关键词：人力资源管理规模精神权力竞争力战略关系
20世纪70、80年代，美国的制造业逐渐失去原先的优势，国际市场份额大为缩减。1986年，美国麻省理工学院的工业生产率委员会，通过近4年的深入走访调查，于1994年出版了研究报告《美国制造如何从渐次衰落到重振雄风》。报告深刻地分析了美国制造业体系存在的六个弊端。其中一条便是美国制造业对人力资源管理的忽视。该报告迅即在美国制造业界中引起强烈反响。于是，自20世纪90年代起，一场波及整个制造业界的人力资源管理变革拉开了序幕。各个企业公司纷纷出台了自己的人力资源管理革新政策。这些政策融入了诸多的元素，如促进信任、加强灵活性、团队精神和经济风险分担。回顾这段历史，我们从中可以归纳出美国制造业人力资源管理变革的几个显著的特征：
一、缩减员工规模
在20世纪90年代得美国制造业公司里，大规模地裁减人员成为司空见惯的现象。通过这个侧面可以反映出当时美国制造业所遭遇的境况。但必须承认的是，“缩减规模”（Downsizing）的确称得上是美国制造业人力资源调整过程中具有里程碑式的举措。在经济不景气的情况下,紧缩成本是每个企业应付产品市场和资本市场压力的重要手段。而裁减人员无疑是最为行之有效的手段之一。与其他国家相比，美国企业的裁员不仅力度大，而且速度快。在2001年的第一季度，美国制造业企业一口气裁减员工40万，其中戴姆勒克莱斯勒公司宣布裁员26000人，摩托罗拉的裁员规模为9370人并且在随后的几个月里增加了裁减人员的数字。[1]与此相对照，拉美国家裁员超过10万，欧盟企业裁员数量为7.5万，日本是3万。美国制造业裁员的规模由此可见一斑。
仔细分析美国制造业公司的裁减员工的成分，从中可以看出，实际上，这些人大多来自企业的管理层。而管理层的缩减正是90年代美国制造业组织内部革新的核心主题。80年代后期，美国制造业臃肿不堪的“金字塔”型的组织机构已经严重威胁到制造业的生存。这一时期，美国前500家大公司所的经理与秘书的比例高达1:2，经理与工人之比则为1:3.4；生产人员开销比重仅占公司全部开销的20％！[2](P190～191)而管理机构的庞杂意味着人浮于事和官僚主义的盛行。正如美国吕叶公司董事长奥尼尔指出的那样：“美国企业必须首先革除传统的带有官僚主义气息的指挥和命令式的美国经营方式”。因此，削减盘根错结和纷繁复杂的管理组织成为美国制造业人力资源管理改革的重心和前提。组织结构大量的缩减，带来的是整个企业高效率的运转。通用电器公司为了削减层级繁多且森严的管理机构，以提高管理效率，一下子裁减员工近35％。在正确的领导下，通用公司转变了管理观念，压缩了管理层次，减少了无效管理，将一个官僚主义严重、劳动密集型企业变成运转灵活迅速、结构简洁并且充满活力的组织。
对比原先美国制造业在企业规模扩大时增加管理层次的做法，能够清晰地发现如今的企业采取的有效措施是提高管理幅度。当管理层次减少而管理幅度提高时，原先金字塔状的组织结构就被扁平化了。一言以蔽之，美国制造业就是要精简管理层，充实基层。毋庸置疑，企业规模缩减是美国制造业为了实现振兴所付出的最昂贵的代价。但是，从长远效应来看，制造业的人员缩编带来了丰厚的回报。
首先，规模缩编为提高美国制造业在全球的竞争力作出了贡献。因为制造业公司革除了机构庞大效率低下的弊端，而这个弊端正是阻止这些公司提升竞争力的一大障碍。“在当今的全球经济中，不具有全球竞争力就意味着生存本身都岌岌可危了。”公司在缩编的同时，也把提高工人能力、培训工人看成是全面重建的一部分，从而将工人置于中心位置。这样做的结果就是使美国的经济充满竞争力和活力，如此一来会导致更大规模的投资和发展。
其次，人员规模的缩减将成为今后企业规模扩大的必由之路。企业一方面裁减冗员，另一方面在招收技术全面又有专长的员工。这样，企业必然从原先的人力密集型生产转为知识密集型生产，从而提高其核心竞争力。1994年9月的一项研究表明：每3家裁减员工的企业中就有两家会在裁减员工的同时招聘员工。[3](P10)（①注:后一个“员工”指上文提及的具有技术专长的工人）企业通常会放弃没有竞争力的领域，而扩大可以为其增加效益的领域。一个常见的现象是新改制和新缩减的企业通常会发展得很迅速，并创造新的就业机会。
总的来说，精简组织结构代表着新世纪美国制造业组织发展的新模式。只有精简企业组织结构，制造业内部才能形成相互学习、整体互动和协调合作的文化，才能产生持久的创造力。
二、赋予员工权力
赋予员工适当的参与权和决策权是美国制造业在新经济条件下变革组织和管理的一个重要推进器。美国2001年总统经济报告中对放权的问题有过这样一段论述：“为了充分实现从应用信息技术而实现的成绩，公司常常必须在组织上做出补充变革。例如，只有当操作员们拥有使用它的授权去做出关于生产线运行的决定时，新技术放到生产线操作员手中才是宝贵的。把更大的决策权转到生产线人员的手里是组织变革的关键例证，它补充了信息技术的采用并且增强了它的价值。”
在美国许多制造业企业中都实行员工参与管理决策的制度。“全员参与制度”发挥着独有的积极作用，它能够激发员工的潜力，为企业带来巨大的效益。实践证明，一旦员工在参与决策的过程中潜能被充分释放出来，企业生产效率将成倍提高，会获得源源不断的发展源动力。
一、指导思想
以县域科学发展示范点建设为指导，认真贯彻党的十八届三中全会精神，以加快转变经济发展方式为主题，以深化改革为主线，以调结构、转方式、推进节能技术进步为根本，以机制创新、制度建设、能力建设为保障，以“五水共治”、“四换三名”为重点，以价格杠杆为手段，全面推进市场化配置资源，通过能源“双控”倒逼机制，促进我县加快经济发展方式转变和产业转型发展。
二、工作目标
全县单位GDP能耗同比下降3.5%，规模以上工业企业单位工业增加值能耗比2013年下降5%以上；能源消费总量增速控制在5.73%以内；全社会用电增速控制在9%以内，实施“腾笼换鸟”优化用能2万吨标准煤；完成30个节能技术改造重点项目；完成5家重点企业的能源审计和20家企业清洁生产审核任务；实施太阳能光伏发电示范项目20MW；完成合同能源管理项目3个。
三、主要措施
一、突出抓好用能量交易机制建设。党的十八届三中全
会明确提出了“实行资源有偿使用制度，推行节能量、碳排放等交易制度”。2014年，全县要以用能量交易为突破口，深化能源“双控”领域的市场化改革，发挥市场在能源要素配置中的决定性作用。
一是建立用能总量预算化管理。实施用能总量预算化管
理，改变过去敞开口子用能，对有效控制能源消费总量具有重大意义。2014年，我县将按照省、市有关文件精神，制定出台用能总量预算化管理办法，根据“十二五”能源总量指标和年度节能降耗目标，核定各镇（街道）、开发区年度用能总量，通过用能登记、半年通报、年度决算、强化考核等制度安排、推动各镇（街道）、开发区完善用能预算管理、加大淘汰落后、节能技术改造、可再生能源推广等措施，确保实现区域用能总量动态平衡。
二是实施企业初始用能权核定。初始用能权的核定是实
施用能预算化管理和推行用能量交易的基础性工作。为此，我县将制定出台重点用能企业初始用能权核定指导意见，以年耗5000吨标准煤以上的重点用能企业为重点，根据“十二五”前三年的年度用能情况，按照“三公”原则，全面核定其初始用能权，并通过一定的渠道向社会公示，为开展用能量交易创造条件，进一步推动企业加强用能管理的内生动力。
三是完善节能降耗目标考核。按照“十二五”能源“双控”工作要求，修改和完善我县节能降耗考核办法，把用能总量控制目标完成情况、用能预算化管理制度建立、企业初始用能权核定管理、用能量交易实施情况一并纳入对各镇（街道）、开发区2014年度能源“双控”考核内容，推动全县用能量交易取得实质性进展。
二、积极发挥体制机制的倒逼作用。充分发挥体制机制的倒逼作用，推动企业提高能源利用效率。
一是实施差别电价。结合运用工业绩效评价成果和差别电价认定权限下放的有利时机，加大对“”高能耗行业中淘汰和限制类工艺、设备以及确定的C类企业实行差别电价政策。
二是实施惩罚性电价。国家和省共颁布实施了67个行业能耗限额标准，几乎涵盖了高耗能行业和部分非工领域。今年要开展对高耗能行业和部分非工领域的行业能效对标考核，对超能耗限额1倍以内的，加0.1元/千瓦时，超1倍以上的，加0.3元/千瓦时。
三是实施用煤总量控制。2014年，省、市政府分别制定出台了大气污染防治行动计划，我们要按照上级的的工作部署，确保到2017年实现煤炭消费负增长。一方面，倒逼热电企业加快锅炉改造，提高煤炭利用效率，另一方面，倒逼非电用煤企业加快调整能源消费结构，促进太阳能、生物质能等可再生能源推广运用。
三、强力推进产业结构调整和升级。产业结构调整和转型升级是实现能源“双控”目标任务的根本所在和重要途径。2014年，我县要主动有为，强化推进，狠抓落实。
一是着力推进“机器换人”。按照“机器换人”三年行动计划，全面推进“机器换人365”工程，努力形成“机器换人”政策激励、重点特色项目推进和行业服务平台推进机制，着力推广以生产环节换人、单台设备换人、生产线改造换人、智能改造换人和组织管理改造为主的五种方式。实施“机器换人365”专项行动，力争实现“机器换人”项目150项和减少企业一线劳动力6000人的工作目标。
二是着力推进退低进高。进一步深化工业绩效调查结果的分析运用，建立健全全县工业企业用地、用能，用电、排污、税收“五本台账”，并按照《县提高工业企业亩均产出促进转型升级的实施意见（试行）的通知》，对A、B、C三类企业实施差异化政策，以此推进“腾笼换鸟”、“退低进高”工作，全年腾退低效工业用地1300亩以上。
三是着力推进淘汰落后。按照“改造提升一批、转型发展一批、兼并重组一批、有序转移一批、整治关停一批”的总体思路，结合重点行业专项整治、化解产能过剩矛盾和工业企业绩效调查，以造纸、印染、化工、电镀、织造、粘土砖瓦窑等为重点行业领域，综合运用经济、行政、法律等手段，通过分期分批，切实淘汰一批高耗能、重污染和不具有能源利用优势，产品附加值较低的相对落后产能，确保完成国家、省、市淘汰落后产能目标任务。实现年节标准煤2万吨以上的节能量。
