关键词：绩效考核；绩效管理；关键绩效指标；绩效面谈
绩效管理、绩效考核是时下企业管理最热门的词语之一。近年来绩效管理、绩效考核大有向政府机关、事业单位、学校医院蔓延之势。从百度搜索的结果我们可以发现，人们更热衷于“绩效考核”，而在人力资源管理工作中，绩效考核仅是绩效管理的一个重要部分，而非全部。本文拟探讨企业为什么要从绩效考核转向绩效管理，以及开展绩效管理时应注意些什么问题。
一、为什么企业更热衷于绩效考核
原因一：从工作的内容上看，绩效管理有着更丰富的内容和持续性要求，开展绩效管理工作比开展绩效考核工作需要更多的人力和精力投入，涉及到的工作深度和广度也更大。我国真正全面学习、应用各种管理知识也才二十年左右，要在企业中全面推进绩效管理工作确实存在很大难度。
原因二：将绩效考核的结果作为薪酬发放的依据，可以准确锁定特定人群的调资，有效降低全面调资方案所造成的冲击。
一直以来，薪酬分配长期困扰着企业管理者，每次调资都让管理者很头痛。每次根据内外部环境变化调整薪酬分配方案时，都会改变企业薪酬的侧重点和倾向。在企业调整薪酬时，往往总是受益者歌颂，利益受损者则通过各种方式表达自己的不满。薪酬调整后员工之间相互攀比严重影响工作积极性。企业几次调整薪酬方案后，几乎所有员工被触及过，整体工作积极性变得越来越差，企业调资难以取得预期效果。
有了绩效考核，窘况不再出现。通过为不同群体或个人制订区别性的绩效考核方案，并依据考核结果发放薪酬，薪酬方案变得更科学和易于推行，期间即使有员工对自己的薪酬不满意，也只能从自身工作表现和业绩上找原因，无法责怪企业和管理者。
管理者通过为各群体制订不同的考核标准，可以实现区别调资，充分发挥薪酬的激励作用。这种方法明显区别于过去所有人员都套用同一薪酬分配方案的情况，能准确锁定需要侧重和倾向的群体，并对其进行薪酬调整。
二、为什么需要从绩效考核转向绩效管理
1、单纯的绩效考核对于持续提升企业绩效的效果很不明显
对于那些希望通过开展绩效考核来持续改进和提升企业绩效的管理者来说，单纯的绩效考核效果很不明显，考核过程还需要耗费大量的人力。通过观察发现，绩效考核不尽如人意的主要原因有以下几方面。
原因一：推行操之过急。绩效考核是企业人力资源绩效管理的手段之一，它不能解决企业管理中的一切问题。但由于种种夸大宣传，使许多企业领导认为，只要实行了绩效考核就可以解决企业管理中的一切问题。在这种高期望值的推动下，出现了绩效考核的推行操之过急，指标设置的随意性较大，甚至采用高压政策强制推行等不当做法，这也为绩效考核过程中一些问题的发生埋下了隐患。
原因二：主观评价指标的评分不好把握。公司对部门员工的绩效考核，主要靠各部门的经理完成，各部门的经理在给员工打分时全凭自己的感觉。有些管理者对员工的评价高于实际，使绩效考核过松；有些管理者对本部门员工的评价低于实际表现，导致出现考核过严倾向。这样，绩效考核的公平性、公正性就不存在了。
原因三：人力资源部门代包代办。由于企业各部门及人力资源部门本身对于绩效考核认识不透彻，不少企业的绩效考核均为人力资源部门代包代办，从前期的各级员工宣传培训、各类考核方案的设置、考核指标选择、考核过程的组织实施、数据结果的汇总等来看，整个过程基本没有高层管理者的参与，也很少有各直线主管配合，员工对于整个过程也不太关心。在这种考核方式中更不会看到绩效反馈和绩效面谈等环节，考核对于企业的作用仅停留在方便薪酬发放上。
原因四：考核指标设置过于详尽。这种现象普遍存在。细观不少部门经理设置的考核方案，经常在一个方案中设置多达二十项以上的考核指标，包含各类定量和定性指标。经了解，一些经理人是为了将方案做得更详尽，力求科学合理；另一些经理则是希望能够长期使用一份详尽的考核方案。如果依据这种绩效考核的结果来发放薪酬，每月薪酬发放时都需要进行一次广泛的评分，以及海量的指标汇总和统计计算，极为耗费人力。这种详尽的考核指标体系的另一个负面作用就是，由于制订的指标过多，指标制订者很难估算出各指标的主要波动区域和极限值，以及各指标波动对最终考核结果造成的影响幅度，往往是每月考核结束后，由于考核结果波动过大严重影响公平，考核者不得不人为将考核结果进行调整，十足的吃力不讨好。
2、持续的绩效管理才能带来持续的绩效提升
绩效管理关注于持续发现和解决企业的绩效问题，绩效管理的各个环节具有很好的PDCA管理循环特性，整个绩效管理过程按PDCA大致可分解为：分析现况提出绩效目标；执行和实施计划；评估实施效果；反馈出现的问题，根据反馈及时调整和制订新的绩效目标。整个绩效管理过程是一个循环的持续的管理流程，正是这种持续的、关注企业战略的、不断适应变化的管理方法给企业带来了持续的绩效提升。
3、从绩效管理切入，能迅速将新的人力资源管理理念融入日常工作中
近年来随着企业竞争加剧，各界人士广泛认识到了人力资源管理的重要性，对人力资源管理工作提出了更高的要求，如美国国际公共管理与人力资源管理协会(IPMA－HR)就提出，人力资源部门除了要充当好人力资源专家外，还必须做好“业务伙伴”、“变革推动者”以及“领导者”的角色。这些角色的提出，要求人力资源管理者从企业发展的最高视野来看待和组织人力资源管理工作。
