、二批已经开始砸价、跨区冲货已经泛滥、客户已经拖欠货款、超市已经要把产品清场……。面对残局如何破解往往事关企业眼前利益，需求更迫切、员工也更关心。这时就要求培训师有更深层的实战背景，需要注意的是这些残局破解方法，更要落实到实战动作分解，否则会得到学员一片嘘声。
举例说明：
超市业务运作过程，最让人头疼的是对“特价”活动的掌控，尤其是跨国连锁大超市擅自对产品做特价，往往会起连锁反应——未做特价的中小超市联手抗议要求厂家给予同样的“特价政策”，否则把你清场；其他大超市纷纷以更低价格跟进，损失直接从货款里扣除外，还要罚款；整个价格体系一旦混乱，批发通路无法出货将导致整体瘫痪。
类似这种营销残局问题，学员期望学到的绝不是“应该如何合理设置价格，防止问题发生”之类事后诸葛亮的说教，他们更想知道是已经这样了，怎么办？
对上面的例子建议如下：对有恶性砸价实力的大卖场 ，企业的业务主管应该在日常工作中勤加拜访，维系客情（有条件者可以专门设置大客户部专项跟进）。其实，卖场采购也知道这种砸价行为对厂家意味着什么，往往这种特价就是惩罚“不配合的厂家”的手段。良好的客情可大大降低这种厄运临头的几率；
一旦大卖场的“恶性特价”发生，厂家销售经理要马上赶到，查明事项起因，（如是否因为给超市破损/即期退换不及时，超市要特价处理这些不良品）尽可能阻止这一行为的延续。如果该特价信息已经上刊（超市的特价海报）无法中止，可与超市采购经理/科长协商，争取将绝大部分产品下架并减少陈列排面和海报——人为造成该特价产品在超市“很不起眼”、“存货极少”，甚至“已经售完，有价无货”的现象。
如以上措施均不能奏效，就要当机立断、马上给该超市停货。 并安排人员尽早尽快去超市抢购该特价产品。这一点点损失相对整体市场的瘫痪是微乎其微 ；主动去与当地其他大超市沟通，“负荆请罪”，防止大超市连锁砸价。主动告诉他们：“某某超市把我们的产品打了特价，我们已经制止，给您带来工作不便请您原谅。后续我们会给您的店里投入促销活动等等”。 面对中小超市联名要特价政策否则把你清场的情况千万不要轻易妥协——否则第二天大超市采购经理就会找你去谈话，要你提供更大的优惠，最终必然是左右为难、泥潭深陷。先尽可能向中小超市说明：这次特价是个意外，而且很快会制止，大卖场价格比小超市低也是正常现象。如果对方坚持要以清场要挟，你就得拨拨算盘珠子，看舍弃大卖场和舍弃这几个中小超市哪个划得来，然后壮士断臂，用简单的原则解决复杂的事情——只要你产品好卖，今天清场，过几个月可能还可以进店。
……
三、管理技能、素质教育培训要避免空洞，尽可能具体化
营销培训除了上述针对具体问题的业务操作专题培训以外，还有一类偏重于素质教育的课题。如：谈判技巧、管理技能、企业文化、时间管理等。旨在增强企业凝聚力，提高员工职业素质。
对企业而言专题营销培训是针对性解决实战问题，素质教育是给整个团队全面营养。素质教育同样应该、也可以尽可能的落实到动作分解。
比如，销售经理的培训：与其告诉他管理如何重要，管理有哪些先进理念，有多少种理论流派，让他越发觉得管理神秘浩瀚，不知从何处下手。不如花几天时间告诉他一个成熟的经理是怎样做事，平时最容易碰到哪些问题该如何处理、如何解决，告诉他一个销售经理每周、每天、每月的例行事务，演示给他“销售经理典型的一天”的动作流程，让他学会如何主持业务会议、如何反驳员工为自己开脱的种种借口、用哪些制度和表单监控下属，以及如何识别下属的虚假、慌报行为；如何有效地检核下属、办事处的工作不被下属临时突击的市场假象所迷惑……