四、加强重点行业和重点企业节能。进一步加大重点行业的节能技术推广，发挥企业在能源“双控”中的主体作用。
一是加强节能新技术推广。继续加大对印染、造纸、化纤、化工、冶金、建材、电力等传统行业节能新技术、新工艺、新设备、新产品的推广力度，通过节能新技术推广会、交流会等形式，把工业锅炉（窑炉）改造技术、余热余压利用技术、电机系统节能技术、能量系统优化技术等节能适用技术向行业推广，不断提高行业整体能源利用效率。
二是深化非工领域节能。在做好工业领域节能的同时，不断深化建筑、交通、商贸、农村、公共机构等领域的节能，发挥行业主管部门的作用，建设部门要按照建筑节能的要求，以太阳能光热技术、地源热泵技术、太阳能光伏技术、LED等绿色照明技术的推广应用为重点，不断提高可再生能源建筑应用和路灯LED改造规模化水平，完成一批建筑节能示范工程和项目。交通部门要继续加大公路、水路运力结构调整，引导运输车结构向重型化、厢式化、专用化率方向发展，淘汰高耗能的车辆，提高燃油利用效率。同时，大力推进公交优先战略，完善运力配置，引导人们绿色低碳出行。商贸部门要以大型商贸流通企业为重点，强化以节电为主要内容的合同能源管理推广和运用，推进企业节能技术改造。农经部门要以秸秆等生物质能利用为重点，建设一批沼气利用示范工程。机关事务管理部门要以公共机构能耗统计信息平台建设为重点，进一步构建公共机构节能管理长效机制，发挥公共机构的示范引领作用，继续开展公共机构节能改造，创建一批公共机构节能示范单位。
三是强化重点企业的节能。深入开展重点企业能源体系建设试点。2014年，全县要开展能源体系建设示范企业的创建，引导重点用能企业逐步建立高效运转、持续改进、节能成效明显的能源管理体系，进一步夯实企业的能源管理工作，继续加大对重点企业的能源审计力度。2014年，确保完成5家重点用能企业的能源审计任务。要把清洁生产作为贯彻落实省、市大气环境治理和“五水共治”的切入点和主抓手，以节能、节水、减排为重点，深入推进重点企业清洁生产审核工作，2014年，确保完成20家重点企业清洁生产审核目标任务。
五、大力实施重点领域节能工程。节能工程既是落实能源“双控”工作举措的重要内容，也是实现能源“双控”目标任务的主要途径。
一是实施重点领域能效提升工程。组织实施一批节能技术改造项目，全力推进完成30个重点节能技改项目建设，力争实现年节能6万吨标准煤。在锅炉窑炉改造中，重点推进锅炉煤改气、煤改生物质、窑炉油改气等技术。在电机效能提升中，重点推进50千瓦以上落后电机的淘汰更新。在绿色照明推广工程中，重点推进路灯、企业车间照明LED替代。
二是大力推行合同能源管理。要按照国家、省、市有关加快合同能源管理推广相关政策要求，加大政策宣传、财政奖励、指导培训、备案服务等举措，鼓励县内外有实力的节能服务公司在我县重点行业、重点企业和重点领域开展业务，对符合财政补助条件的合同能源管理项目，优先安排节能专项资金。确保全年实施3项合同能源管理项目。同时，落实合同能源管理项目的各种税收优惠政策，创造条件，帮助节能服务机构争取国家、省级合同能源管理财政资金奖励，提高企业自我发展能力。
三是加大可再生能源推广运用。大力推进分布式光伏发电应用，不断调整和优化我县能源消费结构，提高用能增量。2014年，抓推进、抓并网、抓运行，确保完成20兆瓦的建设目标。
六、进一步完善能源“双控”长效管理。能源“双控”是一项长期艰巨的任务，需要不断创新和完善管理长效机制。
一是完善项目准入机制。当前，面对新一轮企业投资体制改革，我县将制定出台投资项目管理负面清单，对于清单外企业投资项目，政府将不再审批，而是实行立项备案、前置审批按准入标准自主承诺、竣工统一验收、事中事后“零容忍”监管制度。在确保实现“十二五”能源“双控”目标要求的基础上，尽快制定我县项目能耗的准入标准和项目竣工节能验收管理办法，强化事后监管和相关整改、处罚等措施，进一步规范项目准入。
随着社会经济的发展，企业财务预算管理在国内很多企业中都开始得到实施应用，成为了企业管理制度中的重要成员。采用财务预算管理方法能够帮助机械制造企业整合企业内部各个部门、财务资源、非财务资源等资源，并重新进行科学合理地分配，也可以协助机械制造企业有效地组织和协调经营管理活动，提高机械制造企业的管理效果、管理能力。
二、财务预算管理对机械制造起到的作用
（一）协助完善机械制造企业的公司管理架构
国内绝大部分的机械制造企业管理机构都比较松散，不够完善，存在着公司股权集中，决策个人化等问题，而在企业内部实行财务预算管理能够很好协助公司完善管理架构完善、为公司的长远发展奠定基础。
（二）提高机械制造企业的经营管理水平
财务预算管理方法能够帮助机械制造企业把整个企业的战略目标进行划分，具体划分到一个部门，甚至是单个员工，这样能够促使企业的每个成员都参与到企业的经营中，了解企业的发展战略目标，知道自己的所处的位置及发展方向，增强员工的参与积极性，从而提高员工个人的工作能力、增强整个企业的凝聚力和向心力。
（三）对机械制造企业的资源合理分配
财务预算可以把机械制造企业的机械设备、原材料、人工和资金等这些资源的使用消耗情况如实反映，因此，财务管理预算制度能够通过资源的使用及产生效益分析，对企业的资源进行合理地分配。
三、机械制造企业财务预算管理中存在的问题
（一）财务预算管理目标准确度不够
机械制造企业现在基本上都已经采用了财务预算管理来监督和制约企业的经济活动，用于提升企业规避市场风险、持续发展生存的能力，但是，在实际使用财务预算管理的过程中，企业应用水平参次不齐，其中，最为关键的影响因素就是财务预算管理制度的目标准确性。
（二）财务预算管理编制不全面
机械制造企业在采用财务预算管理制度时，很多企业财务部门经常在设置财务预算管理编制时设置不够合理，想方设法的压低成本，导致财务预算管理起不到多大的作用，或者是在财务预算编制时没有长远的战略规划，只考虑了市场短期的发展和利润，在设置财务预算时频繁调整，导致企业的经营费用混乱，生产效益低下。
（三）财务预算管理设置的流程不恰当
在设置财务预算管理时没有对财务预算管理机制进行深入了解，导致财务预算管理工作不能规范有效的铺展开来，审批流程设置紊乱，不够严密；从而影响到财务预算管理的执行力度和财务预算指标的落实，发生超出财务预算的情况。
（四）财务预算管理流于形式，没有绩效考核
在机械制造企业中，很多都不够重视财务预算管理，只是设立了财务预算管理制度，流于形式，而没有明确执行财务预算管理并及时监督、审计，导致财务预算管理机制没有约束力，对于发现的问题不能及时解决调整，同时，对每个部门、每个员工对财务预算管理的执行力度没有完善的绩效考核，打击了员工积极性，导致企业员工潜意识里忽视财务预算管理，对财务预算管理制度的执行马马虎虎，从而影响机械制造企业预算管理的实施。
四、加强机械制造企业财务预算管理的方法
（一）设立准确的战略目标，财务预算管理项目
战略目标对预算的执行方向、执行力度具有引导作用，对企业的企业财务预算管理具有非常关键的作用。在对机械制造企业进行预算管理时，应该在企业的现状和未来发展战略的基础上，设立一个准确的战略目标，并建立对应的机构，配备专业过硬的人员负责各个预算管理项目，对在企业实际运行中各个部门的预算实行结果进行统计分析，并及时采取措施弥补发现的问题，从而帮助机械制造企业良性运行，取得更大的利益空间。
（二）财务预算设立时各种预算方法对应结合
财务预算的方法有很多种，每一种的适用范围也不一样，因此，在设立财务预算时可以根据实际情况采用不同的预算方法，结合组成财务预算。固定预算和弹性预算结合设立，在不同的使用范围内有针对性的灵活运用，例如在相对稳定的项目中采用用固定预算，在变化比较大的项目中采用弹性预算，在相对固定的管理费、折旧费科目时采用固定预算，在变化大的燃料费、材料费时采用弹性预算。定期预算和滚动预算相结合，综合成本、利润、资金等当期的财务管理目标和长远战略两者的优点，帮助机械制造企业即做好当期基期的发展。增量预算和零基预算相结合，既考虑到企业的历史成本，又能够照顾到企业现在的资源，对机械制造企业的资源进行合理分配。
（三）建立全面地财务预算管理制度，并做到信息一体化
财务预算管理是对整个机械制造企业进行财务预测的重要工具，也是整个企业实现战略目标的重要手段，它可以对企业全员的战略目标进行细分，同时通过对企业的资源进行整合分配。因此，在建立财务预算管理制度时，要对整个机械制造企业的所有成员和整个经营过程进行统一管理，层层划分，对各个部门使用的资源进行配置及协调。信息一体化能够有效地帮助机械制造企业的财务预算信息进行共享、交换和无缝连接，加强各个部门相互之间的信息流通，加强企业管理层对机械制造企业内预算的执行监控程度，加强企业财务预算工作流程执行的条理性、规范化。
（四）提升财务管理人员的专业技能水平
财务管理人员作为机械制造预算管理制度的制定及管理的重要成员，他们自身的素质、专业技能水平高低对财务预算管理制度的执行及实施有着非常关键的影响作用。因此，有必要加强对财务管理人员的专业技能培训，加强他们的专业技术水平，从而提高机械制造企业的财务预算管理效果。
（五）加强绩效考核
不管是哪一种制度，都离不开运行和监督，财务预算管理制度也不例外。因此，在设立财务预算管理制度后，需要建立一个对财务预算管理的执行过程专门进行监督的部门，对财务预算管理执行时单位员工的工作表现进行考核，根据考核情况，对财务预算实行优秀的员工给予表扬，对表现不好的员工要指正不到位的地方，并分析原因。同时，员工的考核情况要跟绩效挂钩，员工的绩效情况又为员工的奖罚或者是晋身提供依据，从而提升员工的工作积极性、对财务预算管理制度的重视程度；提高机械制造企业的生产效率、产出利益。
（六）完善机械制造企业财务预算的差异性分析和调整
对机械制造企业在企业财务预算制度的执行过程中，对执行情况中的预算额、实际发生额、差异额进行分析，查找产生差异的具体原因，加强负责部门对财务预算执行的管理。为了保证机械制造企业的生产经营活动正常进行，在执行财务预算时应该尽量避免调整已经制定的计划，如果实在是需要调整，应该根据目标一致性、效益性和例外管理者几个原则制定财务预算调整计划，并提交给管理部门审核无误后才能对财务预算进行调整。