由于绩效管理能够影响和波及到企业的各个层面，具有很好的切人深度和广度，且新的管理理念也很容易在绩效管理中得到体现，绩效管理就成为一个非常好的实践和推行新理念的切入点。通过将全新的人力资源管理理念运用于企业绩效管理工作中，能更快、更有效地实现新观念和新角色的转换，将人力资源部门快速转变和升级为业务伙伴及变革推动者，使整个人力资源管理工作更密切关注和服务于企业战略。
关键词：绩效考核；员工激励；问题；对策
中图分类号：F270、7 文献标识码：A
收录日期：2015年10月15日
在经济全球化的大背景下，企业的发展不仅需要资金和技术的支持，一个高效、健全的绩效考核激励制度已经越来越受到企业管理者的重视。但现行的员工激励制度对员工的激励方式比较单一，且激励效果不明显。企业对员工的激励理论是在综合比较多种成功的员工激励机制上提出来的。该理论讲求对员工进行系统的、全面的、多层次的激励，从而达到最佳的激励效果。在当今这个高速发展的21世纪，在企业员工激励思想普遍落后的情况下，企业如何制定出有效的绩效考核制度并构建出最优的员工激励机制，对于现代企业而言具有重大和深远的意义。本文以新疆紫罗兰餐饮业为例，研究企业绩效考核对员工激励的影响，以及如何制定最有效的激励方案，让员工和企业一起共同发展。
一、新疆紫罗兰餐饮公司简介
新疆青鹤实业（集团）有限公司，始建于1993年5月8日，1994年进军食品餐饮行业，成立乌鲁木齐市紫罗兰食品有限公司；2008年，公司加盟新加坡国际品牌――BreadTalk（面包新语），引领新疆人民进入更加时尚的饮食生活。青鹤集团是新疆维吾尔自治区农业产业化经营的龙头企业，并多次被评为自治区优秀企业。
乌鲁木齐市紫罗兰食品有限公司成立于1994年。紫罗兰是一个充满活力的企业，通过十多年来不懈努力，已逐步在疆内食品行业树立起优良的品牌形象，赢得了市场的青睐，消费者的喜爱，“紫罗兰”食品品牌已成为新疆食品行业的知名品牌。“紫罗兰”产品在多次行业评比活动中赢得各种奖项。目前该餐饮店遍布乌鲁木齐市的大街小巷。
二、新疆紫罗兰餐饮公司在员工激励机制方面存在的问题
（一）没有了解员工真正的需要。新疆紫罗兰餐饮公司过于专注自己的企业利润而忽视了员工的本质需要，没有做到适时的和员工沟通，没有去了解员工内心的真正需求，从而使员工和餐饮公司的利益点产生分歧和差距。这样就使餐饮公司的凝聚力下降，管理上出现的许多问题都可以归结为沟通不畅所致，这也显出管理沟通在企业中的重要性。
（二）工作内容与激励方式单一。员工的工作内容过于单一也是妨碍员工发挥工作热情的一个重要因素。激励方式单一也是新疆紫罗兰餐饮企业激励制度缺陷的又一表现。新疆紫罗兰餐饮的薪金与福利待遇主要体现在以下几个方面：薪金水平和外部同行业或同专业相比不具有竞争力；餐饮内部待遇不公平；付出与得到并不平衡；除员工期望的基本薪金待遇之外，并没有其他方面的生活保障等。当员工付出与所得到的回报严重不匹配时，跳槽也就成为了必然。
（三）缺少对企业文化的重视。紫罗兰餐饮公司每年都会考核员工，还建立了员工绩效考核档案，但一个人关注的侧重点决定于他努力的方向，紫罗兰餐饮公司的员工并没有去重视自己所从事行业的发展，导致了整个餐饮行业的发展停滞和滞后，而且员工没有积极的心态就没有努力的决心。所以，公司必须改变员工对本身职业发展的重视度，依据公司的发展战略制定员工职业生涯规划，充分理解组织的愿望，把个人发展的需求与组织发展的规划相结合，才能确定符合实际的职员职业生涯目标。
三、新疆紫罗兰餐饮公司绩效考核对激励的优化设计
针对存在的上述问题或者薄弱环节，本文通过调查分析提出如下粗浅建议：
（一）了解员工的需要。首先，公司的管理人员要高度重视员工的需要，要意识到满足员工的需求是调动员工积极性的基本前提，要把尽量满足员工合理的需要作为调动员工积极性的基本策略和方法；其次，管理人员要花时间去研究员工的需要。研究员工的需要，除了要经常进行认真观察外，管理人员还要时常与下属员工谈心，了解员工较隐秘的个人需要；最后，管理人员根据调查的结果具体分析员工的需要，再结合新疆紫罗餐饮店的实际情况采取有针对性的激励措施。
（二）实施全面薪酬体系。实施全面的薪酬体系，对于餐饮企业绩效管理激励有良好的优化作用。实施全面薪酬体系中的直接薪酬对员工的激励效果是最为明显的，现代企业员工的直接薪酬主要包括以下几方面：
1、基本工资。基本工资属于员工基本生活保障部分。制定员工基本工资的主要依据有国家规定最低工资、工作评价、市场因素等。企业应结合具体情况，制定基本工资标准，最好高于国家规定的企业员工基本工资。适当加大基本工资在总工资中的比重对现代企业而言是十分必要的。
