【关键词】医院后勤服务；服务投诉；应对策略
随着我国市场经济的不断发展和完善，卫生事业体制改革的不断深入，医院后勤服务外包也已经成为了一项重要的机制改革。医院的主要职责是救死扶伤，为患者提供专业的医治服务；而更好的后勤服务则能让患者加强治愈的信心，增加对医院的信任感。医院将后勤服务通过外包的方式承包给外部供应商进行管理，在管理的过程中会出现各种各样的问题，涉及到后勤服务的各个方面，如设备管理、水电维护、环境卫生、服务人员等等；在服务的过程中，亦会出现诸多问题和纠纷。因此，用户的投诉也会逐渐的表现出来，导致对医院后勤外包服务的质量不满逐渐增大。为了更好的解决医院后勤服务投诉情况，增加人们对医院后勤服务的肯定，需要制定一系列措施来完善外包服务的各个方面。通过医院后勤服务外包，能有效减轻医院自身压力，节约医院资源，提高医院综合运营效益[1]。
1医院后勤外包服务存在的问题
1.1方式
医院后勤服务外包方式有很多种，如整体外包、分类外包、单独外包、建立医疗集团等方式。具相关资料[2]显示，在进行调查的80家医院里面，有62家施行了后勤服务社会化；在这62家医院里面，100%将后勤服务外包的医院有4家，有16家医院将70%的后勤服务外包，有23家医院将50%的后勤服务外包，有19家医院将30%的后勤服务外包。由此可以看出医院对于后勤服务外包正在逐步发展和实施。此次调查中还发现后勤服务外包的方式主要为分类竞标模式，大于整体外包模式，这说明在医院后勤外包服务中，还存在很多需要改进的问题，必须加强管理，完善服务。
1.2问题分析
医院后勤服务外包可以分为很多部分，比如生活用品售卖、医院卫生保洁、园林绿化、灭“四害”、医疗设施维护保养、软件维护和设计、水电维修维护、物资配送、停车场管理、保安、污水处理、垃圾清运等等，但很多承包商提供的服务质量往往达不到医院的服务要求。部分承包商对于医院的后勤服务要求不是很清楚，导致在服务工作中不能严格的遵守医院后勤服务的规章制度，甚至出现很多的错误操作。正因为后勤外包服务中还存在很多的问题，导致出现了很多的纠纷和投诉，所以急需要一个完善的评价机制，加强对后勤外包服务的管控，降低服务风险。在所了解的投诉问题中，主要是来至于环境卫生保洁、水电维修、空调设备维修维护和食品卫生等方面，提升医院的环境卫生、水电和空调维修维护和饮食服务质量，则能让患者感受到良好的就医环境。
2医院后勤外包服务投诉的应对策略
2.1制定有效的外包服务管理计划
对于后勤外包服务的管理，必须从源头开始。先确定具体服务内容，才能按照医院的实际情况来开放后勤服务项目。对于后勤外包服务项目内容的要求，需要制定详细的管理制度，以便外包服务要求能按专业的步骤进行；特别是在制度设定和方案计划上，更要建立相应的规范。开放承包的服务项目，要结合以前的经验和教训，在遇到棘手的问题时，必须沉着应对，通过制定的方法和措施尽快解决和处理。对于开放服务项目应该是循序渐进的开展，比如先开放保安管理，看一看保安公司的具体操作，再开放设备维修维护、水电维修维护、园林绿化等项目。通过分类竞标的方法进行外包服务，观察承包公司的工作内容和服务效果。如若可以继续开展，则可将医院卫生保洁、垃圾清运、污水处理、物资配送、生活用品售卖等项目继续分包，逐步推进后勤服务外包正常化。
2.2确定外包服务的内容
医院和承包单位必须签订有效的服务合同。在签订的合同中要明确双方的责任和权利，要确定服务内容的标准，要明确服务的范围和对服务质量的要求。服务合同应该具有实际的可操作性和合理性，要能给予承包商一定的技术支持和改进技术服务的空间。在涉及到赔偿和争端解决的问题上，要在合同中体现出来，要制定有终止合同和控制服务成本的内容。在具体的后勤服务中，要严格要求服务人员做到规范的操作。
2.3保证后勤服务的质量
承包给承包商的服务内容，医院也需要进行及时的监管和审查，否则不能成为医院推脱责任的借口。因此要及时制定一个管理规范的规章制度，完善的管理检查方法和措施，要建立一个服务质量评估标准。为加强服务质量管理，可以设立一个评估检查委员会，监督和管理承包商的服务项目；委员会人员需要具有丰富经验的专家参加，以提高监管的权威性和科学性。同时对后勤服务的满意度指派专人进行收集，制定奖惩制度，对服务好的承包商予以奖励，对服务差的承包商亦予以惩戒或者停止合同，如情节严重的将追究法律责任。
2.4建立相应的应急机制
如果出现承包商遇见突况而无法及时解决处理的时候，医院正常的医疗工作也会受到严重的影响，所以医院也必须要对一些常见的问题制定对应的应急机制，建立风险评估体系和预测体系。如果出现突况，医院才能及时的做出相应的对策而解决问题。在服务人员的培训教育上，也应加强相关人员的专业学习，提高服务技能，在遇见突况的时候，能够快速有效的解决问题。
3讨论
后勤业务外包可能影响医院的服务质量和对医院的评价，要解决好服务质量投诉的情况，使业务外包更加完善[3]。在服务过程中，许多工作人员安全意识不强，容易埋下安全的隐患[4]。要合理的开放后勤服务外包进度，以免过松或者过快开放市场引起供应商的混乱[5]。医院按照科室配给制来处理办公用低值易耗品，对另外的总务后勤物资实施“以支定销、以领定支”的原则[6]，从而让医院的物资管理能够实现零库存的情况，为节省开支创造有利条件。如果承包商的服务质量无法达到医院制定的标准，医院有权利让承包商进行整改和罚款，如果整改和罚款后服务仍达不到医院的要求，医院可以终止合同，同时对于终止合同所带来的一切损失由承包商承担赔偿责任。医院后勤服务外包可以让医院的医疗卫生体制得到相应的改革，也能提高医院的服务质量和对医院的满意度，亦需要建立相应的预警机制，如出现风险预警，迅速做出反应。在对于投诉和应对策略上应该加强服务的控制和处理方法，稳定投诉者的情绪，让问题可以更快更好的解决，从而增强医院的稳定性，同时也达到服务外包的目的。
【参考文献】
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[4]黄照权.基于危机管理理论构建高等医学院校附属医院教学质量长效监控体系的探索[J].右江医学，2015（5）：63-64.
[关键词]医院；精细化管理；医院后勤管理
[DOI]1013939/jcnkizgsc201619050
1精细化管理在医院后勤管理中的必要性与重要性
11医院后勤实行精细化管理的必要性
2015年11月6日国家卫生计生委等五部门联合印发了《关于控制公立医院医疗费用不合理增长的若干意见》，《意见》提出，要加强预算约束，强化公立医院成本核算；建立以成本和收入结构变化为基础的价格动态调整机制，建立以按病种付费为主，按人头、按服务单元等复合型付费，逐步减少按项目付费；强化医疗机构内控制度，推进医保支付方式改革，建立医疗机构和医务人员规范诊疗行为的内在激励机制等8个方面的具体要求，同时要求将费用控制情况与公立医院基建投入、设备购置投入、院长年度绩效考核和院长任期考核范围以及医务人员的评优、评先、晋升、聘用、绩效工资分配等绩效考核评价挂钩。在深化医改的形势下，医院经济运营实施精细化管理迫在眉睫，后勤管理也必须构建精细化运营模式，进行有效数据分析。
医院后勤管理主要是保障医院水、暖、电、气、电梯、电话等系统正常运行，保障医院日常物资的正常供应，为临床一线的医护人员提供优质、高效、全方位的服务，让他们将精力全部投入到为患者服务的临床工作中。同时医院后勤部门也是院方开支大户，这就要求在提供优质的后勤服务的同时，在能源消耗、物资供应方面进行精细化管理，做好节能降耗节支工作。
如若在医院固定资产购置管理、日常用品消耗管理、能源消耗管理过程中，不做好前期论证、入库验收、发放使用卡控、能源节约等环节管理，那么将会影响整个医院的资金管理系统。同时如若在后勤管理部门中存在机构设置不合理、职责不明确、制度不规范、流程不通畅、落实不严格等现象，不仅会导致办事效率低下、责任心不强、工作错位、工作效率低下等，而且也将使医院运营成本大大提高。如果在医院后勤管理工作中应用信息化技术实施精细化管理，将会大大提高医院后勤工作效率，也能有效地控制医院的支出、消耗，对于医院的低成本、高效运行有着不可忽视的好处。因此，实行医院后勤管理精细化是十分必要且刻不容缓的。
12医院后勤实行精细化管理的重要性
所谓的精细化管理，其实质是指通过运用程序化、标准化、精细化、数据化、信息化等方法，对各个环节、部门进行精准、高效、协调和持续的运行保障。当今，社会对于医院后勤管理表现出来的广泛性、服务性、时效性等都有了很高的要求标准，这对医院后勤工作效率、工作质量等方面也提出了更高的挑战，怎样才能做到统筹兼顾，遇事游刃有余，也是推动医院必须实行后勤管理精细化、标准化的原因所在。之所以说医院后勤精细化管理很重要，是因为精细化管理能体现医院后勤管理强化成效。一所医院的整体风貌的体现，取决于其对于后勤管理的精细化的程度，医院后勤精细化管理其实也是对其管理人员的管理意识和管理水平的一种考验，医院后勤管理人员对于精细化管理的认识和执行力度将会直接影响医院后勤精细化管理的成功与否，一个医院要拥有其他竞争同行所没有的优势，就必须注重到细节，这就需要医院的后勤管理人员具备非常人能有的对事物的精准的分析能力，对突发事件灵活的应对能力，更要具备一颗经得起挫折和困难磨砺的心。同时医院后勤管理中水、暖、电、气、电梯、电话等系统是否正常运行直接影响到医疗工作的正常开展，没有程序化、标准化的管理制度，在面对庞大的运行系统时将无法保证管理质量与安全运行。结合以上论述的几点来说，实行医院后勤管理精细化管理越显重要。
2提高医院后勤精细化管理的具体实施途径
1科学管理――完善精细化管理体系
不论何种企业，想要拥有超于平常企业的优势，就必须制定一套科学完善精细化管理的体系，这样才能在竞争激烈的当今时代得以生存和发展。医院作为社会不可缺少的一个部分，其发展规模和前景当然也离不开一套科学完善的精细化管理的体系。其中后勤管理体系的优与劣，不仅将会直接影响到医院的后勤工作，而且也将间接影响到医院常规工作是否会有效正常地运行。因此，要想保证医院的正常、安全运行，必不可少的就是一套科学完善的精细化管理体系。我们应结合医院后勤管理的要求，建立包括预算管理、材料管理、物资管理、招标采购及经济合同管理、固定资产管理、成本管理、经济运行精细化管理信息系统等模块。一套完善的医院后勤精细化管理体系，可大大提高医院后勤工作运行的效率，可以保证医院后勤工作的正确运行，可以指引医院后勤工作人员有序地对后勤工作进行安排。