五、结论
1引言
近年来，我国高速公路事业发展速度较快，人力资源在整个高速公路管理中的地位越来越重要，同时也备受各级领导的重视。但在高速公路人力资源成本管理中也出现了一些不足，管理人员应当提高重视才能保障高速公路企业的健康发展。企业的发展离不开人才，在企业经营管理过程中应当贯彻以人为本的发展观念。现阶段，随着知识经济时代的到来，市场经济逐渐面向全球化发展，企业与企业之间的竞争力更加激烈，在此背景下，健全的人力资源管理方案既是凸显企业竞争实力的切入点，也是保障提升企业市场经济地位的有力手段。随着我国用人制度的逐步完善，我国对劳动者的保障措施不断强化，加之高速公路本身经济收益不高、人员离职率高等不良因素的影响，导致高速公路用人风险进一步增大，严重阻碍高速公路企业的长远发展。因此，为适应高速公路未来的平衡发展，构建科学的人力资源体系，有关管理人员需提高对于人力资源成本管理的重视，不断地创新管理方式，并明确管理方向。
2人力资源成本概述
人力资源成本指的是企业为了提高人力资源的利用效率所开展的一系列活动造成的成本，人力资源成本主要包括人力资源原始成本、人力资源开发成本以及人力资源重置成本三个部分。人力资源原始成本指的是获取人力资源的支出成本，主要包括人才的选拔招聘成本，即人才录用产生的费、宣传费等；人力资源开发成本指的是为了使员工达到职位要求所支出的成本，主要包括人才培训费用、保险费用、薪金等；人力资源重置成本主要包括员工替代的成本，主要包括员工离职成本、员工离职对企业造成的经济损失成本等。[1]
3高速公路人力资源成本管理问题
3.1薪资制度不完善
薪资管理是人力资源成本管理中的主要组成内容，如果企业薪资制度不完善，给员工支付的薪资不合理将会降低员工工作的积极性，这一因素将对企业的经济效益造成直接影响。现阶段，我国大部分高速公路企业的人力资源成本管理制度缺乏科学性，大部分企业未建设标准化的考核评估体系，同时，由于管理人员对于薪资管理工作并未树立正确的意识，导致企业中许多工作考评制度并未得到实质性的贯彻落实。
3.2用人机制不合理
各个企业的人力资源管理人员都希望吸引优秀的人才，但是如果企业的用人机制缺乏合理性，不仅会造成人才的流失，而且很有可能会增加人力资源管理成本，对于企业的正常经营造成负面影响。现阶段，许多企业的用人制度仍有待完善，尤其是部分高速公路在招聘过程中其招聘要求不明确，大部分属于熟人介绍，对于员工的专业知识及其技能水平要求不高。另外，在企业中较为注重员工的资历、辈分等，在提拔人才时不注重员工的知识技能，这一现象不仅影响员工的工作热情，降低了工作效率，而且造成人力资源成本的浪费。也存在部分优秀人才由于自身岗位不具备上升空间，晋升机制不公开、不透明，造成了人力资源离职成本。
3.3管理制度不健全
现阶段，我国大部分高速公路企业并未建设人性化的管理制度，部分企业缺乏与岗位相适应的技能培训体系，对于员工的培训仅停留在岗前，主要原因是受到企业资金成本的限制，企业管理人员认为员工培训会造成管理成本的增加。同时，部分企业通过委托部门开展员工培训工作，这一培训方案难以适应企业自身实际的发展情况，委托部门的培训方式往往缺乏针对性，造成员工培训经济效益的下降。需要指出的是，部分高速公路企业在内部设立了企业培训机构，但该机构大多针对企业高管所开展，并未重视一线工作人员的培训，这一因素造成在管理人员高效率的决策方案下，员工执行力度不强的情况，不利于企业经营效益的提升。[2]
3.4员工离职率较高
在企业经营过程中，员工的离职主要包括员工的自行离职或者企业的辞退两种方式，两种方式均会造成人力资源管理成本的增加。有关资料表明，一旦企业员工离职率达到10%，将会阻碍企业的发展。一方面，在员工?x职之前，其工作效率一般较低，或者由于离职心理的影响导致缺勤情况较为严重。另一方面，公司辞退员工一般需要支付离职赔偿金或者失业补助金，相比员工自行离职而言成本更高；同时，员工的离职会造成岗位的暂时空缺，为了保障工作的正常进行不仅需要企业另外支付员工加班费，而且会造成工作效率的降低。另外，针对岗位空缺情况，企业需要招聘新的人才填补岗位，在此过程中需要人才招聘成本及其岗前培训成本，加之新员工由于对于工作的不熟悉容易出错，将会造成企业额外成本的支出。
4高速公路人力资源成本管理方法
4.1取得成本在高速公路人力资源成本管理中的运用
从人力资源管理的角度分析，企业选拔人才的主要目的是培养企业储备人才，所以企业在人才招聘的过程中应当树立正确的思想观念，将自身发展方向考虑在内，避免为了控制人力资源成本忽视了人才的专业技能及其职业素养等，以此才能为企业在市场竞争中创造有利条件。一方面，企业应当根据高速公路未来几年的发展规划，制定适应自身的经营战略，合理规划人力资源管理方式，明确企业人才招聘的目的及其计划。同时，企业的人力资源管理部门应当事先分析各个岗位的工作职责，合理设计结构框架，针对各个岗位制订合理的工作计划，详细分析各不同岗位的具体内容、职责及其要求等，通过这样的方式为人才招聘提供有效依据，避免在人才招聘环节造成成本浪费。另一方面，企业选择有效的招聘渠道有助于控制人力资源成本，企业可以通过校园招聘或者网络招聘等方式，根据岗位职责吸纳专业技能较高的人才。
4.2开发成本在高速公路人力资源成本管理中的运用
其一，高速公路企业应当逐步完善自身人员管控制度，针对不同岗位的实际要求，制订合理的培训方案，定期开展培训工作，以此不断提升员工的职业技能水平及其个人道德素养，为员工的高效工作奠定基础。其二，企业应当完善薪资制度，合理设计各岗位薪资构成，在注重物质奖励的同时，强化精神奖励，以此逐步提升员工工作的幸福感及其满意度，激发员工工作热情，为其高效工作奠定基础。其三，在企业的考核评估工作中，应当制定合理的奖惩管理体系，不仅要注重员工的工作数量，同时要逐步提升工作质量，以此为企业的健康发展创造有利条件。最后，针对员工离职情况，企业管理人员应当强化分析，明确员工的离职因素，并且不断更正，以此降低离职成本，提升企业凝聚力。[3]
关键词：事业单位；人力资源；供给效益
供给侧结构性改革下事业单位人力资源供给效益越来越重要，需要通过人力资源的供给优势不断提高其创造力和良好的管理环境，实现人力资源的全方位把控和综合性发展，为供给效益提升创造积极有利的条件。事业单位人力资源供给效益评价体系建设需要从人力资源管理质量体系建设出发，确保各项供给指标能够符合人力资源效益提升的要求，积极稳妥地提高供给效益控制管理水平，为事业单位全面人力资源供给模式创新营造良好的环境，实现对人力资源的全方位管理。
一、事业单位人力资源供给效益融合发展的基本内涵研究
供给侧结构性改革下事业单位人力资源供给优化控制需要从效益模式出发，形成供给与效益的融合发展，确保二者能够全面协调起来，实现对人力资源的优化控制和综合性管理，为人力资源供给效益提升创造积极有利的条件。事业单位在人力资源优化控制的过程中要从知识、体力、技能、价值等方面出发，确保各项供给效益能够全面实现，对人力资源的供给模式进行全面创新，积极稳妥地提高人力资源融合供给水平，为人力资源系统化建设创造良好的条件。事业单位人力资源是一种特殊的资源，需要从人力资源研究的整体模式出发，确保各项效益内涵能够全面展示，提升人力资源的效益化管理水平，为人力资源供给模式创新创造良好的条件。人力资源供给效益评估需要对各种绩效管理进行分析，确保各项绩效模式和绩效组织能够顺利实施，积极稳妥地进行人力资源效益融合发展，为人力资源的供给效益目标体系建设创造良好的市场环境。人力资源效益评价指标体系建设要通过有效的组织目标建设，发挥人力资源的使用效益作用，确保各项社会效益和经济效益能够全面地实现，提高事业单位人力资源的供给效益融合发展水平。供给侧结构性改革下事业单位人力资源效益评价指标体系建设需要从人力资源管理部门决策依据出发，确保各项人力资源管理能够发挥效益融合的要求。人力资源优化控制与效益模式创新要紧密结合在一起，形成良好的人力资源管理平台。人力资源优化控制与资源供给管理的过程中需要有效融合，确保各项融合管理模式能够得到全面实施，积极稳妥地推进人力资源综合管理体系建设，确保各项资源融合模式能够发挥积极的作用，为事业单位的全面战略发展创造积极有利的条件。人力资源供给融合控制要通过流程性控制机制实施有效的战略，通过有效的人力资源价值评估，确保各项资源供给能够符合单位需求，积极稳妥地推进各项资源优化控制与改革，提高事业单位人力资源供给融合发展水平，为事业单位的全面创新和综合模式优化营造良好的条件。供给侧结构性改革下事业单位人力资源供给效益融合发展需要通过资源的配置达到优化各项指标的目的，实现效益模式控制，提高人力资源的效益优化控制管理水平，为事业单位人力资源优化控制管理机制建设营造良好的条件。人力资源供给效益提升要形成有效的资源竞争，确保各项资源能够在优胜劣汰中发挥积极的价值作用，全面提升人力资源的效益评价水平，为事业单位的综合性全面化发展创造条件，为形成有效的人力资源供给体系创造良好的环境。人力资源效益提升要坚持正确的评价模式，积极稳妥地进行价值量综合管理，为价值量优化体系建设营造积极有利的条件，实现对人力资源的效益评估和综合管理模式创新，为人力资源效益控制和综合模式创新营造良好的条件，提高人力资源的整体供给管理水平，为其效益融资模式创新创造积极有利的条件。人力资源优化控制要从资源控制和资源模式创新等方面出发，确保各项资源效益评价机制能够顺利实施，提高人力资源的供给与效益模式管理水平，为人力资源的综合模式创新提供综合的价值评价机制，为科学合理地供给人力资源创造条件，同时能够保证人力资源管理产生良好的效益，实现对人力资源的全方位战略性管理。人力资源优化控制要从人才使用与经济效益等方面出发，建立完善的供给管理模式，确保人力资源在人才密度优化控制过程中发挥有效的作用，提高人力资源的整体优化控制管理效率。在人力资源市场化管理的过程中要进行全面的效益评价和综合模式创新，积极稳妥地提升知识创新管理水平，为人力资源创造良好的价值管理体系，实现对其价值量进行综合评估，提高事业单位人力资源的效益模式创新，为整体效益实现营造良好的氛围。人力资源供给效益实施的过程中要从区域人才战略的实施情况进行全面的系统管理，确保各项激励措施能够在人才资本优化的过程中起到关键性作用，积极稳妥地实施人才战略，为人才的科学利用创造良好的管理环境。