2、奖金。奖金是现代企业对员工超额完成任务以及出色的工作业绩所给付的薪资。紫罗兰餐饮企业应将奖金与员工的绩效考核紧密地结合起来。超额完成任务，给予及时的奖金激励；正常完成任务，发放正常的基本薪金；未按时保质保量完成任务，以扣、停奖金的形式，给予必要的惩罚，只有这样才能使奖金起到应有的激励作用。
3、津贴。现代企业内的津贴由职务职位津贴和业绩津贴两部分组成。职务职位津贴主要按所聘任的职务、任职岗位及上岗时间长短确定；业绩津贴主要依据个人表现，由工作时间、完成任务的数量和质量以及对企业贡献的大小来确定。
4、改革薪酬制度，建立多层次的激励机制。企业要改革薪酬制度，让员工的付出与回报成正比。首先，要建立一整套规范的职位管理体系；其次，将物质奖励与精神奖励相结合，增强企业的向心力，有效优化人员结构，提高队伍素质和工作能力；再次，按职位价值确定报酬，让员工从注重职位高低转变到注重自身能力的提高上来，以价值贡献换得报酬；最后在可能的条件下轮换工作岗位以增加员工的新奇感、求知欲，不断丰富员工的视野和阅历，从而赋予工作以更大的挑战性，进一步激发员工的工作激情。
（三）公平合理的评价与激励员工。绩效考核可以向员工表明哪些地方做得较好，哪些地方做得还不够，哪些需要改进。公平合理的绩效考核对组织内成员非常重要。在此基础之上可以采取的激励报酬包括：薪酬、福利、职位晋升、职位调整、培训、淘汰等物质与非物质的内容。
四、完善紫罗兰绩效考核对激励的保障措施
（一）树立激励的保障措施思想和意识
1、高度重视激励保障措施系统建设。建立激励的保障措施系统必须得到公司管理高层的重视和支持。公司管理高层应该转变传统的绩效考核观念，树立激励的保障措施观念，吸收国外跨国公司的成功经验，在公司内部开始激励保障措施系统的建设。在建设初期，可以由部分部门进行试点，探索出适合本公司的激励保障措施系统，待经验和制度成熟时，再推广到全公司。
2、由评价性考核转变为发展性考核。评价性考核将员工单纯地置于评价考核的地位，把员工视为“被考核”的角色，这样的管理是一种“单向”管理，新疆紫罗兰餐饮公司应该由传统的评价性考核转向发展性考核。组织考核员工的目的，不仅仅是要评价员工的价值和工作效率，更为关键的是要促进员工的绩效提高，通过提高员工绩效，来促进组织整体绩效提升。
（二）完善和落实绩效考评与激励的保障措施方案。公司在对人力资源部员工或者员工的直接上司与员工进行绩效面谈后，在双方共同努力下制订绩效改进方案，此绩效改进方案是未来一个生产周期和考核周期的员工工作指导手册。人力资源部员工或者直接上司不应该在制定完绩效改进方案后就撒手不管，而是要全程辅导和指导员工按照绩效改善方案，不断地提高自己的绩效。并且在这个过程中不断地提高自身的技能水平，改善工作方式、提高工作敬业度等，通过在工作中的持续改进和持续辅导，将绩效改善方案加以完善和落实。
（三）创新激励保障措施制度
1、将激励保障措施与公司战略结合起来。将激励保障措施纳入公司的战略管理中，把激励保障措施作为公司战略管理的一个重要部分，在进行绩效信息分析时，结合公司的战略进行分析。在绩效改善方案制定时，结合公司的战略来进行指定。例如，将公司战略层层分开，逐渐划分为部门战略与目标、团队战略与目标，最后细分到每个人的战略与目标，确定每个人的工作任务和工作量。个人的绩效改进方案就需要结合个人的工作任务来进行修订和完善，从而最终保证公司整体层面上的战略与目标达成。
2、将激励保障措施与个人职业生涯结合起来。激励保障措施与个人的职业生涯发展结合起来，就是要将员工绩效方面的成长与在职业生涯方面的成长相结合，不断地帮助员工在绩效方面提高和进步，从而促使其在职业生涯上取得更多成功。而且在员工遭遇到绩效瓶颈或者绩效难题的时候，能够对员工提供帮助和辅导，帮助员工克服问题，制定绩效改善方案。在方案制定时，考虑到员工的职业生涯规划和职业生涯目标，形成个性化的、有针对性的绩效指导方案。这样不仅能够迅速提高员工的绩效，使激励保障措施能够取得更大成果，而且能够使员工的职业生涯发展更为顺利，使员工获得绩效成功和职业生涯成功，从而保证员工的绩效提高和组织的良好发展。
五、结论
本文以研究紫罗兰餐饮公司为例，以调查激励员工的积极性为基础的绩效考核将引导员工把对企业的价值实现自觉的同自己的工作结合起来。这样的绩效考核会引导员工从企业发展的大局出发，加强团队合作，提升企业在市场上的整体竞争力，给企业带来利润的同时也让员工更有动力为企业付出，使企业更有凝聚力，创造更多的价值。只有建立好的考核制度，才能保证企业能有好的收获，员工更好地发挥潜在的能力，以此来提高连锁餐饮公司的效益和利润，让企业用最少的成本来达到最大的效益。
主要参考文献：
[1]尹涛、浅析现代企业薪酬设计与管理[J]、经营管理者，2015、22、
[2]郑少文、对企业员工绩效考核优化的思考[J]、企业改革与管理，2015、13、
一、绩效考核的指导思想
以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻党的十七大精神，按照落实科学发展观和适应社会主义市场经济体制发展的要求，进一步加强和改进机关工作作风，着力构建充满活力、富有效率、有利于科学发展的体制机制，为推动*经济社会又好又快发展提供强大动力和体制保障。