2提高效率――引入后勤管理信息化手段
信息化的时代当然少不了信息化的管理手段，在以前我们还未拥有提高工作效率的信息化的手段时，只是凭借我们手动的工作，而这一种工作模式在很多方面不能满足工作的需要，因此顺应时代的发展便出现了信息化时代。我们应该良好地运用信息化技术，建立精细化管理数据集成平台，整合固定资产管理、成本管理、合同管理、智能化水电暖气运行设备管理、智能化楼宇管理、智能化消防管理等方面。将信息化技术运用到医院后勤的精细化管理工作中，提高精细化的程度，提高精细化管理工作的效率，保证精细化工作的安全进行。
3提升品质――实行后勤服务社会化
面对患者日益增长的就医需求，如何提升医院服务品质，创建一个满足现代化医院发展需要、安全便利、快捷高效的后勤服务管理体系是目前最为迫切的工作。然而，由于医院后勤管理项目种类繁多，各自专业性很强，要想建好这个服务管理体系并不容易。随着医院后勤服务范围的不断拓宽，临床、患者对后勤服务要求的不断提高，计划经济时期的传统医院后勤管理体制和运行机制已不能适应现代化医院的改革发展。医院后勤“小而全”的模式，机构臃肿，效率低下，资源得不到充分利用，保障质量不高。对医院而言，后勤社会化是社会分工进化的结果。后勤服务的内容、要求没有改变，仍然是医院整体工作不可分割的一部分，变化的只是服务方式和模式，竞争签约，专业提供，绩效评价，满意生存。医院后勤服务主体由社会竞争决定，取代传统的医院独办后勤的旧模式，服务内容走社会化、集约化、规模化和专业化的路子。医院后勤服务社会化改革，后勤服务外包，实行后勤服务专业化，能有效发挥市场资源优势，提高服务质量、服务品质、服务效率，促进医院后勤改革发展，也可为实施医院后勤精细化管理提供一个专业平台。
24优化人才――提高后勤人员专业水平
随着后勤社会化全面推行，后勤人员的职能也随之发生根本性转变，从原来的下巡、下查、维修转变为外包业务的监督、管理、考核，这就要求后勤管理人员不仅要具备专业知识，更要具备管理素养。多年来，各医院后勤人员多以技术工人为主，我们应根据实际情况进行双向选择，优胜劣汰，采取分流一部分年龄偏大、文化水平偏低的人员到绿化养护、存车管理、设备运行看护等岗位；培养一部分年富力壮、具有一定文化功底、专业技能的人员，采取学历提高、进行管理培训、送出去专项学习等方式提高其管理能力以适应新形势；补充一部分面向社会招聘电气自动化、土木建设、经济管理等方面高学历、实用型人才的方法，逐步建设一支懂技术、懂管理的后勤队伍与之相匹配。
25节能降耗――合理卡控成本开支
医院后勤部门是整个医院的开支大户，每年水电气等能源消耗、固定资产、日常物资购置消耗、设施设备维护保养消耗、各种外包业务支出等在医院总支出中占比较大。在医院后勤工作体系不断完善、后勤工作效率不断提高、后勤人员管理水平不断提高的基础上，可以一方面增强后勤人员的成本意识，运用预算管理手段、强化管理节能合理卡控开支，另一方面采取先进的技术节能手段对用水、用电、用气等能耗较高的设施设备进行改造升级，达到节能降耗的目的。
【关键词】医院后勤服务工作精细化管理
医院后勤管理是医院管理中一项复杂的系统工作，是医院工作正常进行的基础和保障。医院后勤管理水平直接影响着现代医院正常运行和医院的经济效益和医疗质量。因此，后勤部门需要通过有效途径引进精细化管理思想和方法，才能更好地为医院医疗工作的开展服务和为患者服务。
1.医院后勤推行精细化管理的意义
精细化管理是一项管理技术，是通过运用程序化、标准化、数据化和信息化等手段，使组织管理各阶段精确、高效、协调和持续进行。当前医院后勤服务工作具有广泛性、社会性、综合性、时效性、政策性、育人性等特性，呈现出既要认真服务又要搞好经营，既要加强管理又要加强教育，既要增加效益又要强化保障，既要确保正常运行又要应对突发事件等特点。因此，现阶段医院后勤管理工作推行精细化管理具有重大意义。
一是当今社会的必然需要。经济社会的发展，科学技术的进步，人类文明精神的回归，使得各行各业的专业化分工程度越来越高，社会化分工也是越来越细。推行精细化管理，正是时代的召唤和客观现实的需要。医院在常规管理上推行精细化管理，是将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度降低医院管理成本和费用为主要目标的管理方式。
二是强化管理的基本体现。医院后勤精细化管理，就是将管理责任进一步具体化、明确化，强调管理工作的每一个细节都要精心，每一个环节都要细心，每一项工作都能圆满完成。精细化管理在医院后勤管理中的具体体现就是“善谋思远、程序规范、精益求精”。医院后勤的精细化管理水平和质量决定着医院管理水平的档次，代表着一所医院的形象，体现着一所医院的精神和文化价值状态。
三是修身养性的重要途径。医院后勤精细化管理，能够反映出后勤工作人员的心态及个人的修养，也最能反映后勤组织工作的细致程度。细节源于态度，细节决定成败。医院后勤管理通过推行精细化管理，可以进一步培养与提升后勤管理人员的察微知著的洞察力、科学准确的分析判断能力、灵敏快捷的应变能力、顽强持久的忍耐能力，以及平实可敬的亲和力。
实施医院后勤的精细化管理，将有利于全面促进医院后勤管理建设工作再上一个新的台阶，同时能为建设一流医院提供重要保证。
2.医院后勤推行精细化管理的重点
精细化管理强调将工作做好做细，引用到医院后勤管理方面就是要抓好后勤每个环节，确保后勤保障全面到位。在医院后勤精细化管理方面，着力要突出“细”、“实”、“精”三个方面。
2.1管理制度和工作内容要“细”。细仔的后勤保障工作必须依靠有效、健全、操作性强的规章制度。在制订管理制度时，注重将工作环节控制作为精细化管理的切入点，要对工作态度、工作方法、工作条件和工作流程加以规范，做到每一件事情都有目标、有落实。医院后勤服务必须做到主动、热情、周到、细致。在工作中，无论事件的大与小，都要认真做好，决不能忽略或忽视一些细节问题，虽然很多是琐碎小事，但如果对这些小事不及时处理或不认真对待，都有可能影响到医院的整体环境和正常的医疗秩序，甚至有可能会演变成重大隐患或事故。所以，医院后勤推行精细化管理工作中，必须认真细致地对待每个细节，在“细”字上下功夫。
2.2工作过程和评价考核要“实”。后勤工作必须有精益求精的工作态度和严谨有序的工作流程，比如在餐饮服务上，就要坚持营养均衡，科学搭配，规范操作，才能提高伙食供应质量和餐饮管理水平。“实”要通过工作流程得以体现，通过制度得以规范，通过执行得到落实，同时也给督促、检查和评价提供了依据和标准。医院后勤具体服务工作的落实情况必须通过管理人员对工作完成情况来考核，后勤管理人员要将精细化管理内容纳入量化管理目标责任进行综合考核，并作为工作业绩评价考核的重要依据。医院后勤各项工作的好坏评价最终要通过奖惩机制体现。在执行奖惩机制时，如果考核过程和考核结果不能实施正确地反映工作的真实情况，那就无法进行有效的奖惩，也就不能发挥奖惩机制的作用，甚至适得其反。所以，医院后勤推行精细化管理中，“实”是对管理工作的评价，是检查考核的过程。
2.3管理工作和管理成效要“精”。加强医院后勤精细化管理，要充分有效地利用设施、设备、场地、物资，提高资金周转率，提高管理效益，这就要求后勤管理要讲究运行效益。后勤管理的“精”字，能促进医院管理水平的发展，能调动医护员工的工作积极性，从而能从根本上保证提高医院经济效益、社会效益和管理水平。精致的管理能减少后勤服务中出现的各种浪费，能延长和提高各项后勤用品的使用次数和使用寿命。精细化管理强调医院后勤必须建立学习型组织，只有通过不断提升成员的学习力、执行力，才能确保后勤管理工作与时俱进，不断创新，以新的更高的要求不断自我鞭策。所以，医院后勤推行精细化管理工作中，可以通过不断提高医院后勤人员自身的各种能力，从而在精通后勤管理，精通各个重要环节的基础上不断完善，不断创新。
3.推进医院后勤服务工作精细化的有效途径
医院后勤精细化管理是医院内涵式发展的关键，也是提升医院形象的抓手。医院后勤推行精细化管理也是落实科学发展观的必然体现。后勤走精细化管理之路，才能全面促进医院管理工作上一个新的台阶。
3.1树立好精细化管理思想。医院后勤管理中，要定期或不定期召开精细化管理工作专题会议，组织开展精细化管理讨论，引导全体员工从医院后勤服务工作面临的新形势和新任务、精细化管理的思想内涵、本质意义等方面提高思想认识，牢固在医院后勤树立精细化管理思想。要让全体员工认识到医院后勤服务部门推行精细化管理不仅是提高后勤自身管理水平的需要，更是在新的形势下医院在新形势下社会发展大趋势的需要。充分明白精细化管理既是工作理念，更是工作要求和工作方式。深刻理解实施精细化对服务医院宗旨、提升管理水平、促进个人成长都具有十分重大的意义。通过专题学习，将精细化管理思想精髓、管理具体目标、管理基本原则贯输到全体后勤工作人员的头脑中，为精细化开展服务奠定良好的思想基础。
3.2奠定好精细化管理基础。医院后勤服务部门推进精细化管理工作，要特别关注四个环节：一是健全和完善后勤管理部门的各项规章制度，从决策机制、重点领域、安全管理、人事管理、财务管理、干部聘任、党风廉政等方面继续完善规章制度，建立规范的制度管理体系，确定各项工作的行为准则。二是进一步优化工作流程，通过制订管理手册、工作表格等方式规范各事项的工作程序，并在具体工作中逐步规范完善，实现从经验管理向科学管理的转变。三是有效利用信息化管理技术，结合实际工作需求，利用管理网络系统或服务平台做好有关活动的分析，指导各项工作开展。四是加强工作督查，进一步落实后勤管理部门督查的职责和权利，建立每日例会制度，加强专兼职督查队伍建设，全方位开展督查检查工作，保证各项工作协调开展。进一步探索医院后勤推进精细化工作的有效途径，为全面提高服务质量、实现服务工作的精细化奠定工作机制基础。三是打造好精细化职工队伍。后勤服务实行精细化管理，最核心的关键是“人”的因素，人的专业化水准直接决定着精细化管理推行的成败。医院后勤管理是一项系统的、复杂的综合工程，后勤部门涉及的领域业务门类较全、专业化水准较高，需要有一批专业技能较强的人员来实施。因此，要采取多种教育、培训形式加强职工业务技能和素质教育。加强专业化人才的培养，加强在岗人员的培训，解决好职工素质不高、技能提高不快等问题，建立一支高素质的专业化后勤人才队伍。后勤职工队伍建设要形成以医院在册职工为骨干、以服务外包为主体的结构合理、精干高效的后勤服务队伍，实现职工队伍的专业化，为推行精细化管理队伍建设奠定好基础。要通过多种形式的岗位技能比赛等练兵活动，为后勤队伍的创新、交流创造条件，提供平台。要通过优化后勤队伍的年龄结构、文化结构和知识结构，来提高队伍成员的政治思想素质和业务工作能力，打造过硬的后勤工作队伍，为医院后勤高效运行提供人才保障。