二、事业单位人力资源供给效益融合评价机制建设
供给侧结构性改革下事业单位要通过积极人才战略，通过对供给效益融合评价机制的全面研究，提升人力资源的优化控制管理水平，为事业单位的全面发展提供重要的人才战略保障。同时在人才管理密度化设计的过程中要从指数优化等方面出发，对不同的人才管理目标进行不同的指标控制，确保人力资源供给融合发展平台能够全面建立。人力资源优化控制要通过要素构建机制实现对人才贡献率的全面评估，提高对人才的评价指标研究水平，为人力资源供给效益融合发展提供可靠性支持。人力资源管理要从劳动生产率等方面出发，不断提高从业人员人均经济效益，不断提高人才的发展战略水平。人力资源发展要从效益管理的价值理念出发，实现对人力资源的整体性管理，为人才开发创造积极有利的平台。要从资源创新等方面出发，积极稳妥地进行资源模式创新，实现对人才资源的战略性管理，确保其在人才开发管理中发挥关键性的作用。事业单位人力资源管理与人才效率建设融合在一起，确保人才战略发挥有效的作用，积极稳妥地进行资源模式分析，形成良好的资源管理架构，提高资源的优化控制水平，为资源创新和资源效益形成创造条件。供给侧结构性改革下事业单位人力资源管理要从供给效益评价模式等方面出发，确保各项评价管理机制能够顺利落实，人才资源价值管理要从人才密度、数量特征、资源指标等方面入手，确保各项人才制度能够符合人力资源控制管理的要求，提高人力资源的多元化管理水平。人力资源优化控制要从资源效益管理的基本思路出发进行人才管理，确保人才效益能够在供给优化的过程中得到全面的体现。人力资源优化控制管理要从经济效益评价模式出发，对各种评价机制进行有效的效益模式分析，形成良好的效益管理机制，提升对人力资源的效益创新管理水平，为整体效益实现营造良好的氛围。人力资源供给效益提升要健全制度体系，通过制度体系的优化管理提高人力资源的开发效率，为人力资源的全面开发和综合性管理创造积极有利的条件。人力资源在供给效益管理方面要坚持正确的价值导向，确保各项价值体系能够在人才管理中得到全面的落实，实现对人力资源的全方位管理，为人才自由流动和有效供给营造积极有利的条件。人力资源优化控制要从人才知识结构出发，对各种知识管理架构进行深入分析，形成良好的人才效益组织管理环境。供给侧结构性改革下事业单位人力资源优化控制管理效益提升要从环境条件出发，对各种人才资源进行全面分析，形成良好的人才资源管理架构，为人才资源的全面控制和综合性管理创造积极有利的条件。人才发展环境优化要通过吸引和聚集人才等方面形成良好的资源管理机制，确保各项资源管理平台能够发挥效益作用，提高人才效益的优化控制管理水平，为人才优化和人力资源创新管理营造良好的氛围。人力资源聚集管理要从环境条件等方面出发，形成良好的人才增长机制，确保各项效益能够顺利实现，提升人力资源的优化控制管理水平。人力资源供给效益提升要从成效控制管理机制出发，确保控制模式能够发挥积极有效的理论价值和实践价值，提升人才环境的控制管理效益，为人力资源优化和人才目标控制创造积极的条件。人力资源供给效益融合机制建设需要从人才资源模式创新和人才管理机制建设的基本路径出发，确保各项人才管理战略能够顺利实施，提高对人才的管理水平，为人才管理战略的全面实施创造积极有利的平台。人力资源优化控制管理要从人才价值体系优化出发，对各项人才管理模式进行分析，实现对人力资源的效益管理，确保各项供给模式能够符合人才发展战略的总体要求。
参考文献：
[1]安兴龙.以产业结构调整为导向的人力资源课程改革探讨[J].教师，2015(35)：12-13.
【摘要】随着社会形势的剧烈变化和市场竞争的日益激烈，中小企业如何充分、合理地利用知识型员工的智力资本，如何使这些知识型员工的智力资本充分发挥作用，便成了中小企业面对的新课题。企业之间的竞争即是人才的竞争，人才匮乏的企业不可能获得长远的发展。分析中小型企业人力资源管理现存的一些问题，并提出相应的对策。
【关键词】人力资源;激励机制;企业文化;对策
中小企业要加快企业的发展和壮大，就必须面对飞速发展的技术变革和管理创新以及迅速变化的差异化顾客需求等前所未有的考验和竞争，但这些竞争归根到底是人才的竞争，拥有比对手更忠诚、更优秀、更具主动性与创造性的人才，可以大大加强企业的竞争力。一家国际咨询公司在对全球200家成长最快的公司进行跟踪调查时，曾设计了这样一个题目:让雇主和总裁夜不成眠的事是什么?调查结果显示，排在最前面的三项依次是:如何吸引高素质的人才?如何留住主要雇员?如何开发现有员工的技能?中小企业要适应并迎接这些挑战，就需要不断提高雇员的才干、精力和绩效，快速构筑自身的人力资源优势和核心竞争力，只有这样，企业的宏伟战略才能得以有效实现，发展策略才能得以有效实施，才能维持企业的正常生存并促进企业的持续、快速发展。
1中小企业人力资源管理中存在的主要问题
1.1缺乏人力资源管理的系统理念:中小企业对人力资源的淡漠化认识和随意化管理弊端正成为制约其成长的瓶颈，许多中小企业认为人力资源管理就是在员工出勤、奖励、工资分配等方面加以限制和管理，而在激发员工积极性、主动性和创造性等方面认识不到位，工作不扎实，配套的培训、激励措施不及时，绩效考核的作用不能有效发挥。在人才的引进、储备、培育、使用、提拔、留用上没有形成一个有效的、可行的机制。以人为中心的理念尚未被中小企业所真正接受和运用。
1.2缺乏实质的人力资源管理职能随着企业的发展和竞争的需要，尽管部分企业设置了人力资源部，但大多数是原来的“人事部”更名而来，“换汤不换药”，行使的依然是档案管理、工资和劳保等传统的以“事”为中心的人事管理职能，没有行使真正的以人为中心的人力资源部的职能。不少中小企业还具有强烈的“情感经济”意识。特别是家族式企业中，血缘关系成为企业主要员工之间的绳索，高层管理者和财务等核心职位大多为亲朋把持，使得一些优秀人才远离企业核心层而难以发挥其才能。
1.3缺乏有效的人力资源绩效评估和激励机制:建立一套客观的、被员工接受认可的人才评价标准，形成完善的人才评价制度，并把评价结果与员工的薪酬、升迁等激励措施紧密挂起钩来，是人力资源管理中最具推动力和决定性的一个环节。目前，许多中小企业缺乏科学、严格的考评制度。还具有明显的“家长制”烙印，人才的评估权掌握在领导者手中，少数人评估多数人，评估方式单一，标准陈旧，人治色彩浓厚。
1.4企业人力资源激励机制不活，“大锅饭”现象严重:目前，我国中小企业激励机制主要表现为薪酬激励和奖惩激励。中小企业的人力资源激励机制低效，首先表现在工资激励制度缺乏力度，各级别的工资拉不开距离，许多单位没有建立起差别激励机制，优秀员工的付出和所得明显不匹配，即存在着严重失衡的“二八定律”(20%的人做80%的工作，拿20%的报酬);其次，在人才使用和评价上存在着比较严重的“论资排辈倾向”，拉关系走后门、平均主义现象严重，造成需要专业人才的部门被有后门、有背景的低级庸才占有，抑制中青年人才创新活动;职称晋升评价体系不完善，对科技人员工作绩效不能公正评价。
1.5对人力资源开发和职工的培训意识较低:中小型企业缺乏人力资源战略规划与投资观念，没有把人力资源当作资源来对待。其主要原因有:一是由于中小企业规模小，资金短缺，固定的培训经费难以得到保障;二是多数中小企业为了躲避培训后员工流失而造成的培训投资风险。因此，大多数企业在制定市场战略、产品战略时未能制定相应的人力资源战略相配合，以人为中心的理念尚未被企业所有者与管理者所接受，普遍缺乏对人才的再培训。即使有的中小型企业有培训也是“现使用现培训”的短期行为。
1.6缺乏良好的企业文化:企业文化是企业在长期的经营实践中所凝结、沉淀出来的企业价值观及企业精神，它对员工的行为方式和习惯会产生强烈的影响。目前大多数中小企业不注重企业文化建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业认同感不强，往往造成个人价值观念与企业理念的错位。或者一些企业的企业文化建设流于政治化、口号化、表象化和僵化，企业员工的不认同，甚至私下里抵制，形成企业文化和员工行为的脱节。
2加强中小企业人力资源管理的对策
2.1强化“以人为本”的人力资源管理意识:中小企业要想搞好人力资源管理必须更新观念，必须彻底改变落后的人力资源管理理念。一是树立人力资本观念。人力资本是企业人力资源的全部价值。在当今知识经济时代，企业竞争日趋激烈和多变，企业家、员工的知识和才能变得越来越重要，将知识有效地转化为竞争力，已经成为企业生死存亡的关键。为此，要对传统的劳动要素加以区别，从劳动中分离出知识要素，承认知识在财富中的创造地位，并赋予相应的分配形式。二是树立“以人为本”的管理思想。人力资源管理必须强调以人为中心，尊重员工，相信员工，依靠员工，充分发挥员工的潜能造性，强调员工的主观能动性，注重满足个人的自我实现需求，这是企业核心价值观的高度体现。
2.2建立以绩效管理为中心的人力资源管理体系:追求高绩效是企业存在和发展的重要目标，绩效管理是人力资源管理的核心工作。进行有效的绩效管理，可为员工提供及时的工作反馈，帮助其扬长避短，提高绩效，发展技能和提升素质。同时，绩效评估的结果又可以为管理者进行薪酬、培训、奖励、晋升等人力资源决策提供可靠依据。对于中小企业而言，不可能像大型企业那样拥有雄厚的资金作为战略投资，也不可能投入大量的资金、花费较长的时间和精力建立完善的人力资源管理体系。因此，中小企业在设计人力资源管理模式时应坚持以绩效为中心，即建立有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系，以此准确评估员工的各种表现，并以此建立与之相适应的各种激励制度、人才培训与开发计划、人员进退升迁制度和形成相应的流程等。