四、培训课题要形成完整的系统
专题培训可以让学员迅速吸收，学以致用，但不够全面。要想全方位地提高业务人员的营销素质和管理技能，专题培训的课题设置最好能互相关联，并且突出逻辑次序，形成完整的培训系统。
营销培训的系统应该分两条主线：
（一）、渠道管理培训：包括经销商、零店、商超各渠道的业务操作技巧和相应的管理技能；而且每一个渠道的专题培训要分级别设置STEP ONE/STEP TWO等由浅入深的阶梯式教程。
（二）、管理技能培训。管理技能要紧扣销售经理在实际工作中经常遇到的具体工作事项、重点问题（如：管理者的角色转换；人员管理基本技能；市场巡查；销售政策制定；业务会议主持；帐款管理；促销管理；……）。
每次参加这种培训主要是培训个人的心态与专业知识的提升，起到调整工作中的积极性与个人能力(说白了就是增加销售的业绩)。这种培训的确能让你从中学到不少你平时所没有体会和你所了解到而没运用的专业东西派上用场，通过互动和交流再到实践从而提高销售过程中更好的应对客户提出的问题，达到成交的目地提高销售的业绩。所以这种营销强化训练对个人能力的提升有很大的帮助，如果有机会参加这种培训的同仁请不要放弃机会，好好学习一下。
其实我觉得之所以很多公司及企业花重金请一些知名的培训师来培训公司的管理层和公司员工，一大部分是为了提高公司的的业务与产值，从而达到最大化的收益。(这里我想讲的是不管公司出于什么目地来培训大家，都只有一个结果是想让公司发展，让为公司效力的人拥有超过其它同行的能力，也是我们大家学习的一个机会)同时也是提高管理层与员工的个人对人生观和价值关的看法，不断增加工作中积极性与能力，提升个人素质与企业文化品牌形象的概念等等、、、、、、做销售的几年来，我对此深有体会，而且还在不断探索学习过程中，我想成功只是时间的问题。
其实这个很重要，因为一个公司的命脉是什么?是人才与产品，为什么这么讲呢?如果一个公司能力再大，有再好的产品，如果他没有一个好的，受过专业训练和具有很好个人休养与充满激情积极向上的管理人员，工作人员，销售人员去管理，开发，创新去推广产品的话，那么他们公司只有两个结果，一是破产，二是让其他公司吞并(个人的一小点心德观点，不代表众人看法)。人才是怎么来的，是通过后天学习和培训与实践创新得来的。没有人是天生人才的都是通过后天学习而得来的。对吗?答案是Yes!因为只有过硬的人才，才能创造出过硬的产品，才能不断创新创造适应变化莫测的市场，比尔盖茨好像是讲过。这也正是为什么那么多的大公司与集团愿意花钱来培训职工的原因、、、、、、
我觉得不管从事什么行业的销售只有一个目的：“那就是业绩!就是走出去，说出来，把钞票拿回来。因为在这个现实的社会和激烈的市场中，没有人去管你的过程只有人去管你成果(结果)”。
为什么这样说呢：因为业绩代表什么，代表能力，代表公司的产值增长，代表你今天成功了，代表你能把公司推广出去，能为公司打出品牌等等(个人看法哦)、、、、、、、、、
就举个例说吧：如果今天老板让你把产品买出去，而你也很认真的，去做，去找客户，拜访客户走了很多路，还受了很多气，而且受到不少的挫折，但结果是你一个单也没成交，当你向老板交代的时候，你跟他讲你今天是怎么怎么去努力的，用心的、、、、、我想老板绝对不会听的，而且还会感到很烦，你很没能，没用，为什么呀?!因为老板要的是结果而不是你买不产品后所讲的理由与借口，因为商场如战场没有成交就意味着失败(个人看法不代表所有人观点)俗话说：“成者英雄败者寇，失败就没有理由与借口，只有什么?只有反思，思考那里做的不对，那个知识点没有用好，为什么失败，然后再去努力改进，去学习，在以后的工作中再有这样的问题要怎么样去处理，怎么样的应对。对吗?我想答案是Yes!OK(个人观点，不代表众人看法)