一、XX医院后勤管理现状
XX医院始建于XX年，是一所集医疗、教学、科研于一体的综合类医院，XX年被评为X级X等医院。现有职工XXX人，副高以上XX人，中级专业人员XX名，设有临床、医技、行政职能、后勤等XX个科室，编制床位1XXX张，实际开放床位1XXX张，2008年全年实现业务收入XXXX万元，门诊量XX万余人次，住院病人XXXX人次，合疗报销XXXX人，报销合疗基金XXX万元，是全X医疗卫生的核心。近年来，医院后勤部门在医院领导的正确领导和有关科室大力支持下，克服了人员少、事情杂等困难，着力完善各项规章制度，切实提高服务质量，努力降低运行成本，为医院医疗质量和经济效益的提高做了大量的工作，作出了积极的贡献。
（一）完善各项规章制度，加强职业道德教育。后勤管理是对保证医疗一线的后勤支持系统的综合管理，工种多、技术强、摊子大、范围广，完善的工作制度是医院后勤保障处于良好运行状态的基本保证。我院修订了较为完整的后勤各项工作制度、岗位职责及操作规程，明确各自的职责，同时将思想政治教育贯穿于整个后勤管理过程中，结合后勤工作的特点，每周召集班组长开小会，针对当前的形势，增强忧患意识和危机感，增加工作责任感和使命感，强调服务是企业的生命线;由各班组长以点带面，全面提高和改变后勤人员的服务观念，与时俱进，建立一个高质量、高效率的服务团队。
（二）强化服务意识，提高后勤服务质量。牢固树立医院后勤管理的整体观念、服务观念、法纪观念、效益观念及化观念，并根据医院后勤工作的特点，注重将实现医院的目标和任务为己任，积极主动服务于临床，及时为临床医疗排忧解难，确保设备设施的良好运行。我们将后勤维修服务分为日常维修与预防性保养检修：一方面，设立了后勤维修服务电话，24小时全天候值班，及时解决来自临床及各科室的需求，做到迅速及时，件件有落实，一时无法解决的也有回音，极大的方便了各临床科室，深受各科室的好评。另一方面，对设备设施建立计划维修保养档案，利于管理，职责落实到人，定期上门进行预防性保养检修，提高设备、设施的使用年限，降低维修成本，也让使用科室更方便、放心。
（三）强化规范运作，注重成本核算。随着市场经济的发展和不断完善，卫生事业体制改革的深入，医疗市场竞争也愈发激烈，医院后勤也将通过企业化经营，市场化运作，变过去的消费后勤为消费控制、消费管理，使医院的消费投入达到价值提升和财产升值保值作用。我院后勤部门结合医院目前的现状及后勤工作的特点，在各项工作的实施过程中向计划、规范、注重成本核算，控制费用支出，做好费用管理的目标发展。维修工作的计划保养，物资仓库计划采购都在逐步进行中；在后勤物品供应上完善审批制度、规范维修材料领用，同时严把“采购、配发、报废”三关，教育职工爱院敬业，认真管家理财，坚持勤俭节约，以有限的后勤资源保障尽可能多的医疗需求；严格控制库存物品，后勤常用物品尽可能按计划随购随用，避免物品积压及浪费，必需储备的物品储备量控制在1周至1个月的医院日常消耗量（如印刷品），降低库存物品资金，逐渐向零库存发展。经多方面的控制费用，近几年后勤维修及各类消耗物资费用增长率大大低于医院的营业收入增长率。
（四）降低运行成本，推动后勤化进程。在“小而全，大而杂”模式下合理调整班组工作及人员设置，解决了原工种设置过细，个别工作有时无人替代的问题；又兼顾了各班组间的衔接，方便临床。随着改革开放的深入，医院为适应主义市场经济体制，加速后勤模式的改革，积极引进后勤服务化进程，我院根据情况后勤人员只减不增，班组人员退休或视情辞退临时工，适时引入专业公司，如被服洗涤、保洁运送、氧气负压站管理、电梯维保、各类垃圾处理等逐步由相关的专业公司负责，专业化程度及服务质量提高，人员费用大幅度降低。通过一系列的计划及降耗措施，切实降低了运行成本。
二、XX医院后勤管理存在的问题及对策建议
近年来，我院后勤管理部门为医院经济效益的提高做了大量的工作，作出了积极的贡献。但客观的说，我院后勤管理中也存在一些问题，如医院规模扩大造成后勤人员短缺，维修不能及时到位，新技术、新设备的应用人员技术有待提高，培训工作滞后等，这些都影响和制约了后勤管理质量乃至医院整体经济效益的提升。在医疗市场激烈竞争的条件下，医院后勤工作应适应新的形势，更好的服务于临床，提高后勤服务质量和效果，向管理要效益，并且尽力减少开支，积极组织创收，更好地提高医院后勤管理效能。为此，提出如下建议：
（一）着力加强培训，提高后勤工作技能。随着各类后勤设备的机械化、自动化水平的提高，服务对象及环境的变化，人们对服务水平的要求也越来越高，这些都迫切要求强化以人为中心的管理，加大对后勤职工培养教育力度，提高科学技术水平。在繁忙的工作中，要鼓励员工参加各类技术培训、进行等级及职称考试，采取多种形式学习新知识，掌握新技术，以人为本提高后勤员工的工作技能，一专多能，更好的完成后勤服务工作。
（二）着力鼓励创新，科学实施管理。在计划经济体制下，医院后勤类似一个小社会，机构设置林立，服务项目俱全，后勤队伍庞大。在过去的工作中，只讲保障，不讲效果;只讲供给，不讲成本;只讲待遇，不讲质量，人浮于事，效率低下。为彻底改变这种局面、适应新的形势，医院后勤管理人员必须要加强学习，改变观念，增强创新意识。针对医院后勤的特点和现状重新熟悉，认真分析，实行分类管理和科学管理。要合理选择项目，把能够由社会承接的服务内容，先易后难，选择性的交给社会，并逐步推进，最终实现医院后勤服务社会化。
（三）着力推进改革，积极鼓励竞争。对医院后勤计划经济体制下所形成的庞大队伍和人员过剩，人浮于事，效益低下的状况，必须用深化改革的办法加以解决。首先是精减机构，并转职能;二是深化人事改革，实行定编、定员、定责或以岗定薪，采取双向选择，竞争上岗，末位淘汰，实行竞争聘用下的待岗、转岗或内退制度。激励竞争，充分调动后勤职工的积极性、主动性;三是逐步裁减临时工。将大量临时工承担的服务工作交给社会，临时工随转，由社区服务单位采取新的用人机制，择优聘用。
（四）着力控制成本，减低支出消耗。长期以来，受传统观念的影响，医院客观存在着消耗成本问题被忽略，注重成本，提高经济效益未得到应有的重视。医院真正意义上的经济效益体现于医院收入减去各项成本支出后的可利用资金。因此，作为医院后勤管理人员应强化成本和效益意识，切实加大管理力度，坚持高标准，严要求，寻找后勤管理方面存在的问题。只有增强成本意识、主人翁意识，才能从规章制度建设和转换机制方面采取措施，强化管理。
关键词：医院外包管理
随着医疗卫生事业的发展，医院在核心业务上的投入逐年增加。与之相应，无论是医护人员还是病患对于医院后勤服务的要求也越来越高。近年来，随着国内外服务外包市场的发展，医院后勤外包市场逐年成熟。外包服务公司的引入不但可以有效缓解医院人员编制等问题，通过对其进行合理有效的管理，更可以解除医院发展的后顾之忧，专注于核心业务的发展。本文拟通过对某肿瘤专科医院现用的后勤外包服务公司员工进行调查分析，希望找出对其合理有效的管理方式，继而提升其服务质量。
一、医院引入外包服务公司的必要性
不同于企业及其他一般事业单位，医院后勤服务不但涵盖水、电、气、维修等一般运行保障类工作，还包括病区保洁、标本运送等与医疗有着密切联系的工作。对人员素质以及专业操作技术要求都有着不同的标准。但其中大部分又都属于劳动密集型产业。传统意义上的医院办后勤需要医院在核心业务外，对后勤服务投入更多的人力、物力以及精力。目前，三甲医院患者就医压力普遍较大，临床、护理、医技人员短缺情况普遍存在，从而导致的后勤人员编制不足现象时有发生。
后勤服务部门为医院的发展提供着重要保障，服务质量的高低不但关乎医院的形象，更直接关系到医院的社会效益。作为医院资金的总出口，降低成本、提高效率同样考验着医院管理者的水平。传统意义上的医院办后勤使得后勤服务部门的人员、机构逐渐烦冗、庞大起来，需要耗费医院管理者的精力也越来越多。而外包服务公司的引入旨在通过合理有效的方式将医院部分非核心的劳动密集型产业逐步推向社会化。
二、影响外包服务公司服务质量的因素
（一）资料来源
以某肿瘤专科医院目前在用的外包服务公司为基础，采用分层抽样调查方法。以外包服务公司为单位，按照合同约定人数的20%为抽样比例，随机发放调查问卷共132份。回收问卷131份，回收率99.24%，其中，有效问卷129份，回收有效率96.18%。受访者均来自医院在用的8家外包服务公司，涵盖电梯、停车、餐饮、保洁、陪护等。基本情况详见表1。
（二）影响因素分析
（1）人员流动性较大，素质参差不齐
表1中分析得知，目前参与服务的受访者中有57.14%人员从事本工作年限低于5年，53.17%人员年龄在40岁以上，而受过高等教育的人员仅有13.49%。而对于公司是否存有技能或技术培训一题中，有大于三分之一的受访者表示很少参加或几乎没有。
（2）员工待遇偏低，公司管理水平不一
调查显示有六成以上的外包服务公司员工住宿条件为自己租房，而有一半以上的员工工资等于或低于3000元。去除劳动者本身缴纳的社保等费用，用于支付其生活成本的费用仅在2000余元。生活成本的逐年上升同样是造成员工流动性较大的原因之一。调查显示有57.14%的外包服务公司员工需要通过每周加班5小时以上来完成工
作，而通过对部分员工进行个人访谈得知，大部分公司并未定编定岗，以加班的方式弥补人员短缺的现象时有发生。
（3）医院监管部门没有有效的监管措施
目前，医院外包服务公司多属于总务部门管理。管理的方式方法一般仅限于不定期巡查，书面汇报等形式。缺乏系统的服务评价体系，且并未形成多部门联合横向监管的体制。2011年7月，原卫生部印发了《三级肿瘤医院评审标准（2011年版）》（卫医管发〔2011〕79号）（以下简称“标准”）。
三、提高外包服务公司服务质量的有效策略
（一）明确自身需求，限制投标资质
