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⑥参见李峰编.《当代中国对外关系概论：1949-1999》，北京：中国社会科学出版社，2004年版，第97-98页.
⑦参见楚树龙，金威编.《中国外交战略和政策》，北京：时事出版社，2008年版，第239页.
⑧姜新.中俄经贸合作前景分析》，载《理论探讨》，2004年第5期，第69页.
⑨参见戚文海.《中俄科技合作之新态》，栾景河编：《中俄关系的历史与现实》，开封：河南大学出版社，2004年版，第799、800、803页.
⑩参见曲伟.《中俄大经贸再上新台阶的战略思考》，载《东欧中亚市场研究》，2001年第7期，第3页.
⑾参见刘德喜.《从同盟到伙伴：中俄（苏）关系50年》，北京：中共党史出版社，2005年版，第256页.
⑿姜毅.《中俄睦邻友好合作条约：两国关系新蓝图》，载《人民论坛》，2001年第8期，第41页.
⒀参见中华人民共和国和俄罗斯联邦关于进一步深化平等信任的中俄全面战略协作伙伴关系的联合声明：《人民日报》，2012年6月7日，第4版.
关键词：产业创新；战略联盟；竞争与合作关系
中图分类号：F276文献标识码：A文章编号：1673-1069（2016）36-106-2
0引言
科技企业孵化器是在高新技术产业兴起而发展的新型产业，它具有区域性。企业孵化器是一种特殊的经济技术组织，能够为不同创业者提供创业的条件和环境，辅助创业人员能够从科技研究实现产业化的过程，并且还为中小型企业提供成熟长大的综合，为社会培养大量的成功企业，并且解决了我国就业难的问题。本文就以其为背景，研究产业创新战略联盟伙伴竞争与合作关系，使企业孵化器、创业企业及企业投资三者实现平衡发展。
1产业创新战略联盟伙伴竞争优势
1.1产业创新战略浅析
产业创新战略联盟指的就是以企业的发展需求和双方共赢为基础，以提高产业技术创新能力为目标，以法律约束为保障，创建的创新合作组织。推动产业创新战略联盟的发展，能够有效整合产业技术创新资源，引导人员创业，促进产业技术集成创新，提高产业核心竞争能力的有效途径。
其主要目的是通过开展技术合作，建立公共技术平台，实现创新资源分工与合理衔接，知识产权共享，实施技术转移，使科技成果能够实现商业化运用，提高产业整体竞争能力，联合培养创业人才，加强人员之间的沟通交流，提升国家核心竞争能力。
1.2孵化器内企业伙伴竞争优势
经过孵化器之后的企业，会围绕相关产业在区域内聚集，所形成的竞争优势比一般企业的优势更加明显。
①企业合作会产生外部规模经济效应，指的是同行业的企业以位置接近为基础，通过规模经济使学习经验曲线中的生产成本达到最低，使无法获得内部规模经济的企业通过外部合作获得规模经济。经过孵化器的企业，他们之间具有较强的产业关联度，他们可以在一定的地区共同采购材料、相互交流生产技术、集中市场营销等等，以此形成鲜明的优势，有效的提高了企业自身的竞争能力及生产效率，实现企业的规模经济，使企业中的小规模投资也具备正常的生产能力，使企业可以在市场中得到推广，提高企业的市场竞争能力。
②孵化器内部具有较好的学习环境和创新环境，是培养企业创新能力和学习能力的有效途径。企业在前期会受到一些竞争压力，所以之后不断创新自己的技术和组织管理，以此满足顾客的需求，提高顾客量，使自身不会在竞争中淘汰。企业孵化器主要面向对象是新创企业，使其通过培训能够具有足够的竞争能力。孵化器尤为重视企业创新意识和学习能力的培养，企业在孵化器的正确引导下，能够获取大量的技术信息、市场信息，从而提高企业内容相互协作能力，以此使自身具备独立生存能力，待到一定的时机面向市场独立发展。[1]