2.3完善科学的薪酬体系和激励机制:薪酬制度设计是搞好人力资源管理的关键。首先，按照公平、公开、公正原则，以考核结果为依据，真正体现多劳多得的分配原则。其次，贯彻以按劳分配为主，按要素分配等多种分配形式并存的报酬制度，在承认企业主拥有其按资产所获取剩余索取权的同时，应充分重视核心员工的知识、技术、管理在企业中的作用，这些要素应参与企业的分配。再次，应根据不同的岗位和工作性质，采用多样的报酬形式。特别要强调的是:在注重物质激励的同时，还应注重员工的精神激励，员工的精神需求也是一种巨大的推动力，是比物质更高层次的需求。因此，要建立明确的目标，通过创造相互尊重和谐的工作环境，建立和完善企业内部的竞争机制，给员工富有挑战性的工作，赋予员工更多的工作自主权，让他们直接参与企业管理决策，满足其成就感和荣誉感等精神激励手段来激发员工的工作热情和创造力。
2.4营造科学的人才选拔和竞争环境:中小企业应建立一套科学的人才选拔机制，要重视运用干部管理和现代人力资源管理学的理论和方法，建立科学规范的选拔任用制度，有利于优秀人才脱颖而出的选人用人机制。逐步实行公开招聘、竞争上岗、合同管理，使人员能进能出、职位能上能下，真正做到“能者上、平者让、庸者下”。完善企业用人机制，努力做到“制度留人”。对此，首先要建立科学、合理、公正、公平、择优的员工竞争上岗制度。这既是为了选择优秀人才，又建立了员工公平竞争的基础。其次要建立科学、合理的绩效考评制度，以保证竞争结果是公平的。再者要建立反映竞争结果的晋升、培训、薪酬奖励制度，以发挥竞争机制对员工的导向作用。不论工龄长短及学历高低、无论是“自己人”还是“外人”，只要考核符合标准，确有真才实学，都可晋级升职，甚至是越级提拔。这样，才能形成一种公平竞争的机制氛围，充分调动员工的积极性与创造性。
2.5加大人力资源培训和对人力资本的投资力度:培训是企业给予人才的一种福利，一个不能提高人才的技能和观念，没有人才发展机会的企业是很难留住人才的。企业不重视员工的培训开发，将无法适应以人力资源竞争为基础的市场竞争挑战，同时也是对员工不负责任的表现。中小企业必须克服人力资源培训中的短期行为，要把员工的继续教育和培训看作是一项长期投资。通过不断培训，使人才的知识和技能得到更新，使员工向智力型、复合型人才发展。尤其要重点培养企业急需的懂经济管理、懂现代科技、懂法律法规、懂国际贸易等知识的复合型企业家。2.6建设和谐的企业文化，以共同价值观凝聚员工:企业文化像一根纽带和灵魂，把职工和企业的追求紧紧凝聚在一起，使每个员工产生归属感和荣誉感。企业文化的这种凝聚作用，能最大限度地激发员工的积极性和创造性。同时，这种凝聚作用也成为中小企业吸引人才、留住人才、用好人才的重要条件。对此，每个中小企业都应在学习国内外优秀企业文化的基础上，建立自己独特的、竞争对手难以模仿的企业文化，为企业健康发展注入持久的文化推动力。要通过情感交流和心理沟通来留住人才，在政治上爱护人才，工作上支持人才，生活上关心人才，人格上尊重人才，心理上满足人才，善于用感情纽带把各类人才的心连接在一起，让他们充分感受到组织的温馨。在企业文化建设中，可以通过对员工进行厂史、厂纪教育，培养企业成员的主人翁意识，教育企业成员以厂为家，使员工自觉参与民主管理，使人才和企业形成紧密的关系。要树立以企业为荣的精神，用企业的发展目标和美好前景来调动职工对本职工作的积极性;要注重企业精神和价值观的培育，用行为科学的原理和儒家的道德观，着重于在职工中树立和企业“共存亡”的归属观念和集团意识，与企业同呼吸、同成长、同发展。
【关键词】能源管理；节能措施
一、有关节能的管理措施
（1）加强组织领导，建立组织管理体系。天宏纸业各子公司均要建立有公司、车间、班组三级管理体系。成立以总经理为组长的节能减排工作领导小组，节能办公室作为公司的常设机构全面负责日常节能管理的组织、监督、检查和协调工作。（2）建立完善节能管理制度体系。天宏纸业各子公司要相继出台节能减排的各类制度和管理规定，建立完善的《节能管理实施细则》、《能源消耗定额管理制度》、《用能设备运行管理实施细则》、《节能奖罚实施细则》、《资源能源消耗控制程序》等13项节能减排管理制度，形成体系化的节能减排管理文件体系。（3）节能目标任务层层分解，逐级落实。准确核算出各用能部门能源定额和节能目标，以节能目标责任书的形式予以明确下达，形成自上而下的节能目标任务体系。（4）建立节能统计监测体系。天宏纸业各子公司要建立覆盖公司、生产车间、生产班组的三级能源计量数据统计网络体系，实现对用能车间、主要用能设备能源消耗的准确计量统计和能源定额指标管理。（5）加强能源计量管理，确保计量器具准确有效。建立完善的测量管理体系，建立计量仪器鉴定室，设置专职计量员对计量设施定期进行验证及校准。（6）加大投入，加快节能技术改造。天宏纸业公司规定各单位每年都要安排一定数额资金用于节能技术改造。（7）加强节能考核，建立节能激励机制。天宏纸业公司建立和完善节能奖惩制度，对节能发明创造、节能控潜革新等工作中取得成绩的集体和个人给予奖励，对浪费能源的集体和个人给予惩罚。
二、节能潜力分析
通过对公司上年以来能源利用状况的统计分析，经对各生产单位、生产环节、重点工艺的各项能耗指标的详细统计计算分析，充分反映出各种产品的综合能耗及单位能耗与国内先进水平的差距。为了查找企业的节能潜力、加强能源管理工作、挖掘节能潜力，对部分具有代表性且耗能较高的生产环节进行了详细的能源审计和系统分析。
三、节能改造规划
（1）节能面临的形势。合理用能、节约能源已成为影响造纸工业发展的一个重要因素。近些年国家出台了大量关于节能降耗的政策，绝大多数企业已经逐渐认识到节能的必要性和可行性，掀起了大规模的节能降耗行动浪潮。（2）节能规划。天宏纸业集团将立足于现有的生产经营基础条件，依靠科学技术进步，制定长远的节能规划目标。加快实施节能技术改造，加速淘汰和改造落后制浆造纸工艺装备，以工艺现代化和设备现代化为手段，促进产品结构调整和工艺装备系统优化。
四、节能改造措施
关键词：人力资源管理问题对策
一、引言
随着社会经济的不断进步和科技的不断发展，人力资源管理成为现代企业管理部门关注的焦点。因此，人力资源管理的相关问题越来越受到当代企事业单位的关注和重视。企业的人力资源管理就是对企业的人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。它贯穿于企业人力资源的整个运动过程。对于不同类型、不同规模的企事业单位，其人力资源的管理会受不同因素的影响和制约，因而人力资源管理部门在针对人力资源管理管理方面仍然存在着问题和矛盾，本文分析了人力资源管理中的相关问题，并有针对性的研究和探讨了相关对策和建议。
二、人力资源管理的主要问题分析
人力资源管理包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟等。人力资源的管理与开发需要一个长久的过程，涉及面广，包含矛盾因素多，尤其受人为因素的影响，人力资源的有效管理受到了制约。其主要问题表现为以下几个方面：
（一）企业只重视经济效益，轻视人力资源管理，缺乏对人力资源管理的认识
在现代竞争激烈的市场经济体制下，大部分企业都在过于追求着经济利益，却忽视了人力资源管理的重要性和迫切性。这一点尤其表现在中小型企业：①中小型企业缺乏健全的人力资源管理体系，在某些小型企业中，几乎没有人力资源管理的相关管理部门和体系建设，因此，造成企业未能（充分）发挥人力资源的优势；②某些企业认为，只有经济效益才能带动企业的发展，只看到当前的经济利益，企业的管理人员未能从长远的角度来对人力资源进行规划、管理和开发；③由于部分中小型企业对人力资源管理的认识不够，造成对人力资源的资金、人员等投入过少，导致人力资源管理体系不完善。
（二）企业缺乏合理的用人制度和机制
大部分的企业在选拔人才的时候，由于复杂的人际关系，往往过于关注人的资厉，轻视个人的专业能力和创造性，造成企业内部优秀的人才难以得到提拔和重用，导致人力资源的形式化，得不到有效的开发和利用。对企业的基层领导的选拔和考核上，存在过多的利益关系，造成一种“能力差的当领导，专业技术强，管理能力强的人当员工”现象，进而使企业人力资源不能得到优化配置。
（三）企业对员工的缺乏积极有效的激励措施和方法
企业领导者和企业管理者缺乏对员工的全面认识，缺乏采用有效激励机制来鼓励员工认真工作。实际工作中，大部分的管理员认为员工不能做个人的自我激励，而是在其管理员的话语的激励下，才能形成激励，这明显存在着认识上的偏差，进而造成对激励措施的认识不够。尤其在市场经济的驱使下，员工在没有获得经济利益的情况下，一般是不可能对企业过多的奉献自我劳动力和自我激励。
（四）企业缺乏自身特有的文化，或者文化滞后，以及文化的建设与人力资源管理不相接，相脱离
在任何一个企业，都应当存在一种属于本企业的特有文化，把文化变成企业的灵魂，才能加强企业员工与企业的目标、发展形成共识，才能鼓励员工为企业不断奋斗。大部分企业对企业的文化建设不重视，并且将企业文化与人力资源管理相背离，导致企业文化和人力资源相结合的优势不能（充分）发挥出来，企业只是单纯、一味的停留在喊号上，难发激发员工的企业评价翁的归属感和员工积极的主观的能动性。
三、人力资源管理对策
（一）企业领导人和管理者应正确认识和对待人力资源管理的重要性，并加以投资建设
中小型企业由于其规模小，人员少的原因，其对人力资源管理重视力度不够，其领导者和管理者认为员工流失对其影响不大，而且员工的招聘比较容易。这种认识是对企业的长远发展是不利的，容易造成企业人才的中断和关键人才的缺乏，进而会造成企业生产的中断。因此，从企业的长远发展角度来看，企业应当建立健全的人力资源管理，而且要加以重视，企业只有依靠稳定数量的员工和掌握关键、高端技术的人才能够带动企业的不断进步和发展。
（二）建立合理的用人、选拔人才机制，为企业员工建立良好的工作环境