提高外包服务公司的质量，首先要从源头做起。医院必须明确自身在业界所处的位置，分析自身需求，进行岗位和工作量的合理测算，做到心中有数，并选择与其相匹配的服务公司为其服务。在招标过程中要严格限定投标公司的资质，包括企业注册资本、国家相关部门颁发的企业资质、是否有医院服务项目和在这些项目上所取得的成绩或获得的荣誉、业内评价等等。
（二）精细化管理，严把过程管控
（1）明确岗位，定岗定编
医院针对某项后勤服务业务的外包前，必须找到合理依据并根据自身需求进行岗位和工作量的测算。外包服务公司同样存在定岗定编的问题。比如：保洁配置比例。查阅原卫生部《关于的通知》（〔1978〕卫医字第1689号）可知，建议病房卫生员即保洁，按每人担当20-25床计算。据此可计算，假如医院开放床位1200张，则至少应配备保洁员48名，主管4-5名，经理1名，共计53-54名。
（2）发掘共性，量化考核指标
医院后勤外包服务涵盖保洁、运送、停车、楼宇、物业等等，既有半托管式，又有全托管式。工作间既有共性，又有各自特点。管理需要不断总结，挖掘共性，制定规范统一的考核指标。如：员工形象、出勤纪律、服务态度、操作规范、应急处置能力、节能环保意识等等。
（3）多部门联动，监督服务整体过程
三级肿瘤医院评审标准（2011年版）中提出要定期组织院内审计等部门对外包服务公司的服务水平及服务质量进行考核评估。就是要明确外包服务公司的主管部门是后勤总务部门，但审计、财务、院办乃至临床、医技、护理等一线科室同样对其服务水平及服务质量不可推卸的协管职责。
（4）建立外包服务公司绩效考核体系
对服务水平及服务质量量化考核后，应及时建立外包服务公司的绩效考核体系。实现公司服务质量与绩效考核相挂钩的机制。后勤服务质量管理委员会每季度评价其服务质量一至两次，结合职工、患者服务满意度调查结果对外包服务公司进行排名。排名与服务费、管理费等经济指标挂钩。督促其保质保量、高效地完成服务工作。
（三）将医院文化植根于外包服务公司，实现合作共赢的局面
医院也应将自身的管理理念和管理文化植根于外包服务公司，明确和外包服务公司的伙伴关系。定期组织双方管理层会面，将医院管理者的思想和理念传递给服务公司的管理者。每年组织对服务公司的评价，针对业绩良好，表现突出的服务公司也应给予一定的精神和经济方面的鼓励，促进其在社会上的影响力，有效地激励其更好地为医院服务，同时，也可以组织其他公司项目部驻场负责人进行交流学习。从而提升整体服务质量，实现医院和服务公司双赢的局面，形成良性循环。
医院后勤服务涉及面广，外包服务公司市场的逐渐成熟不断推动着医院后勤社会化进程。然而，这个进程并非越快越好，医院不应一味地追逐社会趋势，应根据自身发展需求，明确哪些需要推向社会，哪些仍不完善。对外包服务公司的管理更应做到从源头到过程的环环把控，精细化管理、PDCA和绩效考核都是基于“以人为本”的核心理念，对服务人员的监管将直接影响服务的水平和质量。
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关键词乡镇卫生院后勤管理问题对策
一、乡镇卫生院后勤管理现状
（1）管理者对医院后勤工作的重要性认识欠缺。医院的后勤工作在保障医院正常运行上起着十分重要的作用，在各种突发公共卫生事件中更是如此。加之随着社会进步、各种高科技在医学中的应用和现代医院管理的需要，后勤工作还被赋予了技术性、社会性等特性。然而，目前乡镇医院普遍对后勤管理工作的重要性认识不足，普遍存在着重视医疗忽略后勤管理的现象，认为后勤工作专业性不强，产生效益不明显，后勤工作谁干都行，只要能维持医院正常运行即可。因此，部分医院后勤工作人员出现文化程度偏低、管理水平偏低等状况，极个别乡镇卫生院甚至没有设立后勤管理部门，管理者对医院后勤管理的重要性认识有待提高。
（2）当前后勤管理水平专业化程度不高。随着医疗事业的发展，大量的先进仪器、设备和技术被应用于医院后勤工作中，加之诊疗人次及医疗服务的不断优化，对医院后勤管理水平的专业化程度提出了更高的要求。但在进行医院后勤管理的过程中，医院对后勤管理专业化内容没有制定具体细则和专业的培训，导致在实际工作运行中相关工作缺乏管理操作规范，管理人员操作随意性大，综合管理效果受到很大程度的影响，急需加大对后勤职工的继续教育和外出进修培训的力度，提高后勤管理专业化水平。
（3）后勤管理系统运行机制不健全。医院的后勤管理对于医院的整体运行起到协调与统筹的安排，从医疗物品、设备仪器及办公用品的采购、储藏、保管、领用到后勤服务等方方面面起到重要的作用，工作涉及范围广、要求高、协调难度大等特点使其更加需要健全的后勤管理系统运行机制，但是乡镇医院后勤机构普遍存在设置不够合理、制度不合理、效率不理想等情况，加之没有成本意识，没有明确的职责界定划分，有时在后勤科室与业务科室之间出现脱节，导致管理效率达不到，影响了整体工作。
二、医院后勤管理中的主要问题
（1）内部资源配置不合理，成本核算制度不完善。在现有体制下，部分乡镇医院后勤部门未能定岗定编，不利于能者上、庸者下，加之医院全成本核算系统中，普遍使用收入扣除成本这一核算方式。但由于后勤部门不能产生直接的业务收入，未能实行全成本核算，后勤厉行节约不够。其所产生的各项费用支出难以像医院其他科室一样进行核算，对各种用品领用普遍作为管理费用进行摊销，而没有采用量化指标进行绩效考核，无法衡量其对医院产生的绩效。存在着管理不到位和浪费资源的现象，以及为了减少返修带来麻烦存在着把一些经过维修即能使用的物品进行报废处理。同时，一些大型设备及贵重设备损坏以后，存在着现有维修人员因技术水平无法承担维修任务，需厂商维修，维修费用高昂的同时给医院正常运行带来障碍。
（2）后勤管理干部培训机制不健全，专业人员素质亟须提高。随着后勤改革的进一步深化以及信息技术的发展，对工作人员的素质要求越来越高。而很多的乡镇卫生院后勤人员并非是相关专业出身，水平差距很大，学历层次高低不一，后勤部门人员素质普遍偏低，责任心不强进而导致后勤服务质量下降。同时，乡镇医院在制定人才培养计划时，普遍重视医护人员的培训，而常常忽视对后勤管理人员的培养，加之我国普通高校中很少设有医院后勤管理专业，致使在医院后勤人才的培养和管理工作中未能同步跟进。另外，后勤队伍中的技术工人平时事务性工作较多，进修学习机会偏少。医院对后勤人才培养上缺乏全方位、系统性考虑，往往是需用时临阵点将，东拼西凑，导致后勤服务质量下降，进而影响到医院的经济效益和社会效益。
（3）后勤管理模式落后，与医院发展要求不协调。由于医院后勤管理服务所处环境的特殊性，要求相关工种和工作流程必须注重防止院内交叉感染和医疗安全。其作为一种公共场所，人流量大，不可避免存在各类医患矛盾，使之较一般物业管理服务所面临的环境更为复杂。加之其所面对的服务对象也比较特殊，除医护人员外，来院诊疗和康复的患者，孕妇、小儿都需要特别的关照。医院后勤管理服务比一般物业管理服务的专业要求高，它需要后勤管理学和医院各相关专业学科的理论支撑。而当前，后勤管理以行政手段为主，管理模式陈旧，后勤人员工作积极性不高，后勤服务缺乏竞争，缺乏主动服务意识，后勤部门缺乏活力，不能有效满足医疗管理对后勤服务的要求，“供”、“求”矛盾日趋突出。
三、提高我国乡镇医院后勤管理的对策建议
（1）提高后勤管理水平，优化后勤管理模式。后勤管理工作对医院运行有着非常重要的影响，对有限的管理资源进行合理分配，对管理成本进行全面规划，实现对成本资源的综合控制，以提高医院整体效益。而目前传统后勤管理模式迫切需要进行全面优化，通过对社会资源的引入和全面提升，探索建立社会化外包模式管理体制机制的同时杜绝诸如“一包了之”等现象，对项目管理、人员考核要抓实抓细。实施定员定岗，建立科学、合理的用人制度，优化后勤管理技术，有效提高管理质量，建立专业后勤管理委员会，抓好后勤管理模式在各科室的落实，实现后勤管理水平的提高。
（2）提高后勤人员素质，促进后勤管理工作。医院后勤工作是一项综合性应用较强的工作，随着医院条件的不断改善，服务对象对服务要求的不断提高，对后勤工作的要求也越来越高。同时，随着一些先进仪器、设备和管理技术的应用，后勤自动化程度日益提高，所有这一切都迫切需要强化后勤职工培养教育力度，提高他们的科技水平和管理能力。为此，乡镇医院应该积极支持鼓励后勤工作人员参加上级单位组织的相关参观学习及进修培训，通过参加各类专业培训班，组织岗前培训和在岗训练提高后勤工作人员的专业技能及整体素质，通过技术练兵等多种方式，促进和提高后勤管理人员的专业技术水平和应急能力。通过职称晋升来激励员工的不断进取精神。并通过引进专业人才，促进后勤工作的可持续发展。
[关键词]医院；后勤管理；一站式；服务
[中图分类号]R197.324[文献标识码]A[文章编号]1673-7210（2016）07（a）-0152-04
[Abstract]Thispaperraisedtheeffectiveintegrationofhospitallogisticsservicessuchasmaintenance，meals，cleaningprojectresources，optimizeserviceprocess，tocreateone-stoplogisticsservicecenter，buildingintegratedlogisticsservicesystem，bytheapplicationofinformationtechnologytoolsandmethods，combinedwithone-stopservicecenterconstructionandtheactualsituationofBeijingYouAnHospital，CapitalMedicalUniversity，throughtheanalysisofthecurrenthospitallogisticsmanagementmodeandthemainproblems，toenhancetheconnotationofhospitallogisticsservicesandbrands，extensionservicebreadthanddepth，toraisetheleveloflogisticsoffinemanagementasthemainline.