二、我局绩效考核的基本情况
1、部署及时，措施到位。在《*县机关工作人员绩效考核办法（试行）》（新发〔20*〕24号）文件下发后，我局就积极召开专题会议，研究部署绩效考核工作，并及时成立了以局长任组长，副局长任副组长，各科室负责人为成员的绩效考核工作领导小组，同时制定了我局的绩效考核方案，绩效考核方案根据我局的职能职责，按岗位细化分解，量化了具体的考核指标。
2、抓认识，精神领会到位。吃透精神，形成共识，才能积极主动地完成好各项工作目标。我局把绩效管理考核工作摆在局机关各项工作的重要基础性地位，利用每周一的上午组织机关工作人员认真学习县委、县政府有关精神，同时，教育全体干部在思想上牢固树立规范管理的意识，不断提升个人、团队的学习能力、创造能力和执行能力。
3、抓落实，督办执行到位。局考核领导小组定期不定期的对机关工作人员进行工作抽查，现场督导，促进了各项工作任务落实。同时，对工作中发现的问题，要求机关工作人员认真对照考核方案进行自查，剖析原因，并制定详细具体、切实可行的整改措施，务求实效。
二、第一季度考核情况
在第一季度的考核中，我局按照工作岗位进行量化考核。对除局长以外的每位机关工作人员都制定了量化考核表，按照量化考核表进行自评，互评和考核领导小组打分三层评定，最后得出平均分和绩效工作。其中最高分于最低分的绩效工资差距47元。
三、存在困难和问题
当圆满完成一季度绩效考核工作任务的同时，我们也清醒地看到我局的绩效考核中一些存在困难和问题，主要表现在：一是干部职工对绩效考核认识不到位，多数职工不赞成实行绩效考核，给考核执行带来了一定难度；二是局机工作人员由于结构老化，现有人员满足不了岗位要求；三是考核痕迹资料收集管理运用难，使得考核指标量化细化程度不够。
四、进一步实施绩效考核的工作计划
1、1招聘选拔
在招聘岗位选拔方面，绩效考核结果可作为重要参考依据或录用条件；也可作为新员工成长的目标，清楚的告诉新员工工作达到什么标准或结果；把优秀员工绩效特征和结果作为工作岗位的优化目标。
1、2员工职业生涯发展
将员工绩效与员工职业生涯规划发展相结合，强化了员工对企业文化的认同，使得员工个人职业生涯规划发展与公司价值取向相一致，并取得更快的发展；同时员工职业生涯较好规划和发展会促进公司管理的发展。
2企业绩效考核结果应用存在的问题
2、1认识不到位
相当一部分管理者和员工认为绩效考核是对员工过去一个时期工作的检查和判断，并未认识到考核是对员工工作的肯定和发现不足。通过考核结果的应用是肯定员工工作出色的方面和发现员工工作存在的不足，通过绩效考核结果的应用给予帮助和改进，目的是提升员工综合能力，促进企业整体战略目标的实现。
2、2应用方式单一
多数企业在绩效结果应用上多与员工绩效奖励挂钩，较多的使用于评优和职称评定，并未真正与员工职位晋升、培训学习和员工职业生涯规划发展等深层次利益相结合，使得考核流于形式，失去了绩效考核应有的作用和意义。
2、3结果反馈不及时
多数企业在绩效考核结果应用上忽视反馈和沟通的作用，出于多种原因，往往出现反馈不及时或反馈不全面等情况的发生。因而员工无法及时了解自己工作中的优缺点，不清楚自己的哪些方面符合公司发展目标，哪些方面与公司发展目标有差距，绩效改进和提升更是无从谈起。
3加强企业绩效考核结果应用的几点建议
企业绩效考核结果应用须遵循以下原则：发展性原则，公开透明原则，循序渐进原则。在这几条原则的引导下企业应积极发挥绩效考核结果应用应有之作用。
3、1加强结果分析
为了更全面的进行绩效考核结果应用，就要对绩效考核结果进行认真总结和科学分析。绩效考核结果的分析一般从以绩效信度与效度、整体绩效水平分析、个性与整体问题分析三个维度进行。绩效信度与效度，将绩效考核结果与工作实际完成情况、公司目标业绩达成情况进行对比分析，结合员工绩效多维性、多变性和多因性的特点，来分析绩效考核结果的信度与效度；如果在企业整体绩效目标完成的情况下，员工整体绩效考核结果不佳，则说明企业绩效考核的信度与效度不佳。整体绩效水平分析，将绩效考核各项指标结果的分布情况、同比变化情况进行对比分析，结合内外部环境变化，判断整体绩效水平变化；外部环境的变化和内部经营状况的变化会影响整体目标和工作计划的完成，在分析整体绩效水平时要结合实际，全面衡量。个性与整体问题分析，将普遍存在的绩效问题和个别绩效问题进行对比分析，进而拟定绩效改进方案。个性问题的识别可以通过横向比较和纵向比较来识别，对于整体问题，企业管理者要积极进行绩效问题原因分析，寻找正确的解决方法并制定针对性的解决方案。
3、2强调绩效改进
绩效改进是绩效管理的最终目的。开展必要的绩效结果辅导工作，企业对未达到绩效目标的项目，要积极查找原因。通过绩效结果反馈，与员工达成共识，形成绩效改进方案。在改进过程中将方案和实际工作情况进行检查和对比，并提供必要的指导帮助。绩效改进步骤包括：管理者与员工沟通，分析绩效问题产生的原因，确定绩效改进目标，商讨确定绩效改进的有效途径，实施绩效改进，跟踪指导并提供帮助，改进效果评估。