无论如何，酒楼终端是多数酒类营销公司及区域经销商必做的渠道之一。
最受酒楼、经销商、终端业务人员以及区域经理欢迎的酒楼营销模式就是：公司大力投放广告，大面积的以进店费、买场费、赠酒等形式进店，然后再在重点酒楼投放促销小姐，同时辅助以较高的开瓶费、促销品、公关礼品等等……可是激烈的竞争把这些费用已经哄抬到“做终端找死”的境地。
于是，受费用控制的影响，酒楼终端的操作就成为了各个酒类营销公司及其经销商的一大隐痛。经销商、终端业务人员以及区域经理们最后都在为酒楼的进店、维护和提升销量而苦恼并产生抱怨；上级主管部门的销售部经理、营销总监们也在为销售任务的分配、销售计划的执行、资金回笼、经销商支持等问题困扰。销售总部和区域市场之间的矛盾往往被大而全的渠道策略及政策所掩盖，而构成渠道的单店管理却缺乏有效的方法和技巧。这也是很多公司营销总部管理与区域市场实际操作脱节的关键。
如果企业没有实力按照上面提到的最受大家欢迎的模式操作酒楼终端，那么，各酒类营销公司上到营销总监，下到终端业务人员就必须围绕具体的终端操作进行系统的研究，形成模式并上升到日常管理工作的层面。
这就是我最近一直在思考的一个问题：竞争导致的市场营销工作重点的下移以及细节关注、放大、形成模式并推向管理的上升。
我认为广受关注的“盘中盘”就是这样的尝试案例之一。而在此，我则想借“酒类营销公司如何把培训做到酒楼终端去”这个话题进一步提倡这个观点。
早期的白酒企业只要研究怎样做好广告策划和投放就能在全国卖10个亿，中期的白酒企业则将市场营销工作落实到了地面，直接进入到终端，而现阶段则必须将管理渗透到每一个细节了。
这样的课题，却依然被许多酒类营销公司忽略。
在我服务于几家白酒、葡萄酒企业的时候，曾经有过一些在酒楼终端通过培训改善客情关系并直接提升销量的成功个案。尽管当时还处在尝试、探索的阶段，培训内容也相对简单，但效果比较明显。可惜这样的行为最后没有能上升到理论化、系统化的高度，更没有转化到营销管理的日常工作中去。
那么，把培训做到酒楼终端去到底有什么实际意义呢？较广泛的推广这种模式的可行性及操作方法又如何？
一方面，从产品推广的角度来看，新品牌或新品种的产品在进入酒楼之后，依靠顾客自点的可能性非常小，而产品自己又不会说话，宣传画的张贴在一些中高档的酒楼也基本上不被允许，派促销员成本又太高，因此产品的推介主要就靠酒楼的人员了。除了靠开瓶费、客情礼品这些大家都在使用的手段来打动酒楼相关人员之外，寻找新的突破口已势在必行。
其次，由于终端业务人员能力的参差不齐，酒楼员工对于本公司产品的相关知识也往往相当欠缺，在给顾客推介的时候往往不得要领，不容易感染消费者；同时由于缺乏对本公司、产品以及业务人员的了解和熟悉，也就缺乏推介本公司产品的积极性、主动性。
因此，我们有必要通过一些新的形式或方法加强与酒楼员工的沟通，强化公司形象、产品印象以及业务员的客情关系，同时强化公司的一些相关推广、促销活动内容，使酒楼员工更愿意、更明白的推介本公司的产品及相关服务。
另一方面，结合现在的就业环境，酒楼从业人员这一群体有着非常大的竞争压力，需要进行自我的提高和突破，以便有更好、更高的发展空间；对于中高档酒楼（包括葡萄酒、啤酒等所面对的咖啡厅、酒吧等）来讲，他们也非常希望自己的员工能够快速成长，给消费者提供更好的服务的同时，也为老板带来更好的营业业绩。