[Keywords]Hospital；Logisticsmanagement；One-stop；Service
“一站式”服务一词最早来源于英文的“one-stop”，是传统意义上的资源外包服务，其实质就是服务的集成、整合，减少繁琐过程。资源外包服务在国外经多年的实践已十分成熟，像IBM、HP等大公司早已开始对外提供完整的资源外包服务，从而进一步提升自身服务品牌溢出效应。
在国家医改工作持续深化的背景下，北京市医院管理局于2015年3月25日启动“市属医院一站式后勤服务中心”创建工作，进一步探索医院后勤管理服务创新模式，优化后勤管理标准化服务流程。首都医科大学附属北京佑安医院（以下简称“我院”）积极响应北京市医院管理局倡导，通过建立一站式后勤服务中心，进一步拓展后勤服务内涵、延伸后勤服务管理、规范后勤服务标准，使“优质服务”的理念始终贯穿医院后勤工作的全过程，真正提高后勤服务工作效率和专业化水平，为医务人员及患者提供优质便捷的服务保障，全面提升医院后勤精细化管理水平。
1医院后勤管理现有工作模式
我院是一家以感染、传染及急、慢性相关性疾病群体为主要服务对象和重点学科，集预防、医疗、保健、康复为一体的大型综合性医学中心。后勤保障部门担负着整个医院的供电、供水、供气、供暖、设备维修、房屋修建、食堂、车辆运输、电话、后勤物资供应等各项医院后勤保障工作，已成为医院最大的一个服务管理体系[1]，是医院正常运转的基础保障之一。目前我院后勤正式职工59人，合同制外聘职工26余人，服务项目包括保洁、衣物洗涤、电梯运行维护、车辆管理、污水处理、医疗与生活垃圾、绿化等，工作分布广、分工杂、技术强，业务流程涉及多部门、多工种、多岗位，因此，后勤管理理念和方法的变革迫在眉睫[2-3]，需整合资源，创新后勤管控模式，以解决医院后勤保障工作中的难度大、责任重、任务多等困难局面。
2后勤服务管理存在的主要问题
2.1与医院现代化的管理需求不相适应
后勤管理作为医院工作正常开展的基础保障，始终贯穿于医院各项工作的每个环节，后勤工作的好坏是制约医院发展的重要因素[4]。随着医院现代化水平建设的不断提高，医院在软、硬件方面都有了质的飞越，医疗业务大幅增长的同时，对后勤保障服务工作提出了更高的标准和更严的要求，传统的后勤服务模式观念陈旧、效率较低、信息化程度不高，管理缺乏创新，与现代化服务的快速、便捷、准确不相适应，与医院信息化水平发展不相匹配，无法满足临床部门及患者日益增长的需求[3]。后勤服务工作人员普遍学历不高、综合素质不强，人员队伍的培养以及个人职业通道的不畅通等问题也是制约后勤管理与医院现代化发展不合拍、不同步的原因之一。
2.2缺乏规范化管理
医院后勤部门是医院的保障和支持系统，在协助完成医疗、教学和科研任务中，占有非常重要的地位[5]。医院后勤服务管理分散在多个部门，工作涉及专业多、工种多、岗位多和人次多，工作流程与临床和患者实际需求不一致，对服务过程缺乏监管手段，导致工作效率不高。服务过程中存在沟通不畅、统一指挥调度不强、各工种间业务交叉等问题，容易造成工作互相推诿扯皮，致使不能及时有效解决问题的现象时有发生。对服务全过程缺乏有效的记录、跟踪、评价和考核机制，信息记录不规范、不完整甚至无记录的情况一直存在，对服务评价缺乏可追溯性，信息数据积累匮乏，严重影响工作成效。
2.3服务过程存在信息孤岛
后勤服务涉及全院各部门，工作繁杂，一个简单的服务需求信息可能被多次传递、重复传递，由于服务信息传递不到位、不准确，缺乏信息的交互和共享，导致服务不及时、保障不到位的现象时有发生。各班组工作过程中普遍存在信息孤岛，在当今信息技术广泛应用的大数据时代，对服务数据的使用、共享、积累等存在不足，与精准服务、便捷服务的要求差距较大。长期存在后勤工作人员工作往往很努力，但服务工作效果评价却不高，批评不满意的声音时有出现的情况。
3我院一站式后勤服务中心建设基本情况
3.1建设目的
医院后勤作为医疗服务的配套保障部门在新医改背景下面临如何适应与发展的问题[7]。为适应新医改背景下医院后勤管理发展需求，后勤管理需要高度的专业化[8]。我院根据市医管局创建一站式后勤服务中心的有关要求，及时顺应新医改大环境，紧密跟踪医院后勤管理领域的最新动向，以积极探索医院后勤管理服务创新模式，改善患者就医体验，提高服务医务人员满意度，切实为医护人员和患者提供更好的服务为指导思想，以进一步整合后勤领域资源、快速响应问题、提升后勤服务质量和管理水平为目的，理顺了后勤管理体制机制，明确了各部门间工作职责，畅通了信息渠道。2015年3月我院正式启动了一站式后勤服务中心创建工作。
3.2建设过程
医院后勤是医院建设的重要组成，为医疗、科研、教学提供支持和保障，是开展优质医疗护理工作不可或缺的条件[6]。统筹规划，成立了以医院主管后勤工作的副院长为组长，以总务处、网络中心等职能部门负责人为副组长，以及其他相关部门负责人为成员的领导工作小组，明确了工作职责，完善了组织机构；从医院实际需求出发，问题导向，制订行之有效的工作方案，统一推进一站式后勤服务中心建设工作。组织召开筹备会、启动会等会议部署工作，按照已制订的工作方案稳步开展建设工作，并广泛借鉴学习兄弟单位成功的经验和做法，在我院实际建设过程中进行移植，前往北京积水潭医院、世纪坛医院等单位进行调研学习。通过开展基础数据收集整理、系统软硬件安装调试和人员培训等工作，完成维修配件信息数据近2000条，地点信息数据近4000条，初步构建了一站式后勤服务中心的基本框架。在前期试运行的基础上，对系统暴露出的问题进行完善和改进。丰富服务内涵，建立健全相关标准及管理规范，统一形象、统一标准、统一流程，实现标准化管理，把一站式后勤服务中心打造成为展示后勤工作与风采的窗口。2015年8月8日一站式后勤服务中心正式上线运行，并通过了北京市医管局的验收。
3.3建设主要内容
一站式后勤服务中心在医院原有的后勤报修中心的基础上建立，相比于传统的后勤报修中心，其定位不止面向院内的一线临床科室，更为重要的是为就患者提供服务。一站式后勤服务中心按照“便利、规范、高效”的原则运行，通过以信息化手段规范后勤服务保障流程，以技术提升后勤服务内涵，整合维修、膳食、保洁、氧气、电话、电工等后勤保障资源和服务项目，并对个性化拓展陪护、加床、洗涤以及快递等生活辅助服务预留了定制空间。
从医院后勤服务的实际需求出发，为全院提供全面、温馨、人性化的一站式后勤服务[9]。一站式后勤服务中心按照统一电话号码、统一形象标识、统一规范要求、统一处理流程、统一反馈机制的“五统一”原则，真正实现一个电话受理、一条龙服务、一站式办结的标准化服务流程，初步形成了一体化后勤保障管理体系。通过设置一个呼叫电话号码，以服务台为核心，统一受理院内报修管理、膳食服务、保洁服务等后勤服务的申报，统一直接进行分类调度。工作内容也从单一的报修接报与工作分派，延伸为全方位的后勤服务，比如点餐订餐、保洁维护、投诉建议等均可以通过一站式服务中心进行反馈与解决，实现服务管理全过程的可视可控。
3.4制度建设
当前临床医疗的规范性文件比较完善，而针对后勤管理的却较少，导致后勤管理规范性不强。通过开展相关制度体系建设工作，固化工作流程，规范约束机制，强化基础管理，能有效保障医院一站式后勤服务中心建设工作的有效运行。为保证一站式后勤服务中心的规范化、标准化的运行，按照工作流程化，流程制度化，制度标准化，我院开展了一站式后勤服务中心制度体系建设工作，先后制订了一站式后勤服务中心《工作规范》《管理制度》《主任岗位职责》《接报人员岗位职责》《接报人员规范用语》等一系列工作制度和要求，明确了各岗位职责要求，统一了行为规范，使工作开展有章可循。一站式后勤服务中心在制度上明确规范了后勤服务人员的责权利，具有很强的针对性、实用性和可操作性，提高了员工的工作积极性和响应速度[10]。积极发挥考核的监督和约束作用，使以前岗位责任不清、工作推诿扯皮、服务效率不高等情况得到了大幅改善。
4一站式后勤服务中心系统组成情况
4.1系统组成
围绕医院日常服务需求，一站式后勤服务中心通过运行后勤综合管理平台系统开展日常工作。后勤综合管理平台系统采用计算机电话集成技术建立，集成通信网、计算机网和信息领域的多项技术，并与医院内网连为一体的完整的综合信息服务系统[11]，以多维视角展现当天和近期后勤管理的关键信息和数据，监控当前后勤工作状态，可帮助医院有效改善服务质量、追踪服务过程和优化服务流程[12]，由于其具有信息统一、灵活高效、便于操作和管理的特点，已在银行、电信等诸多行业得到了广泛应用。系统硬件主要包括系统服务器、短信猫设备、电话盒、客户端PC、单据打印机、大屏显示器；软件主要包括系统基础平台、短信平台接口组件、电话平台接口组件，以及基础档案、维修管理、膳食管理、保洁管理等功能模块。
基础档案管理功能模块结合我院专业特色，通过系统实现对医院组织机构信息、医院员工信息、医院办公电话、物资信息、供应商信息等的大数据管理，是有效保证后勤管理平台稳定运行的基石。
维修管理功能模块受理并处理随机发生的属于维护和修理范畴的运维服务任务，对任务从登记、派工、完成以及后评价全过程进行跟踪管理，并提供查询统计功能。结合短信平台或短信猫等设备，通过短信发送或接收实现对工作任务的派发，为服务人员间的高效沟通、工作任务的及时下达提供了支撑。
膳食管理功能模块为患者及医务人员提供就餐咨询，以及非常规点餐时间段的点（送）餐等服务。主要包括菜谱菜品管理、订餐需求管理、订餐审核管理等，并从不同维度进行阶段性的订餐情况统计、分析，为膳食改善提供数据参考。
保洁管理功能模块针对院内临时保洁服务，提供临时性院内环境卫生保洁以及病房消杀等服务，主要包括保洁登记管理、保洁完工管理、任务统计管理。
4.2工作流程
一站式后勤服务中心通过后勤综合管理平台与医疗科室进行双向沟通，在服务需求、处理信息、效果评价之间建立起沟通的桥梁。以医院信息建设为基础，以服务保障需求为主线，实现7×24h全天候快速接听，多渠道接收服务需求信息，并对信息进行识别与分析。通过系统记录服务的内容、时间、地点、报修人等信息，自动生成处理短信提供给后勤部门，后勤部门根据需求统一协调，按工种将信息传递给指定的服务人员进行派工处理，并对服务结果、质量等信息进行反馈，在此过程中，后台最大程度地将各服务要素整合起来，使之成为一条流程线[13]。每一个来电，都严格按照受理派发承办办结回访考核流程进行处理，对重要数据建立监测制度，定期或不定期安排相关人员对医院内外顾客满意度进行调查，将调查结果进行监测与考核，使班组、员工及时了解服务对象的满意度情况[14]，患者及医护人员只需拨打一个电话，就能满足综合报修、膳食、保洁等服务需求。工作流程见图1。