3、3注重与员工切身利益相结合
绩效考核结果的应用坚持与员工利益相结合，以提升员工工作绩效为目的，以薪酬和职位调整为手段，以开展培训学习为措施，注重员工工作能力的提升和职业生涯发展。绩效考核结果应用是实现绩效管理目的有效途径，具有明显的管理杠杆作用。绩效结果的合理有效应用是企业绩效文化的表现形式，只有将员工绩效结果与员工自身利益相结合，才能形成强有力的驱动力量，形成对企业人力资源发展强劲的推动力。
3、4有效的结果反馈
绩效结果反馈是管理沟通的重要手段，通过绩效结果反馈，使结果透明化，公开化，有助于减少管理冲突；通过绩效反馈使员工认识到自身的优点和不足，肯定成绩，提出改进建议，有助于员工绩效提升。绩效结果反馈有助于提升企业整体绩效管理工作，使员工认识到自身岗位工作结果符合绩效目标的方面和与绩效目标有差距的地方。有助于实现员工绩效提升的同时促进企业整体目标的实现。
3、5建立结果应用保障机制
关键词：绩效管理 护理 健康教育 决定因素
实施绩效管理是医院改革的契机，它通过员工的共同努力，保证实现组织的长期目标，建立公平竞争的机制，充分发挥员工的积极性。我院作为基层医院在充分调查研究并进行部分科室试点运行的基础上，2012年初，实行了以全成本核算为基础的绩效管理模式，以安全运行、规范化管理、促进以人的健康为核心的管理理念，不论是经济效益还是社会效益，在我院都发生了翻天覆地的变化。而我们要想珍惜这来之不易的成绩，使其发扬光大的决定因素有哪些呢？
一、基本情况
我院是一所二级甲等综合性医院，开展床位400张，现有护理单元15个，实行护理部-科室护士长-质控组长三级护理健康教育质量考核。由于管理不到位，护士的健康教育意识薄弱，健康指导、康复功能锻炼不到位，造成病人恢复延迟、甚至终身残疾、没有劳动能力、更甚者死亡。随着社会的发展、科学技术的进步、人们的要求也越来越高，而绩效管理是护理管理的重要手段，护理健康教育又是护理服务的重要内容，搞好绩效考核对调动员工的积极性具有十分重要的作用。通过绩效管理的实施转变了护理人员的理念，有效地提高护理健康教育质量，明显提高了患者满意度，减少护理纠纷，缩短患者住院时间，增加住院人次，实现经济效益和社会效益双丰收。2012年1至10月份，较去年同期相比员工收入增长67%，水电等消耗下降54%，患者满意度达到了98%。
二、具体方法
采取绩效管理的模式对医院的护理健康教育实施管理，突出安全与规范，具体包括：第一，改变护理人员的理念。健康教育是一种解决患者护理问题的主要手段，全院护士都把健康教育作为护理工作的重要内容，引导患者养成有益健康的行为，使之达到最佳健康状态。第二，建立护理健康教育卡片。卡片包含疾病的诊断、治疗方法、护理措施、发病的原因及预防、潜在的并发症、饮食、用药、功能锻炼等健康教育内容，该护理健康教育卡简明扼要、通俗易懂，护士、入院病人或家属每人一份。从入院宣教、评估患者、患者检查、用药、手术、并发症的预防、完善护理文书、患者出院指导、出院后的随访等几方面，把健康教育贯穿到患者生病的整个护理过程中。第三，监督考核关键是执行力到位。我院护理健康教育实行护理部、护士长、质控组长三级考核，通过提问患者、直接观察、与家属交流、沟通等方式，来评价护理健康教育效果；发放患者满意度调查表来测评患者对护士的满意度；检查护理文书的内容是否能体现该记录的护理健康教育；对各层级护士进行相关知识及护理人次的考核等，所有考核成绩通过考核者与被考核者一对一的沟通后纳入绩效考核，并与被考核者提出整改措施，以便持续改进。
三、决定因素
1、认清形势，找准方向。现代医学证明许多疾病与人们的不良生活习惯有着密切的关系，要治疗这些疾病，最根本的办法不是靠药物，而是靠健康教育来改变患者的健康行为。护理健康教育是护士针对服务对象的生理、心理、社会的适应能力等方面进行的教育，是集思维、判断、决策于一体，运用整体护理程序对其实施，并对实施的过程、效果进行评价。目前，在创建《优质护理服务示范工程》的形势下，它既是医院发展的要求，又是护理工作顺应时展的必然产物。绩效管理模式的实施为护理健康教育提供规范化、科学化、专业化的最新型管理，为护理学科发展提供了机遇，也为患者提供了规范、经济的护理服务。
2、改变理念，确定目标。开展以健康教育为主的整体护理模式，树立“以病人为中心，以人的健康为核心”的护理理念，通过转变理念，调动和促进护理人员学习的积极性及创造性、捕捉和搜集信息的习惯性，丰富护士的内涵，培养护士不断发现问题、观察问题、解决问题的主观能动性，把健康教育作为护理工作的重要内容，将健康教育穿插到与患者交往的每一刻，提高护理健康教育质量。