基于以上两方面的需求，我们可以通过由酒类营销公司提供免费培训的服务，达到深入酒楼内部、建立良好客情关系并有效宣传产品及服务的目的。
以下是这种培训服务的大致构想：
培训目的：通过由酒类营销公司提供免费培训的服务，达到深入酒楼内部、建立良好客情关系并有效宣传产品及服务的目的。主要意图当然是在酒楼强化公司形象、产品印象以及业务员的客情关系，同时强化公司的一些相关推广、促销活动内容，使酒楼员工更愿意、更明白的推介本公司的产品及相关服务。
A类培训：
培训对象：楼面部长、经理等。
培训课程：管理技能、服务技巧、沟通技巧、营业推广技巧、菜系知识、酒类知识、本公司相关的企业、品牌、产品知识等。
培训形式：结合渠道拓展的需要，集中多家酒楼的楼面部长、经理等统一培训。
培训的价值提升：
我们可以联合餐饮行业协会推出“餐饮、服务业职业经理人培训班”，邀请知名的培训讲师系统的进行培训，对于成绩合格者还颁发结业证书。同时，通过培训班，建立酒楼、咖啡厅、酒吧等的部长和经理的档案，并为日后的公关、联谊活动打下基础。
B类培训：
培训对象：主任、领班、服务员等。
培训课程：服务技巧、沟通技巧、产品推介技巧、菜系知识、酒类知识、本公司相关的企业、品牌、产品知识等；具体课程必须结合酒楼的实际情况选择，避免与店内自身培训内容的重复。
培训形式：店内培训，幻灯放映、提问互动、小奖品鼓励等结合。
C类培训：
培训对象：主任、领班、服务员等。
培训课程：简化培训课程，直接进行酒水推介技巧、酒类知识、本公司相关的企业、品牌、产品知识等培训。
培训形式：同上。
培训时间：尽量在1-2小时内完成培训，安排在下午2：30-4：30之间。
[C类培训教材案例]
酒水销售的重要性及本公司产品的推介
课程设计原理：尽量通过能引起酒楼老板兴趣并能真正起到帮助和改善酒楼员工服务的内容作为培训课程的切入口，由此引出与本公司产品相关的内容，达到双方对于本次培训的期待，满足双方的需要。避免光讲本公司的产品与服务。
课程内容提纲：
1、酒楼在销售什么？
顾客进门之前考虑：档次、环境、菜系、特色、服务、其它。
顾客进门之后考虑：吃什么饭菜、喝什么酒水。
2、酒楼销售的弹性主要体现在哪些方面？
餐馆为什么往往也叫酒楼?由此引出酒水销售的重要性。
饭菜与酒水的消费比例如何？是否经常遇到一桌顾客酒水消费大于饭菜消费的现象？
提高单次消费额的机会：增加酒水消费。
3、为什么要喝酒？
了解顾客喝酒的原因，能更好提高酒水服务质量。
无酒不成宴：私人交往、公务应酬；家有喜事、团体庆典等。
主动需要：喜悦、悲伤、公关等。
被动需要：应酬。
目的：情感交流。
4、什么是酒？
－－带酒精（乙醇）的饮料
－－情感催化剂
5、酒的分类（尽量避免太多技术性的分类知识，主要通过与日常销售相关的分类来介绍酒的常识。）
各种酒的分类。 （如果是白酒公司）白酒与其它酒水的差异。
白酒的分类：按产品档次分、按酒精度数分、按香型分等等。
6、增加酒类消费的文化背景
劝酒：中国人的好客，在酒席上发挥得淋沥尽致。人与人的感情交流往往在敬酒时得到升华。中国人敬酒时，往往都想对方多喝点酒，以表示自己尽到了主人之谊，客人喝得越多，主人就越高兴，说明客人看得起自己，如果客人不喝酒，主人就会觉得有失面子。
劝人饮酒有如下几种方式：“文敬”、“武敬”、“罚敬”、“回敬”、“互敬”、“代饮”等等。