5一站式后勤服务中心的作用
5.1全面提升后勤精益管理水平
一站式后勤服务中心以精细化管理为切入点，实现了任务管理、进度追踪、质量把控、信息反馈和结果评价的闭环式管理，使管理责任具体化、明确化，并将高标准的工作规范细化到每个步骤和环节[15]，提高了各部门间的沟通，增强相互协作，排除人为及外在干扰因素，形成浓厚的后勤服务文化氛围[16]。通过运用现代信息技术，实现后勤服务需求实时可知、过程实时可视、活动实时可控的动态管理模式，统一调配资源，并及时获取外部需求，提高服务效率[17]，对原有分散、不规范的操作流程进行系统性优化，用标准操作步骤和要求以统一的形式进行处理，建立起了效率更高、成本更低的现代化管理模式，切实落实医院精细化管理的要求，增强医院后勤保障能力[18]，使患者和医护人员真正享受到了便捷优质的一站式服务，全面提升了医院后勤精益化管理水平。
5.2提高专业化服务水平
一站式后勤服务中心使服务需求方和服务提供方之间建立起标准的、规范的沟通途径，可快速将服务需求传递给后勤服务部门解决[19]，从而大大提高了任务分配的准确性与及时性，大幅提高了工作成效，解决了因服务需求不清等产生的推诿扯皮现象。保证服务事件有记录、有回复，有效转变后勤了服务思想，拓展后勤服务功能，提高后勤服务专业化管理水平[20]。用标准操作步骤和要求以统一的形式处理，从而建立使服务对象更加满意、效率更高、成本更低、质量更安全的管理模式[16]，整体提升了后勤人员队伍的专业化水平和服务意识。
5.3提升后勤服务质量与满意度
通过一站式服务中心在医院后勤与临床一线和患者间搭建了桥梁，建立了服务快速反应机制，进一步延伸了服务深度，增强服务能力，提高服务质量，切实履行好医院后勤服务保障的职责。同时通过主动式的电话回访以及满意度调查等手段，进一步畅通信息沟通与反馈渠道，及时发现问题、解决问题，建立起一切以服务临床为中心的服务意识。不断使医院后勤管理逐步淘汰“经验模式”，显著提高后勤质量，提升后勤服务团队形象与地位，改善服务品质和服务态度，全面改善患者就诊体验，提高后勤服务满意度，最大程度发挥出医院后勤服务的品牌溢出效应，打造高水平医疗与服务品牌的同时，建立起了良好的服务口碑。
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医院后勤管理是医院管理中不可或缺的一个重要组成部分，它是促进医疗、教学、科研、预防等工作的正常运行与发展，有计划、有组织地协调利用各方面人力、物力、财力，为患者和医疗一线人员提供所需服务保障并使之效益最大化的管理活动。目前医院后勤服务社会化是一个新兴事物，其受到诸多因素的制约，应根据医院所处的地区、环境条件、整个社会生产的社会化水平及本院情况，创造后勤经营管理模式的多种实现形式。
【关键词】
医院；后勤管理；社会化
1医院社会化保障服务中凸现的不足
1.1医院后勤社会化后，承包社会化保障的单位多是以营利为目的，这是市场经济规律所确定的。但时间一长在利益驱动下就难免出现各种问题并最终影响服务质量，从而导致医院职工和患者对服务的满意度下降。
1.2医院把后勤保障服务班组推向社会后，无论是地方政府的公司或是私营公司，在条件标准一样的公平竞争中获得了医院保障服务的权力。但其聘用的员工一般为下岗职工和进城务工的人员，由于他（她）们的文化素质较低、实践经验不足、综合素质参差不齐、尤其对于医疗环境缺乏了解，这样在服务质量上难以满足现代化医院的服务需求，直接影响服务质量。
1.3按照医院要求，目前与承接后勤保障服务的公司签订的合同大多数为1—2年，且三年要重新进行招标。这样就导致服务公司不可能对后勤基本保障措施进行长远的修缮、保养规划，长此以往也就会影响后勤保障服务的可持续发展。
2主要思路和措施
从以上三个问题不难看出，若要提高社会服务行业制的保障服务质量，必须加大监督管理力度，以制度管理为坚强后盾，做到监管有力、敢于碰硬。这样，后勤社会化服务质量才能够契合医院发展的需要并取得最佳效益。
2.1加强领导重视，更新观念
面对新时期的挑战与机遇，作为医院后勤管理者首先应更新观念。其中包括领导层的观念更新和广大后勤管理人员以及后勤职工观念的更新，决不能把市场经济的新标签贴在旧的思路和行为模式之上。市场经济时代是以市场为主导经济的时代，对市场资源的观念要有深刻的认识，真正认识到发展市场经济的巨大能动作用，并在政策的制定上予以体现。
2.2重视人力资源开发，培养监管人才，提高监管能力
现如今，人才已经成为最重要的资源。实行后勤社会化保障服务是医院当前和以后发展的趋势，在监督管理工作上没有现成的经验可借鉴，因此也只有在工作中不断摸索、不断创新、不断培养一些集管理、技术、知识为一体的综合型人才，才能使我们的管理水平有所提高。
一是走出去“取经”。抽调一批思想好、素质高、业务精、敢于负责的人员到各专业公司参观学习，培养综合管理能力，增强按市场经济规律办事的意识，来适应社会化保障管理的需要。
二是请进来“传艺”。为了培养一支专业素质高且较为稳定的人才队伍，要把专家请到医院里，为后勤管理人员传授专业知识和管理技能，提高监管人员会管理的能力。
2.3健全组织机构，充分发挥督促、管理作用
2.3.1医院组成监控领导小组，发挥决策作用。
对每一项后勤管理措施的改革，从项目的立项到实施，都要坚持先调查了解，再制定实施方案，最终提交相关领导小组审议的程序。医院要成立专门的后勤服务监控领导小组，由其共同讨论并进行集体决策，从而有效防止了个人决策失误和个人感情因素的介入。
2.3.2组成监控管理层次，发挥督促作用。
实行社会化保障，医院职能部门的任务由过去的直接组织者、管理者转变成为指导者、监督者。对此我们要注重职能转变，并提高分管人员的管理水平，努力增强医院的社会效益和经济效益。这几年，我院卫生保洁就是一个很好的例子，在医院将卫生保洁实行社会保障之前，医院门诊病房楼、公共场所等经常出现死角，卫生状况较差。实行社会保障后，分管部门充分发挥监督管理职能作用，注重检查督促，适时引导，与承包方共同商讨解决存在的问题。通过一段时间的运转，院内卫生条件得到较大改善和提高，针对该项目的群众调查满意率提升。
2.3.3严格监控措施，实行全方位，全时效管理
首先，时间上实施不间断监控。我院在与公司签订合同的期限上不搞一劳永逸，时间大多为一年，并在实践中，根据医院建设发展的实际需要，注重对合同内容不断进行修订完善。为了更好地完成保障任务，定期与承包方召开协调会，既促进了双方的工作能顺利开展，又增强了单位与单位之间的沟通与促进。
其次，内容上实施全过程监控。实行社会化保障后，要加强成本监控，保持适度的利益关系。我们既要让承包方有良好收益，又要让医院得到更多的实惠。因此对于每一项保障工作，都要进行市场价格调查，根据市场合理价格向经营者提出相应意见。从而保证各种服务、保障工作达到相应标准。
最后，积极为保障单位完成工作创造条件，公司不好办理的具体问题，院方要想办法帮助解决，公司与医院内部其他部门发生矛盾时，要积极出面协调，切实为承包公司解决实际困难。
2.3.4加强制度建设，完善监督管理机制
制度化管理是现代管理学的重要理念之一，要保证后勤管理工作顺利进行，必须建立健全规章制度，用制度约束、规范相关人员的行为，确保服务于医院大局目标的实现。
医院在建立完善的组织管理制度方面要不断梳理，及时更新以适应内、外部发展，从而实现总务后勤工作规范化。同时采取相应管理措施，梳理后勤各岗位工作流程，细化管理，使每个职工清楚自己的工作范围和责任，提高工作质量和效率、防止差错、事故的发生，避免工作中出现的推诿扯皮现象。
2.3.5加强安全生产，强化职工安全意识
要实现“安全第一”，必须提高全员的安全意识，社会化班组人员是一支具有特殊性的工人队伍，是安全生产中的弱点，因此必须把这支队伍纳入安全生产管理，实行与正式职工同样的培训教育，针对其特点进行强化安全教育和培训，定期组织社会化职工参加安全知识和岗位培训、应急救援能力和灭火技能培训，以提高其预防和处置突发事件的能力，为安全生产打好坚实的基础。
2.3.6强化服务意识，不断提高服务质量
后勤职工具有高度的责任感和服务意识是后勤工作的关键和前提。要树立一切从医院的需要出发，做到以病人为中心，以服务一线为目标，爱岗敬业，变“要我服务”为“我要服务”的理念。
关键词：医院后勤经济核算管理模式分析
随着医院和市场经济的结合发展，医疗市场本身的竞争也越来越激烈。医院需要通过对自己内部经济进行一个良好的梳理和管理，完成自主管理的同时提高医疗服务质量和医疗技术，以增强自身在当前经济环境下的竞争力。医院在对自身经济进行梳理和管理时，医院后勤集团的经济核算管理是必不可少的，经济核算管理需要立足于现今经济环境、适应市场的客观要求并能对医院进行更好的管理，充分发挥后勤部门的管理作用，使医院的整体经济效益、社会效益得到提升。
一、后勤部门经济核算的特点
在医院内部，后勤部门的经济工作执行情况将会对医院的整体运营产生直接的影响。完善医院后勤部门经济核算模式，将会对医院的发展和医院的管理均有很大的帮助作用。
（一）医院后勤部门的管理范围
医院的后勤服务主要由管理院内的物资，保障医院的经济运行情况，如衣物、食物、住床和行动等方面。其具体工作内容包括患者、医护人员的的衣物、床单换洗消毒、食堂供餐、院内车辆管理、院内水、电、气的供应以及院内的保洁绿化、污染处理、采购保存和机械设备的保修等。
（二）实施后勤经济核算的迫切性
在传统的医院后勤管理中，后勤部门往往都是从医院拿钱，将所采购的物质和病患的需求品直接发放给患者，由于这类服务本质上算作福利服务，无法进行利益的计算，故在以往的医院后勤部门中是没有经济核算管理这一概念的。然而这样的后勤管理模式并不利于医院在市场经济模式下生存，也不利于整体提高后勤部门的服务质量和工作效率；也正由于这种服务形式，导致后勤部门在开销上难以控制，无法给医院提供全面准确的经济核算内容，使得医院无法在经济决策上下达正确的指示。结合现今的市场经济特点，对后勤部门进行经济核算管理是十分重要的，也关系着医院的经济发展能力。
二、目前医院后勤部门经济核算模式的缺陷
医院在推广实行后勤经济核算后，部分医院已经将这一核算模式落实到了后勤部门，但由于后勤部门本身管理的特殊性、市场经济的完善和医疗改革的推进，现行的医院后勤管理模式缺陷开始逐渐暴露出来。
（一）经济核算管理模式不规范
在目前后勤管理过程中，普遍存在资产计算模糊、管理过程不规范等问题。由于在医院内部，需求器械、服装、食物、药物、生活用品等实物种类和数量均较多，各部门分配量的计算也十分繁琐，后勤部门在计算时难以分级分层核算。在核算过程中也没有建立相关的核算制度和核算规范，难以对实物进行一个标准的统计。另外，由于后勤部门存在管理不善的问题，容易导致贵重财物损坏、丢失等情况，后勤管理人员对于所管理物质的使用也没有节约意识。