③孵化器内部企业伙伴竞争的发展对区域经济的发展有着重要的作用。由于孵化器企业是在市场利益的推动下，面向社会承担责任的法人机构，不同于科研院所、大学等项目小组，所以孵化器企业研发的项目是面向市场的，要在一定时间内得到回报。孵化企业是高科技成果商品化、区域创新的基础，以知识、技术和人才为一体，以创新为核心，在内部企业竞争、交流的过程中，能够使自身的创业理念得到快速传播，完成创新过程。在企业创新过程中，孵化器为其提供了有利支持，使大学、政府、企业、风险投资等具有一个稳定的创新体系，随着企业水平的发展而发展。在目前社会中，孵化企业有着重要的技术创新作用，也是产业升级的基础，促进了产业中企业的专业化水平，以提高自身的竞争优势，使企业可以面向产业和市场推广自身。
2产业创新战略联盟伙伴合作关系
一个孵化器中会有多个正在孵化的企业，还有多个创投投资，一个创投有着多个正在孵化企业，这就是三方合作。
孵化器与创业企业是一对多的形式，同样也会有多个投资企业，那么创业投资和创业企业也是一对多的关系，对于创业企业，还会有许多创业投资公司和它进行合作。所以在合作过程中，会涉及到多个创业投资和创业企业。在三方合作的过程中，创业企业并不是被动的接受者。在进行合作的过程中，可以划分为多个合作类型。[2]
2.1内部合作
内部合作的特点是创业投资参与孵化器孵化资金的股份，具有孵化器和创业投资合作的孵化基金的孵化器，会有专业的投资机构。对于创业投资来说，成立全新的机构从事类似业务，能够有效增加创业投资管理成本。孵化器主管有效降低了投资风险，创投机构还能够进行其他投资，创建多样的投资组合，能够分散风险。这种类型的合作具有以下优点：①内部合作具有孵化器、创投机构的特点，能够为创业企业提供良好的服务和环境，并且还能够为其提供足够的创业资金，提高创业企业自身的能力；②内部合作具有较小的道德风险，能够利用双方优势促进创业企业的发展，提高孵化器的孵化能力，还可以有效的使用资本，提高孵化器的收入及投资收益；③内部合作中，创投机构直接参与到孵化项目的选择的过程，对于一些较大型的决策有决策权力，由合作双方一起决定，并且全面、及时的掌握投资企业的经营信息。所以内部合作中，创业投资能够充分了解到在孵企业的信息，并且合作不会影响公司的正常运营，可以与孵化器共同分担投资风险。
2.2外部合作
外部合作指的是创投直接投资在孵企业，其主要特点就是孵化器和创业投资机构之间没有股权的转移。这种类型的合作具有以下优点：①孵化器与创投机构具有差异，比如关注企业的发展阶段、项目标准的筛选、项目来源机制等，这些可以使两者互补。比如以政府对孵化器和在孵企业的支持，在投资的时候可以享受政府的优惠，包括投资补贴和保障等等。外部合作不涉及股权，能够满足三方的合作需求。②由于没有股权、交易等问题，外部合作具有灵活性，能够实现改革、重组或者终止。只要创投机构想要投资在孵企业，孵化器的投资意愿不重要，双方就可以进行合作。
2.3混合型合作
这种合作关系是创投不仅投资孵化基金，还直接或者间接的投资创业企业。这种情况理论上是成立的，但是在调查研究的时候没有被发现，也不太容易实现，原因主要是：①创业投资具有逐利性和财务目标，如果内部合作具有较大的利润，那么就选择内部合作，如果外部合作具有较大的利润，那么就选择外部合作；②即使内部合作和外部合作都具有相同的利润，为了能够有效节约成本，减少不必要的开支，创业投资机构也会选择外部合作，所以混合型合作要想在实际中实现，还要进行进一步的研究。[3]
3结束语
创建战略联盟，合作伙伴能够实现资源共享、共担风险、优势互补及共享利润的目的，以此有效地提高了企业的竞争能力，并且以小代价为基础，能够培养企业的核心竞争能力，使企业快速、稳定、持续的发展，使企业在竞争如此激烈的市场中脱颖而出。战略联盟方式的企业发展战略也为我国企业的可持续发展提供了基础和动力。
参考文献
[1]黄海波.基于竞争性战略联盟的伙伴技术合作效应的实证研究[D].重庆大学，2006.