为了劝酒，酒席上有许多趣话，如：“酒逢知己千杯少”、“感情深，一口闷；感情浅，舔一舔”、“酒满敬人，茶满欺人”、“宁可让胃喝出洞洞，不让感情留一个缝缝”等。
“罚酒”：这是中国人“敬酒”的一种独特方式。“罚酒”的理由也是五花八门。最为常见的可能是对酒席迟到者的“罚酒三杯”。
饮酒行令，是中国人在饮酒时助兴的一种特有方式。 总的说来，酒令是用来罚酒。但实行酒令最主要的目的是活跃饮酒时的气氛。何况酒席上有时坐的都是客人，互不认识是很常见的，行令就象催化剂，顿使酒席上的气氛就活跃起来。
行酒令的方式可谓是五花八门。最常见，也最简单的是“同数”，现在一般叫“猜拳”。
7、酒文化、典故等
酒的历史、名人与酒、喝酒为什么要碰杯、酒与健康（葡萄酒公司应重点介绍）等。
8、酒水服务技巧
取酒、开瓶、倒酒等。
倒酒的礼仪。
9、增加酒水销售的技巧
顾客重复购买 / 顾客相关购买 / 顾客推荐购买 。
了解本店所有酒水品种规格及相应价格（含白酒、红酒、啤酒、饮料等），最好能倒背如流。
抓住目标消费群，尤其高峰期中要抓住重点顾客（包房）。
抓住正确推介时机：一般在点菜后。
了解顾客之间的大致人事关系及重要人物，必要时进行公关，初步建立客情关系。留意客人点菜（消费水平），客人间的称谓，判断消费类型：公费、私人聚会、商务宴请或其它，应推介何品种及度数，若判断不出，可由价位高的向价位低的一一简述，及时观察客人反映。
注意酒的添加，随时注意需要添酒的客人，杯空及时为客人添加酒。添加后若酒所剩无几，主动询问客人是否还要加几瓶。
随时注意新到来的客人。
客流高峰过后，一边交叉服务，一边接待新到客人。待客人快要结帐时请“谢幕”，即对客人边打招呼边致谢，随后可了解一下饮者对饮品的意见或建议，也可拉拉客情闲聊几句，时间不要太久，也可边送客边谈，待客人走后，可做好该客人特征或称谓、饮用量及品种记录（小笔记本）。
回头客：每日养成记笔记的习惯，每日积累1-2个客户资料，一个月你就有30-60个熟客了，当回头客来时，热情打招呼（趁其不注意翻自己笔记，能记住姓更好），按其消费习惯，直接称谓推酒，如“杨总，您来了！今天四人是先来1瓶还是2瓶XX酒？”
10、推介过程中的语言技巧
通过一些小故事来说明，如：两家小店服务员的启示。
有两家相隔不远的小店，经营面、粉之类，每天结帐时，乙店总要比甲店多出百十元。
甲店服务员：加不加鸡蛋？
乙店服务员：加一个鸡蛋还是加两个鸡蛋？
11、如何应对服务过程中的一些事件
顾客要陪酒怎么办？顾客邀请出去玩怎么办？
上班时发现存货不足怎么办？
酒水不小心弄脏了客人衣服怎么办？
客人对酒质量有意见怎么办？
当客人问及一些酒类的专业术语，而你不知怎样回答时，怎么办？
如客人说：“上次喝你介绍的酒喝吐了，这次不敢喝了。” 怎么办？
“价格高，太贵！” 怎么办？
“你这酒，没有名气，我不喝！” 怎么办？
12、本公司及相关产品、服务介绍
公司介绍、产地、生产厂家、品质、品种、规格、度数、价格、包装等。
13、如何引导客人喝本公司的酒 介绍本公司产品的特点、特色、获得的荣誉、促销内容、独特服务等。
14、关于本公司产品常见疑问解答
培训活动的开展及管理：
1、以C类培训为例，一方面，需要在公司总部通过实践、总结并逐步形成相对固定的培训教案，并有专门的培训师。另一方面，必须将常用课程对内部员工进行培训，主要对象为：区域经理、促销督导、终端业务员等。
2、区域经理必须有能力将课程带到区域市场进行推广，有能力对区域市场中的促销督导、终端业务人员进行培训并检核培训效果。