3、领导重视，环境适宜。在实施绩效管理以前的2011年，我院由院长带队曾经三次参加在济南、石家庄、郑州举行的绩效管理培训班，并组织中高层干部到全国“百姓放心示范医院”香河县人民医院参观学习。同样是县级医院，同样是面临医改的形势，同样是面对医疗市场激烈的竞争，为什么在服务、技术、效益等方面会有天壤之别！于是我院实施全成本核算绩效管理模式。院领导特别重视绩效管理以来取得的成绩，加大力度对医院护理健康教育的管理，每月以课件的形式与全体员工进行图文并茂的沟通；正确对待护士的地位和待遇，充分调动护理人员的工作热情和积极性。
4、加强培训，提升能力。由于可参考的护理文献和书籍比较少，缺乏系统的护理健康教育理论及能力培训，我院护理部首先要求护士掌握护理核心制度、各种应急预案；其次对各项基础护理操作前后的告知制定模板，根据本科室的具体情况对所在科室疾病的护理常规及健康教育要点做成卡片；再次是对本科所涉及药品说明书定成小册子，每人一册，以便学习、应用。科护士长把以上内容作为“业务早餐”在每天上班前提问护士，潜移默化地形成了学习的氛围；同时为加强护士的综合素质，提高法律意识，聘请央视《法律讲堂》栏目讲师陈云芳老师在我院举办《加强护患沟通、规避医疗风险》培训班，邀请著名医院管理专家张玉韩老师做专题培训《如何做一个优秀的员工》，引导员工从做一个有“自驱力”的员工转变到做一个“不可替代”的员工。通过以上内容的培训，使护士的专业知识、人文科学、沟通技巧、交流方法、工作理念等方面不断提高，应用在不同的疾病及同一疾病的各个不同发展阶段。我们还通过护理业务查房、读书汇报及案例分享培养护士的操作能力，以便把握时机解决病人的问题。
5、体系完整，考核到位。建立健全绩效管理体系，我院护理部、病区内都设有护理健康教育质控组并制定质控组的职责，做到人尽其责、责尽有果。绩效考核的关键是执行力到位，否则方案设计得再好也是一句空话。我院护理健康教育实行护理部对护士长、护士长对质控组长、质控组长对护士逐级严格考核，环环相扣，使全院质控形成一个凝集力。
6、完善方案，持续改进。绩效管理是预防问题的发生，是把复杂的问题简单化、流程化、信息化的闭环式的管理过程；是计划、培训、考核、反馈、整改反复循环不断提高的过程。执行绩效管理方案以来，每年不断修改并得到全体护士的认可，最大限度地调动护士的积极性和主动性，从而实现护士满意、医生满意，最终达到病人满意的目标。
目前，我院有绩效考核的杠杆作用，护理健康教育的成绩已明显提高，住院人次增多，平均住院天数减少，病床周转率增加，患者得到了满意；兑现绩效工资，护士得到了实惠。绩效管理为我院的护理健康教育工作插上了翅膀。
参考文献
[1]姜红，施海云、护士绩效管理在基层医院门急诊的应用[J]、中国使用护理杂志，2012，28（9）：58
我们大家都知道,绩效考核的原则是:
1)公平、公正、公开的原则;
2)责、权、利相结合的原则;
3)公司、部门、班组三级考核的原则;
4)考核结果与员工薪酬、与奖惩挂钩的原则;
5)结果反馈被考核人的原则,使70%以上的被考核人生产绩效提升,使70%以上的员工对考核制度满意;
6)考核促进企业效益提高原则;
实施考核后,使企业管理得到改善,使生产经营业绩得到显着提升。
一个优秀的绩效考核方案应满足下列要求:
1、目标一致:企业经营目标与考核目标一致、清晰,企业希望员工做什么,就考核员工什么。
2、标准量化:标准要客观、量化,很多企业的绩效考核不能推行到位,流于形式,都是因为标准模糊。
3、心态良好:企业必须具备相应的文化底蕴,要求员工具备一定的职业化的素质。
4、与利益、晋升挂钩:绩效考核与利益、与薪酬挂钩才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。
5、“三重一轻”原则:1)重积累:平时的点点滴滴,正是考核的基础;2)重成果:让数据说话、注重成果,让员工看到进步,才有前进的动力;3)重时效:按周、按月、按季度考核绩效,兑现奖惩。发挥考核的激励作用;4)轻便易行:指标不宜过多,要便于操作。
6、绩效考核方案制度流程简单、清晰、明确,易于理解,易于操作,易于执行,易于控制。
目前在制造业企业在实施生产绩效考核方面,普遍存在下列10个问题:
1、管理基础薄弱:企业部门职能、岗位责任不明确,内部基础管理工作薄弱,在工作检查、干部述职、原始记录、统计报表等管理环节存在严重缺陷;
2、考核方案有缺陷:绩效考核制度和流程不完善,考核指标设计不合理,导致绩效考核无法认真执行下去;
3、绩效沟通缺乏:忽视绩效沟通的重要性,导致企业老板、部门经理与企业员工之间对绩效考核的认识不一致,不能形成共识;
4、培训工作不到位:忽视绩效培训的作用,没有对全体员工进行一次认真细致的绩效考核培训,甚至绩效管理人员也不熟悉绩效考核工作的步骤、流程和表单的运作;
5、绩效考核存在盲区:生产工人没活干也拿原工资,一旦加班却要支付加班工资的问题;
6、在实施计件工资的条件下,车间存在着快活、好活抢着干,慢活、累活、脏活不愿干、哄着干的问题;
7、计件工资与绩效考核脱节:生产绩效考核,怎样同时兼顾产量、质量、成本、清洁和安全等考核内容?