（二）管理核算过程效率过低
过去的医院后勤服务在很大程度上属于福利，负责后勤的管理人员往往不认真尽职尽责地工作，导致工作效率的低下。在开展经济核算管理的情况下，由于相关人员对于该项技能的不熟悉，加上后勤部门需要管理多项服务过程，导致后勤部门人员负担的加重。后勤管理内存在大量物质资源，进行核算时耗费时间和精力也较多，后勤人员也没有相关经济效率管理的概念，在核算过程中容易形成消耗大、效率低的情况。
（三）后勤部门劳动力闲置
工作人员闲置是许多公共机构中均存在的问题，由于后勤部门本身缺乏管理，办事效率低下，导致部分人有浑水摸鱼的机会。主要表现在一些专业能力和职业素质不到位的员工身上，在开展经济核算管理后，自身无法胜任该工作，导致在工作岗位上的闲置。后勤部门在招收临时工时，对临时工没有严格规范的培训，难以提供正常的后期服务。在后勤部门工作过程中，大部分职员没有自己的工作任务，难以划分责任界限，对人力资源造成很大的浪费。
三、如何完善医院后勤经济核算管理模式
（一）理清经济核算的工作内容
在后勤部门对医院经济物质进行核算前，理清核算的内容是十分重要的。一般而言，后勤部门进行经济核算时要重点关注医院的收支，其主要内容包括在医疗器械、药品、物质消耗、维护维修等方面的费用，需要结合这些消费数量和质量进行核算。在进行核算时，实事求是，以资料为基准点，将医院经济管理效益放在首位。
（二）规范后勤内部的管理模式
帮助医院规范后勤部门的管理，能很大程度提升后勤部门工作的效率，优化物质的分配和存储。后勤部门应对医院每天所需消耗的物质、资源量和资金量做好预算，保证储备量和提供量能满足医院的日常需求，及时填补需求资源。另外，在对物质进行分配时要每层每级落实到位，谨防发生浪费、配送不到位、配送错误等情况，并且还要将所配送的物质数量和种类做好登记，留作资料保存。还可优化后勤在对患者结算的管理过程，将一系列手续的办理整合起来，一方面使患者在办理时更加方便，一方面也提升了医院的工作效率。
（三）加强后勤部门人员的管理
可在后勤部门引进一些具备更专业经济核算知识人员，同时对在职员工进行核算技能的培训，避免相关岗位的浪费。在培训过程中结合医院的实际情况，加强员工的专业素养，整体提升后勤部门的经济核算能力。在后勤部门进行经济核算的过程中，可将相关责任划分到个人和小组，加强对于核算隐患的管理，让每个后勤部门人员承担相关的责任，使后勤管理核算更具有严密性，以达到强化医院运营过程的目的。
四、结束语
医院为结合国家推行的市场经济环境，需要对自身内部各项制度和部门都进行相关的改革，后勤部门的改革首当其冲。通过加强医院后勤部门的经济管理，完善经济核算管理模式，能对医院的经济体系和经营能力均有着良好的影响。在解决改革前医院后勤部门残留的相关缺陷后，加强对于医院物质统计核算的管理、强化后勤部门的管理模式、提高后勤部门任职人员工作能力和工作效率，能很大程度上帮助完善后勤经济核算管理模式，达到优化医院整体经济体系，提高医院服务质量的效果。
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中图分类号：C931文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）02-259-02
我国医院管理水平正不断向纵深发展，医疗行业管理正处于一个变革的历史时期。由于患者需求的多样化、对医疗卫生服务期望值的提高、医患关系中主导权的逐渐发生变化、医疗服务第三方购买机制的引入等诸多因素的影响，医院所面临的内外部环境正在发生变化，医院开展精益流程改善实践，无疑是改善医院服务、创新医院管理的好举措。精益管理的核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。医院通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，实现最大化。归纳起来就是少投入、少消耗资源、少花时间，多产出效益，实现经营目标。
目前我国大多数医院就医流程繁琐而复杂，涉及多个部门，病人多次排队多次往返，造成病人望而生畏，特别是在“大医院”就诊表现更为突出。病人就诊需求与就医流程之间存在很大差距。这些不顺畅直接导致大量盲目、无效的移动，增加了医院中病人的流动量，浪费病人的时间，增加了病人的怨气，埋下医患冲突的隐患。因此，如何理顺就医流程，加快流程速度，降低运行成本，已经成为医院管理工作的当务之急。
一、推行精益管理对医院整体营运管理的评价
作为本地区最大的的综合性三甲医院，笔者所在的医院面临着区域竞争压力大、业务用房紧张、重病患者多、业务收入增长空间有限、员工待遇有待于提高等严峻的形势。如何解决制约医院发展的“瓶颈”问题，寻找并推行一种新的管理模式。必须按照《医院管理评价指南》为标准，评价推行精益管理对医院整体管理水平以及医德医风、平均住院日、医疗收费、医疗技术水平、医院经济建设、医院人才培养、科技成果等的影响。从医院管理（包括依法执业、组织机构和管理、人力资源管理、应急管理、信息系统、财务与价格管理、后勤保障管理、医疗仪器设备管理、院务公开管理等）、医疗质量管理与持续改进（包括医疗质量管理组织、全程医疗质量与安全管理和持续改进、医疗技术管理、主要专业部门医疗质量管理与持续改进、护理质量管理与持续改进等）、医院安全（包括医疗服务安全、建筑、设备、设施安全、危险物品及要害部门安全等）、医院服务（包括维护患者合法权益、服务行为和医德医风、服务环境和服务流程等）、医院绩效（包括社会效益、工作效率、经济运行状态等）、部分评价指标（包括法定传染病报告率、已出院患者对医疗服务满意度等47项）、三级综合医院评价指标参考值（包括已出院患者对医疗服务满意度≥90％等57项内容）。进一步认识精益管理的核心就是减少浪费、创造价值，医院专门聘请了GE公司高级管理顾问来院培训并指导流程再造，提高了医院中层管理干部的管理理论水平和实际工作能力，积极抓好落实，开展了流程再造，方便了病人，减少了环节，优化了环境，使科室布局更加合理，功能更加完善。
二、医院精益管理实施的内容
精益管理的宗旨是杜绝浪费，提高效率；精益管理的灵魂是持续改进，不断创新。医院组织员工认真学习精益管理知识和先进的管理理念，深刻领会精益管理的内涵，改变“粗放管理”的思维模式，以实施精益管理为主线，着力推进管理创新，在以下八个方面推进医院管理的科学化、精细化。
1.品牌建设：要从技术、服务、文化三个方面进行精益化管理，使技术精益求精，服务更加温馨，流程更加合理，文化内涵更加深厚，推动医院品牌形象的提升。
2.财务管理：按照精益管理的理念，使财务管理进一步向经营理财型、管理核算型转变，由重数量到质量与数量并存，由重业务指标到效率与效益指标并重。
3.行政管理：要适应医院规模的扩大与发展重心的变化，适时调整医院组织架构，建立与之相匹配的组织结构，打造一支工作专职化、能力专业化的职业化医院管理队伍，使行政管理更加高效、便捷。
4.信息化管理：用先进的网络技术推广精益管理理念。继续完善医生、护理移动查房信息系统、PACS系统。实施医院运营管理系统（HRP系统），使医院管理整体上台阶。
5.人力资源管理：充分发挥每个人的作用，加强培训、教育力度，既要培养杰出知识型员工，也要培养具有无私奉献精神的员工，提倡人才的适用性。
6.公关管理：运用精益管理思想，不断创新市场拓展的方式方法，卓有成效地加强与基层医疗机构、医保农合管理部门的合作关系，广泛开展社会公益活动，提升医院社会形象。
7.药事管理：进一步加强门诊取药流程、药品库存及采购流程的精益化管理，提高药房运营效率。定期召开合理用药分析会，加强用药环节的技术服务，不断提高用药的安全性、有效性和可控性。积极建设药物临床试验基地。
8.后勤管理：采用精益管理的工具与方法，在后勤深入开展“杜绝浪费，节能降耗”活动，建立效率、效益与成本的最佳组合。
三、精益管理实施效果
1.医院业务指标迅速攀升。全年门诊量达到115万人次，增长8.45%；出院量达到7万人次，增长8.78%；手术工作量达到3万台次，增长10.62%。医院总体经济运行平稳，成本控制有效，其中药品收入占业务收入38.96%，平均住院日缩短至11.92天。
2.新业务、新技术开展稳中有升。医院在不断更新医疗设备，培养引进人才的同时，把开展新业务新技术作为科教兴院的“助推器”，使医院的技术水平始终在本地区处于领先水平。新业务、新技术频频开展，介入技术、腔镜技术、内镜技术成为亮点。全年申报评审新业务、新技术121项，同比增长20%。
3.科研及教学工作亮点纷呈。全年获奖各类项目37项，其中，省自然基金项目2项，省卫生厅项目6项，省教育厅项目12项，市科技攻关项目17项；获得省级继续教育项目14项。完成部级继续教育项目1项，省级继续教育项目9项；成功获得4项省政府科技成果奖，获奖数量和层次再次刷新历史记录。完成成果鉴定10项，专利申请获得5项；450篇，其中SCI论文12篇，出版专著6部。
4.基本建设迅速推进。医院综合楼如期投入使用，改善了员工工作及生活条件，解决了病人饮食环境差等问题。新住院大楼如期完工，较好地满足了患者的就医需求。
四、精益管理在门诊输液流程改善中的应用
以医院儿童医疗中心为例，门诊输液量平均每天600多输液瓶次，最多达到1000余瓶次以上。每名患儿陪同家属一般1～2名，因此显得更加拥挤。如果等候时间稍长，患儿或陪同家属心情烦躁，经常责怪医院工作人员，同时易与其他患者发生摩擦，给患者就诊和医院管理带来较大困难。为了达到减少浪费、优化流程、提高效率的目标，解决“三长一短”现象。由医生在开处方同时打印输液处方，在取药时核对药品、直接传输并打印排号卡，可以省去交药环节，而且不增加相应环节的工作量和等候时间。流程改善后门诊输液流程更加合理，方便了医生，打印输液处方，无需再开具处置单，减少了时间浪费，增加了医患沟通时间，而且口服药品与输液药品处方分开以及输液处方分天开，方便了医生在患者病情变化后退药的处理。分区更加合理，每个区域现场更加整洁有序，有效缓解了拥挤情况。
五、精益管理在医院后勤工作的广泛应用
后勤管理在医院工作具有重要作用，就医环境、设备物资、餐饮服务、水电能源等直接影响着病人就医的满意度，同时后勤也是医院花钱最多的部门，抓好后勤管理杜绝浪费具有重要意义。通过广泛发动、全员参与、专题培训和管理实践，目前已经取得了良好的效果。