[2]刘林舟，武博.产业技术创新战略联盟合作伙伴多目标选择研究[J].科技进步与对策，2012，29（21）：55-58.
[关键词]采购管理供应商战略合作伙伴共赢
一、采购管理概述
企业是组成国民经济的细胞，它的主要功能是为社会提品、服务和创造价值。所谓采购管理就是为了保障企业的生产和经营而进行的采购活动，为了保证其有序而进行的一系列计划、组织、协调和控制，采购管理不仅与采购人员有着密切的联系，它也是面向其他所以与采购相关的工作人员，其任务是将企业的资源有序的调动起来，目的是为了满足企业的物资供应，进而确保企业战略目标的实现。
二、采购的重要性
（1）第一关即质量
一般来说，在设计不出现差错的前提下，制造业产品的质量，最开始是由采购物料的质量所决定的。举个例子，一个顾客去商场买了台电视，回家后发现电视的色彩并没有想象中的好，那么这个顾客一开始是不会去思考显象管是哪一家生产的问题，而是指责电视机出自于哪个品牌。
（2）第二关即成本
在现有的企业中，大多数都将目光放在了管理费用及员工的工资中，却忽视了一个重要的部分，及采购成本。降低工资不但不能给企业带来效益，而在某种程度上可能还会打消员工的积极性，员工没有动力去做好工作，就会使企业停滞不前，甚至亏损。不管是大型的企业还是小商家都应该意识到产品成本的重要性，产品成本高，在出售时定价就相对较低，这样对于产品销售是一个非常大的优势。所以不管在什么经营活动中我们必须把成本摆在关键的位置，或者放在首位。
三、我国采购管理存在的问题
现时采购的发展阶段已经有纯文书工作上升到商业层次了。根据英国皇家采
购和供应学会专家琼斯（JONES）指出，如果企业通过战略采购和供应链联盟管
理节约成本达到25%，那么就是成功的。总得来说目前在企业的采购管理中最常见问题可以归纳为：
（1）传统供应商的管理不足
我们都知道，供应商作为经营的一个起点，对企业是起着至关重要的作用，一个供应商是否合格关系着企业的经营成本的高低，也决定了企业最终是否能够获利。所以说我们在选择供应商的时候不能够马虎，目前我国企业在选择供应商时最主要的标准是质量，其次是价格，企业也在选择供应商时会存在一些问题，比如主观成分过多，供应商选择的标准不够全面，或者是企业内部主要负责人将自己的亲戚、朋友等等来作为自己的供应商，进而个人从中获取利益而导致企业的经营状况得不到大体的改善。成本太高，这样致使企业从一开始就以高于竞争者的价格出现在市场中，从而导致顾客的大量流失，给企业造成了非常不好的影响。因此，企业必须将供应商的选择作为一个关键的因素，这样才能保证成本不会太高，且产品具有竞争优势。
（2）传统的供需双方关系问题
通常来说，一个企业会花费总的销售额的60%以上来进行采购，这些采购包括原材料、零部件、办公用品及其他一些必要的生活用品。这个比例将直接影响着这个企业的盈利状况，本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求一般会受到采购的速度、效率、订单等的执行情况的影响。而企业最终产品的定价情况和企业最终是否获利会直接受到采购成本的影响。也就是说如果成本高可能企业就难以获利，而低成本与企业获利也是有着直接的联系。
四、选择好的供应商，建立战略合作伙伴关系