8、考核数据评价难:绩效项目和考核指标确定后,如何建立一个完整的绩效指标信息反馈系统,怎样监控指标完成数据的真实性和可靠性?
9、计件工资核算与技术技能怎样结合,如何在实施计件工资时,鼓励员工学技术、搞革新、创优质?
10、如何解决老工人不愿意带徒弟,不愿意传授生产技术的问题;
如何解决这些问题,初步归纳、总结出一套比较切合企业实际的操作方案。这套方案将包括下列内容:生产绩效考核培训课程大纲;企业部门职能与岗位职责手册;生产工人计件工资实施方案;管理人员计时工资实施方案;绩效考核管理与员工奖惩制度;绩效考核操作方案;绩效考核运作表单体系等。
在企业实施绩效考核的过程中,实现企业老板与管理层的有效沟通,在绩效考核的目的、方法、制度方面达成共识是绩效考核能否有效贯彻,能否成功运作的关键,绩效考核工作也必将是一个不断摸索、不断学习、不断完善的过程。
【关键词】绩效管理；绩效考核；公立医院
【中图分类号】F27 【文献标识码】A
【文章编号】1007-4309（2012）05-0082-2
绩效管理属现代人力资源管理理论范畴，起源于上世纪70年代的美国，90年代传入中国，是组织绩效管理系统与员工绩效管理系统的结合，是通过将各个员工或管理者的工作与整个组织的宗旨连接在一起，来支持组织的整体事业目标。对于医疗工作来说，质量是关键，服务是保证，绩效在整个医院管理中占有相当重要的地位，如何提高医护质量则是医院管理工作长期研究的问题，绩效管理以其完善的体系、优良的流程和持续改进的良性循环，为管理者的广泛运用。
近年来，我国公立医院所面临的竞争环境发生了很大的变化，这些新的变化对于加强和改善公立医院管理，充分利用一切资源以确保其生存和发展，提出了更高的要求，人员的管理在医院管理中更显重要。如何完善医院的绩效管理，采用现代管理手段，把绩效管理和医院人才队伍建设有机联系起来，运用切实可行的激励机制，促进医院和谐发展。
一、现阶段公立医院绩效管理的现状
作为一个公立医院，从通常的角度来看，由于受国家政策的统一性、规范性、严格和保守的制约，绩效管理的现状在同一级别的医院比较而言，差异不明显，但一个医院的绩效管理体系有一个医院的烙印和特色。事业性组织有统一性、规范性、标准化的特点，但是，也正是这个特点，也导致了事业性组织绩效管理的刻板、保守、缺乏灵活性的缺点。这也是目前公立医院绩效管理的基本现状。
目前公立医院的绩效管理还不能算是科学定义的绩效管理，只是以年度考核的主要方式代替了绩效管理，而这种方式仅仅是整个绩效管理体系中一个组成部分，要建立完善的体系还需要做大量的努力。
二、目前公立医院绩效管理中存在的问题
对考核工作认识不够充分。考核工作作为人事工作的一项常规内容每年甚至每个季度都在做。但是在进行考核的过程中往往因为对考核工作的重要性认识不够充分、没有把绩效考核作为管理的重点提到一定的高度来全盘考虑。因此在制定、实施考核方案的过程中缺乏创新思路，考核方式和内容陈旧，没有与医院发展的主导思想紧密结合，不能突出考核的重点，没有发挥考核应有的作用。
考核指标的制定还有待于进一步完善。在制定考核指标时，往往是把科室考核指标进行简单的分解，没有针对诊疗组与科室的区别点量身订制符合实际需要的考核方案。在对不同科室的诊疗组进行绩效考核时，往往由于不同科室之间诊疗组工作性质、病种特点不同但考核方案相同而导致考核结果出现偏差。
对管理过程中出现的问题估计不足。大型综合性医院由于人员结构复杂，诊疗组较多，科主任的行政协调作用往往难于发挥，势必产生医疗安全隐患。
各诊疗组间的关系问题。绩效管理实施后，引进了竞争机制，各诊疗组为了提高工作量和工作效率，很可能出现争夺病人等不良竞争现象。另外，在重大抢救及疑难危重病人救治中需要多部门、多学科的配合，相对科主任负责制而言，医技人员之间的配合显得不够协调。
学科发展、学科建设问题。实行绩效管理后，各诊疗组人员均由双向选择自由组合而成，人员相对固定，导致住院医师轮转困难。与之配套的绩效分配方案和考核方案导致诊疗组医务人员把主要精力投入到临床医疗工作中，对教学、科研、学科建设与发展方面的思考和投入减少，势必影响医院的医疗技术水平提高。
三、医院绩效管理的必要性
我国医疗市场竞争日趋激烈，促使越来越多的医院管理者觉醒并深入思考，如何在当前形势下增强医院的核心竞争力，提高医院的社会效益和经济效益，提高职工的积极性。绩效管理能够及时对组织的经营业绩和效益进行评价，从而为组织的其他管理工作提出依据，是医院管理的核心环节，可以深入拓展创建激励平台，成为提升传统奖金分配工作品质的重要工具，可以通过信息反馈机制，使医院资源得到合理配置，人员的劳动生产率得以最大化，真正树立以病人为中心的价值观，提高经营效率。医院的服务质量和效率、医院的经营状况、创新和学习能力、院内职工满意度和病人满意度共同构成医院核心竞争力，通过医院绩效管理可大大提高医院的核心竞争力。