建立科学的用人机制和选拔制度，对于能力优秀的，表现突出的人才要给予奖励和职务的提升，以此来鼓励和加大员工的工作积极性，同时也可以吸引外来的人才。要严格控制和避免利用关系来提升职务或者获取奖励，不然，会造成企业员工的工作积极性，进而造成员工认识自我奋斗的价值没有得到企业的认可和重视，反而会造成企业人才的流失，尤其是掌握关键技术的员工的流失，这将会给企业造成重大损失。企业领导者和管理者要高度重视企业的环境，为员工营造和提供良好的工作和学习环境，才能让企业员工的价值得到最大体现。
（三）建立科学的激励措施
企业要建立基本的福利保障机制，以保证员工对企业的依赖。对于工作上表现突出的，积极主动的，专业能力强的人才要给予一定的薪金以及职务提升，并对激励措施和机制加以完善，进而可以减少和避免人才的流失。
（四）建立企业特有的企业文化
通过企业文化的建立和不断完善，将企业的员工和企业发展凝聚在一起，使企业人员能为企业的不发展而不断努力，不断创新。用具有实际的文化来促进企业员工对企业价值观的认可，以促进企业的长远发展。
四、总结
人力资源管理的问题一直倍受企业的关注和重视，但受到各种因素的影响，人力资源的管理出现了不同程度上的影响和制约，致使企业的人力资源管理得不到更好的发展，造成大量的人才流失，企业效益不佳。本文分析了人力资源管理的相关问题，并探讨了相关对策。
参考文献：
关键词：预算管理生产制造型企业重要性
随着社会经济的发展，生产制造型企业管理也面临着一定的困难。而预算管理能够科学合理地配置企业资源，对企业发展发挥着巨大的作用。预算管理分析预测未来生产过程中的经营和财务状况，能够使生产制造型企业增强抵御风险的能力。预算管理也被越来越多的生产制造型企业认可。生产制造型企业要重视预算管理的作用，科学地编制预算，使企业在激烈的竞争中提高自身的竞争力，善于运用预算管理，制定合理恰当的目标，从而指导生产制造业的发展。
一、生产制造业预算管理的特征
（一）预算管理具有市场性
生产制造型企业的生产以盈利为目的，因此预算管理带有鲜明的市场性。在市场经济中，生产制造型企业追求利益的最大化。预算管理能够精确细致地管理企业的资金投入。因此，预算管理要紧紧围绕利益这个中心点，时刻关注市场的动态变化。研究市场的变化规律，紧紧跟随市场变化的步伐，从而科学地编制预算，为生产制造型企业创造更大的利益，实现生产制造型企业的发展目标。
（二）预算管理具有指示性
预算管理是一种数量化的详细计划，对生产制造型企业的生产具有指示性。预算管理服务于生产制造型企业的战略目标，因此预算管理与生产制造型企业的生产战略目标一致，以企业的战略目标为前提。预算管理对生产制造型企业的活动和资源做出合理的安排，从而引导生产制造型企业的生产。
（三）预算管理具有全面性
预算管理要做到统筹兼顾，对生产制造型企业生产经营的各个方面编制预算。生产制造型企业不仅有与企业长远发展的预算，而且日常的生产经营活动也有详细的预算。在预算活动中编制、控制、执行、分析等每个环节，都进行细致的管理。除此之外，生产制造型企业的员工都要参与预算管理，集中大家的力量把预算管理做得更好，为预算管理贡献自己的力量，不能单单依靠个人独立完成预算管理。
二、预算管理的重要性
我国企业在市场化过程中，预算管理对生产制造型企业的长远发展发挥了重要的作用。预算管理深刻地影响着生产制造型企业，其重要性主要体现在以下几个方面。
（一）预算管理有利于资源的合理配置
在生产制造型企业的生产经营活动中，预算管理可以合理地配置资源，是有效配置资源的工具。预算管理是预先计划生产制造型企业的资源，使企业内部各个责任主体之间相互协调，尽量减少责任主体之间的矛盾。预算管理合理引导资源的使用，提升生产制造型企业的经营效益，从而实现企业的战略目标。预算管理有利于企业了解自己的实际情况，以预算管理来优化和配置资源，缓解了资源短缺的状况，也扩大了生产制造型企业的利润空间。这对生产制造型企业的发展无疑是非常有利的，可使生产制造型企业提高经营的质量。
（二）预算管理有利于提高员工工作积极性
预算管理为生产制造型企业的发展指明了方向，根据生产制造型企业的发展状况而制定更恰当合理的企业目标，生产制造型企业把完成目标的总任务合理地分配到每个部门。每个部门再具体地把任务分配到个人，明确每个员工的任务，在一定时间内应该完成的目标。并且通过奖励的办法，充分调动员工的工作积极性。在生产制造型企业的预算管理中，把企业的目标通过预算细化成每个员工的目标，能够使员工清楚自己的工作，从而为了自己的目标而不断努力。这样，预算管理提高了生产制造型企业中员工工作的积极性，有利于企业提高经济效益。
（三）预算管理有利于明确企业战略目标
通过预算管理，有利于生产制造型企业明确自身的战略目标。当生产制造型企业确定自己的生产经营目标之后，在生产经营目标的指引下，制定出企业长期发展的策略。生产制造型企业的员工明确自己的努力方向，为生产制造型企业长期的发展策略贡献自己的力量。因此，预算管理对生产制造型企业的战略目标有着重要的作用，有利于企业集中优势资源，实现企业的战略目标。
（四）预算管理有利于控制企业内部的生产经营活动
在生产制造型企业生产经营活动中，预算管理能够对其进行控制和管理。其中，预算编制能够明确各部门的职责，以及各个环节的目标，实现在生产制造型企业预算中的事前控制。预算执行是事中控制。生产制造型企业通过预算明确员工的具体目标，然后监控员工执行目标的情况，并且及时发现其中的错误加以纠正，从而确保工作正常进行。在预算执行结束后要进行预算考评，通过预算考评总结工作的教训，积累工作的经验，从而不断提高工作的质量，实现生产制造型企业的总体目标。
（五）预算管理有利于规避风险
预算管理能够及时监控生产经营活动，为生产制造型企业的科学决策提供保证。生产制造型企业能够通过预算来预测企业的生产经营活动环境，准确把握生产制造型企业外部环境的变化，以及可能对企业产生的影响。并且能够针对这些问题提出相应的应对措施，从而解决问题。因此，预算管理能够规避生产制造型企业的风险，预测企业可能面临的风险和不确定的因素，同时努力改变这些不利的因素，从而降低生产制造型企业的生产经营的风险。
三、预算管理的策略
（一）与企业战略目标保持一致
生产制造型企业的预算管理与其战略目标有着密切的联系，预算管理是企业战略目标实现的保障。在实际工作中，要协调好两者之间的联系，加强两者的协同作用。预算体系必须以生产制造型企业的战略目标为前提条件，适应生产制造型企业的发展要求，服务于生产制造型企业的发展。同时预算体系也要保持较大的拓展空间。这样使预算管理与生产制造型企业的战略目标保持一致，从而实现企业的长远发展。
（二）建立完善预算管理制度
生产制造型企业应该建立健全预算管理制度，并且在长期的工作中不断完善预算管理制度。预算管理制度要紧密结合生产制造型企业的生产经营活动，不断完善提高预算管理制度。预算管理制度不能只停留在表面，要真正地执行，并且使之行之有效。预算管理制度要与时俱进，使管理制度更加现代化。管理者要更加积极主动地进行预算管理，提高预算管理水平。
四、结束语
总之，预算管理是生产制造型企业管理的重要组成部分，是现代企业管理的重要形式。预算管理有利于合理配置企业资源，有利于明确企业的战略目标，有利于提高员工工作的积极性，等等。因此，只有正确认识到预算管理在生产制造型企业中的重要性，才能突破传统观念的束缚，实现最佳的管理水平，促进企业经营目标的实现。当然，更好地发挥预算管理在生产制造型企业中的作用还有很长的道路要走，需要每个人都不断努力，为企业的预算管理贡献自己的力量。
参考文献：
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【关键词】多项目计划管理；项目进度控制；钢结构制造企业
一、绪论
钢结构制造企业的特点较为突出，具有典型的面向订单工程型企业的特征，也可称为项目型制造企业。钢结构制造企业每批产品的设计制定及生产都需依照客户合同中所指定的要求完成，并且在规定的时限内将产品交付予客户。钢结构产品具有结构复杂、制造周期长、重复生产率较低、制造过程中需要频繁变更等特点，而且，钢结构企业所接到的每个客户订单的需求差异化较大现象明显，所以企业多是采取多个项目同时开工，产品的生产制作处在多个项目环境下，企业管理的难度及复杂度便可想而知了。由于项目繁多，且需求又各不相同，因此钢结构制造企业普遍存在进度超预期、资源冲突、项目和项目之间冲突等问题，这些问题出现的原因很大程度是因为钢结构制造企业普遍采用传统的管理方法而造成的。例如：不能保证计划的统一性及协调性、计划执行过程中不能实现有效的监管等。钢结构制造企业需要打破传统的管理模式，搭建起科学的多项目管理平台及计划管理体系，继而实现多项目从计划制定到实施的有效监管、多项目资源的合理规划与配置以及科学性的协调管理。
二、钢结构制造企业多项目管理现状分析
项目作为钢结构制造企业的核心，大多数情况下都是多个项目同时进行，多项目管理集成了企业战略管理、资源管理、项目管理、知识管理以及互相协同管理等内容，是一个将技术、知识、信息进行统一协调且共享资源的管理方式。具体管理现状包括以下三个方面：
第一，当前多数钢结构制造企业在项目管理方面普遍是采用的单项目管理方式，企业运作思维仍处于单项目管理思维。企业在选择项目时，往往只针对某个项目的利润性、技术可行性方面，没有站在企业发展战略的角度进行全面的、系统的考察分析；在对选定的项目进行进度安排时，资源将只为单一项目所专有，丧失了资源自身的可调动性，当多个项目进行时出现资源冲突时，需要合理的调动资源使其能尽量多的应用到各个项目中，将资源冲突尽量降低，这样就致使协调的难度加大，项目运作受到影响。
第二，钢结构制造企业应用企业资源计划系统（ERP），将采购、生产、工程、财务核算等全部整合到统一的数据管理平台中，将企业资源统一管理。钢结构制造企业与其他企业所接项目不同，钢结构制造企业所涉及到的项目都属于定制式，不同项目其需求不同，构件的体积、重量及复杂程度均有差别，构件的生产成本、生产工艺、生产周期等一些基础数据都无法收集。在生产管理方面，钢结构制造企业每批产品的设计及生产都需依照客户合同中所指定的要求完成，因此项目可重复性较低，每个项目所用到的物料都不相同，物料清单的罗列工作量庞大，并且所需物料必须在施工图纸制作完成后才可进行编制，这就造成了ERP系统中生产计划需要不断调整，导致不能严格按照生产计划执行。