3、各级相关的员工对于全部培训课程的了解和理解，能在具体工作中积极有效的对酒楼客户进行推荐。
4、根据职位的不同，要求掌握相关的课程内容并能讲解。如终端业务员和促销督导必须掌握C类培训内容，区域经理必须掌握C类、B类培训内容，而公司总部的相关人员除了必须掌握C类、B类培训内容之外，还能组织好A类培训。
接受新员工培训已近1个月时间，转眼间。由于公司事先对新进员工的培训工作作了周密细致的培训计划，再加上培训期间领导们关心、责任培训师细心的安排和新老员工积极的配合下，培训工作进行得紧张有序并取得很好的效果。
结合公司的实际情况，为了使培训达到很好的效果。分阶段进行了相关的培训工作，采取一对一的互帮互助，最短的时间内学到较多的知识，为真正走上工作岗位打下坚实的基础。
让她从中感受到真正的嘉德销售文化(销售的不只仅是产品，公司组织新员工认真学习了嘉德(诚信·团队·沟通·价值)企业文化。还有我服务)内涵；同时还进行平安教育，让新员工认识到平安意识、平安观念、平安素质和安全行为的重要性。
更轻松地明白我工作做什么?谁来做?怎么做?如何保证从接订单到订单完成所经过的方法及跟踪方法都有清晰的解。为以后的工作奠定了基础。第一阶段文档知识和市场部工作流程的培训；通过组织架构轻松自如地了解到公司市场的划分和布局；通过市场部工作流程的培训。
并让其提前预习培训内容再接受培训。每培训完一个知识章节后，第二阶段专业理论培训；责任培训师制定了详细的培训内容。责任培训师就会将学习的知识进行考试来考核培训效果，通过这种考试，同时对新员工存在疑问的知识点进行回顾。
积累现场珍贵经验的培训；平时就由老员工带领她进来访问客户，第三阶段学习现场知识。争取让她尽可能多的解怎样与客户交流沟通，打交道过程中自己的目标是什么，完成目标之前要做哪些准备工作，包括谈话内容的先后次第，及交流过程中的注意事项，这样也有利于她学习和消化理论知识，从而达到更好的效果。
概括起来有如下几点：
能自觉学习密封资料、营销知识；学习能力较强，
1、热爱学习。对于不懂的地方，能主动提出，寻找答案。
同客户交流中能找到一些话题沟通，
2、性格开朗。比如时事要闻等，使谈话内容多样性。
3、能主动的完成日常工作。
需要多学习。
4、专业知识还不够。
偷长来到办公室，看见一封函上面写着亲启字样，他打开一看：是一份关于更换设备的请示。”偷长台鉴：鉴于一线盗员设备老化，建议将库存苹果4S配备盗员使用，因为它的定位系统好便于协同作战，妥否，批示！“偷长思考了一下拿起派克金笔批复如下：”同意！为了保证盗工有节奏的开展工作，你们要将手机外壳制定七种颜色，务必做到凡持有同一种颜色的手机不能盗取，如有新机型随时更换，不必请示。”
偷长又看了一份报告，气的他手往桌子上狠命的一拍，外面的偷员们只听啪的一声！偷长大声的吼叫：”完了、完了，如今一点规矩都不懂了！“偷长指着偷训处处长吼道：”你是怎么培训的，我们的祖训是说贼不空手，但就是不能偷被！啊，你是怎么培训的，”说着就给偷训处长一个大嘴巴。你知道为什么偷长这么生气吗？因为，小偷这个行当，只要进屋行窃，虽然说不能空手，但不能拿被，被是死的意思！
今天，偷长召开班子会研究部署下阶段的工作，并针对目前的队伍建设提出看法。偷长指出：“目前的形势对我们的队伍建设很是不利，有些传统正在消失，就说祖师爷告诉我们不要怕挨打，可是我们的抗打能力正在退化，主要是被偷的不敢打，反过来偷盗对人员还打人家，我们如果在作业时，让人家发现！就说明基本功不过硬，就应该接受人家的打！”