伴随着现代医院从过去单纯的医疗质量与规范管理，发展成为整个医院的运行管理，并且医院的管理也逐步从单纯的医疗运作问题，发展成为适应整个社会进步和科学发展的医院学科管理，开始注重效率、效益、创新、改革问题，尤其注重探索能够充分调动部门与员工积极性、科学地评判工作差异及能力水平及合理分配劳动报酬的一种新机制和新方法。因此，现代医院的绩效管理伴随着现代医院的成长而发展起来。
四、对医院绩效管理的几点思考
[关键词] 绩效考核方案 保障体系
绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。在企业中员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用,以及为企业做出的其他贡献等。企业绩效考核方案的成功与否直接影响到整个企业绩效管理过程的有效性。符合企业实际情况的绩效考核方案的实施有利于提高组织的经营管理水平，同时也是组织开展人力资源规划以及进行各项人事管理工作的前提和依据；而不准确或不符合实际的绩效考核方案不仅不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害等。
那么企业制定出绩效考核方案后企业是不是就可以“高枕无忧”了呢？根据对数百家企业调查，发现好多企业绩效考核工作不是很有效并非绩效考核方案设计有多大问题，而是绩效考核实施不到位。企业绩效考核方案实施需要选择合适的考核者、对考核信息的收集、绩效评价，以及对其结果的反馈面谈等环节，众多环节必须从人员、制度、组织等方面来加以保障，有完善的保障体系支撑，才能更有利于企业绩效考核方案的实施。
一、人员保障
企业绩效考核方案实施的成功与否在很大的程度上取决于参与考核的人员。企业绩效考核方案设计的再完美，如果让一个不合格的人去进行考核，结果是可想而知的。因此为了确保企业绩效考核方案的顺利运行，就必须选择合适与合格的考核者，也既企业绩效考核方案的顺利实施需要人员上的保障。
1、参与考核的人员除了总经理、副总经理和各部门领导外，还要有其他的普通员工参与这项工作，要对能参与考核的非领导人员进行选拔，选出符合考核人员的基本要求的员工来担任考核工作。
2、必须对所有考核者进行培训，使他们懂得每项考核指标的含义是什么，如何去评分,以及如何去计算各项分数。他们只有充分地理解了考核方案，才能正确地执行考核方案。
3、若考核过程中需要书面试题，对于试题小组成员必须进行严格审查，出试题的成员不仅要有很强的专业知识，而且要有很好的思想品德，如果出题人对试题有所透露，这可能会造成考试的不公平性。
4、方案在试运行过程中，难免会暴露出设计上的不足与缺陷，发现问题应及时反馈给有关部门，以便及时修正，同时企业所有员工要正确对待考评结果。
二、制度保障
完善制度的建立是保证企业绩效考核方案顺利实施的一个关键的因素，也是不断改进完善方案的有力的保障。如果没有制度的保障，再完美的考核方案也只是一纸空文。
1、培训管理制度。为配合企业的发展目标，提升人力绩效，提升员工素质，增强员工对本职工作的能力与对企业文化的了解，并有计划地充实其知识技能与潜在能力，建立良好的人际关系。
建立系统的培训管理制度的目的是使所有参与考评的人员能够充分理解绩效考核方案，并通过培训后的反馈寻求进一步完善的方法和途径。最好能将考核方案整理汇编成册发放给所有参与考评的人员，先自学后讲解，然后考核。由于方案是不断完善的，所以要不定期的举行相关的培训。
2、考核结果反馈制度。在考核结果反馈时，应制定反馈规范、落实反馈人员、确定反馈方式及对结果进行对比整理，一定周期内的绩效考核结束后，应将考核结果利用反馈单反馈给相关责任人。
3、考核结果公示制度。公平、公正、公开的原则在考评全过程中都应得到体现。为使考核达到绩效目标的预期效果，进一步增强考核工作的客观公正性，同时提高考核工作的透明度，企业应将考核结果及时公示，接受来自各方面的质询和监督，杜绝暗箱操作。
4、奖惩制度。企业应对在考核过程中有贡献的员工进行奖励，并对举报违规操作的现象进行惩处；企业的奖惩制度应公布于众，有专门部门去实施。
三、组织保障
组织保障体系对于企业绩效考核方案的实施亦不可或缺，没有强有力组织保障体系的绩效考核只能是浮于表面，难以有效落实。
1、企业应成立由总经理、各部门领导及职工代表在内的的绩效考核专门组织委员会，并明确各委员的职责，确定工作方式、问题解决等事宜。
2、委员会成员负责对参与考核的人员进行绩效考核思想、操作方法、制度内容和注意事项等方面的培训，负责对全体员工进行绩效考核宣传工作，协助各部门开展工作，并协助解决过程中遇到的各种问题。
3、各部门成立绩效考核推进小组，小组成员是各部门有一定的管理经验有很强责任心的管理者和员工代表组成。各小组负责在部门有效推行绩效考核制度，并定期向部门员工汇报工作进展和过程中发现的问题。
4、委员会和推进小组成员对绩效考核实施的全过程进行不定期跟踪，了解制度操作等各方面情况，及时总结经验、吸取教训，以便及时对制度进行优化、改进工作。
企业从人员、制度和组织三方面来做保障，可避免企业绩效考核方案流于形式，有力保证了企业绩效考核方案的顺利实施，
参考文献：
[1]刘 颖 杨文堂:《绩效考核制度与设计》、中国经济出版社，2005