第三，钢结构制造企业在进行项目计划制定时，延续了传统的关键路径和计划评审技术，在计划制定时只单纯考虑生产工序之间的逻辑关系以及每道生产工序所需要的时间，而没有将内部资源使用情况考虑在内。关键路径和计划评审技术制定的计划支解了系统的统一性，使得管理者只注重了局部效益，而这样所得出的关键路径是缺乏综合系统性考虑的路径，是将内部资源约束抛除在外的一条生产周期最长的路径，并且受一些不确定因素的影响及操作者心理因素影响导致很多项目的计划并不是最优计划。
三、钢结构制造企业多项目管理存在的问题
第一，项目管理宽度和长度加大，管理难度加大，当多项目运转时企业组织结构往往无法满足其柔性需要。从生产当中看，大多数钢结构制造企业所涉及的业务包括设计、生产、安装、售后等，管理链条较长；从安装过程中看，安装和生产是截然不同的两个业务，隶属部门不同，管理宽度加大。这些情况都致使部门信息沟通之间存在障碍，管理不顺利等，组织机构的柔性管理急需提升，传统的职能型组织结构已无法满足当前多项目运转的需求。
第二，企业管理流程的制定没有面向多项目管理，而是沿用了传统的单项目管理。伴随企业业务不断拓展，在同一时间内运作多个项目的现象已经十分普遍，但当前，多数企业的管理流程的构建仍是基于单个项目管理而制定的，企业管理流程的设计没有与多项目管理相结合，流程制定缺失完整性、协同性差，流程中的各个环节信息都是独立的，造成信息沟通存在障碍。
第三，多项目计划管理体系不完善，项目计划横向协同操作性差。各个项目计划外部接口或者管理接口不明确，不同项目计划的制定缺少关联。各部门间的计划的制定缺少衔接及协同，部门计划和总体计划之间存在断裂现象。一般的钢结构制造企业多项目计划管理没有形成体系，项目之间缺乏协调性，致使计划的可控性差、执行力度弱，资源使用率不高。
四、钢结构制造企业多项目计划管理体系的构建
（一）多项目计划管理体系设计框架
钢结构制造企业产品客户定制，生产具有一次性、不重复等特点。当前，大部分钢结构制造企业的管理方式仍然停留在传统企业管理方式上，但这种传统的管理方式无法满足多项目管理的需要。为能应对多项目管理，本文设计了钢结构制造企业多项目管理框架。
钢结构制造企业基于关键链多项目管理体系制定的主要思路是以项目型生产为中心，企业资源应围绕项目展开，打造项目管理链，以项目生命周期为时间线对企业多项目进行系统的综合管理，实现企业的战略目标。
（二）多项目计划管理体系设计思路
在多项目过程中，做好合理的安排，周密的计划在整个项目运作过程的作用是显而易见的，周密的计划是多项目管理事前控制的重要手段。钢结构制造企业多项目计划管理体系设计的主要思路是：
图1钢结构制造企业多项目管理框架
首先，对推、拉式计划进行有效结合。钢结构制造企业具有明显的拉式特点且兼具推式特点，在设计钢结构制造企业计划体系时应将其特点充分考虑，因此只有将这推、拉式计划进行结合，才能够更好的适应钢结构制造企业多项目管理的需求。其次，钢结构制造企业在多项目同时运转的环境下，不确定因素较多，最后计划者体系输出的计划更改困难，计划可控制性较差，不能满足环境多变情况，搭建关键链项目管理缓冲机制能够有效的满足多项目运作当中不确定因素下对计划控制的要求，因此，将关键链项目管理计划控制思想融入到最后计划者体系当中，形成计划与控制两者统一的局面。
在考虑推拉计划相结合以及关键链项目管理计划控制思想融入最后计划者体系，本文提出基于多项目计划管理体系，该体系主要包括三层计划体系、计划调整机制以及计划制定规则。三层计划体系包括主干计划、前瞻计划和详细计划。
第一，主干计划：公司在投标获胜后，销售部门与客户对项目的进度进行协商，项目进度要经过公司战略委员会审议通过后制定项目进度刚要，以此作为项目计划制定及实施的指导性文件。
第二，前瞻计划：项目经理制定主干计划，即多项目管理中关键计划，为生产制造进行指导，以工作分解结构（WBS）进行细化工作包，利用关键链技术制定整个项目的计划，并对内部资源进行配置。
第三，详细计划：详细计划作为最后计划者体系当中的底层计划，包含一周内要落实的工作，最后计划者即现场项目部人员以前瞻计划为指引，将施工现场中的现实约束条件进行充分的考虑，比如人员、技术、资源等，制定出最终可以实行的工作计划，最终计划应充分把主干计划、前瞻计划以及项目实际操作等情况涵盖其中，其特点便是可操作性强。
参考文献：
[1]林晶晶.企业多项目管理中的人力资源配置研究[D].西南交通大学硕士论文，2012
关键词：人力资源；激励；学习型组织
中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）07-0133-02
1问题的提出
中小企业是最富活力的经济群体，是创造经济奇迹的重要因素。我国改革开放近30年以来，特别是近五年来，我国中小企业迅速成长，截止到2007年6月底，我国中小企业总数已达到4200多万户，占全国企业总数的99.8%。
自2003年以来，我国国民经济年均增长9.5%，而规模以上中小工业企业和非公有制经济增加值年均增长28%，个体私营经济的发展速度成倍的高于全国经济增长速度。中小企业创造的最终产品和服务价值相当于国内生产总值的60%左右，上缴税收约为国家税收总额的53%，生产的商品占社会销售额的58.9%，商品进出口额占68%左右。在40个工业行业中，中小企业在27个行业中的比例已经超过50%，在部分行业已经超过70%，成为推动行业发展的主体。
中小企业在繁荣经济、增加就业、推动创新、催生产业等方面，发挥着越来越重要的作用，成为推动国民经济和社会发展以及构建和谐社会的重要力量。
然而我们也不得不看到，诸多中小企业由于规模小、步入市场经济时间短，在最基础的管理层面诸如质量管理、成本管理、财务管理等方面还没有真正按照先进的管理体制规范上路，企业的注意力更多在集中在这些低级的、原始的管理层次上，还未能将人力资源管理做为一个企业长期发展的战略进行规划。在日常经营管理活动中，对如何充分发挥人力资源的作用缺乏研究，落后的管理观念，严重地束缚了中小企业员工的主动性和创造性，从而也造成中小企业人才大量、频繁地流动，极大地增加了人力资源管理的成本，使得中小企业在管理、研发、创新等方面缺乏持续的人力资源来源，中小企业的人力资源管理问题已经越来越成为制约其发展的瓶颈。本文主要探讨中小企业人力资源管理的困境及对策，以期能够对提高我国中小企业的人力资源管理能力提出有益的建议。
2我国中小企业人力资源管理困境分析
（1）人力资源管理在企业中的重视程度不够，造成人力资源管理对企业的贡献或作用不大。
人力资源是企业重要的资源，有效整合人力资源、调动员工积极性、主动性和创造性，是企业获取竞争优势、提升企业竞争能力的重要手段，而这需要人力资源管理部门的高效运作。人力资源管理部门作为企业的一个服务部门，要做到以上这些，需要企业老总和其他高层领导对其工作的高度重视和大力支持以及其他部门的全力配合与协作，否则工作将很难展开。而一旦由于种种原因导致人力资源管理对企业作用不大或不明显，则很难得到企业其他部门的认可，也难得到企业老总的重视，从而造成一种恶性循环。
（2）在企业的管理中，适用“任人唯亲”的亲情原则，缺乏完善的用人管理制度。
所谓“亲情原则”，指的是企业在选人、用人和育人等企业管理行为上，多注重亲缘关系和地缘关系，讲究义气和情分。这样做对企业初期发展是必要的，也是有积极作用的。因为在此时，由于感情纽带的存在，可使人们凝聚起来共同艰苦创业，并且，对未来收益的共同期望可以掩盖彼此之间的短期利益矛盾，有利于企业内部的稳定和发展。基于这种亲情原则发展起来的企业，由于用人制度的不规范，当规模达到一定程度时都会面临这样一些共同问题：一是由于缺乏科学的企业制度，因人情破坏原则规范的现象时有发生，在组织机构和人员设置上往往并不是根据企业发展的需要来确定，结果影响企业的正常运行。二是缺乏一种利益分享机制，无法做到“功必赏，过必罚”。由于利益分配机制的模糊化，必然出现两种矛盾，一种是亲情集团与非亲情集团之间的矛盾，另一种是亲情集团内部的矛盾，这两种矛盾往往随着企业的不断壮大而逐步尖锐，最终阻碍企业的进一步发展。三是复杂的人情关系网导致不公正现象较为严重并影响人的积极主动性和创造能力的发挥和提高。四是缺乏现代化的人力资源管理系统，人力资源的素质和结构都适应不了规模经营，限制企业走向市场参与竞争。
（3）过于注重管理绩效，刚性管理走到了边缘，忽视了企业的人文因素。
自从美国泰勒式的机械管理方式产生以后，对美国乃至世界的经济发展、生产力进步起到巨大的推动作用。这一管理方式讲求实际工作中的效率，通过研究人在工作中采取的动作，寻求最有效率的工作方法，重在发现如何节约时间，防止盲目操作和闲余的动作，这对于手工业和机械工业时代有着巨大的推动作用。但当前已经走过手工工作时代，现代企业由于应用计算机流程式的操作方式，工作效率大大提高，这已大大淡化了手工操作的作用，使机械管理模式已经不再适用。在我国现阶段，由于没有及时更新人力资源管理模式，仍在沿用过去的老办法，这使得企业员工的创造性、积极性没有得到充分的发挥，也大大限制了我国企业技术创新、管理创新的进程，对于我国新技术的开发和运用都产生了巨大的阻碍作用。
（4）缺乏有效的激励机制和科学的考评制度。
一方面中小企业的人力资源激励机制低效，工资激励制度缺乏力度，且薪酬政策单一，缺乏相应的福利制度，使员工特别是技术人才和管理人才的个性需求很难被满足，从而造成人才的流动；另一方面，中小企业在人才使用和评价上存在比较严重的“论资排辈倾向”，晋升评价体系不完善，考核标准不稳定，人际关系影响过大等原因造成奖惩不公平，最终导致效率与公平失衡。
（5）培训机制不健全，经费投入不足，培训不规范。