1.精益管理在仓库管理中的应用。库存的物品都是资金的闲置，为了削减库存杜绝浪费，同时又保证医疗安全，降低采购成本，在仓库管理中通过分类、定期、定量订货管理法，从而较好地控制了库存量。先对货物进行分类，再确定不同类别货物的库存底限，按照一定的周期对货物进行采购。
2.精益管理在能源管理工作中的应用。在医院的锅炉房、热交换站、水泵房、中央空调机组等地方，由于使用时间长，许多管道锈迹斑斑。管道多、管网杂也给维修工作带来了很大的困难。通过精益管理，用油漆对所有的管道进行了刷新，并用不同的颜色来区分不同的管道功能，通过箭头标识管道内水的流向，能源管理工作得到了很大的改善，各种维修工作也变得更加便捷。
3.精益管理在维修工作中的应用。维修工作在后勤工作中占有重要的地位。在精益管理实践中，利用超声波监测器对医院医疗区、家属区的地下供水管网进行了全面的排查，发现并修复了病房地下的主供水管道、家属区地下供水管道中的较大裂口，避免了每天大约20多吨的自来水流失。对中央空调冷水机组进行节能改造，用较小的电机撤换原先的较大的电机，每年节省电费50余万元。通过分类、定期、定量订货管理法，医院每年节约物资采购和仓库管理资金近百万元。
精益管理的理论和实践有利于加强医院管理，科学、客观、准确地评价医院管理，指导医院强化内涵建设，改善流程和提升服务能力，发挥现有资源潜力，满足病人就医需要，持续改进医疗质量，保障医疗安全，改善医疗服务，控制医疗费用，为人民群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务，对大中型医院的可持续发展具有重大意义。
1医院安全管理存在的不足
1．1医院工作侧重点导致对后勤安全文化建设有所忽略
诚然医院的主要任务是医疗，提高医疗服务质量是医院的核心工作，多数医院将名医文化、品牌文化、服务文化、科室文化、廉政文化、慈善文化、理念文化、建筑文化作为医院的文化支撑，医院领导工作的关注点更多的是医疗服务质量的建设和管理。为降低医疗安全风险，树立医院品牌形象，医院往往大力度地投入医疗安全管理与建设，如医务人员安全行医方面、安全防范意识方面与人文因素相结合等方面加大培育力度，而对后勤安全文化的建设投入较少。
1．2医院对后勤人员的安全管理缺乏安全文化的支撑医院后勤保障工作逐步与社会接轨，社会化人员大批涌入医院。由于医院后勤工作涉猎的范围广、人员入职门槛低、知识结构参差不齐、流动性大等特点，对医院后勤人员的安全管理，往往顾此失彼，对后勤人员安全生产指导，缺乏说服力。越来越多的医院管理者们认识到，只有以安全文化建设作为突破口，才能将他们的安全价值观统一到同一认识层面上来。
1．3医院后勤安全管理缺乏互相牵制的责任机制目前众多医院各部门都会制定较为完善的安全管理制度，为何一旦事故发生往往又出现推卸责任现象呢?究其原因:其一缺乏部门与部门之间互相牵制的责任制，其二缺乏科学的精细化安全管理机制。
2加强医院后勤安全文化建设的探讨
安全文化的核心是行为安全文化，行为安全文化是沉淀于医院及其职工心灵中的安全意识形态，它是医院员工对安全问题的个人响应与情感认同，它支配医院员工的行为趋向。为完善后勤文化建设、促进医院文化更加全面的发展，使所有后勤员工都认同后勤安全文化，医院管理者必须充分发挥医院文化育人的功能，提高后勤员工的安全思维方式和安全行为准则，使后勤保障队伍建设由传统的经验型管理向现代的科学、规范、精细化管理转变。
2．1加强后勤安全组织机构建设，建立健全安全生产责任机制加强后勤安全组织机构建设是后勤安全管理的组织保证，加强组织策划、明确安全责任，把安全无事故这个大目标层层分解，落实到人，建成完整的安全管理网络，形成一种“我的安全我负责，他人安全我有责，单位安全我尽责”的全员意识行为;贯彻落实医院安全责任制，部门负责人及班组长对所在部门和班组的安全管理负全责，对所属人员进行教育、管理、引导，逐渐形成安全管理的长效机制。
2．2加强安全文化建设，培育后勤人员的安全文化意识后勤安全文化建设不能仅依靠管理者们独立支撑，必须依靠后勤人员的共同参与、共同认知、共同努力，并需要各部门的协调与合作，加强安全教育，提升教育效果。安全文化是安全生产的核心与灵魂，是安全生产理念的升华，“安全为根基，文化来铸魂”，引导和启发人们从生命价值中体会安全生产的重要性，人们参与其中得到启迪，受到熏陶，努力营造安全文化浓厚氛围。
2．2．1岗前培训应加强安全文化培育力度在社会化人员进入新环境时，人力资源部门不仅应安排岗位技能、服务技巧等培训课程，还应在第一时间给予他们行为安全文化的灌输，树牢“安全生产第一”的意识，使后勤社会化人员潜意识融入到医院文化氛围之中，确立基本的安全观念。
2．2．2提高员工的安全文化素质文化就是培养习惯，让习惯成自然。安全生产是保护好人民群众的生命财产，营造“安全文化以人为本”的安全文化氛围。首先从提升自我保护意识入手，事关自己的利益，员工容易接受和理解，也就能达到安全教育的目的，如水、电、气的安全管理，稍加不注意，必将酿成大祸。同时广泛进行安全法规、安全知识的宣传培训及安全事故的模拟演练，必须使大家清醒认识到，安全生产已经提升到法律的高度，违反安全生产规章制度和操作规程就是违法行为。
2．3建立健全安全管理责任机制医院的安全管理是一项长期工程，涉及不同部门，不同人员，要实现医院安全服务，医院各类人员必须协调一致，医院领导和部门负责人必须各负其责，实行安全责任制，对下属安全负有管理责任。同时在安全管理的过程中，应加强各职能部门的配合协作，改变传统模式中存在着部门管理人员不积极参与安全管理，却只在出现问题后推卸责任的现象。
2．3．1强化精细化的安全管理理念精细化管理走进医院，为后勤安全文化建设注入新的元素，“安全勿小视，小事必安全”，这本身体现的就是无缝隙的“安全精细管理”，“去想别人想不到的事，就可防范不该发生的事情”。通过规则的、系统的和细化的管理理念，运行程序化、标准化、数据化和信息化的技术手段，使组织管理各单元精准、高效、协同，在严谨的流程中安全生产持续运行，一定会影响品质、显示差异、决定成败。无数次教训告诉我们:成在细节、败在细节。
2．3．2加强安全检查与监督，建立安全生产隐患排查机制一是查思想，安全教育效果是否生根。二是查制度，各项安全制度是否健全、安全责任制是否环环相扣。三是查执行及检查存在问题，是否落实到位、整改是否得力。四是查安全形势分析是否定期进行;是否分析当前医院后勤安全工作，查找问题，提出有计划的预防措施;是否对照各后勤班组实际提出有预见性的预防措施;是否根据各级的通报结合本班组的现状查找隐患，提出建设性的预防改进措施。排查过程中，严格落实考评制度，与绩效挂钩。安全文化对后勤员工安全生产起到一种“软性”导向功能，指导人们的日常行为，形成人们内心选择行为方式的判断标准。
【关键词】流程再造;思想政治工作;服务满意度;医患氛围
一、思想政治工作与流程再造相结合在后勤管理中的意义
医院后勤管理引入流程再造的理论，首先它有利于改变医院后勤管理原有体制，创新后勤服务模式。其次，有利于形成良好的医院后勤服务运转机制，提高后勤保障服务质量和运营效率。最后，通过思想政治工作的方法，提升后勤职工工作积极性，建立与临床一线良好的沟通桥梁，营造和谐的医患氛围，实现对患者实行安全高效的医疗服务的目标。
二、基于流程再造理论和思想政治工作构建医院后勤管理流程再造模型
（一）通过满意度调查确定后勤工作流程再造的对象。我院每季度进行一次满意度调查、对后勤工作进行评价打分，并提出意见、建议。评分结果见表1：
表1：后勤处满意度调查分数情况表（仅以2014年为例）
2014年上半年满意度调查显示：各临床科室、患者及家属对维修不及时、质量差等情况表示不满，患者及家属意见大，部分医护人员工作情绪不稳定，甚至对后勤产生抵触。在下半年调查中，各科得分均有一定提高。但对维修问题依旧存有较大的意见。因此，后勤党总支决定以工务科的维修问题为创新突破口，总结缺点与不足，改变原有维修运行体制，对维修工作进行流程再造。
（二）工务科服务满意度低的原因分析。工务科主要承担着医院内部水、电等设施的维修工作，但很多维修工作存在以下弊病而不能维修到位：1.职工老龄化严重，青年职工还不能完全独立完成工作，人员断层严重。2.观念落后，服务效率低下。3.服务不够专业，不能满足新型设备的维修要求。4.管理松散，传统的管理随意性大。这些不但影响了医院后勤维修工作的效率和服务形象，也造成了医院各临床科室对维修服务的不满意。
维修工作流程再造模型实施过程。后勤党总支采用全面质量控制的方法――因素分析法来对维修问题进行流程再造，从人―机―料―法―环五个方面对后勤维修管理存在的问题进行了深入分析。1.调查阶段：一是定性访谈。通过满意度调查中所反映的情况，主管人员采用思想政治工作的方法了解维修满意度低的真正所在。一是下到各临床科室征求意见，从中了解对维修流程再造的切入点，并进一步采取主动与临床一线沟通的方式安抚医护人员的不稳定情绪，也初步缓解了对后勤工作的不满。与此同时，深入到维修各班组，了解维修人员在工作中遇到的实际情况。如：维修中存在配件到货不及时、维修工具不齐全、以及在维修过程中与临床科室的沟通不畅等问题。通过对维修人员的思想疏导解除他们的思想顾虑，对他们提出的诉求进行针对性的解决。并对维修人员提出的改进维修方法、维修流程等问题，后勤总支有针对性制定了提高维修质量的对策。二是定量自查，对以往记录的维修情况进行统计。发现维修完成率为80%，有20%由于各种原因不能及时完成（其中材料不到位的占5%;人员技术力量达不到标准的占10%，接听维修电话不及时，报修不明确的占5%）。2.分析阶段――因素分析法：根据上述反应的问题，后勤总支组织相关负责人及各技术骨干开展群策群力会议，找出产生缺陷的原因。包括维修人员缺编;人员技术力量落后;与科室沟通不够;报修不准确，反馈不及时;维修工具、设备不能满足需要;工具使用方法不当;材料采购、到货不及时;配件更新换代;维修查找故障的方法不明确;维修后再次发生故障等。3.改进阶段：通过对维修工作整个流程再造，2014年底工务科采取了一系列的措施：首先，经过对整个维修工作的流程再造，制定新的报修流程，并建立了日常维修巡检制度。第二，改变原有随报随修的状态，成立维修巡检小组，主动下科室服务。第三，将部分维修工作外包，减轻现有的维修压力，提高全院整体维修效率及质量。第四，建立材料二级库，材料定期进行采购，改变原来现修现领材料的情况，避免了材料供应不及时耽误维修。最后，建立定期回访制度，及时了解前勤对维修的意见，建立前勤、后勤沟通的桥梁。
三、实施效果
通过采取以上措施后，总支在对第二住院楼复查的过程中发现水龙头、电灯、门锁、冲水马桶等易损部件的完好率达到了90%;在2015年上半年调查中，工务科的服务满意度上升了2.2分。