选择一个好的供应商，我们首先应该了解什么才能称之为是好的供应商，或者说一个好的供应商应该具备哪些特点，在我看来一个好的供应商必须具备很多方面的特质，而其中最重要的应该是所提供的货物必须有好的品质而且必须充足，不能以次充好，交货的时间必须及时，再就是应该具备良好的道德品质，职业素养。对于企业来说选择一个好的供应商应该首先成立一个专门小组，这个小组中的成员必须对各个潜在供应商有一个详细的了解，这样他们才能收集到最准确的信息，选择到最适合的供应商。在这里我想说的是一个企业应该起码将两家或者两家以上的供应商作为潜在的合作者，这样才不会将自己处于一个窘迫的位置，如果现有的供应商出现了问题，还有另外的一个最为替代，这样才不会使企业因为暂时找不到合适的供应商而造成企业的损失。最后，我们应该保持供应商之间的适度竞争，适度的竞争不仅能促使产品的质优价低，也会对企业的产品带来比较好的保证。
要想从根本上解决企业采购管理存采购在的问题，必须与供应商建立战略联盟合作模式。选择供应商的渠道有很多种，比如通过网络来搜索，通过一些销售人员和一些大型的展览会，再就是通过一些报纸和商业刊物等等。这些都是取得供应商资料和信息的好机会，虽然企业在获得供应商资料时会花费一定的人力和物力，但相对而言它的投资回报率还是非常可观的。战略采购管理步骤分析通过以上当前企业采购面临的现状和局限性分析后，企业需要准备采取什么样的措施来应对呢？我们可以通过以下的步骤：
1.设定回报目标。采购总支出是首先必须确定的，例如与供应商的联系、员工内部和外部培训的支出、差旅费或采购的材料以及办公用品等。其次，还应该设定一年、一季度或者一个月所降成本的宏观百分比目标。
2.建立评估体系。进行供应商选择之前我们应该对其进行评估，而评估的对象不仅是现有的供应商，它还包括潜在的供应商。而对这两种进行评估时我们所耗费的时间、人力、物力会有一定程度的不同，因为在对现有合适的供应商作评估时我们往往只需要作一些像质量、价格、交货期、信度等指标的正常评估，而对于新的潜在的，就会相对复杂一点，因为我们对他们并不了解，除了对它进行一些像现有合适供应商的正常评估外，我们还要调查它以前为哪些企业供过货、企业规模、生产能力等等。
3.保持动态平衡。整个市场每年、每月甚至每天都在不断的变化着，就像哲学上所说的“我们不可能同时踏入同一条河流”，合适的企业供应商不应该是静止的而应该是动态的，那么这就要求我们的供应商能够在相对稳定的条件下，根据实际情况适时作出相应调整，这样才能使我们的产品保持一个较好的竞争优势，也能在消费者中赢得一个较好的口碑。
4.与供应商建立相互信任的关系，并建立相应的监督控制措施。比如对信誉度较高的供应商有针对性的设置免检，定期的召开会议进行交流，特别是涉及一些商务活动时应该坦诚不公的表达出来，开展一些互助活动，只有这样才能够相互鼓励相互监督，最终实现双赢。对于企业比较重要的供应商，企业应该怕出常驻代表，定期向企业汇报有关供应商的动态，有助于企业与供应商的良好沟通，将一些问题扼杀在摇篮中。
五、建立战略合作关系，实现共赢
随着市场经济的发展与完善，采购管理不仅是企业组织生产的先决条件，而且是降低成本，获取利润，从而提升企业核心竞争力的重要手段，所以我们一定要努力找到了企业与供应商的连接点，与供应商达成战略合作关系，从整体出发，考虑相互之间的利益，使双方利益利益最大化，实现共赢！
参考文献：
[1][英]菲利普·威克汉姆：《战略企业家成功之道》，中国社会科学出版社，2008.10
[2][美]德里克·钱农：《布莱克韦尔战略管理白科辞典》，对外经济贸易大学出版社，2010
[3]汤世强：《供应链战略合作伙伴关系治理的研究》，中国物资出版社，2011.1.20
[4]张学志：《企业战略采购管理研究》，核心期刊，2009第9期
[5]李静芳：《循序渐进的供应商管理模式》，经济管理出版社，2006
[6]王刚：《供应链战略合作伙伴评价选择》，融谷百科，2010.12.31