许多中小企业只用人不育人，不愿在人员培训上下功夫，既担心投入的人力物力没有回报，也担心培训的人才不能为他们服务，甚至跳槽。也有很多中小企业认为现在人才市场供过于求，用人完全可以到市场招聘，花钱搞培训完全没必要。而有些企业，即使进行培训也很不规范。什么时候培训，培训什么，培训什么样的人才，完全没有规划，只有在需要的时候才考虑到培训，随意性很大，没有专门的培训管理制度，缺乏相应的培训规范和培训指导教材，培训项目和内容也容易脱离企业实际，导致企业发展到一定规模后，常会出现人才短缺的现象，从而很难进一步做大做强。
3解决中小企业人力资源管理困境的对策分析
（1）转变思想观念，加大人力资源管理部门的工作力度，提高人力资源管理在企业中的作用。
作为辅助服务职能的人力资源管理部门，要在中小企业发挥更大的作用或做出更大的贡献，需要两点：一是企业老总和管理高层要转变思想观念，提高对其重视程度，给予充分的信任和足够的权利，同时给予其足够的资源。二是要其他部门，特别是直线主管部门的大力支持与协作，也需要企业所有员工的配合。人力资源管理部门所做的一切工作，无论是人员的招聘还是绩效考评和开发培训，都不是只针对其人力资源管理部门本身，而是针对企业所有部门和所有员工，如得不到他们的支持和配合，工作将无法开展下去，其效果当然会很差，自然对企业的作用或贡献也会很小。
（2）强调“以人为本”的人力资源管理模式，营造轻松、愉快、和谐的工作氛围。
“以人为本”就是以人为中心开展各项工作，把人看做是企业最具活力、最具能动性和创造性的生物性资源。在新经济时代，中小企业更要意识到人力是能够创造更多价值的资源而不是成本。要把注意力放在如何开发人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，要挖掘人的潜能，使人力发挥更大的作用，创造更大的收益。同时要尊重员工利益，关注员工职业发展，从中寻找个性差异，量才管理、因人管理，注重员工创新能力的培养，充分利用员工自我管理意识的不断增强、培养员工自我竞争与合作意识、加强员工内部的交流与沟通，并通过寻找有效的激励手段，促使团结向上的集体观念逐渐形成。
（3）健全绩效考评制度，完善多重激励机制。
①物质激励。运用物质激励手段和方法时应注意两点：第一要采取灵活多样的物质激励形式，把薪金、奖金、优先认股权、红利等其他激励形式有机地结合起来，以满足不同员工的利益和需求，发挥物质激励的最佳作用。第二物质激励必须和员工的工作业绩挂钩。要使物质激励成为一种有效的激励手段，必须使薪金和奖金能够反映个人的工作业绩。
②精神激励。为员工营造良好的工作环境和内部氛围，保持员工群体人际关系的融洽，使员工热爱企业、乐于奉献；也可通过树立先进典型，使员工学有榜样，赶有目标，在企业形成崇尚先进、学习先进、争当先进的良好风气。
③管理激励。主要表现在两个方面，一是要建立严密协调的检查和考评体系，做到评价到位、奖惩到位，激发员工的积极性；二是要建立员工参与管理的制度，让员工或下级不同程度地参与企业决策及各级管理工作的研究和讨论。感受到被上级的信任、重视和赏识，从而体验到自己的利益同企业的利益及发展密切相关，增强责任感。
（4）制定员工培训计划，做好人力资源的培训。
企业要采用先进的科学技术和科学管理，多形式、多层次、多渠道地开发员工的智力，加大对员工培训的投入，给员工以不断学习充电的机会，从而培育员工的忠诚度。培训的首要环节就是确定培训需求分析，通常从组织、任务、人员三方面来进行分析，在进行培训前这是必要的步骤。其次是制定培训计划，根据培训的目标、原则、策略、方法、对象等作为依据，同时注意培训的师资、教材、课程的选择，并根据培训计划进行培训方案的设计和具体实施的策略。在培训过程中应确保培训的顺利进行及后勤保障，为了激励员工在培训中的积极性，企业对培训人员应设计必要的考核程序，考核的结果可以作为员工的转正、定级使用及职称评定和报酬等的依据，在培训进行完后，要及时对培训的效果进行评价及反馈，并及时了解培训的效率。
（5）创建学习型企业组织，实现企业人力资本的不断增值。
中小企业要在职工中树立“终身学习”的观念，将学习和工作加以融合，学习工作化，工作学习化，形成浓厚的学习氛围，开展“学习、创新、发展”活动，建立与企业发展相适应的企业教育管理体制和激励职工学习的促学体制，积极动员和引导职工努力学习，通过多媒体、互联网、短中长期培训和送出去、请进来的方式，提高职工的学习能力，促进思想观念和创新，从而实现企业人力资本的不断增值。
总之，只有结合我国中小企业的实际，采取积极有效的人力资源管理和开发策略，以优秀的人力资源配置为企业发展服务，中小企业才能实现可持续发展，在市场竞争中立于不败之地。
参考文献
【关键词】航空制造企业；人力资源管理；浅析
人力资源起源于20世纪60年代舒尔茨所提出的人力资本概念。在人力资源管理当中，不仅要依据人力资本定价制度来依法行事，还要根据企业的发展现状来做出具体地改革方案，才能改善人才流失问题，并提升企业的市场竞争力。本文旨在探析航空制造企业的人力资源管理，主要概述了企业人力资源管理理论、企业人力资源管理的主要问题和企业人力资源管理方案，改善目前企业人才流失等问题。
1.人力资源管理理论
人力资源管理理论主要依据CareerPlateau而形成的一种管理理论，CareerPlateau指的是个体在所处部门当中的一个职业状态。CareerPlateau是一种与工作态度存在负相关关系的状态，即使员工是达到了CareerPlateau状态，也会有比较少的消极状态存在。由于航空制造企业很多员工都处于CareerPlateau，因此采取一些举措来进行人力资源管理，十分重要。
2.航空制造企业人力资源管理问题
航空制造企业人力资源管理当中，主要存在高素质技术员工较少、人才大量流失等问题。笔者为了研究出具有针对性的人力资源管理方案，对航空制造企业的160名员工进行问卷调查，其中包含2家飞机制造企业和4家发动机主机制造企业，这160名员工有65人小于35岁，43人在35岁到50岁之间，52人在50岁以上。本次研究的主要目的是通过调查问卷以及抽样访问的方式，对不同职位、年龄、技术级别的技术人员进行综合性分析，以便于更好的筹划人力资源管理方案。最终，笔者得到了以下调查数据：
94%的技术人员认为工作的挑战性不强，企业下达的任务指标都能完成。
83%的技术人员认为企业未来发展战略不够清晰，表示难以理解。
72%的技术人员认为企业的绩效管理制度亟待改善。
77%的技术人员认为企业没有明确的方法提高员工的绩效，也没有具体的对员工进行绩效评估的方式。
95%认为晋升渠道不明确，难以取得成功或进行高升。
88%的年轻技术人员（指35岁以下）认为培训机会太少、未来发展空间小，如遇到合适的岗位会马上选择离开。
81%的年轻技术人员（指35岁以下）认为自己在企业的发展空间太小，因此工作积极性非常低。
由此可见，航空制造企业人力资源管理中面临着严重的人才流失问题，当务之急势必是及时针对大多数年轻技术人员的消极状态进行调整，制定出鼓励员工工作积极性、给予一定的晋升空间的人力资源管理方案。
3.航空制造企业人力资源管理方案
3.1设计晋升模式
由于很多年轻技术人员不是非常了解企业的晋升制度，因此设计企业员工晋升模式十分重要。首先，根据职业属性的不同，可设计四条职业通道，即技术带头通道、项目/型号管理通道、生产/制造综合管理通道、行政管理通道；其次技术带头通道、项目/型号管理通道、生产/制造综合管理通道、行政管理通道各自有不同的职位设置，最终这四个通道的顶级职务分别是首席专家、项目总指挥、总厂厂长、部门负责人；最后，首席专家、项目总指挥、总厂厂长、部门负责人都有机会加入专业技术委员会或担任副总裁与总工程师，企业总裁的位置不作为晋升备选位置。
3.2招聘管理
有了清晰的上升空间以后以及晋升模式以后，企业在招聘管理上，做出如下举措：给予员工自主选择权，员工不仅可以根据自己的能力、兴趣和价值观选择属于自己的职业通道，还可以向面试官询问该模式的上升具体概况及执行力度；为新员工进行培训；激发新员工工作积极性；关心员工就职近状。
3.3培训管理
培训管理是企业员工管理当中最重要的一部分，培训管理不仅关系着员工的工作质量，也关系着企业的经济发展。培训管理具有独特的重要性，培训管理不仅具有激励员工的作用，还具有提高员工操作技术的作用。企业应该根据员工的职业通道给予专门的集体培训，为企业员工提供下一个职位应该具备的技能培训的机会。
3.4薪酬管理
由于国内航空企业存在薪酬水平不统一的现象，因此需要在航空企业人力资源管理工作中，对企业员工的薪酬进行统一管理。企业员工的薪酬遵守多劳多得的原则，并按照员工在职业通道中所处的位置，给予一定的薪酬标准。
3.5绩效管理
给予员工绩效面谈、绩效评估，从而进行绩效管理。采用一对一或单体对群体的方式与员工进行绩效面谈，根据技术水平、工作能力对该员工的绩效进行分析；建立完善的绩效评估制度，只有拥有明确的绩效评估条例，才能使得员工清楚绩效评估的具体方法，才能服众。此外，在绩效面谈当中，具体分析员工不能完成绩效的主要问题，并为其提供解决思路或解决策略，帮助员工调整工作状态，使得不能完成绩效的员工有效的提高工作能力。
3.6制定工作目标
在人力资源管理当中，需要为员工制定任务目标。任务目标可按照员工的发展愿景和职业通道的要求进行制定，以便于帮助员工顺利登上更高层次的职位，使其工作热情被无限激发，也使其看清楚自己未来发展的方向，从而更加努力的去工作。
3.7建立轮岗休假制度
建立轮岗休假制度，不仅能提高人力资源管理质量，还能在一定的程度上减少人才流失问题。因为员工离职无非是两个原因，一个是工薪问题，另一个是压力问题。适当的给予员工休息缓解的机会，不仅能提高员工工作质量，还能减少员工的工作压力。
4.结束语
我国航空制造业目前正处于千载难逢的机遇之中，如果我们及时对其进行管理与调整，那么就能够化腐朽为神奇，不仅解决了航空制造业人才大量流失问题，还能加固和改善企业管理模式，提高技术人员工作水平，增加企业经济效益。此外，企业员工的职业通道非常清晰，不仅很大程度上的提高了员工的职业技能、工作能力，也极大的提高了企业员工的质量，创造了大量的高素质人才。